Uma provocação a merecer reflexão

Ontem publiquei aqui no blogue o postal "À atenção das PME exportadoras" onde inseri um trecho de um livro de Dave Gray que já tive citado aqui em 2011.
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Parte dessa citação não me largou durante o dia:

"but services are not processes. They are experiences."

Terça-feira passada, no comboio, acabei a leitura de Edge Strategy. A certa altura li este trecho:

"A great framework for this step is to adhere to the hierarchy of "people, process, technology."
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Begin with the people.
...
Next, consider the processes.
...
Finally, after you have considered the first two criteria, turn to technology."

Não gostei. Prefiro a ordem: processos, tecnologia e pessoas. Recordei os meus velhinhos mestres "Improving Performance: How to Manage the White Space in the Organization Chart" (Rummler e Brache): o nível macro (o organizacional, o estratégico); o nível dos processos; e o nível do trabalho/trabalhador.
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Entrando com o mapa da estratégia com "Será isto original" ou "Investir em gente competente e motivada":

"Na perspectiva recursos e infraestruturas chamo a atenção para a importância de investir em gente competente e gente motivada, para permitir a operação excelente dos processos críticos."

As pessoas competentes e motivadas e a tecnologia, são função dos processos críticos que, por sua vez são uma consequência da escolha dos clientes-alvo e da proposta de valor.
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Reparo agora que estou a misturar dois temas neste postal: a discordância acerca da sequência proposta no livro "Edge Strategy" e a importância daquela frase "but services are not processes. They are experiences."
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A verdade é que posso dizer que uso a palavra processo associada a sistematização, a organização, a repetição (base para distinguir processo de projecto):

"Um projecto, tal como um processo, é um conjunto de actividades que transformam entradas em saídas. Contudo, um processo repete-se regularmente, já um projecto tem um começo e um fim bem definido no tempo."

Aquela frase de Dave Gray é uma provocação a merecer reflexão. Um processo repete-se e cumpre especificações independentes, verificáveis por uma terceira parte. Um processo que gera experiências não pode ser repetível... cada caso é um caso... não pode haver um script fechado... não pode haver rede, apenas um começo e uma viagem de interacção, co-criação e transformação.

Acerca do propósito de uma empresa

"The article begins by fatally limiting the possible choices into “two camps”:
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“The first believes the company’s goal is to maximize shareholder value. Countries that operate under common law, including the United States and the United Kingdom, lean in this direction.
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“The second advocates that the company balance the interests of all stakeholders. Countries that operate under civil law, including France, Germany, and Japan, tend to be in this camp.”
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The professors miss the third option enunciated by Peter Drucker as long ago as 1954: that the purpose of a firm is to create a customer by continuously delivering value to customers, as shown by the experience of firms like Apple, Google and Amazon.
...
Bezos could hardly be clearer. At Amazon, shareholder value is the result, not the operational goal. [Moi ici: Recordar a obliquity e o nossa velha diferença entre objectivos e consequências] Amazon’s operational goal is market leadership."

Recuar até Dezembro de 2013 "Qual é o propósito da sua empresa?"
Trechos retirados de "HBR Defends 'The World's Dumbest Idea'"

Market Networks

Mais uma peça no sentido de Mongo, no sentido de empresas mais pequenas, no sentido da democratização da produção. Tenho chamado a atenção para um futuro de plataformas cooperativas ou de 2ª geração, por contraponto às do tipo Uber ou Airbnb e, agora, encontro esta terminologia: Market Networks.
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Este texto "From Social Networks To Market Networks" descreve uma evolução que reduz os custos das transacções, (recordar Coase) democratizando ainda mais o acesso de pequenas organizações, capazes de coordenarem equipas de indivíduos e outras empresas ao estilo dos projectos de Hollywood.

"This many-to-many transaction pattern is key. HoneyBook is an N-sided marketplace — transactions happen in a 360-degree pattern like a network. That makes HoneyBook both a marketplace and network.
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A market network often starts by enhancing a network of professionals that exists offline. Many of them have been transacting with each other for years using fax, checks, overnight packages and phone calls.
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By moving these connections and transactions into software, a market network makes it significantly easier for professionals to operate their businesses and clients to get better service."

Curiosidade do dia

"Depois de dez trimestres consecutivos de crescimento, o investimento está a cair desde o início do ano. Porque é que isto está a acontecer? Esta deveria ser a pergunta que o Governo devia responder, sem preconceitos ideológicos. E alterar a sua política em função dessas respostas. O folclore político não ajuda.
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O investimento por iniciativa do Estado já entrou, há muito, na parte da curva dos rendimentos decrescentes, se não mesmo negativos. TGV’s, pontes ou mais estradas vão dar dívida sem gerar o rendimento para a pagar. Já temos um peso suficientemente elevado de projectos financiados com dívida, que são ruinosos e explicam em grande parte o estado em que estão as contas públicas e os bancos.
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O que precisamos são de projectos de investimento com dinheiro que saia em boa parte do bolso de quem investe e que envolva a entrada de estrangeiros. Nada disso está a acontecer.
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Quando um Governo opta pelo discurso anti-empresário, anti-lucro ou anti-privado deveria explicar quais as consequências dessa estratégia. Podemos escolher ter só empresas e projectos empresariais do sector público, é uma opção. Não parece que seja essa a escolha de António Costa. Sendo assim colocou-nos no pior dos mundos: nem temos público nem privado."

Trechos retirados de "A política anti-investimento"

Experience economy em todo o lado

"en un futuro inmediato, los nuevos consumidores estarán más interesados en vivir experiencias para radiar en directo que en comprar cosas.
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las redes sociales acaban ejerciendo una fuerte presión, incitando a tener vidas interesantes que contar y motivando a elevar el gasto en vivencias, tales como salir, viajar o comer fuera. En este sentido, los expertos auguran una nueva manera de consumir moda y alertan en primer lugar a las marcas que se dirigen a los consumidores más jóvenes."

Trechos retirados de "De ‘comprar cosas’ a ‘vivir experiencias’: el reto de la moda ante la generación Z"

"not everybody needs to shift to the experience economy, but I don’t know anyone who couldn’t benefit from it. I think that’s true with B2B as well, and I increasingly see companies that are creating great experiences for their business customers.
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For example, Whirlpool — although of course they sell appliances to consumers — they’ve got their retail partners that they sell through. They wanted to create an experience for them.
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What they did is, they gutted their trade show budget, and instead put their money into creating the World of Whirlpool in Chicago, where now instead of getting 10 or 15 minutes of a retail partner’s time at a trade show, now they can get them for hours or even a couple of days to expose them to the product, and get them to experience them directly with cooking demonstrations. You can actually bring a load of dirty laundry into it, and so forth. There’s many B2B companies that are doing such marketing experiences."

Trecho retirado de "Excerpt: Should business-to-business companies try to deliver experiences?"

PME e a armadilha de ser ágil

Uma mensagem adequada a muitas PME.
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A vantagem das PME em Mongo é a sua agilidade potencial. Mongo não se compadece com organizações incapazes de mudar e lentas a reagir a um entorno cada vez mais acelerado. Por isso, Mongo é um destruidor de Torres de Babel e um local pouco aconselhável para os gigantes.
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Infelizmente, muitas PME continuam sem uma estratégia consciente e sem alinhamento organizacional e, quando questionados sobre o tema, os empresários costumam desculpar-se sublinhando a necessidade de ser rápido, de ser ágil, de ser flexível e associam estratégia a uma camisa de forças.
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Por isso, esta mensagem é adequada:

"Tactics can be agile.  Your ability to move quickly on new ideas or opportunities can be agile.  But behind that agility needs to be a strong strategy – with firm objectives, strong customer/target personas, and a general sense for how you’re going to market.
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Strategies can be agile as well, there’s no value in sticking with something if the market and your results are telling you it simply isn’t working.[Moi ici: O fuçar é, quase sempre esta busca de uma nova estratégia]  But agility itself is just spinning.[Moi ici: Sintoma de spinning? Não ter definido quem são os clientes-alvo e qual é a proposta de valor!]
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You might get lucky and happen to spin in the right direction, but I wouldn’t take those chances."

Trecho retirado de "Agility is not a replacement for strategy"

À atenção das PME exportadoras

Quando cheguei ao fim da leitura de "The Product-Service Shift – Transforming Your Operating Model" pensei: Isto é bom!
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Só depois é que vi que o autor é Geoffrey Moore.
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Muitas PME portuguesas, prisioneiras do marxianismo e da product-based mentality precisam de fazer esta transição para uma service-based mentality:

"In a product company, although we often argue whose job it is to do what, we know overall what scope of work is involved. You have to spec out a set of features customers want, work with engineering to get them built into the product, work with marketing to get the product promoted, work with sales to get it sold, and work with customer support to get it serviced (and to collect a set of enhancement request for the next spec). But that is not at all how a service business works. Service customers don’t want features, they want outcomes. They don’t trust marketing that is outside the service experience; they expect to learn, try, and buy from inside the service delivery envelope. They don’t expect to be sold to, nor do they expect to use customer support unless somehow the service fails to deliver, which is more likely simply to cause them to churn out."

Podem pensar: Treta! As PME portuguesas exportam produtos.
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Sim!
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Sim e não!
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Recordo Dave Gray:

"Everything is Service
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Sure, many services require some level of production efficiency, but services are not processes. They are experiences.
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In the same way, a product can be considered as a physical manifestation of a service or set of services: a service avatar." 

Marxianismo

Há dias almocei com um empresário que me deixou preocupado.
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Imaginem este cenário: empresa A fabrica produto que precisa de serviço subcontratado. Normalmente, empresa A recorre a empresa B que está a cerca de 2000 km. Portanto, a empresa A envia produto em curso de fabrico para a empresa B a 2000 km. A empresa B realiza o serviço subcontratado e reenvia o produto em curso de fabrico para mais um passeio de 2000 km. Entretanto, se a empresa A não ficar satisfeita com a qualidade do serviço, o produto faz mais 4000 km para re-trabalho.
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Agora, imaginem este desenvolvimento, empresa B visita empresa C a 5 km da empresa A e propõe-lhe a realização do serviço. Empresário (empresa C) fica todo contente, porque representa entrar num segmento fechado, dominado por tubarões como a empresa B e pelos clientes da empresa A, multinacionais de nível mundial.
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Perante este contentamento atiro-lhe um:
- Agora veja lá o preço que lhes vai propor!
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E a resposta foi a que desconfiava:
- É um serviço simples, requer uma mão de artista mas é simples (nota: esta "mão de artista" é mesmo verdade, não é em sentido figurado)
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- Não faça isso!!! Não se prenda à quantidade de trabalho! Concentre-se no que é valor para os outros dois intervenientes. Quanto custam os 4000 km? Quanto ganha a empresa A com o acelerar do processo? Quanto vai valer à empresa A o ser mais rápida perante o seu cliente?
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E é isto... muitas empresas estão prisioneiras desta visão marxiana. Continuam a relacionar valor com quantidade de trabalho.

Curiosidade do dia

A propósito de "Autarcas do Douro unidos em defesa intransigente da linha do Douro" fico com vontade de perguntar:

- Há quantos anos é que estes autarcas não andam de comboio?
- Há quantos anos é que têm deixado passar sem reparo, sem qualquer contribuição construtiva, esta erosão de qualidade de que agora se queixam?

Costumo dizer que há 3 tipos de empresários:

• os que tentam prever o que aí virá;
• os que tentam responder ao que aí está, e
• os que correm atrás do prejuízo perguntando "o que é que aconteceu?"

Parece-me que estes autarcas fazem parte do terceiro grupo.

Eu, utilizador frequente de comboios, não conheço padrão de utilização dos comboios no Douro para poder dar sugestões. No entanto, acredito que o primeiro passo para evitar a criação de uma alternativa de futuro viável é fazer uma defesa intransigente do status quo, apesar da alteração demográfica e do avanço do automóvel próprio.

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Por exemplo, acabo de vir de comboio do Porto até Estarreja, esta tarde, e surpreendo-me sempre com a quantidade de pessoas que usam o comboio em locais como Salreu, Válega, Cortegaça... quase zero.

Sem interacção ... vai ser difícil

"Can there be too much personalisation? ... that now the ‘segment of one’ can truly exist, we could run the risk of making marketing too predictable.
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Now that we have the technology to effectively personalise every communication, the concept of mass customisation has been able to move itself forward and the ‘segment of one’ can truly exist.
...
The paradox of personalisation is that identifying our past behaviour may not indicate future behaviour and if marketers personalise too much, curiosity is curbed outside of pre-defined preferences. It all comes down to how we use the technology available to us and the extent to which we allow these tools to dictate how we engage with consumers."

Isto chama-me a atenção para 2 pontos:

• a importância da interacção; e
• o desejo de transformação.

Sobre a interacção escrevi ontem em "A importância da interacção".
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Sobre o desejo de transformação quero recordar o esquema de Pine & Gilmore:

E o recente "A economia das transformações".
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Como saber se alguém quer ser transformado sem interagir e criar um projecto de co-criação de um resultado que nenhuma das partes à partida sabe qual vai ser?

Trechos retirados de "Segment of One: Why Personalisation Could Become a Victim of its Own Success"

Cuidado com as fantasias do Excel

Há os políticos que escrevem cenários para uma década mas que não duram 6 meses.
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Há os comentadores que sonham com políticos cheios de certezas e cheios de conhecimento privilegiado que indicam o caminho único para o futuro
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Depois, há os que como este anónimo engenheiro da província têm medo dos Grandes Planeadores, os Grandes Geometras, e preferem a humildade do fuçar, a alternativa do concreto, o reconhecimento do anything goes, o MacGyver versus Sandy. Economia não rima com ciência newtoniana, é tudo transitório

Por tudo isto, gostei muito de "When Strategy Becomes Fantasy":

"Ironically, when managers think they have all the answers, strategy can turn into fantasy.
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Many organisations have an obsession with certainty, a must-know attitude to strategic initiatives.
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Companies, therefore, often end up dedicating more energy towards maintaining the illusion of pursuing a strategic aspiration than actually trying to make a strategic aspiration real.
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As a strategic aspiration moves from an idea to the active pursuit of that idea, a feedback loop starts to form. This feedback loop generates data about the feasibility and worthiness of the aspiration. Feedback is also produced about the organisation’s delivery capabilities. People in leadership roles can be receptive to this data or they can manipulate, normalise and post-rationalise the data.
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Inevitably, the inherent uncertainty in a strategic initiative means that true understanding of the underlying business problem is going to emerge as the project progresses.
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But from my observations, the unearthing of this uncertainty threatens fragile ego-identities. The more fragile the egos in positions of power, the more fertile the soil for a shared fantasy to take hold, i.e the more defended and narcissistically oriented the people in leadership roles, the more vulnerable the company is to fantasy usurping a reality based pursuit of a strategic aspiration.[Moi ici: Acabo de me lembrar de Weick e da genial estória do oficial húngaro nos Alpes que salvou os seus colegas porque tinha um mapa ... dos Pirinéus. Outro exemplo do fuçar, do começar pela acção.]

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A shared fantasy’s best ally is the belief that no one has time to think. [Moi ici: Estão a ver onde isto nos leva? Indicadores para quê? Reunir para quê?] It is almost a dead giveaway that a group is entrapped in a shared fantasy if they are running from meeting to meeting, fire fighting, exhausted and mentally unavailable.
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Reflection brings awareness to one’s situation, which for some companies can be very painful. As Ronald Heiftz says, “There is no such thing as a broken system. The system is working for someone.” Bringing greater awareness into an organisation participating in a shared fantasy means going against the system that is “working for someone.”
...
Without maintaining time for reflection, I believe the strategy realisation process will likely succumb to the grips of fantasy and ultimately fail. Worse, the path to failure will likely be one of significant suffering."

O artigo é muito mais rico e extenso e merece uma ou duas leituras integrais, para começar.

Começar pelo fim e outros conselhos

O @pauloperes sabendo-me fã de Steven Covey e de "The 7 Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change" mandou-me esta imagem:

Excelente resumo.

• "Uma reflexão útil para os tempos que atravessamos." (Janeiro de 2009)
• "Este é o tempo para repensar a estratégia (parte I)" (Dezembro de 2008)

"Made Locally"

Mão amiga chamou-me a atenção para este artigo, "John Lewis apoia produção local", que ilustra uma tendência de Mongo: a preferência pela produção artesanal, de baixa quantidade e, sobretudo, local.
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Neste caso, a cadeia de lojas físicas John Lewis funciona como uma plataforma: tem as prateleiras e quer servir de promotor do contacto entre os produtores locais e os consumidores.

"«sabemos que os nossos consumidores estão interessados na proveniência de produtos e, enquanto retalhista britânica, temos orgulho de apoiar o design e a qualidade britânicos com o aprovisionamento local. A nossa campanha “Made Locally”, em parceria com a The Great British Exchange, vai ajudar-nos a reforçar a nossa atual base de fornecedores e, inevitavelmente, ter mais designers e produtores britânicos»."

Curiosidade do dia

"A retórica trata das palavras, a análise trata dos factos. A retórica projecta sombras para esconder os corpos. A análise ilumina os corpos para os separar das sombras que os ocultam. Compreende-se que os especialistas da retórica tenham de amordaçar este relatório de autoavaliação crítica do FMI: ele desmente os comentários que produziram e que, confirma-se agora, apenas pretendiam esconder os factores da crise portuguesa para prolongar a ilusão do socialismo distributivo."

Trecho retirado de "Relatório amordaçado"

Para pessoas e PME

"Unmistakable work is a process of self-discovery. We start our ride not knowing what it is that makes us unmistakable, and a thread reveals itself through the creation of a body of work. Dots connect, patterns emerge, and our unmistakable gift is revealed. Time is the critical ingredient required for this to take place, hence the role of longevity and commitment in the quest to become unmistakable.
...
having a long-term view will be a founder ’s greatest competitive advantage because so few people have one. If you want to become unmistakable and a master of your craft, you have to think about longevity and commit."

Bem em linha com "Somos o que fuçamos":

"Não começamos a fazer arte assim que nos tornamos artistas. Ou seja, não é por sermos artistas que fazemos arte, é por fazermos arte que nos tornamos artistas." 

Recordar "Do concreto para o abstracto e não o contrário"

Trechos retirados de "Unmistakable: Why Only Is Better Than Best" de Srinivas Rao

A importância da interacção

Aqui no blogue usamos com frequência o marcador "interacção". Por exemplo:

• "making sense of value creation and co-creation" (parte VIII) (Outubro de 2014)
• É a interacção (Outubro de 2015)
• O poder da interacção (Fevereiro de 2016)
• O papel da relação, o trunfo da interacção (Abril de 2016)
• Confundir o Estanhistão com Comoditização... suspeito (Agosto de 2016)

A ideia que defendo é fácil de expor e decorre disto:

Os eficientistas enterram-se na busca da eficiência, exemplo:

• "Why cutting your expenses can kill your business…"
• ""respond by becoming a shell of their former selves""

Deliram com a automatização, com a remoção de fricção.

A alternativa para as PME passa pelo numerador, passa pela aposta na fricção, passa pela aposta na interacção. Por isso, acho muito interessante este texto "An Emotional Connection Matters More than Customer Satisfaction":

"Our research across hundreds of brands in dozens of categories shows that the most effective way to maximize customer value is to move beyond mere customer satisfaction and connect with customers at an emotional level – tapping into their fundamental motivations and fulfilling their deep, often unspoken emotional needs
...
Of course, it’s necessary to provide customers with what they say is important. However, our research shows that it’s much more valuable to align customer experience investments to those elements shown to drive emotional connection
...
Shaping a customer experience by being precise about the emotional connections you’re trying to build and investing in the touch points that drive these connections is an powerful way to increase customer value, and maximize the return on investment decisions and minimize the risk. Emotionally connected customers not only generate greater value, but in every interaction become more and more convinced that “this company gets me.”"

O foco

Excelente resumo do que está em causa em termos de mudança de perspectiva:

"Customer-dominant logic (CDL) is a perspective on business and marketing based on the primacy of the customer. Adopting this view means shifting the focus from how (systems of) providers involve customers in their processes to how customers in their ecosystems engage different types of providers. In other words, emphasizing how customers embed service in their processes rather than how firms provide service to customers.
...
In the service field, service-dominant logic (SDL), service logic (SL), and CDL in particular have emerged as service perspectives. These have different foci but explain the characteristics of service in society and business today. SDL focuses on systems and the co-creation between generic actors on a societal level, whereas SL emphasizes the interaction between the provider and the customer.  CDL focuses on customer logic and the customer’s constellation of activities,
actors, and experiences and the role of providers in this context."

Trechos retirados de "Customer-dominant logic: foundations and implications" de Kristina Heinonen e Tore Strandvik, publicado por Journal of Services Marketing em· Setembro de 2015

Mongo, experiências, emoções, significados e tribos

Há dias referi em "Há 46 anos... que capacidade de previsão" a previsão feita por Alvin Toffler acerca do advento da economia das experiências.
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Em "Online conjugado com a economia das experiências" referi a evolução das caixas de um produto com um perfil perfeitamente funcional para um outro cada vez mais emocional.
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Entretanto, li Ulwick em "“Emotional vs Functional Jobs: The Basics of Messaging”"

Agora, em "What You Buy Is Who You Are" leio:

"The industry’s pioneers were outdoor enthusiasts like Barker. They developed the specialized products they wanted to use themselves, including gear suited for the American West rather than European terrain. They taught customers how to rock climb and cross-country ski and even how to get passports for “adventure travel.”
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Navigating the Outdoor Retailer show’s maze of display booths, you get the idea that the industry is selling stuff, and lots of it. But when the industry association boasts that U.S. consumers spend $646 billion a year on outdoor recreation, that figure includes four times as much money for travel and related expenses as for products. The gear is there to enable the experiences -- and, at least as important, to make customers feel like the people they want to be.
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The industry is just one example of the shift from function to meaning as a source of economic value. It’s a change with enormous cultural ramifications for how we think about consumption and employment. It transforms what once was, or at least appeared to be, the value-neutral marketplace into a competition among ideas. Instead of at most signaling wealth (“conspicuous consumption,” “keeping up with the Joneses”), what we buy now carries value-laden significance.
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When outdoor enthusiasts shell out for the latest odor-killing socks or that solar-powered phone charger, they aren’t just buying functional products. They’re buying meaning: the “freedom to pursue the adventure of life,” the “right to roam,” the “freedom to travel” and “discover your world,” among just a few of the inspirational slogans bedecking booths. Yes, the goods solve technical problems, but they also express aspirations and identity.
...
The meaning economy poses an unavoidable dilemma. [Moi ici: Atenção ao que se segue. É algo que nunca vi escrito desta forma tão transparente a não ser aqui no blogue. É por causa do que se segue que defendo há muito tempo que o futuro não é dos Golias. Os Golias procuram o que é comum, procuram uniformidade, procuram eficiência] Consumers hold diverse views and attitudes, and they derive real value from expressive consumption. But abandoning lowest-common-denominator branding feeds tribalism and cultural conflict. A diversity of workplaces lets workers find more interesting, congenial employment. Yet that diversity requires more homogeneity within a given organization or even a whole industry -- this one is “family friendly,” that one “macho,” this one embodies “Christian values,” that one expects employees to be “fun and quirky.”"

Voltando ao tema da transição do funcional para o emocional como não recordar esta experiência pessoal relatada em "Um sonho" e este trecho:

"Não podemos continuar a vender produtos, temos de trabalhar para os clientes-alvo que valorizam as experiências que podemos dar com vantagem competitiva diferenciadora."

Retirado de "Alargar os horizontes" que relata a situação que gerou o "Um sonho".

Tive pena do caso MonteCampo. Ainda tentei desafiar a empresa a fugir do século XX mas não tive engenho comunicativo para o conseguir.

Curiosidade do dia

"Ora, no presente exercício orçamental, afigura-se evidente que o investimento público faz parte – certamente tem feito parte – da estratégia de consolidação das contas públicas o que, dados os partidos que suportam o Governo em 2016, não deixa de constituir o maior cinismo político e uma terrível ironia do destino."

Retirado de "mudou a táctica"

"“Portugal é um sítio pouco recomendável. Muito bom em termos ambientais, qualidade de vida, segurança, alimentação, é dos melhores do mundo. Mas, na perspetiva de trabalho, rendimentos, fiscalidade, finanças públicas, carga fiscal e dívida não é recomendável”. Por isso, continua, “com o crescimento medíocre, o aumento de dívida, a carga fiscal vai subir e tornar-se insuportável. Os filhos e os netos que partam para outros países, Austrália, Canadá ou Nova Zelândia, trabalham, mas trabalham para si”."

Retirado de "A arte de depenar o ganso. O IVA aumenta este ano, diz Daniel Bessa"


Acrescentar "El Economista: Portugal é uma "bomba relógio" à espera da revisão do rating a 21 de Outubro"

O maior risco

Quando olhamos para os números do desemprego, desde 2013, verifica-se que o desemprego no sector secundário (Indústria) cai muito mais do que no sector terciário (Serviços).
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Recordar, por exemplo, deste postal "Evolução do desemprego e disparidades" esta tabela:

Julgo que esta tendência se insere na evolução detectada em 2008 (Março e Outubro) e que tenho salientado quer em Portugal, quer no estrangeiro, em postais com os marcadores: inshoring e reshoring.
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Há anos que escrevo sobre isto, sobre o pico da globalização naquele Verão olímpico de 2008 em Pequim. Não só por causa do aumento dos custos na Ásia mas também por causa do advento de Mongo.
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Agora,  em "Why China won’t own next-generation manufacturing" encontra-se mais material para este argumento:

"After three decades of dramatic growth, China’s manufacturing engine has largely stalled. With rising salaries, labor unrest, environmental devastation and intellectual property theft, China is no longer an attractive place for Western companies to move their manufacturing. Technology has also eliminated the labor cost advantage, so companies are looking for ways to bring their high-value manufacturing back to the United States and Europe."

O artigo refere toda uma série de tópicos que suportam a tese do título. Pena que o autor nem uma vez aborde o tema Mongo e as suas exigências de proximidade e interacção entre produção e utilizador. Mesmo que os investimentos referidos no texto resultem, serão basicamente para consumo de proximidade.


O maior risco, para a economia portuguesa, é o da satisficing. Os humanos não são maximizadores. Por isso, é fácil, imaginar muito empresário a abandonar a luta difícil, mais arriscada mas mais remuneradora, da subida na escala de valor, para aceitar o dinheiro mais fácil do low-cost. Claro que esta classificação de "o maior risco" é a de um outsider que não se atreve a criticar cada um dos empresários que optar por esta via, embora tenha pena.

Acerca de um BSC

Mão amiga fez-me chegar esta foto do BSC da Continental em Lousado.

Empresa com uma proposta de valor baseada no preço. Daí que não admira que na perspectiva interna os indicadores tenham a ver com:

• custos relacionados com setups;
• produtividade à maneira clássica: quantidade por homem hora;
• custos de não qualidade.

E que na base do BSC, naquilo a que chamo "recursos e infraestruturas" incluam indicadores sobre:

• absentismo; e
• flexibilidade e polivalência dos trabalhadores.

Na perspectiva clientes incluem os indicadores de resultados:

• nº de reclamações;
• índice de disponibilidade/flexibilidade e inovação

Normalmente, as empresas com que trabalho são mais do que a Continental em Lousado que é só um centro produtivo. Nas empresas com que trabalho a perspectiva clientes avalia três temas:

• estamos a ganhar clientes? (Lousado só produz)
• estamos a satisfazer os clientes?
• estamos a conseguir manter os clientes? (Lousado só produz)

Este BSC é típico de uma unidade produtiva, sem trabalho comercial que dependa de si, e com uma proposta de valor clara: o preço. O seu BSC seduz por ser muito enxuto. Quando o negócio é preço, a empresa tem de se contratar no seu interior (excelência operacional).

Acerca da importância da implementação

Um artigo interessante "The implementation imperative: Why one should implement even imperfect strategies perfectly" publicado no Strategic Management Journal, August 2016, Volume 37, Issue 8.

Se a implementação for imperfeita (NOK) o resultado vai ser sempre negativo (NOK), seja a estratégia a adequada ou não. E nunca saberemos se foi da implementação ou da estratégia.
Se a implementação for perfeita (OK) saberemos se a estratégia é a adequada (OK) ou não (NOK) e poderemos aprender e iterar.

"Given the reality that the strategies coming from the C-suite are seldom perfect, is it sensible for managers to place such a heavy emphasis on implementing them precisely? In this paper we develop a theory that explains why the answer may be “yes”. In most organizations, the formulators and implementors of strategy are distinct. Imprecise implementation makes it difficult for the formulators to learn the value of their strategies, as neither success nor failure necessarily indicates something about the value of the strategy itself, when implementation is imprecise."

"respond by becoming a shell of their former selves"

Competir pelo preço, tentar seduzir clientes oferecendo o preço mais baixo, é uma opção estratégica legítima e honesta. Contudo, não é para quem quer, é para quem pode.

"Of course, you have competition. But the big companies that are winning the price war aren't winning because they've eliminated customer service and common sense. They're winning because of significant advances in scale and process, advances that aren't available to you.
Organizations panic in the face of the floor falling out from under their price foundation, and they often respond by becoming a shell of their former selves. [Moi ici: Aquilo a que chamo de "hollowing" ou radioclubização, usando exactamente essa terminologia de carcaça oca] Once you decide to become a cheap commodity, all of the choices you made to be a non-commodity fall victim to your pursuit of cheap.
Cheap is the last refuge for the marketer who can't figure out how to be better.
The alternative is to choose to be worth it, remarkable, reliable, a good neighbor, a worthy citizen, leading edge, comfortable, trusted, funny, easy, cutting edge or just about anything except, "the cheapest at any cost.""

Há duas alternativas, aumentar o denominador ou reduzir o denominador. Não se pode é ser PME e querer estar nos dois campeonatos em simultâneo:

Trecho retirado de "In pursuit of cheap"

Curiosidade do dia

O meu amigo Aranha chamou-me a atenção para este texto "O turismo low cost está a estragar Lisboa?" e, sobretudo, para este trecho:

“Podiam aumentar-se os preços, mas teríamos de aumentar salários”

Pára tudo!!!
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Podiam aumentar-se os preços, mas teríamos de aumentar salários!!! Que é isto?!?!?!
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Gente que não conhece o Evangelho do Valor e não percebe que 1% de aumento no preço tem um impacte muitíssimo superior nas contas pela positiva do que o impacte negativo do aumento de 1% nos custos fixos.

O resto do texto é uma espécie de montanha russa de sentimentos. Gente que quer sol na eira e chuva no nabal.

Viemos de longe e o que nós andámos para aqui chegar!

"Os volumes de vinho do Porto colocados nos mercados de França, da Holanda, da Bélgica, do Reino Unido, dos Estados Unidos e da Escandinávia traduzem-se quase numa linha reta, sempre a subir até ao ano 2000. Foi muito bom para mim, claro, mas não sou o responsável - o setor é que conseguiu esse período de grande expansão. Desde 2000 para cá, os volumes têm caído no vinho do Porto mais corrente, digamos assim, mas não nas chamadas categorias especiais, nos nossos topos de gama... Perdemos no rubi, nos Tawny"s, mas ganhamos nos premium, que representam cerca de 28% das vendas e, naturalmente, mais ainda em valor. Estando agora em 2016, claro que já abraçámos novos desafios..."

Uma entrevista cheia de optimismo:

"Começámos na década de 1990 a estudar as potencialidades daquilo que se designa por vinhos do Douro DOC (Denominação de Origem Controlada). Revelou-se uma aposta certa: passados pouco mais de 15 anos, é fantástico aquilo que se conseguiu.
...
Agora, o Douro DOC está a crescer 8% ao ano em valor desde há cinco anos... É espetacular.
...
Nós abrimos um turismo no Bonfim - começámos com cinco guias, já vamos em nove, tivemos de instituir as visitas só com reserva, tanta era a gente que ia aparecendo...
...
Em resumo, o turismo não só nos ajuda a transmitir a imagem dos nossos vinhos para o estrangeiro como traz dinheiro para a região." 

Outra vertente de "Viemos de longe e o que nós andámos para aqui chegar!"
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Recomendo começar pela leitura do postal de 2011, comparar o sentimento de então com o de agora:

• Nov 2014 - "volume is vanity profit is sanity"
• Jan 2014 - O exemplo do Vinho do Porto
• Jan 2013 - Working to raise prices (parte V + 4)
• Jun 2012 - Acerca dos vinhos do Douro
• Out 2011 - Reflexões e perplexidades

BTW, reparem nos comentários e recomendações que fazíamos em 2011.

Acerca do impacte do aumento do salário mínimo

Há dias este direitolas escreveu no Twitter:

@vicente79 @trainmaniac IMHO SMN tem impacte nas lojas e no interior. 1 trabalhador que ganha SMN ganha 6K€/ano p empresa fica por >10K€ano

— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 24, 2016

Entretanto, um perigoso esquerdalho escreveu no seu blogue:

"É evidente que não estamos condenados a uma economia de baixos salários, mas é por demais sabido que o caminho para sair dela consiste antes de mais no aumento do valor do trabalho - pela qualificação profissional e pelo aumento da sua produtividade (que aliás depende pouco dos trabalhadores) - e menos no aumento "administrativo" dos salários, sem acréscimo de produtividade, o que pode ser contraproducente, por gerar mais desemprego, justamente nos trabalhadores de menores salários, por serem os menos qualificados, e nas empresas menos eficientes, por serem as menos produtivas."

Agora, até a Harvard Business Review vem meter-se nesta estória do salário mínimo nacional:

"Fifteen states have increased their minimum wage this year, with more on the way. In Seattle, for example, large employers will have to pay a $15 minimum wage by January 2017. These increases will seriously affect low-wage employers such as retailers and restaurants,
...
The minimum-wage hike will deeply affect low-wage employers. The companies that muster the most competence and motivation (that means leadership) in moving towards excellence will win. The others will either have to make less money or else increase their prices and lose out to their competitors." 

Recomendo a leitura do artigo, "How Low-Paying Retailers Can Adapt to Higher Minimum Wages" por causa da lista de abordagens possíveis para aumentar a produtividade quando o salário mínimo aumenta:

• Automatização;
• Simplificação de processos; e
• Melhorar o desenho do trabalho

O artigo remete para o tradicional pragmatismo americano: aumenta o salário mínimo e não aumenta a produtividade, a empresa terá de fechar:

"Right now, most companies are used to operating in the realm of mediocrity — from recruiting to training to job design to performance management. I have visited many retail chain stores since I started my research in the late 1990s. It is not unusual to find stockouts, messy (or worse) backrooms, new employees who still haven’t been trained, not-so-new employees who can’t answer basic questions, and managers who know about problems that are losing the company money but feel no urgency to solve them. Lack of care and respect for employees means that employees lose concern for their work."

Em Portugal, como refere Vital Moreira aqui, somos uns tótós que não temos coragem de ir até ao fim com as implicações das medidas que tomamos: o governo aumenta o salário mínimo nacional, depois, vai ajudar as empresas que não o conseguem pagar. Inconsistência estratégica!!! A violação do primeiro princípio de Deming!!!

• Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador! (Agosto de 2009)
• E voltamos à inconsistência estratégica (Outubro de 2014)

Curiosidade do dia

Coisas que não se conseguem inventar! Nicolau "panama" Santos a reconhecer que a economia está agora pior do que no ano passado:

"Por isso, não há nada mais urgente que o Governo possa fazer do que tomar todas as medidas para que a economia volte a crescer [Moi ici: Este sublinhado mete medo! Lembro-me logo da orgia que fizeram em 2009] mesmo que tenha de corrigir a sua estratégia, Se assim não for, estaremos de novo com sérios problemas a mais ou menos curto prazo"

Talvez Nicolau "panama" Santos ainda acabe a por reconhecer que existe uma tal de austeridade expansionista.
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Trecho retirado de "Ou a tendência inverte ou isto acaba mal"
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BTW, Nicolau "panama" Santos, como fragilista já arranjou uma justificação exterior para o fracasso: a queda das exportações para Angola, Brasil e China; o dinheiro do Portugal 2020 que nunca mais chega...

Recordar:

"Os fragilistas partem do princípio que o pior não vai acontecer e, por isso, desenham planos que acabam por ser irrealistas ou pouco resilientes. Depois, quando as coisas acontecem, chega a hora de culpar os outros pelos problemas que não souberam prever, não quiseram prever, ou que ajudaram a criar."

Para reflexão

Ontem cheguei a este artigo, "No More Pills? Tiny Nerve-Zapping Implants to Fight Disease",

"Eletroceuticals may sound futuristic, but using electricity to treat disease is nothing new — think pacemakers for correcting wonky heartbeats, or deep brain stimulation for rewiring broken neural circuits in depression and Parkinson’s disease.
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It’s easy to see why electroceuticals are sparking interest. Unlike run-of-the-mill chemical drugs that act on a protein or other molecule, electrical pulses directly hack into the main language of our nervous system to change its operating instructions.
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That’s a big deal. “The nervous system is crisscrossing our viscera to control many aspects of our organ function,” explains Famm in an earlier interview with Nature. Rather than using drugs, which are rarely specific for a single biological process, we could zap a major nerve and, with surgical precision, change the instructions that an organ receives and thereby alter its function."

e logo recordei este outro, "Scientists Just Created 'Neural Dust.' It Could Be the Biggest Breakthrough in Keeping You Healthy", que tinha lido dias antes. Quando o li, ao chegar a:

"Researchers are still refining the new sensors, but they hope that, in time, once implanted, the neural dust could be used for purposes such as:
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Control of robotic limbs or computers/prosthesis interaction
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Bladder control
Appetite suppression
Oxygen monitoring
Hormone monitoring
Pressure monitoring
Muscle treatments
General biofeedback for fitness (like that offered by fitness trackers/monitors)"

Parei, invadido pelo pensamento sobre a resistência à mudança que os incumbentes levantarão... médicos, farmacêuticos, empresas produtoras de medicamentos, políticos que dependem destes três universos. Então, veio-me à mente a conversa deste mês de Agosto com estudante da FCUP do curso de Ciências de Computação. Segundo ele, o curso foi objecto de reformulação há dois anos. No entanto, continua a não dar toda uma série de linguagens de programação que as empresas precisam mas que os professores não dominam, nem têm motivação para aprender (esse estudante passou parte do mês de Agosto a estudar programação para Android nos cursos da Udacity).
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Se a FCUP optasse por contratar professores para darem aulas sobre essas linguagens os professores incumbentes sofreriam.
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Para que existe mesmo uma organização pública?

Qual é mesmo o propósito do INEM? https://t.co/5OPspmYasS

— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 27, 2016

Por isso, há dias desafiei este colega com este tweet:

@ccz1 @rukamartins em proteger os seus funcionários do q em pensar no futuro dos seus clientes. E estes pagarão por resultados na sua vida

— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 22, 2016

Há uma frase feita qualquer acerca das organizações que se aplica como uma luva neste caso:
Quando a velocidade da mudança no exterior, no contexto, no entorno de uma organização, é muito maior que a velocidade a que essa organização consegue mudar... temos outra Torre de Babel:

Balanced Scorecard (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Partindo da parte IV determinamos quem são os clientes-alvo. Partindo da parte V determinamos qual é o ecossistema da procura e como se relacionam entre si os diferentes actores.
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Partindo de "Nas fronteiras", por exemplo:

Os quadrantes "OK" são o que presidente do conselho de administração de empresa em que trabalhei chamava o que nos dá o pão com manteiga.
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O quadrante "?" representa os clientes com os quais uma empresa perde dinheiro. A empresa consome recursos e não consegue remunerar essa aplicação. Esses clientes podem ser transferidos para um dos outros quadrantes? Fará sentido terminar a relação com aqueles que não podem ser transferidos?
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O quadrante :-) representa a possibilidade de ter pão com fiambre, a possibilidade de fazer subir as margens. Começa-se por tentar perceber por que é que estes clientes estão dispostos a optar pela empresa, para a satisfação das suas necessidades e expectativas. Em que contexto recorrem à empresa, o que é valor para eles? Quem são os concorrentes ou alternativas? O que é que a empresa tem de vantajoso para que seja a opção escolhida?

"Find your ideal client by starting with the outcomes you can provide..One of the most important things Mark Hunter teaches is that in order to find the ideal prospect you have to first know who your ideal client is. But you won’t be able to identify them unless you start with the outcomes that you uniquely provide. On this episode, Mark Hunter chats with Anthony about how that process works and gives you some steps to follow to build that ideal client profile and get your prospecting in high gear as a result."

Trecho retirado daqui.

Curiosidade do dia

Um exemplo sobre a dupla precaução que se deve ter ao ler a imprensa portuguesa. Hoje li "Portugal foi o 4º país da UE onde mais desempregados encontraram trabalho no início do ano":

"Entre os portugueses que estavam desempregados no último trimestre de 2015, 20,2% encontrou trabalho nos primeiros três meses deste ano, revela o Eurostat esta sexta-feira, 26 de Agosto.
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Esta é a quarta percentagem mais elevada entre os países da União Europeia, a seguir à Dinamarca (30,3%), Suécia (22,5%) e Áustria (22,3%)."

Repararam que o título diz uma coisa e o lead diz outra?
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Sim, entretanto, o desemprego pode ter aumentado no primeiro trimestre de 2016 com desempregados que estavam empregados no final de 2015. É isso? Confesso que me custa conciliar o título com duas realidades do primeiro trimestre de 2016.
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Primeiro, segundo o INE (10 de Agosto de 2016), a evolução do desemprego no 1º trimestre de 2016 foi esta:

Segundo o INE o desemprego cresceu no 1º trimestre de 2016.
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E, de acordo com o IEFP:

O desemprego também cresceu no 1º trimestre de 2016.
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BTW, os jornais portugueses não tiveram a cesso a partes da Síntese da Execução Orçamental de julho de 2016 a que eu consegui ter acesso:

Pergunta sincera: como conciliar o aumento das contribuições e quotizações (+364,1 milhões de euros) para a Segurança Social, com uma quebra de 6% do IRS no mesmo período?

BTWII, acho engraçado o aumento superior a 50% na rubrica "Ações de Formação Profissional"

Acerca das organizações e do trabalho em Mongo

"We are moving into a post-job economy, something that business school professors seem to be ignoring. Work will become much more complex and multifaceted than a simplistic model of Homo Economicus can address. Those of us who do not have jobs are already working in self-organized teams. Look to the edge cases to see the future. Hierarchies will become temporary arrangements to get things done. The future will be hierarchies in perpetual Beta."

Trecho retirado de "hierarchies in perpetual beta"

Para reflexão

"You believe that your prospective client is going to make their decision based on price. You believe price is the factor that will override all other factors. You believe that there is no way to win without beating your competitors on price.
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Your competitor believes that that same prospect is going to work with someone they know, like, and trust. They believe the overall value and the relationship will be the decision criteria the prospect will use to decide.
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You are entitled to your beliefs. Your competitors are entitled to their beliefs. You have noting to worry about unless their beliefs are more empowering and more closely reflect the truth."

Trecho retirado de "What If Your Competitor Believes Something Different"

Confundir o Estanhistão com Comoditização... suspeito (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

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A ilustração de uma sugestão que faço amiúde aos produtores agrícolas (fruta, carne, ovos, leite não industrial, ...) e pescadores: removam os intermediários, e cheguem o mais próximo possível do consumidor com a vossa identidade, história, localização, autenticidade e ...

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Aproveitem a internet e as plataformas, aproveitem as redes sociais para serem conhecidos, não com slogans de plástico mas com casos, exemplos, histórias e fotografias.

"So that year, Mr. Holden decided to open an authentic Maine lobster shack in Manhattan. To replicate that fresh taste that he remembered, he would need to oversee, track and, where possible, own every step in the process.
...
He holds an ownership stake in a co-op of Maine fishermen, which allows him to track where and how the lobsters are caught, and control the quality, freshness and pricing. He also owns the processing plant, Cape Seafood, that packages and prepares the lobsters for his restaurants.
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“We’re able to trace every pound of seafood we serve back to the harbor where it was sustainably caught and to support fishermen we know and trust,”"

Trechos retirados de "A Restaurant’s Sales Pitch: Know Your Lobster"

BTW, há dias numa longa conversa telefónica com a minha irmã mais nova, que vive na cidade de York em Inglaterra, descobri que o leite que se consome em casa dela é ... leite não industrial, leite não pasteurizado, leite integral. É mais caro, é menos eficiente, ela e o lavrador couldn´t care less! Recordar a sugestão estúpida da Newsweek.

A última preparação do trabalho

Uma mensagem para a newsletter de empresa cliente:

Curiosidade do dia

"“WE’VE been wondering what planet we’re first going to look for life on. Now we know.” Rory Barnes, of the University of Washington, puts it nicely. Proxima Centauri, the star closest to the sun, has a planet. That planet weighs more or less the same as Earth and is therefore presumably rocky. And it orbits within its parent star’s habitable zone—meaning that its surface temperature is likely to be between 0°C and 100°C, the freezing and boiling points of water at sea level on Earth."

Trecho retirado de "Scientists have discovered an Earth-like planet orbiting a nearby star"

Há 46 anos... que capacidade de previsão

A minha cópia de "Choque do Futuro" de Alvin Toffler de 1970 está aqui na minha mão. Ao reler o capítulo X, "Os Fabricantes de Experiência" não posso deixar de me impressionar com a capacidade de antecipação:

"Conditioned to think in straight lines, economists have great difficulty imagining alternatives to communism and capitalism. They see in the growth of large-scale organization nothing more than a linear expansion of old-fashioned bureaucracy. They see technological advance as a simple, non-revolutionary extension of the known. Born of scarcity, trained to think in terms of limited resources, they can hardly conceive of a society in which man's basic material wants have been satisfied.
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One reason for their lack of imagination is that when they think about technological advance, they concentrate solely on the means of economic activity. Yet the super-industrial revolution challenges the ends as well. It threatens to alter not merely the "how" of production but the "why." It will, in short, transform the very purposes of economic activity.
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Before such an upheaval, even the most sophisticated tools of today's economists are helpless. Input-output tables, econometric models—the whole paraphernalia of analysis that economists employ simply do not come to grips with the external forces—political, social and ethical—that will transform economic life in the decades before us. What does "productivity" or "efficiency" mean in a society that places a high value on psychic fulfillment? [Moi ici: Impressionante! Recordar o que escrevemos por aqui acerca do eficientismo e da eficácia em Mongo] What happens to an economy when, as is likely, the entire concept of property is reduced to meaninglessness? [Moi ici: Share economy, experience economy! Fresquinho este "Why You Should Spend Your Money On Experiences, Not Things" por exemplo.]
...
Under conditions of scarcity, men struggle to meet their immediate material needs. Today under more affluent conditions, we are reorganizing the economy to deal with a new level of human needs. From a system designed to provide material satisfaction, we are rapidly creating an economy geared to the provision of psychic gratification. This process of "psychologization," one of the central themes of the super-industrial revolution, has been all but overlooked by the economists. Yet it will result in a novel, surprise-filled economy unlike any man has ever experienced. The issues raised by it will reduce the great conflict of the twentieth century, the conflict between capitalism and communism, to comparative insignificance.
...
As more and more of the basic material needs of the consumer are met, it is strongly predictable that even more economic energy will be directed at meeting the consumer's subtle, varied and quite personal needs for beauty, prestige, individuation, and sensory delight. The manufacturing sector will channel ever greater resources into the conscious design of psychological distinctions and gratifications. The psychic component of goods production will assume increasing importance.
...
As rising affluence and transience ruthlessly undercut the old urge to possess, consumers begin to collect experiences as consciously and passionately as they once collected things. ... The experience is, so to speak, the frosting on the cake. As we advance into the future, however, more and more experiences will be sold strictly on their own merits, exactly as if they were things.
...
Finally, we shall watch the irresistible growth of companies already in the experiential field, and the formation of entirely new enterprises, both profit and non-profit, to design, package and distribute planned or programmed experiences."

Até arrepia, esta capacidade de previsão.

Bacteriologicamente puro

Como se aquilo que se lê, por exemplo no Público, fosse bacteriologicamente puro.

Por que sobrevivem as empresas?

Recordo este número:

80% das empresas criadas nos Estados Unidos já não existem passados 5 anos.
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Em 2013 escrevi "Acima do padrão americano" motivado por:

"Os portugueses são dos que têm menos medo de falhar, empurrados, nomeadamente, pelo desemprego. Mas a taxa de mortalidade das empresas recém-criadas é das mais elevadas na União Europeia, atingindo os 70% a cinco anos."

Agora encontro:

"“Os primeiros anos são fundamentais para a sobrevivência das startups”, refere a consultora num estudo onde analisou a evolução do empreendedorismo entre 2007 e 2015. Neste período, dois terços das novas empresas conseguiram ultrapassar o primeiro ano de vida; mais de metade (52%) atingiram o terceiro ano e só 41% chegaram ao quinto ano, a marca da passagem à vida adulta. No sétimo ano, apenas um terço das empresas mantinha atividade aberta."

Este 41% que chegam ao 5º ano de vida são uma melhoria face aos 30% de 2013.
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Dúvida que nunca me ocorreu... o que é que esta diferença na taxa de sobrevivência entre Portugal e os Estados Unidos quer dizer?
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São os empreendedores portugueses que são melhores ou é a economia americana que é muito mais competitiva?

Trechos retirados de "Só um terço das startups ainda sobrevive sete anos depois"

Voodoo economics

"what's happened since 2009 involves not just one, but at least five new types of voodoo:
1. The claim that artificial attempts to force wages higher will boost employment, by boosting AD.
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2. The claim that extended unemployment benefits---paying people not to work---will lead to more employment, by boosting AD.
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3. The claim that more government spending can actually reduce the budget deficit, by boosting AD and growth. Note that in the simple Keynesian model, even with no crowding out, monetary offset, etc., this is impossible.
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4. More aggregate demand will lead to higher productivity. In the old Keynesian model, more AD boosted growth by increasing employment, not productivity.
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5. Fiscal stimulus can boost AD when not at the zero bound, because . . . ?
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In all five cases there is almost no theoretical or empirical support for the new voodoo claims, and lots of evidence against."

Trechos retirados de "The new "voodoo""

Curiosidade do dia

Antes da geringonça:

"A célula do PCP na Petrogal/Rosarinho aponta o caso da própria empresa, onde hoje laboram cerca de 50 trabalhadores, como exemplo da destruição que se está a perpetrar no aparelho produtivo do concelho da Moita e do distrito.
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Diz a célula do PCP que o Conselho de Administração, a pretexto da «reestruturação» da empresa, procura encerrar a linha de produção na Rosarinho, através de um processo de «despedimentos encapotados», ou seja, de reformas antecipadas ou de rescisões por acordo mútuo, que, em Julho, reduzirá para 29 o número de trabalhadores, contando, para tanto, com o «consentimento e incentivo» do Governo PS."

Depois da geringonça:

"Este plano de negócios [Moi ici: Na CGD] vai depender do plano de capitalização e reestruturação em curso, nomeadamente do número de trabalhadores que vai continuar no quadro (o Governo já admitiu a possibilidade de sair 2.500 trabalhadores)."

Propriedade intelectual

Esta manhã estive a trabalhar numa empresa que tem na sua política da qualidade uma referência ao respeito da propriedade intelectual dos clientes.

"Roberts designed more ergonomically fit gis and at first had them manufactured and imported from a company in Pakistan, where most jiu jitsu apparel is made, he said. By changing the patterns of the traditional gi to allow more movement and flexibility, Roberts said he improved on a design that hadn’t been changed in nearly 500 years.
...
“We started importing and it went really good and we made a bunch of money,” he said. “And I felt really bad.”
...
The tipping point came when he was in Abu Dhabi for a jiu jitsu competition and saw a woman wearing an Origin gi — only there was another company’s logo on the back. The company he had been using to manufacture his gis were using his designs for other brands."

Trecho retirado de "Martial art apparel maker throws his weight behind ‘Made in Maine’"

Online conjugado com a economia das experiências (parte III)

Parte II.
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E continua a referência a esta evolução do papel das caixas no mundo do B2C. Com o avanço do comércio online reforçam-se as funções emocionais face às funcionais, "How the boring brown box on your doorstep became an object of desire":

"Online retailers are giving the humble cardboard box an extreme makeover, transforming a four-sided receptacle for delivering goods into the new shopping bag.
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Out: brown, plain, boring.
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In: neon colors, ornate lettering, glossy surfaces and geometric stenciling that looks like modern art.
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And the story often does not end with box cutters. Recipients post photos, videos and reviews online of the coolest boxes. Some re-purpose their boxes to store makeup, watches or even fishing lures. Others hang boxes on their walls, with dioramas inside.
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This is the best of times for boxes. For decades, a stagnating economy and shift away from manufacturing flattened sales of corrugated and paperboard boxes. But in 2013, sales rebounded and have kept climbing, thanks to an improving economy and, analysts say, a fundamental shift in shopping habits.
...
The real action in box innovation is taking place among online retailers who specialize in monthly subscription services"

O comportamento do líder

Ler "The Power of Disadvantage":

"Teams trust leaders when leaders disadvantage themselves for the advantage of others.
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Do you reserve “glory” assignments for yourself? Distributing crumbs to the team and keeping the cake for yourself models self-seeking.
How do you stand with your team when performance disappoints?
How are you making time for coaching and mentoring?"

E recordar "Leaders eat last : why some teams pull together and others don’t" de Simon Sinek.

"Leaders are the ones who run headfirst into the unknown. They rush toward the danger. They put their own interests aside to protect us or to pull us into the future. Leaders would sooner sacrifice what is theirs to save what is ours. And they would never sacrifice what is ours to save what is theirs."

E recordar tantas justificações que ouvimos acerca das benesses dos políticis que nos pastoreiam.

BTW, recordar "Crédito fácil e barato"