Are you a Marxianist?

"Are you a Marxist? You are likely to answer “no.” So my next question is: “OK, if you are not a Marxist, why is your pricing Marxian?” While Marx’s labor theory is totally rejected today, it has survived in pricing. What a strange phenomenon! Let me explain why that is the case.

The most important contribution of Karl Marx (1818–1883) was his labor theory of value, according to which only labor creates value. He writes that the “prices of goods are determined by wages” (Marx 1951). Marx allows for differences in productivity and qualifications of workers, and thus for different values per unit of time. But the core of his theory is that only labor creates value. Consequently, labor costs are the sole base for price calculations.

In modern terminology, we call this method “cost-plus pricing.” Based on my decades of observations around the world, I would claim that 80% of all prices in today’s markets are primarily determined on the basis of costs. And all costs are labor costs. Lawyers, consultants, and most other service providers charge prices for their time (hourly, daily, monthly rates). If an automotive company buys parts from a supplier, these parts from a supplier, these parts carry labor costs up the value chain."

Leio isto em “A Remarkable Journey from Farmhouse to the Global Stage” de Hermann Simon. É uma pena Hermann Simon ser tão mal conhecido em Portugal... um país pequeno como Portugal, parte do continente europeu e aspirante a um nível de vida centro europeu não pode confiar no marxianismo, não pode seguir a receita dos muggles, tem de seguir o método alemão. Não a baboseira que nos contam sobre as BMW, ou VW, isso não está no nosso ADN, nem temos capital para isso. Isso é para futuros governos inteligentes (eheheheh um oxímoro em Portugal, juntar as duas palavras. Em Portugal é mais, infelizmente, "governo de espertos") que apliquem a receita irlandesa para atrair capital estrangeiro que estabelecerá as multinacionais. 

O método alemão de que falo é o que Hermann Simon caracterizou como o dos campeões escondidos, o seguido pelas Mittelstand. Empresas grandes a competir com chineses dá ... asneira.

Recordar "Somos todos alemães" ou "We are not cost cutters" ou "Somos todos alemães (parte X)". E para quem tem horror a escolher clientes ou segmentos do mercado recomendo "Há que escolher! (parte III)"

Marxianismo

Há dias almocei com um empresário que me deixou preocupado.
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Imaginem este cenário: empresa A fabrica produto que precisa de serviço subcontratado. Normalmente, empresa A recorre a empresa B que está a cerca de 2000 km. Portanto, a empresa A envia produto em curso de fabrico para a empresa B a 2000 km. A empresa B realiza o serviço subcontratado e reenvia o produto em curso de fabrico para mais um passeio de 2000 km. Entretanto, se a empresa A não ficar satisfeita com a qualidade do serviço, o produto faz mais 4000 km para re-trabalho.
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Agora, imaginem este desenvolvimento, empresa B visita empresa C a 5 km da empresa A e propõe-lhe a realização do serviço. Empresário (empresa C) fica todo contente, porque representa entrar num segmento fechado, dominado por tubarões como a empresa B e pelos clientes da empresa A, multinacionais de nível mundial.
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Perante este contentamento atiro-lhe um:
- Agora veja lá o preço que lhes vai propor!
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E a resposta foi a que desconfiava:
- É um serviço simples, requer uma mão de artista mas é simples (nota: esta "mão de artista" é mesmo verdade, não é em sentido figurado)
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- Não faça isso!!! Não se prenda à quantidade de trabalho! Concentre-se no que é valor para os outros dois intervenientes. Quanto custam os 4000 km? Quanto ganha a empresa A com o acelerar do processo? Quanto vai valer à empresa A o ser mais rápida perante o seu cliente?
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E é isto... muitas empresas estão prisioneiras desta visão marxiana. Continuam a relacionar valor com quantidade de trabalho.

Consequências da radioclubização ou os muggles à solta

No postal anterior terminámos com a citação:

"Millennials would rather support small, local brewers, even if they have to spend a little more money,"

Os muggles não só não acreditam na magia como a destroem quando ela existe.
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Ao longo dos anos através dos marcadores:

• radio clube;
• hollowing
• centromarca

E em postais como:

• Um exemplo de radioclubização? (Novembro de 2013)
• A radioclubização das marcas (Fevereiro de 2013)
• A ilustração da corrosão da oferta... ou das expectativas da procura (Dezembro de 2011)
• Hollowing (parte III) (Agosto de 2011)
• Again, repit with me: Value is a feeling, not a calculation (Julho de 2011)
• Hollowing (Dezembro de 2010)

Fomos aqui testemunhando a destruição de valor provocada por muggles à frente de empresas que um dia tiveram e faziam magia, através daquilo a que metaforicamente chamo de "hollowing" e de "radioclubização". Quando uma marca, outrora poderosa e querida pelos seus clientes ou aspirantes a isso, optou algures por deixar de apostar na criação de magia, de interacção, de co-criação de valor e começou a dar prioridade à redução de custos, começou a descurar o cuidado naquilo que a fazia diferente. Com o tempo, a erosão acaba por transformar essa marca numa espécie de aristocrata arruinado, habituado a boa-vida mas já sem os recursos para a suportar. Assim, acaba por ser uma carapaça enganadora por fora e oca por dentro.
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Já aqui referi um americano, Chamberlin, um verdadeiro promotor da concorrência perfeita. O académico era tão defensor da concorrência perfeita que advogava o fim de todos os monopólios, mesmo dos informais. As empresas não deveriam, segundo ele, poder usar marca comercial ou outras ferramentas de marketing e de identidade que permitissem criar diferenciação. A diferenciação cria um campo de possibilidades que se alimenta e gera novas formas de promover a concorrência imperfeita e os tais monopólios informais.
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Já aqui referi por várias vezes o marxianismo, a crença de que o valor de um produto reside no trabalho que nele foi incorporado até ao momento da transacção. A maior parte das empresas segue este pensamento, ainda que não o reconheça, quando, por exemplo, pratica o cost+plus pricing.
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Sem magia, os clientes concentram-se nas funcionalidades do produto e aí, começam a interrogar-se sobre se o preço que pagam é justo face ao valor que recebem...
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Sintomática e previsível esta evolução "An emerging trend in retail should scare everyone from Michael Kors to Macy's"

"Consumers are increasingly questioning the prices behind the products they buy — and this trend is challenging some of retail's biggest heavyweights.
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Retail startup Everlane, which claims to offer better prices on clothing, encourages consumers not to shell out at department and specialty mall stores.
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"Know your factories. Know your costs. Always ask why," the company's "about" page reads."

Isto faz-me recordar este postal "O marxianismo entranhado (parte II)" de Outubro de 2009 mas tão actual:

""The relative values of commodities are, therefore, determined by the respective quantities or amounts of labour, worked up, realized, fixed in them"... à posteriori até sinto algum embaraço... esta visão marxiana ignora o cliente, o consumidor, que é quem atribui o valor.
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O valor não é algo de intrínseco às coisas, aos produtos e não tem nada a ver com a quantidade de trabalho que foi necessária para a sua produção. O valor é atribuído por quem compra."

Qual a alternativa que proponho às PME?
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Que pensem nisto: "Value it's a feeling, not a calculation"
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Que pensem nisto: O valor é uma classificação subjectiva, muito pessoal, que alguém, o cliente, atribui não a um produto, mas à experiência que esse produto permitiu sensoriar.
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Os muggles apoucam, erosionam a experiência e acabam por remeter a questão do preço para o lado objectivo, para o lado matemático e aí é uma corrida para o fundo... tablets a $50 USD quem vai ter medo? Quem vai aproveitar?
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Que viajem é que a sua PME pode iniciar para se entranhar de magia, para apostar no valor durante o uso e não só no valor na transacção?
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Fará sentido co-construirmos juntos esse caminho?

Acerca do valor (parte I)

A conversa sobre o valor é tão traiçoeira... o marxianismo entranhado trai-nos a cada passada. Num livro interessante que descobri a certa altura o autor tropeça.
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A acompanhar esta figura

Acrescenta:

"these daily opinions and price changes don’t change the nature of the goose’s value; thus a company’s intrinsic value, like the value of the golden goose, is often different from its price."

Fiquei logo de pé atrás... dizer que uma empresa tem um valor intrínseco é todo um currículo escondido.
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Contudo, mais à frente o autor desfaz o equívoco:

"value, in the simplest sense, is the human perception of what is important. As such, it is subjective and context dependent. Value is experienced in many forms, from the physiological—food, water, shelter—to the experiential—music, art, sport—to the psychological desires for social position, freedom, creativity, and love. The individual and group choices we make to organize and collectively maximize value are the major concerns of the economics field.
...
The flexible, subjective, and contextual nature of economic value has confounded fixed absolute models of economic value from Karl Marx to John Maynard Keynes. There is no economic value other than that beheld and experienced. It is all relative experience. This subjectivity poses challenges when it comes to defining, measuring, and managing true or intrinsic value."

Trechos retirados de "The nature of value : how to invest in the adaptive economy" de  Nick Gogerty

Outro currículo escondido

A posição do coordenador da União de Sindicatos de Viana do Castelo (USVC) "Sindicato critica venda do Atlântida a "preço de saldo" tem um outro currículo escondido o do marxianismo entranhado.
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Houve um leilão, quem quis comprar apresentou a sua melhor proposta.
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A proposta vencedora adquiriu o Atlântida por 12,8 milhões de euros.

"Concluído em 2009, o navio deveria ter rendido 50 milhões de euros. Encostado no Alfeite à espera de comprador, foi avaliado em 29 milhões no relatório e contas de 2012 dos ENVC, cuja administração calcula que, até ao momento, o negócio do Atlântida representa prejuízos superiores a 70 milhões de euros."

O currículo escondido é revelado por:

"Foi um crime cometido contra o erário público, já que o navio, novo, foi vendido a preço de saldo." 

O marxianismo defende que o valor de um bem depende da quantidade de trabalho que nele foi incorporado durante a sua produção.
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A verdade é que o valor de um bem não é algo de objectivo. O valor é subjectivo e depende do ponto de vista de quem quer comprar. A contabilidade das empresas pode avaliar como bem entender os produtos que produziu e que estão no armazém. Contudo, se não tiverem clientes, poderão ser vendidos como refugo ou, até mesmo a empresa ter de pagar para que alguém dê um destino final legal e ambientalmente responsável a esses produtos.

Basear os preços no valor (parte IV)

Parte III.
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A terceira razão mais invocada pelos 126 executivos de empresas alemãs, austríacas e suíças, para justificar o uso de preços baseados nos custos ou na concorrência em vez de no valor, foi:
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"Difficulties with market segmentation (Moi ici: Directamente relacionado com o desafio de identificar os clientes-alvo, e com a necessidade de mudança de modelo mental, de abandonar o marxianismo entranhado que defende que valor é o somatório do trabalho incorporado no produto e abraçar o mundo do valor subjectivo)
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Duas histórias que demonstram o poder da identificação dos diferentes tipos de clientes num mercado:
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"We had developed a new yoghurt with health benefits that I planned to launch at a premium price. However, I was frustrated because I could not get any of my colleagues (in marketing, sales, or key account management) to support my plan for a higher price. All I kept hearing was: ‘‘The customer cares only about price! Purchasing agents for supermarkets benchmark you against their own in-house labels – so forget your premium prices’’. So I gave up. We did not launch the product because launching it at parity to competition would not have allowed us to reach our profitability targets. The irony was that, half a year later, a competitor launched a similar product to the one we had just dropped – at 60 percent premium!" (Moi ici: Os clientes não são todos iguais, diferentes clientes procuram e valorizam diferentes experiências... os lápis da caixa não são todos iguais, a paisagem está enrugada, há múltiplos picos. Quantas vezes encontro cenários destes nas empresas... têm uma pérola em mãos e só pensam nos custos, esquecem-se de perceber onde estão a fazer a diferença, para fazer o "lock" dos circuitos nessa posição e,  acelerar a produção de iterações que acentuarão a divergência e a diferenciação. A maior parte dos meus projectos de consultoria começam por aqui. Desenhar a persona que podemos servir com vantagem, ao mesmo tempo que nos divertimos e ganhamos a vida)
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"The agrochemical company, Monsanto, used a well-defined, needs-based market segmentation for its ‘Roundup’ product, the world’s best-selling herbicide. Three market segments were identified:

1. a price-driven segment of customers (who were offered a generically labelled product);
2. a mainstream segment (who were offered a ‘‘Roundup’’ branded product); and
3. a technically sophisticated segment (who were offered a product called ‘‘Roundup Weather Max’’, which was marketed as being very effective even under difficult weather conditions).

Using this needs-based approach to market segmentation, Monsanto was able to maintain a 60 percent share of the global herbicide market even though the patents expired in 2001 and cheaper substitutes were readily available. This example shows that a creative needs-based approach to market segmentation can be an effective marketing strategy – even with an apparently ‘‘boring’’ product, for which, it might be assumed, price would be the only relevant segmentation variable." (Moi ici: Se com "an apparently ‘‘boring’’ product" é possível e vantajoso para todas as partes fazer a segmentação, por que não para outros produtos e serviços?)
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"The best approach to market segmentation is one that takes customer needs as the primary segmentation variable. (Moi ici: Pessoalmente, prefiro pensar em experiências, que experiências é que um dado cliente procura e valoriza e quer integrar na sua vida) Such a needs-based market segmentation enables marketing and pricing strategies to cater to a variety of market segments rather than being restricted to the segment that is presumed to care only about price."
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Se uma empresa não identifica os seus clientes-alvo, se uma empresa só pensa no que tem para oferecer e esquece-se de calçar os sapatos do cliente, e esquece-se de tentar abordar o mundo e a relação pelos olhos do cliente, como pode aspirar a transmitir valor?
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Uma boa proposta de valor não é um golpe de marketing. Golpes de marketing constroem-se a partir de boas propostas de valor. Boas propostas de valor formulam-se com base na observação da vida dos clientes-alvo, para os identificar e caracterizar.

Eheheh, afinal sou um reaccionário, tão ultrapassado ...

... mas tão ultrapassado que está mais actual que nunca:
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"The Rap against Unearned Riches"
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Tento fazer deste blogue, entre outras coisas, uma ferramenta de divulgação do Evangelho do Valor com exemplos concretos, tentando, numa luta desigual, descredibilizar os membros da tríade (Ainda ontem à noite, na SICN, Paulo Ferreira, Marcelino, António Costa e Tiago Caiado, rematam o rodízio de comentários com "O ministro da Economia não tem boas notícias para dar" Ouvi bem? Não há boas notícias?!!! Conversa de lisboeta e macroeconomistas).
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Este combate é muito desigual, se nos Estados Unidos o valor como algo subjectivo (Valor não é um cálculo que se acha num folha de Excel, valor é um feeling, é um sentimento) é tão desconhecido, o que dizer deste país socialista onde me encontro:
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"The valuations of the consumers in a market economy, in final analysis, determine the way in which the ultimate product is distributed among the cooperating factors of production. How little this elementary knowledge of economic valuation is known can be seen at the widespread acceptance and circulation of wage theories that deny any relation to the valuation process. The American public embraces and most institutions of economic education teach theories of "bargaining-power," "purchasing-power," "standard-of-living," the "subsistence theory," or even the unadulterated "exploitation theory."

Distribution through the valuation process seems to be known to a few remnants of "reactionary" and "outdated" scholars and writers only."
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O que está mais inculcado no subconsciente de quase todos é a visão marxiana:
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"Many people sincerely believe that the value of anything is determined by the labor used in producing it; that its price ought to reflect quite objectively the amount of labor put into it. The belief in this labor theory of value, however, is founded in myth, not fact. Day-to-day experiences reveal its error."

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BTW, ser obrigado a viajar à semana de carro para o Porto é uma terrível perda de qualidade de vida. Viva o comboio e o metro!!!

Criar valor, uma evolução do conceito

Em Julho de 1993, Richard Normann e Rafael Ramirez publicaram na HBR o artigo "From Value Chain to Value Constellation: Designing Interactive Strategy"
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A primeira frase do artigo é:
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"Strategy is the art of creating value"
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Onde isto nos pode levar...
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Quem é que cria valor?
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Os fornecedores não criam valor!
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Quando muito os fornecedores podem co-criar valor quando interagem com os clientes... sim, são os clientes que criam o valor.
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Ou melhor, são os clientes que, ao usarem o produto/serviço, vivem as experiências que valorizam melhor ou pior, ou seja, a percepção do valor é algo que emerge decorrente da experiência sentida pelos clientes.
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Normann e Ramirez escrevem a seguir:
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"It provides the intellectual frameworks, conceptual models, and governing ideas that allow a company's managers to identify opportunities for bringing value to customers and for delivering that value at a profit. (Moi ici: OK, estávamos em 1993. Primeiro com o abandono do marxianismo entranhado e, depois, com a descoberta da SDL, percebi melhor o desafio. Hoje, leio a frase sublinhada e percebo o que os autores querem dizer, mas escreveria-a de outra forma: identify opportunities for bringing potential value to customers, identify opportunities to offer a more richer and denser value proposition... 
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Errado!!! É tão fácil cometer este erro... começo a pensar no desafio de criar valor e concentro-me na proposta de valor, daí escrever "richer and denser". Errado, devo começar por pensar é no cliente. Quem são os clientes-alvo? Não faz muito sentido pensar numa proposta de valor em abstracto, quando uma proposta de valor é algo que se oferece, que se propõe a alguém. Assim, fica melhor primeiro identificar esse alguém a quem nos dirigimos. Os clientes a quem servimos não devem ser um dado do "enunciado do problema" das empresas, devem ser uma variável do desafio: "identify the target-customers to identify opportunities to offer them a more richer and denser value proposition")  In this respect, strategy is the way a company defines its business and links together the only two resources that really matter in today’s economy: knowledge and relationships or an organisation’s competencies and customers" (Moi ici: Daí que a escolha dos clientes-alvo não seja só uma questão de gosto mas também uma questão de possibilidade. Não basta querer, é preciso também poder, é preciso ter ou adquirir as valências e capacidades que permitem servir os clientes-alvo. Assim, para muitas PMEs a escolha dos clientes-alvo não é verdadeiramente uma escolha entre diferentes alternativas, mas antes tomar consciência da alternativa mais adequada para focar os esforços de concentração no cliente-alvo)
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"In so volatile a competitive environment, strategy is no longer a matter of positioning a fixed set of activities along a value chain. Increasingly, successful companies do not just add value, they reinvent it. (Moi ici: Só reinventando a proposta de valor é que as empresas podem dar os saltos quânticos de produtividade que as poderão colocar ao nível das congéneres da OCDE) Their focus of strategic analysis is not the company or even the industry but the value-creating system itself, (Moi ici: Onde é que acontece a criação de valor? Na vida dos clientes, nas suas experiências, naquilo que lhes acontece e sentem, quando optam por um produto ou serviço de um determinado fornecedor. Sim, ás vezes é preciso percorrer a cadeia da procura e identificar actores críticos que influenciam toda a cadeia, mesmo quando não são clientes directos ou não são clientes de todo - caso dos reguladores, dos influenciadores e dos consumidores quando se está numa relação B2B) within which different economic actors--suppliers, business partners, allies, customers--work together to co-produce value. Their key strategic task is the reconfiguration of roles and relationships among this constellation of actors in order to mobilise the creation of value in new forms and by new players. And their underlying strategic goal is to create an ever-improving fit between competencies and customers"
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Depois, pegando no exemplo da IKEA e da introdução das ATMs os autores começam a desbravar um terreno que apontava para o futuro que estamos hoje a viver:
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"What is so different about this new kind of value? One useful way to describe it is that value has become more dense. Think of density as a measure of the amount of information, knowledge, and other resources that an economic actor has at hand at any moment in time to leverage his or her own value creation (Moi ici To leverage his or her value proposition. Na linguagem da SDL isto é, em vez de oferecer operand resources, oferecer uma cascata de operant resources sobre operant resources, sobre operant resources. Em vez de vender maçãs, vender maçãs fatiadas numa máquina de vending, vender sumo de maçã, vender pectina da casca da maçã). Value has become more dense in that more and more opportunities for value creation are packed into any particular offering."
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Este pormenor da linguagem ... antevia já o futuro:
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"in a world where value occurs not in sequential chains but in complex constellations, the goal of business is not so much to make or do something of value for customers as it is to mobilise customers to take advantage of proffered density and create value for themselves."
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"The new logic of value, and the dialogue between competencies and customers that it creates, presents every company with a stark choice: either re-configure its business system to take advantage of these trends or be reconfigured by more dynamic competitors.
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To exploit these trends, managers must take a number of steps. To begin with, they must reconsider the business potential of their chief assets: the company’s knowledge base and its customer base. Then they must reposition or reinvent the company’s offerings to create a better fit between the company’s competencies and the value creating activities of its customers. (Moi ici: Já estavam lá. Bingo!!!) Finally, they need to make new business arrangements and sometimes new social and political alliances to make these offerings feasible and efficient."
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Sem perceber que são os clientes que criam valor o campo de actuação das empresas fica muito mais limitado. As empresas já não ficam restringidas ao que fabricam mas podem preparar-se para influenciar a experiência na vida do cliente durante o uso.
"

Útil para marxianos

Escrito para programadores mas carregado de mensagem para os marxianos que julgam que o valor é criado pela quantidade de trabalho incorporado:
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"METRICS - Metrics Everywhere"

Bottom-up vs Top-down

Consideremos um sector de actividade: o calçado, por exemplo.
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Já aqui expliquei que um sector de actividade não é um bloco homogéneo, por isso, olhemos para esse sector de actividade não como uma figura geomética sólida, massiça, com ângulos rectos e vértices a limitá-la, mas como uma prado na Primavera cheio de vida, um ecossistema pleno de biodiversidade, pleno de diferença.
Nesse ecossistema, em função do acesso aos nutrientes fundamentais, em função da exposição à luz solar, em função da exposição aos ventos, em função da proximidade com a água, encontramos diferentes espécies de plantas competindo por um lugar ao sol.
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Voltemos ao sector do calçado e procuremos vê-lo como um prado na Primavera, com empresas que se relacionam entre si e se complementam. Concentremo-nos especificamente nas empresas que fabricam sapatos (para facilitar a explanação do nosso argumento, esqueçamos as empresas que fabricam os acessórios, que vendem as peles, que produzem as solas, que …).

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Podemos encontrar empresas verticais, ou seja, empresas que têm capacidade produtiva em todas as fases do ciclo de fabrico de um par de sapatos, podemos encontrar empresas que são subcontratadas para realizar uma ou todas as operações de fabrico, podemos encontrar empresas que trabalham para as já quase inexistentes sapatarias independentes no mercado nacional, podemos encontrar empresas que trabalham para grandes ou pequenas marcas, podemos encontrar empresas que trabalham para a sua própria marca, podemos encontrar empresas que trabalham para clientes japoneses que pagam 2000 euros por um par de sapatos e podemos encontrar empresas que trabalham para quem vende sapatos ao consumidor na casa dos 20 ou 30 euros (há tempos, em São João da Madeira, vi uma montra com vários sapatos de senhora a 3 euros).

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Consideremos agora o valor acrescentado por cada uma dessas empresas… claro que vamos encontrar uma distribuição de valores acrescentados, cada tipo de empresa, em função das suas opções e posicionamento como abordamos aqui.
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A figura que se segue procura representar visualmente a variável valor acrescentado:

A título de exemplo, consideremos uma distribuição do valor acrescentado gerado por 7 empresas distintas com diferentes estratégias, diferentes ambições, diferentes opções:

A empresa A é a empresa que gera mais valor acrescentado, apesar de ter o nível de custos mais elevado. Já a empresa B tem um desempenho positivo mas inferior ao da A e da C. A empresa C consegue vender os seus sapatos ao mesmo valor que a empresa B, no entanto, tem menores custos.

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A empresa G é a rainha dos custos, consegue ter os custos mais baixos, no entanto, o valor acrescentado é também o mais baixo.

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Para efeitos deste exemplo até podemos considerar que todas as empresas em causa geram lucro.

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Quando falamos de calçado temos de separar as empresas que fabricam, apenas, das empresas que fabricam e controlam a cadeia até ao ponto de venda, ou das empresas que já nem fabricam e só têm controlo sobre os modelos, ou seja a concepção, ou das empresas que controlam a concepção e os pontos de venda… basta recordar a figura de Larreche e os números da Geox para perceber do tipo de disparidades que podemos encontrar dentro do sector. Também se podem apreciar os preços da Fly London, por exemplo, aqui.

Agora, imaginem estas empresas a operar em Portugal… como historicamente o sector, como todos os outros, era uma realidade homogénea, e como esse modelo mental ainda domina o mainestream, apesar de já estar morto e enterrado, estas diferentes empresas estão sujeitas às mesmas leis, operam no mesmo mercado de trabalho.

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Não se podem fazer… não se devem fazer leis à medida, para casos particulares, assim, fazem-se leis para uma realidade equilibrada e uniforme que não existe (estão a ver porque é importante seleccionar os clientes-alvo? São pessoas concretas, não fantasmas estatísticos), por isso, e não me interpretem mal, por vezes tenho saudades do medo do comunismo…

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Leis e abordagens top-down nunca serão eficazes numa economia plena de biodiversidade bottom-up, cada empresa é um caso, e não é uma questão de honestidade, é uma questão de atender à história e personalidade de cada empresa… e a algo mais que a consciência de cada um dita… daí a pressão reactiva ao medo do comunismo, ou a pressão proactiva decorrente do personalismo.

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Claro que quando o Estado tudo quer fazer a tentação é grande para desistir e, esperar que obrigue alguém a fazer, por modos ínvios, o que a sua consciência em condições normais talvez lhe ditasse. Eu, por mim, confesso que já respondi a pedidos de esmola, sem graçola e sem sarcasmo com: "Pede ao Guterres!"

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Tudo isto por causa deste inteligente texto, como é habitual, de Camilo Lourenço no JdN “Falta mão-de-obra ou falta gestão?”

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Será que o presidente da APICCAPS não podia pedir um estudo sobre as empresas do sector com melhores desempenho a nível do absentismo, para perceber o que fazem de diferente.

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Lista de artigos sobre o tema do absentismo no sector do calçado:

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"Porque será?"

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"As pessoas não são parvas"

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"A culpa não é só de uma das partes"

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No DE de hoje "Empresas de calçado prevêem ano positivo após crise em 2009"

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ADENDA: "Why is the Journal Mystified that Some Employers Are Having Trouble Finding Workers?"

O marxianismo entranhado (parte II)

Há tempos entrei numa loja da marca Quebramar e, ao passear pela loja, a curiosidade levou-me a pegar num par de sapatos para senhora. Os sapatos, IMHO, não tinham grande aspecto (mas também não foram desenhados para mim), ao espreitar para o seu interior, primeiro, deparei com a etiqueta que proclamava "Made in China", depois, descubro outra que comunicava que o par de sapatos tinha estado a 62€ e que agora estava a 42€. Afasto os sapatos, para os ver de uma forma completa e geral e dou comigo a comentar... "Não devem custar, à saída da fábrica, mais de 7€!!!"
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Na semana seguinte, ao lidar com 2/3 fábricas de calçado contei-lhes a estória e a minha perplexidade.
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Mais tarde, ao reflectir sobre o que tinha acontecido... é que tomei conta do marxianismo entranhado em que estava a incorrer. Eu, que missiono e promovo, nas empresas com que trabalho e neste espaço, a crença na criação de valor, estava a cair na visão de Marx de que o valor é uma coisa objectiva e que depende da quantidade de trabalho que é incorporada:
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"If we consider commodities as values, we consider them exclusively under the single aspect of realized, fixed, or, if you like, crystallized social labour. In this respect they can differ only by representing greater or smaller quantities of labour, as, for example, a greater amount of labour may be worked up in a silken handkerchief than in a brick. But how does one measure quantities of labour? By the time the labour lasts, in measuring the labour by the hour, the day, etc. Of course, to apply this measure, all sorts of labour are reduced to average or simple labour as their unit. We arrive, therefore, at this conclusion. A commodity has a value, because it is a crystallization of social labour. The greatness of its value, or its relative value, depends upon the greater or less amount of that social substance contained in it; that is to say, on the relative mass of labour necessary for its production. The relative values of commodities are, therefore, determined by the respective quantities or amounts of labour, worked up, realized, fixed in them. The correlative quantities of commodities which can be produced in the same time of labour are equal. Or the value of one commodity is to the value of another commodity as the quantity of labour fixed in the one is to the quantity of labour fixed in the other."
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Trecho de Karl Marx retirado de "Value, Price and Profit." (Capítulo VI)
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"The relative values of commodities are, therefore, determined by the respective quantities or amounts of labour, worked up, realized, fixed in them"... à posteriori até sinto algum embaraço... esta visão marxiana ignora o cliente, o consumidor, que é quem atribui o valor.
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O valor não é algo de intrínseco às coisas, aos produtos e não tem nada a ver com a quantidade de trabalho que foi necessária para a sua produção. O valor é atribuído por quem compra.
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Como é que as empresas determinam os preços do que produzem? O que fazem para aumentar o valor subjectivo que será atribuído pelo cliente, quando este estiver a apreciar para comprar?
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O valor não é objectivo e ponto!!!

O marxianismo entranhado (parte I)

Ontem de manhã, sentado no carro a fazer horas, à porta de uma empresa em Felgueiras, rabisquei no meu caderno de apontamentos um lembrete para uma reflexão futura, algo do género:

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"O marxismo pode não dominar, mas o marxianismo está-nos entranhado no senso comum e quando baixo a guarda, até eu,... me surpreendo como..."

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Ao final do dia, numa empresa no Porto, quando me descreveram como se fazia um preço, dei comigo a ir buscar o caderno e a ler a nota.

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Continua