"It may even be that action comes first"

Há anos li um artigo, que não consigo localizar, que estabelecia uma forte relação sobre origem do pensamento consciente com os sinais que uma amiba tem de emitir para se deslocar numa certa direcção em busca de comida. 

Há anos que adoptei não o PDCA, o ciclo de Deming, mas a versão que aprendi com Shoji Shiba:

Não começamos com o planeamento (P), começamos com a acção (D à esquerda), e da análise dos resultados da acção calibramos a acção seguinte.

Há dias apanhei isto, em  "Being You: A New Science of Consciousness" de Anil Seth:

"It’s tempting to think of our interaction with the world in the following way. First, we perceive the world as it is. Then we decide what to do. Then we do it. Sense, think, act. This may be how things seem, but once again how things seem is a poor guide to how they actually are. It’s time to bring action into the picture.

Action is inseparable from perception. Perception and action are so tightly coupled that they determine and define each other. Every action alters perception by changing the incoming sensory data, and every perception is the way it is in order to help guide action. There is simply no point to perception in the absence of action. We perceive the world around us in order to act effectively within it, to achieve our goals and – in the long run – to promote our prospects of survival. We don’t perceive the world as it is, we perceive it as it is useful for us to do so.

It may even be that action comes first. Instead of picturing the brain as reaching perceptual best guesses in order to then guide behaviour, we can think of brains as fundamentally in the business of generating actions, and continually calibrating these actions using sensory signals, so as to best achieve the organism’s goals. This view casts the brain as an intrinsically dynamic, active system, continually probing its environment and examining the consequences."

Algo que se encaixa bem no clássico "fuçar" deste blogue ou ainda de Tom Peters: "Fuçar, uma espécie de humildade"

"dealing with possibilities"

 

Ao ler:

"The crew of UA 232, and many other teams that attempt a recovery, are not dealing with probable next steps built from logic, principles, and macro designs. Instead, they are dealing with possibilities. “In a contingent world, real-time improvising in the face of what people cannot fully anticipate [is necessary because] having designs that work as planned is only one of the many contingencies we prepare for.”"

Lembrei-me logo do fuçar, de Daniel Bessa, da Viarco e do optimismo não documentado:

• Quando o mundo mudam, o imperativo de fuçar
• Para reflectir
• Fazemos as contas ao contrário
• Optimismo não documentado

Trecho retirado de "Managing the Unexpected - Sustained Performance in a Complex World" de Karl E. Weick e Kathleen M. Sutcliffe. 

O ponto âncora

Já em tempos publiquei esta imagem:

Agora acrescentei-lhe o foco nas estruturas, sistemas e cultura.

Ao reler “What's Your Competitive Advantage?” de Paul Raspin a minha mente continua a concordar com a leitura de 2019, uma estratégia que não se traduz em acções é treta. Contudo, agora emergiu-me outra perspectiva, a associada a um postal de 2015, "Do concreto para o abstracto e não o contrário".

Trabalho para PMEs!

A PME típica não pode começar pelo abstracto, pela estratégia.

A PME típica tem de começar pelo que tem à mão.

Tendo em conta as actuais estruturas, sistemas e cultura da PME o que é que resulta? Há alguma parte do negócio que já seja competitiva, ou tenha potencial para o ser?

Esse é o ponto âncora!!!

Já escrevi sobre isto: nascemos e algures tomamos consciência que existimos:

"só depois de existirmos é que tomamos consciência que existimos.

O que quero dizer com isto?

Quero dizer que muitas empresas simplesmente existem. A vida a algumas até lhes corre bem, outras vivem aquilo que Thoreau descreveu como "lives of quiet desperation". Muito trabalho e pouca margem, muito esforço e pouco retorno.

A dor do fracasso faz com que uma minoria, páre, reflicta sobre o que lhe está a acontecer, e procure subir na escala de abstracção para arranjar uma alternativa que melhore os resultados, que aumente o retorno do esforço. Outros, têm empresas que estão a resultar, que até estão a ter bons resultados, mas conseguem que dentro deles emirja a questão: Por estamos a ter sucesso? A estes chamo de 'batoteiros'. Os 'batoteiros' são os que reconhecem que até têm uma receita que está a resultar mas não percebem porquê. E, porque querem sentir o controlo sobre a coisa, porque querem fazer aumentar o rendimento do que fazem, procuram tomar consciência do que é que está a resultar.

Acredito que muitas empresas não tem consciência de qual é, ou qual deve ser a sua 'receita' para o sucesso. Não há que ter vergonha dessa tomada de consciência. Afinal não é o que acontece connosco como seres humanos? Primeiro existimos e só depois tomamos consciência que existimos."

A partir do que está a resultar, vê-se pelos resultados. Ou a partir do que tenho, não tenho mais nada, o que poderá dar-me resultados?

Olhar para o que suporta ou pode suportar:

Subir na escala de abstracção para perceber o que está na base do sucesso actual ou poderá estar na base de um sucesso futuro assente no que tenho. Olhar para o contexto e para o ecossistema de um ponto de vista sistémico para perceber as "leis" que devem ser seguidas: reforçando o que já se faz (o meu clássico fazer batota), ou mudando a agulha para passar a fazer.

Agora, ciente do universo onde se está e das suas "leis" olhar para a frente, para o concreto, para o que precisa de ser feito, para o que precisa de ser transformado:

O ponto de partida é o ponto âncora. O que tenho? O ponto de partida da "effectuation":

"Bird in Hand Principle – Start with your means. Entrepreneurs start with what they have: Who they are, what they know and who they know."

Fuçar!

"“There are so many things in this world that we cannot know until we try something. Very often after we try we find that the results are completely the opposite of what we expected, and this is because having misconceptions is part of what it means to be human.”"

Trecho retirado de “Taiichi Ohno's Workplace Management” de Taiichi Ohno.

Bricolage

"The absence of substantial resource endowments restricts the ability of most new firms to innovate. The majority of new firms therefore never create any discernible innovative outcomes during what are often rather short-lived and mundane struggles to create value.
.
Yet, against these considerable odds, substantial subsets of new firms do manage to innovate. Remarkably little theory or research identifies or explains the patterns of behavior that differentiate new firms that manage to innovate from those that remain largely imitative. ... we know very little about the patterns of behavior that permit some resource-constrained firms to innovate while so many other similarly situated firms languish. In this paper, we draw on recent studies of entrepreneurial “bricolage” to develop and test theory that suggests that by engaging in bricolage, new firms may thereby improve their innovativeness.
...
First, “making do” implies “a bias toward action and active engagement with problems or opportunities rather than lingering over questions of whether a workable outcome can be created from what is at hand.” In a related manner, it implies “a refusal to enact resource limitations,” which means that firms engaged in bricolage are willing to experiment and tinker and try to find ways to accomplish goals without worrying too much about whether they have the “right” tools, resources, or skills at hand. [Moi ici: Fuçar em vez das tiradas da tríade] Whereas resource constraints might cause many other firms to refrain from attempting new activities, firms engaged in bricolage persist in trying to find ways of addressing new challenges. Second, bricolage relies on “the resources at hand,” which includes both the firm’s internal resources and external resources available cheaply or for free. Firms engaged in bricolage frequently find value in inputs that other firms view as worthless, which can be particularly useful when operating under substantial resource constraints.
...
firms engaging in bricolage will tend to create more innovative solutions than firms that do not use bricolage: bias for action, and recombination. First, the baseline expectation in prior theory in entrepreneurship is that many resource-constrained firms behave as if innovativeness requires slack resources. That is, they simply do not even attempt to innovate, but rather choose to do nothing when facing new opportunities and challenges for which an appropriate response would seem to require expensive new investments.  [Moi ici: Recordo Taleb e a frase, "stressors are information" ou "pain is information". Sem dor não há energia de activação para que a empresa passe a um nível superior. Mais uma razão para criticar o activismo dos governos de turno que impedem que as empresas se reinventem] In contrast, firms engaging in bricolage demonstrate a bias for action through a drive to overcome obstacles and a willingness to find ways to make do with the resources at hand. They are willing to treat as resources what other organizations might see as worth- less. This may include material, ideational, or human inputs.A second characteristic of bricolage promoting innovativeness is the recombination of existing elements."

Trechos retirados de "Bricolage as a Path to Innovativeness for Resource-Constrained New Firms", de Julienne Senyard, Ted Baker, Paul Steffens, e Per Davidsson, publicado por J PROD INNOV MANAG 2014;31(2):211–230.

Mateus XI:25

"Naquele tempo, respondendo Jesus, disse: Graças te dou, ó Pai, Senhor do céu e da terra, que ocultaste estas coisas aos sábios e entendidos, e as revelaste aos pequeninos."

Pois:

"History teaches that innovation does not come about by central planning. If it did, Silicon Valley would be nearer to Moscow than to San Francisco. Working on thousands of projects has taught us a simple but critical element that every team or company should come to expect: the unexpected.
Chance offers insights you didn’t anticipate. It’s a well-accepted truth that inventions and discoveries often result from random accidents or experiments that went awry."

É isto que falta à tríade.

Trecho retirado de "The Art of Innovation" de Tom Kelley

Delicioso

Aqui no blogue costumo escrever sobre o fuçar, sobre como os práticos da indústria, sem CV na academia, fazem o que os académicos não conseguem encontrar nos seus estudos. Recordo sempre Daniel Bessa e o calçado.

Matthew Syed no livro "Caixa Negra" conta uma estória muito interessante:

"This was a major problem for the company, not just because of maintenance and lost time, but also in terms of the quality of the product. They needed to come up with a superior nozzle. Fast. And so they turned to their crack team of mathematicians. Unilever, even back then, was a rich company, so it could afford the brightest and best. These were not just ordinary mathematicians, but experts in high-pressure systems, fluid dynamics, and other aspects of chemical analysis. They had special grounding in the physics of “phase transition”: the processes governing the transformation of matter from one state (liquid) to another (gas or solid). These mathematicians were what we today might call “intelligent designers.” These are the kind of people we generally turn to when we need to solve problems, whether business, technical, or political: get the right people, with the right training, to come up with the optimal plan.
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They delved ever deeper into the problems of phase transition, and derived sophisticated equations. They held meetings and seminars. And, after a long period of study, they came up with a new design. You have probably guessed what is coming: it didn’t work. It kept blocking. The powder granularity remained inconsistent. It was inefficient. Almost in desperation, Unilever turned to its team of biologists. These people had little understanding of fluid dynamics. They would not have known a phase transition if it had jumped up and bitten them. But they had something more valuable: a profound understanding of the relationship between failure and success. They took ten copies of the nozzle and applied small changes to each one, and then subjected them to failure by testing them. “Some nozzles were longer, some shorter, some had a bigger or smaller hole, maybe a few grooves on the inside,” Jones says. “But one of them improved a very small amount on the original, perhaps by just one or two percent.” They then took the “winning” nozzle and created ten slightly different copies, and repeated the process. They then repeated it again, and again. After 45 generations and 449 ‘failures,’ they had a nozzle that was outstanding. It worked “many times better than the original.” Progress had been delivered not through a beautifully constructed master plan (there was no plan), but by rapid interaction with the world. A single, outstanding nozzle was discovered as a consequence of testing, and discarding, 449 failures."

Lembrem-se do desfile.

Do concreto para o abstracto e não o contrário (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"There’s no innovation without uncertaintyWise companies understand that slow movers, those that are extremely risk averse, will perish. Slow movers want to analyze everything before jumping in; these are the types who hire the McKinsey’s of the world. But large consultancies, like McKinsey, that take a lot of time and money to do optimizations should not be advising companies that want to move fast.
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Why? Because if they’re slow movers your company will be a slow mover. Put another way: you won’t change if you hang out with people who think and act like you; transformation is about getting out of your comfort zone, not staying in it.
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Businesses that value certainty benefit the most from long drawn out analysis and processes because they believe in analyzing their way to the future. Put simply: You pay for the expectation of certainty when you work with a McKinsey because of their analytical rigor; yet innovation is anything but certain.
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Large organizations that want to move fast like startups will learn more from those that move fast; which means less drawn out processes and more experimentation."

Trecho retirado de "Your Need For Certainty Kills Innovation"

Do concreto para o abstracto e não o contrário (parte III)

"We're taught to follow instructions, to avoid significant risk and to be good at compliance. The system prefers it that way, at least when things aren't in flux. But we can learn to make assertions instead.
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Every once in awhile, we see a change in the world and have the chance to speak up, to lay out a plan, to make an argument about how to proceed. We have a chance to lead."

Trecho retirado de "The most important journeys come without a map", ou seja, como não recordar o meu aviso a Zapatero...

Quando o mundo muda deixamos de poder usar as sebentas que os académicos aprenderam quando tinham 20 anos por que essas regras ficam obsoletas. Só nos restas tactear, fuçar e iterar até que algo de concreto funcione.

BTW, "Models of Models":

""Models are conjectures—hypotheses. They are not formed by deduction or induction but by abduction—inferring the most likely story to explain the evidence. Abduction is the creative heart of science, engineering, and design. Its mechanism remains unknown—though preparation and persistence may aid the process. Models are not the special province of science. We use them all the time. Models help us recognize new situations as similar to others we have encountered. Without a model, recognizing the similarities might be difficult. Models also help us predict likely futures: what actions other actors may take, consequences of those actions, and what actions best respond to threats or most efficiently help us pursue our goals. Armed with our models’ predictions, we act accordingly."

Acerca do optimismo não documentado

"Except I didn't buy 1,000 dollars worth of Bitcoin in 2008. If I had, I'd have more than $40,000,000 today.
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It's not that I didn't know.
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It's that I didn't act.
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Two different things.
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I knew, but I didn't know for sure. Not enough to act.
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All the good stuff happens when we act even if we don't know for sure."

Tão bom!!!

Faz-me lembrar o optimismo não documentado (2010, 2010, 2010, 2014) , faz-me lembrar a tese da concorrência como um mecanismo de descoberta.

"O optimismo não documentado é um assunto que separa a ténue fronteira entre o arriscar com fundamento e o arriscar com base na fé."

BTW, este optimismo não documentado pode ser relacionado com aquela fase de neblina em que o mundo muda e as receitas anteriores deixam de funcionar. Então, alguns optimistas (ou desesperados) arriscam, fuçando. A maioria falha, um acerta e depois começa a aprendizagem dos empríricos por spillover.

Trecho inicial retirado de "What you know vs. what you do"

o vector tempo não é irrelevante (parte III)

Parte II.

Ontem à noite comecei a ler "On Value and Value Creation in Service: A Management Perspective" de Christian Grönroos e publicado muito recentemente por Jornal of Creating Value. É sempre um gosto ler este pensador.

O Abstract soou a algo de familiar:

"To develop a managerially relevant understanding of value and value creation, these phenomena must be analysed on a micro level. Seen from above, they lack a microfoundation. In the present article, value and value creation are discussed from a micro position, based on a service logic (SL) analysis of the service perspective on business and marketing."

E continuou:

"Viewing from above, or taking a macro-perspective, ... it can be observed that a whole host of actors, such as firms in various stages in the supply chain and end users, contribute to the value that emerges for the end user and other actors in the process. ... However, although a macro- analysis reveals phenomena which are not visible from below, ... at the same time, micro-level phenomena can only be observed from below and remain disguised for an analysis on a system- of-actors level. [Moi ici: Como não recordar os encalhados da tríade, qual Sarumans incapazes de abandonarem o alto das suas torres, incapazes de apanharem o que um anónimo engenheiro da província observa todos os dias há anos] The many different ways in which the actors contribute to value cannot be observed from above and, therefore, are not analysed in detail. ... ‘value co-creation is difficult to observe empirically’, and in order to theoretically develop the service perspective further, researchers must pay more attention to the micro-foundations that underpin SDL’s macro- constructs. ... ‘[M]acro scholars too often work with firm-level constructs which often unclear microfoundations, and proceed as if there are direct causal relations between macro variables (e.g. arguments that capabilities cause performance), where, in fact, the real causal relations involve lower level actions and interactions’.
...
What takes place on an actor level, in contrast to a level of systems of actors, is invisible to macro- analysis. ... the need to avoid the ‘black- boxization of concepts’ . In macro-analysis, the roles and goals of the actors cannot be observed, and even the nature of value as value-in-use is difficult to capture  ... To be able to draw conclusions about this, interactions must be observable and the nature of interactions clearly understood.
...
First, analysing the service perspective from below reveals that the nature of value-in-use is partly different from what is postulated in a macro-analysis. Indeed, value-in-use is determined in an idiosyncratic and phenomenological manner by customers, as suggested by SDL, but how value emerges or is created is not observable in a macro-analysis."

A micro-economia sabe coisas que a macro-economia ou ainda não sabe ou nunca chegará a saber. E, escrevo que "ainda não sabe" porque, quando o mundo muda, os encalhados continuam a tentar explicar o mundo com base nas sebentas em que aprenderam. Os "ignorantes", como não sabem, por tentativa e erro, o nosso querido fuçar, descobrem ao nível micro as opções que funcionam no novo mundo.

Ainda ontem num webinar a que assisti, vi esta imagem:

Quando o mundo muda, o conhecimento que funcionava transforma-se numa armadilha, só resta a acção. O novo conhecimento só virá depois da reflexão sobre as acções que resultaram.

Fuçar, em directo

Em muitos sectores de actividade vemos os seus actores, quando a paisagem competitiva muda, a pedirem apoios do Estado. A maior parte desses apoios serve para adiar o inevitável. Recordar Spender.

O que tenho lido sobre a reacção de alguns centros comerciais à evolução do retalho electrónico é interessante e revelador do que acontece em qualquer sector económico quando o mundo muda e os actores mais activos fuçam em busca de uma nova oportunidade.

Quando um encontra uma combinação vencedora começa o spill-over que dissemina o novo conhecimento.

Alguns exemplos:

• Retail Isn’t Dead, But It Does Need To Adapt;
• A New Model for Shopping Malls
• The Rise of Luxury Strip Malls

"taking action without intellectualizing what you are doing"

"Your intentions, while important, are not what produces results. The actions you take are what produce results. In fact, taking action without intellectualizing what you are doing will produce better results than getting these the other way around."

Lembrei-me logo dos que fuçam e de Daniel Bessa:

• O fuçar pode ser melhorado (Junho de 2014) 
• A vantagem da ignorância (Janeiro de 2017)

Trecho retirado de "Only Action Moves You Forward"

Em tempos de mudança ...

Recordar "Quem somos?" e perceber que em tempos de mudança forte, em tempos de corte, é o nosso apego à familiaridade do que somos que nos impede, ou cria a fricção que dificulta a abertura para o novo que teremos de construir para ser.

É o que diferencia muitas vezes os pré-adolescentes dos adultos em situações de desastre e faz deles uns sobreviventes.

Recordar Laurence Gonzales:

• Característica nº 12
• "Survivors don’t expect or even hope to be rescued"
• "We find our way by getting lost."

Contrastar com os Pigarros sempre com direitos adquiridos e protegidos pelo Estado e com os que têm a palavra apoio e subsídio na mente.

Ontem de manhã, no noticiário das 08h00, a Antena 1 apresentou uma peça sobre o desemprego. O texto lido era mais ou menos este o qual era complementado com uma entrevista ao presidente da câmara de Tabuaço, município com uma taxa de desemprego superior a 20%. Com quase 53 anos e muito tarimbado nestas andanças, quase que me escandalizei com as palavras do referido presidente da câmara. Segundo ele, o desemprego em Tabuaço era elevado porque o governo central ainda não tinha feito nada pelo Interior. Tanto locus de controlo no exterior ... até dói.

Neste caso, o que proponho é um voltar às origens. Por que é que Tabuaço dura há tantos anos? No tempo em que cada terra tinha de viver por si, de que é que Tabuaço vivia? Como é que Tabuaço pode construir uma economia com gente com skin-in-the-game privilegiando o que já fez Tabuaço "grande", sustentável, no passado?

Talvez seja tempo de deixar de esperar ajudas de Lisboa e de querer copiar o Porto e Lisboa.

Da Wikipedia retiro:

"As raízes da vila de Tabuaço remontam a tempos mais velhos do que a própria nacionalidade portuguesa. Durante a Pré-História, vários foram os povos que aqui se instalaram e desenvolveram a sua acção, visível quer em ruínas de abrigos e castros, quer em vestígios de instrumentos de trabalho, como peças de cerâmica ou primitivos lagares e lagaretas de azeite e vinho."

Come on! Querem-me dizer que uma terra que atraiu gente tão cedo não é capaz de ter pernas para andar? 

A vantagem da ignorância

Em "This is The Value of Ignorance to Your Creative Process" encontro algo que logo relaciono com aquilo a que chamo "fuçar":

"Creativity is a surprising process. Left unchecked, too much application of prior knowledge can stifle innovation and hinder creative work. "Not knowing" can be your most important asset if you can use it to your advantage. Without placing importance on not knowing, you run the risk of damaging the integrity of your creative work with your own bias.
...
Real creativity is a revision in progress, always. It proceeds in fits and starts of ignorance. Creative professionals cannot work without knowledge, skills, and experience. It's the basic requirement to thrive in any field. But the only way you can surprise yourself and deliver your most amazing work is to embrace creative ignorance.
.
Start every creative process with fresh eyes and set aside your assumptions.
...
"The only way to be creative over time -- to not be undone by our expertise -- is to experiment with ignorance, to stare at things we don't fully understand."
.
By all means envision and have a plan of action, but adapt and adopt new ideas as you progress.
...
'All you need in this life is ignorance and confidence, and success is sure.' Ignorance is not a barrier to action."

Quando falo da tríade, falo de supostos conhecedores, gurus, sábios que tudo sabem e prevêem que vem aí o diabo e que as PME portuguesas não têm futuro sem o escudo. Afinal não passam de Muggles.
Porque estão presos a modelos concebidos para explicar o passado não conseguem perceber que quando o mundo muda esses modelos ficam obsoletos e é preciso testar novas abordagens.

Quando refiro o fuçar:

• A velha academia não percebe nem tem guião (Abril de 2011)
• É a vida! (Julho de 2012)
• Fuçar, uma espécie de humildade (Outubro de 2014)  
• "We find our way by getting lost." (parte II) (Julho de 2016)
• Cuidado com as fantasias do Excel (Agosto de 2016)
• Fuçar e a quebra dos tabus (Outubro de 2016)

BTW, recuar a Abril de ... 2009 e a "Parte VII – Zapatero e os outros."

Um anónimo da província fica todo inchado

Um anónimo da província fica todo inchado quando lê coisas destas:

• Everything we thought we knew about free trade is wrong
• Did Trade with China Make U.S. Manufacturing Less Innovative?

Por um lado, podemos ver a coisa pelo lado irónico e, abalar a posição dos que culpam o euro de tudo com: Pena os Estados Unidos terem aderido ao euro.

Espero comentar com mais tempo e profundidade aqueles artigos. No entanto, a minha explicação está aqui escrita desde Setembro de 2011 em "A bad economy can provide good opportunities for businesses". Um cheirinho aqui:

"As PMEs portuguesas, sem capital suficiente para se deslocalizarem e sem acesso ao sector dos bens não transaccionáveis, fizeram o que se faz quando se está desesperado, saltaram da "burning platform". Muitas não resistiram e foram definhando com mais ou menos rapidez, com mais ou menos estrondo. Contudo, algumas empresas fuçaram e fuçaram até que começaram a descobrir o seu espaço, o seu ecossistema, o seu nicho. A Grande Contracção de 2008-2009 é que escondeu essa revolução estrutural nas PMEs portuguesas que passa despercebida aos olhos do mainstream.
.
O facto de uma empresa não se deslocalizar obriga-a a usar a sua herança como uma peça de um puzzle e a ir ao mercado testar e testar diferentes combinações de produtos, de clientes, de soluções até que a herança se case com algo de novo no exterior que resulta, que encaixa, que tem potencial para gerar capital. Depois, o spill-off acaba por contaminar outras empresas existentes e outras mentes,"

E as empresas americanas?

"Quando o contexto macro-económico muda e os modelos de negócio das empresas deixam de carburar como carburavam, as empresas têm de procurar alternativas.
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Quando há capital suficiente e não há paciência dos accionistas, o mais comum é manter o modelo de negócio e apostar na eficiência, apostar na redução dos custos... [Moi ici: Apostando na deslocalização para países de mão-de-obra barata onde é possível manter o modelo de negócio conhecido. Afinal, somos satisficers em vez de maximizers] esquecendo que muitas vezes não é o preço/custo que está mal, os clientes é que mudaram."

Fica todo inchado porque, muito antes destes académicos, já o anónimo tinha estudado a coisa e chegado a uma resposta empiricamente.

Sem stress e sem urgência é difícil

Esta manhã publiquei "Fuçar e a quebra de tabus" onde sublinho uma mensagem clássica deste blogue. Muitas vezes só o desespero permite fazer os cortes que a emergência de uma nova realidade exige.
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Por isso é que o stress é informação, informação que convida as pessoas/organizações a mudar.
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Por isso, sem stress, sem a pressão da urgência, só com base na racionalidade é difícil mudar. Daí "Norway’s oil wealth swamps innovation":

"The trouble is that Norway is too comfortable. It takes a crisis to get most people to change their ways radically or for an economy to adjust the way that it works.
...
There were plenty of young people touting start-ups at Innovation Week but many work part-time for big companies and experiment with entrepreneurship in their spare hours. They do not need to take the plunge.
...
They like the idea of creativity but fear disruption."

Daí este cenário visto por um outsider "Norway, here is how you make your startups fly"


BTW, importante este ponto:

"Unlike Sweden and Denmark, oil-rich Norway failed to climb the value chain into fashion when production moved offshore to countries with cheaper labour in the 1970s."

Fuçar e a quebra dos tabus

O fuçar passa por isto:

"When faced with creative desperation, we try to find a weak belief that is trapping us. We want to jettison this belief so that we can escape from fixation and from impasse. In contrast, when using a contradiction strategy, we center on the weak belief. We take it seriously instead of explaining it away or trying to jettison it. We use it to rebuild our story.
...
In times of desperation, we actively search for an assumption we can reverse. We don’t seek to imagine the implications if the assumption was valid. Rather, we try to improve the situation by eliminating the assumption."

Por isto é que em tempos de mudança turbulenta da realidade é perigoso confiar em académicos. Só gente desesperada está disposta a quebrar os tabus.
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Por isto é que a tríade foi a última a reconhecer a mudança.

Trechos retirados de "The Remarkable Ways We Gain Insights"

PME e a armadilha de ser ágil

Uma mensagem adequada a muitas PME.
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A vantagem das PME em Mongo é a sua agilidade potencial. Mongo não se compadece com organizações incapazes de mudar e lentas a reagir a um entorno cada vez mais acelerado. Por isso, Mongo é um destruidor de Torres de Babel e um local pouco aconselhável para os gigantes.
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Infelizmente, muitas PME continuam sem uma estratégia consciente e sem alinhamento organizacional e, quando questionados sobre o tema, os empresários costumam desculpar-se sublinhando a necessidade de ser rápido, de ser ágil, de ser flexível e associam estratégia a uma camisa de forças.
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Por isso, esta mensagem é adequada:

"Tactics can be agile.  Your ability to move quickly on new ideas or opportunities can be agile.  But behind that agility needs to be a strong strategy – with firm objectives, strong customer/target personas, and a general sense for how you’re going to market.
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Strategies can be agile as well, there’s no value in sticking with something if the market and your results are telling you it simply isn’t working.[Moi ici: O fuçar é, quase sempre esta busca de uma nova estratégia]  But agility itself is just spinning.[Moi ici: Sintoma de spinning? Não ter definido quem são os clientes-alvo e qual é a proposta de valor!]
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You might get lucky and happen to spin in the right direction, but I wouldn’t take those chances."

Trecho retirado de "Agility is not a replacement for strategy"

Cuidado com as fantasias do Excel

Há os políticos que escrevem cenários para uma década mas que não duram 6 meses.
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Há os comentadores que sonham com políticos cheios de certezas e cheios de conhecimento privilegiado que indicam o caminho único para o futuro
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Depois, há os que como este anónimo engenheiro da província têm medo dos Grandes Planeadores, os Grandes Geometras, e preferem a humildade do fuçar, a alternativa do concreto, o reconhecimento do anything goes, o MacGyver versus Sandy. Economia não rima com ciência newtoniana, é tudo transitório

Por tudo isto, gostei muito de "When Strategy Becomes Fantasy":

"Ironically, when managers think they have all the answers, strategy can turn into fantasy.
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Many organisations have an obsession with certainty, a must-know attitude to strategic initiatives.
...
Companies, therefore, often end up dedicating more energy towards maintaining the illusion of pursuing a strategic aspiration than actually trying to make a strategic aspiration real.
...
As a strategic aspiration moves from an idea to the active pursuit of that idea, a feedback loop starts to form. This feedback loop generates data about the feasibility and worthiness of the aspiration. Feedback is also produced about the organisation’s delivery capabilities. People in leadership roles can be receptive to this data or they can manipulate, normalise and post-rationalise the data.
...
Inevitably, the inherent uncertainty in a strategic initiative means that true understanding of the underlying business problem is going to emerge as the project progresses.
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But from my observations, the unearthing of this uncertainty threatens fragile ego-identities. The more fragile the egos in positions of power, the more fertile the soil for a shared fantasy to take hold, i.e the more defended and narcissistically oriented the people in leadership roles, the more vulnerable the company is to fantasy usurping a reality based pursuit of a strategic aspiration.[Moi ici: Acabo de me lembrar de Weick e da genial estória do oficial húngaro nos Alpes que salvou os seus colegas porque tinha um mapa ... dos Pirinéus. Outro exemplo do fuçar, do começar pela acção.]

...
A shared fantasy’s best ally is the belief that no one has time to think. [Moi ici: Estão a ver onde isto nos leva? Indicadores para quê? Reunir para quê?] It is almost a dead giveaway that a group is entrapped in a shared fantasy if they are running from meeting to meeting, fire fighting, exhausted and mentally unavailable.
...
Reflection brings awareness to one’s situation, which for some companies can be very painful. As Ronald Heiftz says, “There is no such thing as a broken system. The system is working for someone.” Bringing greater awareness into an organisation participating in a shared fantasy means going against the system that is “working for someone.”
...
Without maintaining time for reflection, I believe the strategy realisation process will likely succumb to the grips of fantasy and ultimately fail. Worse, the path to failure will likely be one of significant suffering."

O artigo é muito mais rico e extenso e merece uma ou duas leituras integrais, para começar.