Quantas organizações certificadas aplicam, praticam o princípio de gestão da qualidade:
- Abordagem à tomada de decisões baseada em factos? (As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações);
- Melhoria contínua? (Convém que a melhoria contínua do desempenho global de uma organização seja um objectivo permanente dessa organização);
- Abordagem por processos? (Um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente quando as actividades e os recursos associados são geridos como um processo);
- Abordagem da gestão como um sistema? (Identificar, compreender e gerir processos interrelacionados como um sistema, contribui para que a organização atinja os seus objectivos com eficácia e eficiência).
Uma empresa certificada tinha como um dos seus objectivos da qualidade: “atingir um grau de satisfação dos clientes de 90%”
Os valores obtidos para o grau de satisfação dos clientes, ao longo dos últimos anos, foram:
A consulta da acta da reunião de revisão do sistema, onde se analisaram os resultados do último inquérito enviado, revelou a seguinte conclusão: “Após discussão sobre o objectivo proposto para este indicador(90%), chegamos à conclusão que este é muito ambicioso para o tipo de cálculos efectuados. Decidiu-se arranjar uma nova forma de calcular o algoritmo, efectuando simulações para alterar as ponderações.”
Há quatro anos consecutivos que a meta não é atingida, e o melhor que esta empresa consegue é desistir de atingir 90%, segundo os critérios actuais, e alterar a forma de cálculo para atingir valores mais elevados.
Até parece que o mundo estaria bem se o resultado obtido fosse um grau de satisfação de 90%. A finalidade do processo de obter feedback dos clientes sobre o desempenho da organização não é concluir que somos bons e que o clientes nos incensei-a, o propósito é identificar e implementar melhorias na óptica dos clientes.
Esta postura por parte das empresa faz lembrar esta citação de Peter Senge retirado livro “The Fifth Discipline” (página 150):
“… the gap between vision and current reality is also a source of energy. If there was no gap, there would be no need for any action to move toward the vision. Indeed, the gap is the source of creative energy. We call this gap creative tension.
Imagine a rubber band, stretched between your vision and current reality. When stretched, the rubber band creates tension, representing the tension between vision and current reality. What does tension seek? Resolution or release. There are only two possible ways for the tension to resolve itself: pull reality toward the vision or pull the vision toward the reality. Which occurs will depend on whether we hold steady to the vision.”
A empresa do exemplo parece estar a optar por relaxar a sua bitola!
Não existem empresas perfeitas, existem sim organizações que se querem aperfeiçoar, e que por isso, recorrem ao ponto de vista dos clientes, para detectar oportunidades de melhoria. Assim, quando no final de um processo de avaliação da opinião dos clientes não se detectam oportunidades de melhoria na óptica dos clientes, perde-se uma oportunidade de encontrar oportunidades de melhoria.
Apresentemos um pequeno exemplo de como se pode fazer a ponte entre:
- Metas para o grau de satisfação dos clientes;
- Resultados do inquérito de avaliação da opinião dos clientes;
- Modelo do funcionamento de uma organização baseado na abordagem por processos; e
- Melhoria contínua.
O objectivo é: atingir um grau de satisfação dos clientes de 90%
O que concluir da análise das respostas dos inquéritos?
Quais os pontos fracos?
Onde actuar para melhorar o desempenho?
Qual a combinação mínima necessária para atingir 90%? Ou seja, qual a lacuna que é preciso vencer?
Esta figura simula as respostas a um inquérito com 6 questões, avaliadas numa escala de 1 a 4, em duas dimensões: satisfação e importância:
Assim, se conclui que o desempenho actual (59%) está bem longe dos desejados 90%. O que fazer?
Para atingir 90%, e admitindo que a pontuação da importância se mantém, a pontuação média-alvo é de 3,70, bem longe dos actuais 2,76.
Para responder à questão “O que fazer?” vamos começar pelo fim, vamos simular um estado futuro em que os clientes estão muito mais satisfeitos.
Na coluna da satisfação os círculos azuis representam pontuações melhoradas face ao resultado actual, enquanto que os círculos vermelhos representam pontuações sobre as quais não vamos actuar deliberadamente.
Em muitas empresas falta dar este salto, visualizar um estado futuro desejado, para perceber de forma mais clara e precisa onde temos de actuar.
Agora, há que interceptar os parâmetros a, b, d (onde decidimos melhorar) com o modelo da organização baseado na abordagem por processos, para identificar os processos onde temos de actuar. Por exemplo: se os clientes se queixam da morosidade da operação de carga, temos de actuar sobre o processo de expedição.
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