A última preparação do trabalho

Uma mensagem para a newsletter de empresa cliente:

Acerca das infecções hospitalares

A propósito de "STOP às infecções hospitalares. Doze hospitais unidos no combate" recordo:

• "O sentido das prioridades" (Setembro 2011)
• "Uma simples checklist... "Já lavou as mãos?"" (Janeiro de 2008)
• "O efeito checklist" (Janeiro 2013)

"Each year, according to the U.S. Centers for Disease Control, two million Americans acquire an infection while they are in the hospital. Ninety thousand die of that infection. The hardest part of the infection-control team’s job, Yokoe says, is not coping with the variety of contagions they encounter or the panic that sometimes occurs among patients and staff. Instead, their greatest difficulty is getting clinicians like me to do the one thing that consistently halts the spread of infections: wash our hands.
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Our hospital’s statistics show what studies everywhere else have shown — that we doctors and nurses wash our hands one-third to one-half as often as we are supposed to. Having shaken hands with a sniffling patient, pulled a sticky dressing off someone’s wound, pressed a stethoscope against a sweating chest, most of us do little more than wipe our hands on our white coats and move on — to see the next patient, to scribble a note in the chart, to grab some lunch." (aqui)

O efeito checklist

Esta semana aproveitei estar em Coimbra para ir a uma FNAC comprar 3 exemplares de "O efeito Checklist - Como Aumentar a Eficácia" de Atul Gawande, para oferecer a gente em projectos interessantes.
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Descobri que é um livro que até está em promoção, portanto, aproveitem.
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Num mundo cada vez mais dedicado a projectos, servir um cliente é um projecto, as checklists fazem cada vez mais sentido.
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Não me sai da cabeça a sua introdução para melhorar a qualidade da decisão dos gestores de projectos, para melhorar a interligação de equipas que concorrem para um mesmo fim.
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Num projecto em curso, reformulámos as competências de uma função-chave, e está em curso um programa de formação. No entanto, sinto que faz todo o sentido introduzir checklists curtas, de 90 segundos, para ajudar a lidar com a gestão de projectos.
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Exemplo: Faltam 15 dias para entrar nas instalações do cliente, conforme programa aprovada pelas partes. O cliente no terreno está preparado? O projecto ainda está actualizado? As necessidades de pessoal confirmam-se? Vai ser preciso algum equipamento fora do comum? Um projecto é como a educação de uma criança, nunca se pode repetir com uma o que resultou com outra, há sempre diferenças.

Lições de 2012

Interrompi a minha leitura de "Makers" e de "Custom Nation" para ler um livro que cobiçava há muito tempo e que no Natal encontrei em casa da minha mãe: "O efeito checklist - Como aumentar a eficácia" de Atul Gawande.
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É um livro que cativa e motiva.
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O meu interesse vem daqui "A merecer exploração" mas ainda não é sobre esse tema que hoje vou reflectir.
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A crise que começou em 2007 e tem vindo a actuar sobre a nossa economia desde então é como uma catástrofe, um terramoto, ou um Katrina que alterou a paisagem competitiva enrugada e acabou com o mundo que existia.
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Uma das ideias do livro de Gawande é a de que perante situações complexas, a centralização não funciona, há que dar poder às pessoas no terreno. Ele não o escreve, mas escrevo eu, tal e qual o que favoreceu o sucesso vertiginoso da blitzkrieg: rigor estratégico e liberdade táctica. Escreve Gawande:

"Perante o risco, a maior parte das entidades públicas tem tendência para centralizar o poder e a tomada de decisões.
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(Moi ici: Gawande conta de seguida o que aprendeu na visita à construção de um arranha-céus) quando somos confrontados com problemas complexos e não rotineiros - tais como o que fazer quando uma anomalia difícil, eventualmente perigosa e não prevista, aparece de repente
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A filosofia é que empurramos o poder de tomar decisões para a periferia e para longe do centro. Damos às pessoas espaço para se adaptarem com base na sua experiência e competência. Tudo o que lhes pedimos é que falem umas com as outras e assumam responsabilidades. É isso que resulta."

Depois, Gawande descreve a situação em Nova orleães logo após o Katrina:

"O tradicional sistema de comando e controlo rapidamente ficou paralisado. Havia demasiadas decisões a tomar e muito pouca informação sobre precisamente onde e que tipo de ajuda era necessária. Mesmo assim, as autoridades recusaram abandonar o modelo tradicional. Durante dias, enquanto as condições se deterioravam a cada hora que passava, esgrimiram-se argumentos sobre quem tinha o poder para fornecer os recursos e tomar decisões. O governo federal não cedia o poder ao governo do estado. O governo do estado não o entregava às autarquias locais. E ninguém o dava às pessoas do sector privado. O resultado foi uma combinação de anarquia e burocracia kafkiana com consequências sinistras. Camiões com água e comida eram mandados parar, desviados, ou viam ser-lhes negada a entrada pelas autoridades — os abastecimentos não faziam parte dos planos deles. A requisição de autocarros foi suspensa durante dias. O pedido oficial só chegou ao Departamento de Transportes dos EUA dois dias depois de centenas de milhares de pessoas terem ficado encurraladas e a precisarem de ser evacuadas. Entretanto, duzentos autocarros de transportes locais estavam estacionados num local seguro ali próximo.
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O problema não era a falta de entendimento entre os altos funcionários. Era ignorância de que, perante um problema extraordinariamente complexo, o poder precisava de ser descentralizado o mais possível. Toda a gente esperava pela cavalaria, mas numa solução dirigida pelo centro, controlada pelo governo, não iria ser possível."

De todas as organizações, a Wal-Mart foi, estranhamente, a instituição que melhor reconheceu a natureza complexa das circunstâncias de acordo com um estudo de Harvard. Agora reparem no que é que eles fizeram:

"o principal director administrativo da gigante do retalho, Lee Scott, fez uma comunicação simples. "Esta empresa irá responder à magnitude deste desastre", lembram-se de o ouvir dizer numa reunião com o pessoal superior. "Muitos de vocês vão ter de tomar decisões que vos ultrapassam. Tomem a melhor decisão possível com a informação disponível na altura e, acima de tudo, tomem-na bem." "E não foi preciso dizer mais nada", corno um dos funcionários presentes na reunião recordou mais tarde. A comunicação foi passada aos gerentes das lojas e dava o mote quanto à maneira corno se esperava que as pessoas reagissem.
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Os funcionários superiores da Wal-Mart concentraram-se em estabelecer metas, avaliando o progresso e mantendo as linhas de comunicação com os empregados nas linhas da frente e com agências oficiais quando podiam. Por outras palavras, para lidar com esta situação complexa não emitiram instruções. As condições eram demasiado imprevisíveis e estavam sempre a mudar. O trabalho deles era assegurar que as pessoas falavam umas com as outras."

Por fim, a grande lição:

"a verdadeira lição é que em condições de verdadeira complexidade — onde o conhecimento exigido ultrapassa o de qualquer indivíduo e a incerteza reina — os esforços para comandar cada passo a partir do centro estão condenados ao fracasso. As pessoas precisam de espaço para agirem e para se adaptarem."

E esta lição encontro-a todas as semanas no meu contacto com as PME deste país. Perante mais um governo centralista, perante a drenagem ao estilo de João Sem Terra, para salvar o seu Monstro, perante a ignorância da inteligentzia, traduzida na série de sósias de Artur Baptista da Silva com que somos brindados todos os dias nos media, gente anónima vai fazendo o seu esforço para adaptar as suas empresas à nova realidade.

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Os que falam de crescimento têm alguma ideia sobre onde é que deve haver crescimento? Têm alguma pista sobre onde vale a pena investir? Não há ninguém mais adepto do crescimento que eu.
Ou não passam de centralistas a tentar dizer às pessoas como é que elas devem investir os seus recursos, com base em golpes de vista? Lembram-se do bem-intencionado "Espanha! Espanha! Espanha!"?

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BTW, uma das lições que guardarei de 2012 será a da persistência com que alguns empresários mantiveram a sua fé durante a noite mais escura e fria... a persistência recompensou-os!!! E já estou a captar sinais positivos em PMEs que trabalham para o mercado interno.