Promotores da concorrência imperfeita, dos monopólios informais e das rendas excessivas

Às vezes encontramos artigos tão em sintonia com o que pensamos, com o que prevemos, com o que sentimos...

"Small consumer packaged goods (CPG) companies in the U.S. are steadily gaining market share these days, often at the expense of larger competitors. Booz & Company recently analyzed the food and beverage industry and found that small players (those with sales of less than US$1 billion) are outperforming the competition in 18 of the top 25 categories, including the largest and most consolidated ones, such as bakery, dairy, snacks, and ready meals (see Exhibit). From 2009 to 2012 in packaged foods and from 2008 to 2011 in beverages, small players grew revenue about three times faster than the overall category.
...
Along with market share gains, small players enjoyed price premiums in many categories.
...
Small players also showed pricing strength over private label manufacturers. From 2011 to 2012, the price premium for small players over private labels jumped 5 percent for butter, olive oil, and packaged/industrial bread."

Como não recordar logo o texto deste ex-economista "Monopoly’s New Era":

"In today’s economy, many sectors – telecoms, cable TV, digital branches from social media to Internet search, health insurance, pharmaceuticals, agro-business, and many more – cannot be understood through the lens of competition. In these sectors, what competition exists is oligopolistic, not the “pure” competition depicted in textbooks. A few sectors can be defined as “price taking”; firms are so small that they have no effect on market price."

Claro que existem monopólios, sobretudo protegidos pelos Estados, onde o crony capitalism floresce viçosamente.
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No entanto, os trechos iniciais são acerca de um outro tipo de monopólio.
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O tipo de monopólio que defendemos e incitamos as empresas a criarem com o nosso mote:

Promotores da concorrência imperfeita, dos monopólios informais e das rendas excessivas.

Joseph E. Stiglitz ainda pensa a economia como um mundo povoado por econs?
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As pequenas empresas CPG dos trechos iniciais:

• crescem mais;
• crescem mais depressa;
• praticam preços superiores; e
• são menos sujeitas à erosão dos preços por causa da concorrência.

Falcatrua? Cronysmo? Ilegalidade? Não! Apenas estratégias de diferenciação. Recordo que Edward Chamberlin, estava contra a existência de marcas, porque elas permitem a diferenciação dos produtos. A diferenciação dos produtos permite que mais monopólios, "informais"  acrescento eu, sejam criados e, por isso, as empresas, pelo menos algumas, tenham retornos superiores.

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Trechos iniciais retirados de "The Big Bite of Small Brands".

Mistério esclarecido?

Em Fevereiro passado comentei:

Deve haver 1 esquema qualquer com cabras. Este ano, tanta gente em Estarreja a começar a criar chibas

— Carlos P da Cruz (@ccz1) February 22, 2016

Entretanto, descubro isto "Leite de cabra precisa-se!" de Setembro de 2015

Curiosidade do dia

"A dívida do Estado tem como efeito inevitável o aumento dos impostos - o Estado funciona com o dinheiro dos outros. Os agentes económicos privados, pelo contrário, terão de aumentar a eficiência dos seus investimentos e das organizações empresariais para poderem pagar o serviço da dívida - e as alternativas são a venda dos seus activos ou a falência.
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Nesta singularidade do Estado, em democracia como em ditadura, esconde-se uma realidade perversa, uma prática que ninguém quer admitir: no interior do Estado proliferam as redes de interesses e de protecção, com um mercado próprio de compras e de vendas, com o poder de eliminar os concorrentes mais eficientes e com a garantia de proteger os fiéis, mesmo que incompetentes ou delinquentes."

Trecho retirado de "Redes de influência e protecção"

E na sua empresa, como é?

"Incumbents are still segmenting almost exclusively by value, which leads sales teams to stack-rank customers on the basis of revenues and operating margins"

E na sua empresa, como é feita a segmentação dos clientes?
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Em "Small Customer Today, Revenue Giant Tomorrow" uma sugestão que talvez mereça reflexão na sua empresa:

"With a new approach to segmentation, incumbents can find their “growth hot spots,” those high-potential customers obscured by more traditional methods. Sales leaders need to consider two critical but often overlooked factors when assessing their current and future customers: need and behavior." 

Um passo em direcção à consideração dos clientes-alvo e ao seu comportamento, uma espécie de journey mapping.

Um conselho aplicável a muitas empresas

Um conselho aplicável a muitas empresas e não só às grandes:

"on the basis of our recent analysis of 12 major U.S. packaged food and non-alcoholic beverage companies, we believe management can drive comparable shareholder returns by deploying an alternative formula that has three key components. The first is cost reduction. Companies must reduce costs sufficiently to offset the margin erosion inherent in their businesses, create enough savings to allow for reinvestment in the business, and raise operating margins by 400 basis points. Second, companies must rationalize their portfolios so that they retain only businesses in which core capabilities create unique advantage. [Moi ici: Recordar a série sobre o tecto de vidro] Third, and most significant, they must create new avenues for step-change profitable growth that build upon current capabilities."

Trecho retirado de "The Shareholder Value Triple Play"

Execução e alinhamento

"At its heart, execution is about organizational alignment—making sure the people, the formal organization, and the culture support the execution of the strategy. 

provides a model that illustrates this. In this model, if I am clear about my strategy and objectives, then I can identify the key success factors that need to be accomplished to achieve the objectives (e.g., what the three or four things are that I have to accomplish over the next twelve to eighteen months if I am to be successful at implementing my strategy). Once I have these specified, I can then think about aligning the people, formal organization, and culture in a way that ensures that the organization will achieve these. For each of these elements (people, formal organization, and culture), I can ask a set of diagnostic questions:
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Answers to these questions will help determine whether the organization is aligned in a way to execute the strategy. Misalignments (e.g., not having the right skills or using the wrong metrics) decrease the chances of successful execution."

Figura e trechos retirados de "Lead and disrupt : how to solve the innovator’s dilemma" de Charles A. O’Reilly III e Michael L. Tushman

Não há certeza de nada

Daqui:

"in strategy there is no single right answer to find. Strategy requires making choices about an uncertain future. It is not possible, no matter how much of the ocean you boil, to discover the one right answer. There isn’t one."

Daqui:

"What was the best strategy in the end? What Lindgren found was that this is a nonsensical question. In an evolutionary system such as Lindgren's model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment.
…
Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisoner's Dilemma ecology was a winner. Lindgren's model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for "market share" control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together—but then if one got into trouble, both collapsed."

E em "Doing Everything Right Still Won't Make You a Winner":

"Just because you do everything right doesn’t mean that you’re still going to win.
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Doing what is right doesn’t mean that nothing wrong is going to come into your life.
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You don’t get an automatic entry to the podium just because you gave it your all."

Julgo que isto é muito difícil de perceber por pessoas com ideias feitas ainda que não tenham capacidade de idear, como dizia Ortega Y Gasset. Isto é o que torna a estratégia interessante, não há certeza de nada. O que é verdade hoje no mundo de hoje pode ser mentira amanhã no mundo de amanhã.

Curiosidade do dia

A narrativa mudou, os malvados foram embora. Pena que a realidade seja tramada:

• Contenção de custos na ADSE ainda é para continuar;
• Marcelo pede que não haja “alarmismo” se houver novas previsões económicas;
• 35 horas. Enfermeiros acusam Centeno e o PS de “brincar com a saúde das pessoas”;
• Conselho de Finanças Públicas: Há mais de 2.000 milhões em medidas por especificar

Estratégia em todo o lado

Ouvi há pouco uma entrevista na rádio em que o treinador que levou o Chaves à I Liga de futebol, a sua 9ª subida, dizia que não iria continuar e que tinha recebido propostas de vários clubes que estava a analisar para brevemente tomar uma decisão.
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Normalmente os clubes escolhem os treinadores.
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Vítor Oliveira, porque tem uma estratégia para a sua actividade profissional, porque se especializou, porque se diferenciou, porque escolheu um nicho, recebe convites e é ele que escolhe.
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E a sua empresa, também se diferencia? Também tem uma estratégia?

E na sua empresa, como é?

A propósito desta figura

retirada de "A Simple Way to Test Your Company’s Strategic Alignment".
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Relacionar com este texto e vídeo "Para reflexão".

"How well does your organization support the achievement of your business strategy? “Organization,” as we’re using it here, includes all of the required capabilities, resources (including human), and management systems necessary to implement your strategy.
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To maintain strategic alignment, a company’s people, culture, structure and processes have to flex and change as the strategy itself shifts. The symptoms of poor alignment are often obvious, especially to those who work in the company, but also to customers who do not experience the service they expect from a company’s branding and advertising. Using the same 1 – 100 scale ask yourself: How well does our organization support the achievement of our strategy? If your organization is incapable of delivering its strategy, the strategy is effectively worthless and your company’s purpose will go more or less unfulfilled."

E na sua empresa, como é?

A economia não é um jogo de soma nula

Agora com os dados de Março de 2016, "Hotelaria fecha primeiro trimestre com subida de 16% nas dormidas", retomo o tema desta Curiosidade do dia e saliento este outro título "Casas para arrendar a turistas não param de aumentar".

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A mensagem é a de que a economia não é um jogo de soma nula.

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Ao mesmo tempo, recordo o postal de há um mês acerca da mentalidade extractiva que nos auto-mutila, "A mentalidade extractiva" e este outro de Janeiro último, "Prestes a cometer um crime".

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A sério, convido à leitura dos números de Março de 2016 sobre a hotelaria, quando o RevPar médio sobe 22,1%... está tudo dito.

Soa-me estranho...

Ao ler "Bel Portugal: "É ridículo estarmos a consumir leite e lacticínios estrangeiros"" como não pensar logo: para onde exporta a Bel Portugal?
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E recordar "Multinacional Bel já aguarda há 3 anos autorização para exportar para o Brasil":

"A Bel Portugal está há cerca de três anos a trabalhar nos dossiers para iniciar as exportações de laticínios das marcas Terra Nostra e Limiano para o Brasil.
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Atualmente, a Bel Portugal coloca os seus produtos em mais de 12 países, sendo que o principal destino de exportação é Angola, que no ano passado registou um crescimento de 42%. As exportações da empresa têm registado "um crescimento acelerado" e o objetivo é "continuar" a aumentar as vendas para exterior. Em 2014, a Bel Portugal deu "os primeiros passos na Suíça".
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A maioria das exportações tem como destino os países de expressão portuguesa, mas também mercados como o francês (onde se localiza a sede da empresa)."

Soa-me estranho neste mundo globalizado para onde queremos exportar, ao mesmo tempo querermos impor barreiras aos outros e impedir a reciprocidade- Por que é que a Bel não concentra os seus esforços em se diferenciar?
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Por que é que a Bel não salienta, não alavanca a diferença entre vacas felizes versus produções hiper-intensivas?
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Come on, eu que os elogiei:

• Proactividade no sector do leite (parte I) (Janeiro de 2015)
• Proactividade no sector do leite (parte II) (Janeiro de 2015)
• Precisamos de estratégias de diferenciação (parte II) (Março de 2015)

Fico desconfiado que não acreditam na estratégia que definiram... que afinal não passa de marketing.

Curiosidade do dia

Pode ser o rastilho para qualquer coisa feia "Transportadoras contra lei que obriga a pagarem salário mínimo francês"

Acerca do "endowment effect"

Ainda a propósito de "The Power of Customisation Without The Pain" de onde retiro estes trechos:

"The desire for more unique and authentic products means customers will respond positively to being asked for input rather than just choice. Building emotional connections requires them to imagine the product while creating it, see their lives with the product and how it fits them, long before they commit to buy, let alone receive the product. This emotional connection will encourage them to buy, so it is important to encourage them to develop it early.
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Remember emotional branding: your customer should already be envisioning the sheets on their own bed when looking at your website, and not want to look elsewhere because yours look perfect. To do that, I would recommend very realistic product visualisation with the different SKUs broken down to their constituent design elements.
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So from a customer’s perspective, once they’ve selected the right “product”, they see a stunning visualisation of the sheets on a bed so that they can easily make the mental leap to imagining owning them."

Como não relacionar isto com o "endowment effect". Ver "Why Buyers and Sellers Inherently Disagree on What Things Are Worth":

"A third tactic is to get buyers to touch, hold, or imagine owning the good. Experiences like interacting with a product through a touchscreen, receiving a coupon for it, or temporarily being the highest bidder for it in an auction all have the potential to induce the endowment effect for the product if they make us feel like we own it."

Acerca das plataformas

A propósito de "What Platforms Do Differently than Traditional Businesses":

"[Matchmakers] They operate platforms that make it easy and efficient for participants to connect and exchange value.
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Unlike traditional businesses, they don’t buy inputs, make stuff, and sell it. Instead, they recruit participants, and then sell each group of participants access to the other group of participants. The “participants” are the “inputs” that they use to produce the intermediation service they provide."

Um desafio para a sua PME industrial, como a transformar numa plataforma?
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Recordar um exemplo analógico "Plataforma nos materiais de construção"

O impacte tecnológico a montante

Mais um texto sobre o mundo novo que já está por aí, ainda que mal distribuído:

"I strongly believe that we are on the edge of a new industrial revolution: “Industry 4.0”, the rise of intelligent automation in manufacturing, where digital manufacturing meets the Internet’s democratisation of design. Digital manufacturing is maturing and 3D printing is now widely used in aerospace, automotive and medical industries for rapid prototyping, the ability to manufacture “impossible” shapes and completely custom products.
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A recent PwC survey found that 71.1% of US manufacturing companies now use 3D printing in some way, which demonstrate how more and more manufacturing processes changing toward 3d printing.
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Digital Forming has created a suite of custom services which allow you to build mass customisation into your customer journey, whether you are selling traditional items in a more personal way, or building a full digital supply chain. By building mass customisability into your existing customer journey, you can build your future piece by piece.
...
Along with mass customisation, emotional branding is key to engaging the modern, millennial consumer. Emotional branding stems from the understanding that people are willing to pay for experiences as well as features."

Um artigo que li ontem perguntava se o progresso tecnológico ia acabar com os gestores intermédios nas empresas. Na minha mente formou-se outra frase, serão precisas empresas grandes em Mongo?
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O impacte do progresso tecnológico vai actuar também a montante, na dimensão e tipo de empresas.

"The Power of Customisation Without The Pain – Digital Forming Blog"

Big Data e Kardashians

Eheheh

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Estas pequenas vitórias para um anónimo da província.
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O que li ontem de Seth Godin "Actually, more data might not be what you're hoping for":

"They got us hooked on data. Advertisers want more data. Direct marketers want more data. Who saw it? Who clicked? What percentage? What's trending? What's yielding?
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But there's one group that doesn't need more data...
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Anyone who's making a long-term commitment. Anyone who seeks to make art, to make a difference, to challenge the status quo.
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Because when you're chasing that sort of change, data is the cudgel your enemies will use to push you to conform.
Data paves the road to the bottom. It is the lazy way to figure out what to do next. It's obsessed with the short-term.
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Data gets us the Kardashians."

Como não recordar:

• "a human touch becomes more important than ever" (Março de 2016) 
• Big Data (Junho de 2013)

Curiosidade do dia

Para os que acham que a economia é um jogo de soma nula:

• Casas para alugar a turistas não param de aumentar

"Já há quase 25 mil casas de aluguer temporário a turistas em Portugal, o maior valor de sempre.
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Em Dezembro de 2014, altura em que entrou em vigor a nova lei, havia 2579 casas. Nos meses seguintes o crescimento foi expressivo e, em Junho de 2015, já havia 15.832 registos."

Atividade Turística - Fevereiro de 2016

"A hotelaria registou 989,9 mil hóspedes e 2,6 milhões de dormidas em fevereiro de 2016, equivalendo a aumentos homólogos de 14,1% e 15,1% (+9,4% e +10,0% em janeiro). O crescimento das dormidas contou com o contributo do mercado interno (+11,3%) e, de forma mais expressiva, dos mercados externos (+16,8%).

Dado vs variável

The industrial era was about making products. The post-industrial era is about making customers. Peter Drucker was right @rstraub46

— Esko Kilpi (@EskoKilpi) May 15, 2016

Aquele "about making customers" faz-me logo pensar naquela mudança de mindset: o mercado não é um dado, é uma variável. O mercado não existe objectivamente, o mercado é uma construção de uma rede de actores/agentes. Assumir que um mercado existe é assumir uma postura reactiva e perder a oportunidade de fazer a diferença

Acerca do futuro dos gigantes

Leram "Para reflexão"?
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Era sobre uma PME.
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Ao ler "Corporate Longevity: Turbulence Ahead for Large Organizations" não pude deixar de fazer um paralelismo com a situação destes gigantes que fazem parte do S&P 500. Estes gigantes, apesar do seu poder e dos recursos que têm ao seu dispor terão de enfrentar uma erosão provocada pelo advento de Mongo, pela democratização da produção, pelo DIY, pelas tribos, pela diversidade, pelo fim do poder das economias de escala, pela ascensão da criatividade e do numerador, pela ascensão da interacção e co-criação de valor.

"* The 33-year average tenure of companies on the S&P 500 in 1965 narrowed to 20 years in 1990 and is forecast to shrink to 14 years by 2026.
* Record M&A activity and the growth of startups with multi-billion dollar  valuations are leading indicators that a period of relative stability is ending and that an increasing number of corporate leaders will lose control of their firm’s future.
* A storm warning to executives: at our forecasted churn rate, about half of the S&P 500 will be replaced over the next 10 years.
* In a related survey on strategic readiness, executives say that growth strategy is being undermined by day-to-day decisions inside companies and that too many companies lack a coherent vision of the future."

Os gigantes criados pelo modelo do século XX serão cada vez em menor número e mais pequenos, porque no século XXI a massa de clientes/consumidores centrais será cada vez menor. Recordar o plankton e o "we are all weird".

"We’re entering a period of heightened volatility for leading companies across a range of industries, with the next ten years shaping up to be the most potentially turbulent in modern history."

Não creio que os CEO tenham capacidade de inverter este futuro de longo prazo. Por exemplo, especulo que a tendência crescente das empresas cotadas na bolsa americana, não encontrarem melhor aplicação para o seu dinheiro do que a compra de acções próprias é já uma manifestação deste fenómeno.

Para reflexão!

Há dias conversava com o gerente de uma PME que apoiei na implementação do seu sistema de gestão da qualidade. Durante o projecto estava sempre a picá-lo porque achava que a empresa tinha uma actividade comercial quase inexistente, muito reactiva.
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Pessoas apaixonadas, faziam o seu trabalho e os clientes passavam palavra e a facturação crescia com mais serviços e mais clientes novos. O meu "picanço" teve pouco sucesso. Se tudo corria bem, porquê mudar?
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O teor desta última conversa foi diferente, fez-me lembrar as muitas fábricas de calçado a quem a vida corria bem, cheias de clientes satisfeitos e que ... tiveram de fechar porque os seus clientes, as muitas sapatarias de rua do país, não superaram o desafio dos centros comerciais.
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Os seus clientes, apesar de muito satisfeitos, porque evoluíram para servir sector automóvel, são obrigados pelos seus, deles, clientes a recorrer aos serviços das multinacionais reconhecidas pelas marcas.
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Como é que um sistema de gestão da qualidade certificado pode proteger uma empresa de uma situação como esta?
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Se uma empresa se limitar a cumprir e muito bem o que vem na norma não escapa a um problema como este. A norma implica olhar para dentro e assegurar que se trabalha bem. [E trabalha-se bem, e tem-se qualidade, e é-se eficiente] A norma propõe que o fornecedor procure junto dos clientes avaliar a sua percepção quanto à relação. [E os clientes estão satisfeitos e elogiam a qualidade do serviço da empresa e a relação]
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O que é que a ISO 9001 propõe relativamente à conquista, à procura de novos clientes?
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Não diz nada!
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Olha-se para os indicadores da facturação e do nível de actividade e reconhece-se que existe um problema. Aborda-se um ou outro cliente para saber porque não vem tão assiduamente ...
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OK! É preciso uma actividade comercial proactiva!
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Qual é a vossa proposta de valor, quem são os clientes-alvo? O que faz sentido comunicar aos potenciais clientes-alvo? Onde estão?
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A diferença entre market-driven e market driving

Mongo em modo turbo (Parte II)

Parte I.

Curiosidade do dia

Mais uma vez, "TTIP. Consultora estima impacto positivo na economia portuguesa",  nem uma palavra acerca dos impactes negativos. Só vêem o lado positivo e nem uma palavra sobre o elefante na sala.
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Ou é deliberado, ou é trabalho de estagiário.
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Faz-me lembrar uma frase de Galbraith

Acidente ou torrefacção?

Hoje em dia no mundo do empreendedorismo está em voga a celebração da falha.
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O meu lado liberal (na terminologia norte-americana) percebe a celebração. É claro que reduzir o custo social da falha baixa as barreiras de entrada e de saída para os empreendedores. Assim, mais oportunidades poderão ser iniciadas e mais oportunidades sem futuro poderão ser abortadas poupando recursos para uma nova e futura iteração.
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O meu lado cínico não consegue deixar de relacionar esta celebração do falhanço com aquela cena marada do governo português abrir linha de financiamento para business angels. Assim, sem skin-in-the game, como saber se o falhanço foi um acidente normal na roleta do empreendedorismo ou torrefacção leviana de dinheiro dos contribuintes?
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Tudo isto por causa desta frase:

“We are world champions in making mistakes,” 

Retirada daqui.

Um novo modelo de negócio, um novo ecossistema, uma plataforma

Um excelente exemplo do que é mudar de modelo de negócio, do que é mudar de ecossistema da procura, neste artigo "Technology Makes Hair Big Business" em que o exemplo é o mercado de extensões de cabelo.

"They had a lightbulb moment at a trade show. SOBE hair extensions sold much faster on the day the show was open to the general public than when they sold to the trade ‒ the hair stylist. “Hair stylists keep the prices artificially high,” said Flores. “It’s like a dirty little industry secret.” Women could buy the extension directly, install it themselves or bring it to their hair stylist and save a bundle. SOBE started selling directly to women online. [Moi ici: Mudar de cliente-alvo, mudar de prateleira, mudar de canal de venda/distribuição... mudar de proposta de valor]
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Flores and Wilson-Namad had another lightbulb moment when they analyzed the shopping patterns of their customers. Like clockwork, women purchased hair extensions. What if Flores and Wilson-Namad delivered hair extensions as a subscription service, ensuring that women always had the color and length of extension they wanted. Lux Beauty Club was born. Included in mailings are samples of products that help you take care of the extensions so they look optimal. [Moi ici: Mudar o fluxo da receita da venda para um caudal constante e previsível, alargar a gama de produtos vendidos]
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They partnered with priv, an app that allows you to book an appointment with a hair stylist who comes to your home to install the hair extension. For women who want to install the extension themselves, Flores and Wilson-Namad have invited bloggers, vloggers and stylists from around the world to show you how. These folks also act as brand ambassadors for Lux Beauty Club." [Moi ici: Trabalhar com parceiros, fazer da marca uma plataforma para um ecossistema.]

Quantos campos do canvas de Osterwalder ficaram por mexer? Desconfio que nenhum porque as actividades-chave deixaram de ser produzir e passaram por orquestrar este ecossistema e a estrutura de custos também mudou.

Resultados da concorrência imperfeita

Um tema que me é muito querido, "Corporate Inequality Is the Defining Fact of Business Today".
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Em Maio de 2010 comecei a usar o marcador "distribuição de produtividades" com "Clientes-alvo e Valor (parte II)" depois de no dia anterior ter escrito "A realidade e a teoria".
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Em Junho de 2010 comecei a usar o marcador "idiossincrasias" com "Lugar do Senhor dos Perdões (parte II)"
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Assim, na linha de "Desigualdade e estratégia" é quase estranho perceber que para muito economista teórico isto é uma barbaridade:

"Perhaps the most overlooked aspect of economic inequality has been the role that firms play in it.
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The best-performing companies seem to be pulling away from the rest, according to a growing body of research, and that fact explains a large part of the growth in inequality between individuals. The result, at least in developed nations, is a highly unequal corporate landscape, where some firms are incredibly productive and the amount of money a person makes is tied to the company they work for, not just the job that they do." [Moi ici: E por trás disso estão empresas que praticam a concorrência imperfeita e que à custa disso conseguem aumentar e manter por mais tempo margens interessantes - a minha tese]

O interessante, como relata o artigo é não haver uma explicação cabal e pacífica, reconhecida pelo meio académico.

Fermat.org

Ao longo dos anos tenho escrito aqui no blogue sobre o advento de Mongo, sobre um mundo muito mais de agentes pequenos do que de multinacionais, sobre um mundo de tribos cada vez mais numerosas e orgulhosas.
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No último ano tenho reflectido aqui sobre outra tendência, o pós-Uber, as plataformas cooperativas, as plataformas sem intermediário, as plataformas peer-to-peer.
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Por isso, parece interessante esta proposta "Fermat"

"Fermat’s central premise is that there is a path to software development that is smarter, better and more efficient than the status quo. The Fermat framework allows anyone from anywhere to collaborate and mutually profit from shared ownership of modular applications: it enables an open­ended stream of micropayments to authors of reusable software components that can be perpetually combined and recombined to create an ever­expanding library of useful, highly­customizable, peer­to­peer commercial applications (apps).
...
Fermat is:
● a vision of a world of peer­to­peer (p2p) free markets
● a plan to get there
● a global community incentivized to execute the plan
● the foundational framework currently under development.
...
Our roadmap to a better world starts at the end. Our first step is to envision a future where cryptocurrency is mass­adopted; fiat currencies are already completely digitized; and people have the freedom to choose which electronic currencies they use, where to store them and how and when to exchange that purchasing power.
...
We foresee an entire ecosystem of powerful apps that:
● allow business to be done free of middlemen
● operate with both digital fiat and cryptocurrencies
● are censorship resistant
● treat content as digital assets for which authorship is fully compensated"

Curiosidade do dia

Excelente, como sempre, Joaquim Aguiar:

"Há um lado oculto da política que é mais relevante do que o lado visível. É nesse lado oculto que estão os atractores que configuram os sistemas e que impõem as decisões. Estas redes de influência e de protecção - que influenciam a decisão política e protegem os agentes políticos quando estes fracassam - só aparecem nos resultados, nunca são reconhecidas e expostas como os autores efectivos dos programas políticos e das decisões. Não pode haver decisões racionais com base no que é escondido ou mistificado. Os que decidem querem o que não dizem e o que dizem é apenas para esconder o que querem. Descobrir o lado oculto da política e estabelecer o que é a sua lógica instrumental implica reconhecer que, na política portuguesa, há corpos que não têm sombras e que há sombras a que faltam os corpos. Em Portugal, a política não é o que parece, e só pela força dos factos se encontra o real que está encoberto pelas mistificações."

Trecho retirado de "Corpos e sombras"

Por que é que os jornalistas só servem de megafone dos coitadinhos?

Há dias, um tweet do @nticomuna fez-me chegar a "Dutch pork exports hit record level, near one billion kilos". Depois, um outro do @veryhighalpha fez-me chegar a "Suíno: Últimas cotações e evolução".
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O que faz um anónimo da província? Pensa, reflecte e coloca questões: Como é que os produtores holandeses são tão competitivos? Será que pagam salários baixos aos seus trabalhadores? Será que misturam substâncias proibidas nas rações? Será que têm borlas na Segurança Social? Será que tratam mal os animais?
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Que acham? Acham que passa por aí?
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Ou será dumping? Que acham? Acham que passa por aí?
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O que faz um anónimo da província? Investiga!
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E encontra facilmente isto de 2012, "Holland pig farmers leading the way in providing animal welfare":

"Holland is double the size of New Jersey, and there are about 6,500 pork producers in all. Swine herds average 320 sows, with 10,000 sows representing the largest (4,000-head maximum on one site), and they produce about 25 million pigs annually. Like U.S. pork producers, Dutch hog farmers face high feed prices and low margins. Their numbers are declining and herds are getting larger — to a point.
...
Producers that continue to raise hogs will get bigger. That’s what Have-Mellema and her husband have done with their operation in northern Holland. Having adopted pen gestation with straw bedding 12 years ago, they are expanding the sow herd from 320 head to 600.
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“The farmer has to learn to manage a new system. You have to build upon your knowledge and learn what works for your farm,” she says. “Management also is very important in a stall system.”"

Mais um bocadinho de pesquisa e chega-se a "Pig farming sector - statistical portrait 2014".
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Primeiro esta figura sobre o tamanho das explorações em cada país. Como é Portugal vs Holanda?

 Vejam, na Europa Ocidental, quantos países têm percentagens visíveis de "castanhos", explorações com até 10 porcos. BTW, a borla da TSU é para todos os produtores?
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Um anónimo começa logo a encontrar suporte material, provas, para o que suspeitava só com base em pensamento estratégico.
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Outra figura a revelar diferenças entre o perfil das explorações entre países:

Recomendo a comparação do perfil português com o perfil espanhol, holandês e dinamarquês.
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Em vez de se quererem meter na política externa da UE, em vez do tempo e atenção investido em obter apoios, subsídios e reivindicações junto da UE não deviam o governo e as associações sectoriais promoverem reflexão sobre esta realidade? Não deveriam questionar se o modelo actual seguido em Portugal é o mais adequado para ter sucesso no mercado actual? Não deveriam procurar alternativas com outros modelos de negócio, ou outros produtos, ou outros preços e mercados?
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Por que é que os jornalistas só servem de megafone dos coitadinhos?
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E qual deveria ser o papel de um ministro da Agricultura? Não metam a política partidária aqui, acredito que se no poder estivesse a PàF Cristas seria igual a Capoulas.

Um guia para a Indústria 4.0

Uns trechos que parecem traduzidos deste blogue:

"The term Industry 4.0 refers to the combination of several major innovations in digital technology, all coming to maturity right now, all poised to transform the energy and manufacturing sectors. These technologies include advanced robotics and artificial intelligence; sophisticated sensors; cloud computing; the Internet of Things; data capture and analytics; digital fabrication (including 3D printing); software-as-a-service [Moi ici: O tal "é meter código nisso!"] and other new marketing models; smartphones and other mobile devices; platforms that use algorithms to direct motor vehicles (including navigation tools, ride-sharing apps, delivery and ride services, and autonomous vehicles); and the embedding of all these elements in an interoperable global value chain, shared by many companies from many countries.
...
This technological infrastructure is still in its early stages of development. But it is already transforming manufacturing. Companies that embrace Industry 4.0 are beginning to track everything they produce from cradle to grave, sending out upgrades for complex products after they are sold (in the same way that software has come to be updated). These companies are learning mass customization: the ability to make products in batches of one as inexpensively as they could make a mass-produced product in the 20th century, while fully tailoring the product to the specifications of the purchaser. As the movement develops, these trends will accelerate."

Quando desafio as PME a preparem-se para este salto, é desta realidade que falo:

Recomendo a leitura de "A Strategist’s Guide to Industry 4.0"

Para reflexão

Há dias numa reunião ao mais alto nível numa empresa não pude deixar de pensar neste vídeo:


Sou invadido por uma sensação especial quando percebo que a mensagem chega mesmo, é interiorizada e as pessoas tomam consciência das mudanças que a mudança requer.

Formação e desemprego. Realidade e mitos

Ainda há dias, nesta "Curiosidade do dia", abordei o tema da relação do emprego com formação académica. É um tema velho neste blogue. Recordar, por exemplo, "Vamos brincar à caridadezinha" de 2008.
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A frase que comentei recentemente era esta:

"João Cerejeira não tem dúvidas de que o principal problema do mercado de trabalho em Portugal é a qualificação dos trabalhadores, “seja por via da educação formal, seja por formação no posto de trabalho”. “No futuro, é de esperar que as tendências mais recentes se reforcem: uma cada vez maior dificuldade de integração no mercado de trabalho dos jovens ou dos mais velhos desempregados que têm uma formação inferior ao ensino secundário”, alerta."

Não acredito na validade desta afirmação. Pois bem, ontem apareceu mais uma peça a suportar a minha opinião, "Jovens licenciados totalmente excluídos da retoma do emprego":

"O novo inquérito ao emprego mostra que ser jovem e licenciado continua a ter pouco retorno. E reveste-se de perigos para o futuro próximo. O desemprego prolonga-se, o emprego é mais difícil de encontrar, o grau de alienação destes diplomados até está a aumentar, muitos deles nem sequer estão em formação ou a estudar, o que consiste num risco maior para a sua empregabilidade futura.
...
Como se referiu, há sinais favoráveis no novo inquérito ao emprego. O desemprego jovem (todos entre 15 e 34 anos) é de facto muito menor do que no passado recente. Este recuou 6,6%, para 268 mil casos. Assim é porque os menos “escolarizados” compensam o que está a acontecer nos diplomados."

 O gargalo nunca foi a formação dos trabalhadores, o problema não é a oferta. O problema é a falta de empreendedores, a falta de procura.
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A realidade é uma. Como a realidade não está de acordo com a ideologia ou as boas intenções opta-se por mistificar a realidade. E volto a Galbraith:

""Job training is a canonical example of the well-brought-up liberal's [Moi ici: Atenção à conotação americana para o termo] urge to make markets work. The policy follows from an argument about the nature of unemployment and low wages, and as with neraly all similar exercices, the argument begins by assuming the existence of a market.
...
The problem is that poverty and unemployment are not much influenced by the qualities and qualifications of the workforce. They depend, rather, on the state of demand for labor. They depend on whether firms want to hire all the workers who may be available and at the pay rates that firms are willing, or required, to offer, especially to the lowest paid."

Já hoje, li "Desemprego aumenta nos portugueses com ensino superior":

"Entre os grupos populacionais mais afectados pelo agravamento do desemprego estão as pessoas entre os 25 e 34 anos, com formação superior." 

Curiosidade do dia

Lembro-me, de há 6 ou 7 anos, de um debate ao almoço com um alemão sobre energias renováveis.
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Éramos dois surdos a falar um com o outro. Eu era incapaz, eu fui incapaz, de lhe conseguir explicar o que o 44 tinha engendrado com as renováveis em Portugal. Ele analisava a situação com a bitola alemã e não entendia o meu receio com as renováveis. Eis um exemplo da bitola alemã, "Renováveis obrigam Alemanha a pagar aos consumidores de electricidade".
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Conseguem imaginar o que acontece em Portugal?
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Ou preciso de fazer desenho?

Cuidado com as modas!

Recordar o que ao longo dos anos escrevi acerca da caneta.

• Tempo de repensar a melhoria contínua
• "I would suggest that pharma CEOs look to Hollywood for inspiration"

A culpa não é da ferramenta, da caneta, quem a usa é que é o responsável pelo que consegue ou não.

"Revered for decades as one of the world's most innovative companies, 3M lost its innovative mojo when it began using Six Sigma to try to improve its operational efficiency. James McNerney, the CEO named in 2000, was a Jack Welch protégé from GE. He introduced the Six Sigma discipline as soon as he took the helm of the firm, streamlining work processes, eliminating 10% of the workforce, and earning praise (initially) from Wall Street, as operating margins grew from 17% in 2001 to 23% by 2005.
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But when McNerney tried to apply the Six Sigma discipline to 3M's research and development processes it led to a dramatic fall-off in the number of innovative products developed by the company during those years.
...
In his book Seeing What Others Don't: The Remarkable Ways We Gain Insight, cognitive psychologist Gary Klein argues strongly that the Six Sigma discipline, eventually embraced by 58 of the Fortune 200 companies, has a significant and often overlooked downside: it does tend to reduce a company's innovative capabilities. Innovation is a creative endeavor, and creativity is inherently unpredictable and un-plannable. If you could plan and schedule creativity, it wouldn't really be creative, would it?
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By 2006, Fortune Magazine reported that 91% of the large enterprises that had implemented Six Sigma had fallen behind the growth rate of the S&P 500, and blaming the phenomenon on a significant falloff in innovation at these firms."

Cuidado com as modas! O que resulta numa empresa com uma estratégia pode ser criminoso numa outra com uma estratégia diferente.
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Recordar os dinossauros do esquema de Terry Hill:

Trechos retirados de "How 3M Lost (and Found) its Innovation Mojo"

O triunfo das experiências por todo o lado

• The way we shop now: the revolution in British spending habits;

"Survey shows shoppers spend more on experiences such as holidays and eating out and less on products
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They call it the “experience economy”: a huge shift in consumer behaviour is said to be under way, from buying things to doing things."

• Experience Over Goods: The Millennial Shift in Spending

"Millennials are prioritizing the experience over what they are actually getting. A lot of older people simply can’t grasp this concept."

• Choose Experiences Over Stuff, and Maybe Over Security Too

"But there’s a whole group of people — and this group is growing, by the way — who have said, “Forget that. I want to focus on experiences instead.”" 

CUT, produtividade, competitividade e gato e rato

Recomendo a leitura de "Acima da produtividade" e dos textos com o marcador CUT.
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Depois, recordar sobre os CUT postais como:

• O erro de análise dos Custos Unitários de Trabalho (Setembro de 2011)
• A lição dos CUT da Alemanha (Fevereiro de 2012)
• Aumentar preços (parte II) e parte III (Agosto de 2012)
• O erro de análise dos Custos Unitários de Trabalho (parte V) (Setembro de 2015)

Por fim, sobre o jogo do gato e do rato recordar este postal de Janeiro de 2011 e o primeiro, de Junho de 2010.

BTW, cuidado com a produtividade medida por engenheiros...

A treta continua

Acerca de um mês tínhamos referido mais uma inverdade objectiva proferida pelo ministro da Economia.
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Hoje leio "Desemprego. Ministro da Economia diz que subida é “sazonal”".
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Acham que é mesmo sazonal?

E estamos entregues a isto...

Curiosidade do dia

Saíram os números do desemprego do INE e os mestres do spin lançam a história da comparação homóloga:

Os dados de fim de trimestre do INE NÃO são corrigidos de sazonalidade => a comparação + útil p/quem quer estar bem informado é a homóloga.

— RuiMCB (@RuiMCB) May 11, 2016

Recordar o que escrevi em Setembro de 2013 sobre a comparação homóloga do desemprego em Se subir o desemprego, ainda desce. Agora como o sentido é outro o título poderia ser: Se baixar o desemprego, ainda sobe.
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Prefiro, no entanto, voltar ao gráfico que fiz em Janeiro deste ano, no postal A imprensa amestrada actualizado até Março:

Em Janeiro de cada ano o número de desempregados, segundo o IEFP, é o zero.
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É fácil de ver o aumento a partir de Julho de 2015. E, para os que se desculpam com a sazonalidade... a comparação permite ver que há qualquer coisa de anormal em curso.

"is on the making"

Uma leitura que me fez recuar a estudos de 2007 sobre a utilidade de desenhar cenários acerca do futuro das empresas:

"The idea behind Scenario Planning is to examine the drivers that will impact the organization in the future and, based on those drivers, create several plausible scenarios related to the decision at hand. For each of those scenarios, the organization then formulates a story that explains the scenario, and that can be used to determine how the company would like to see itself in that scenario.
...
“Scenarios are not about predicting the future, rather they are about perceiving futures in the present.” As they look to the future, however, they give decision-makers high-resolution images of what that future might look like, rather than the single weighted metric often used in investment planning. Scenarios are not just about making better decisions in the present instant.
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Scenario Planning practitioners try to find leading indicators for each scenario. As Schwartz explains, “It is important to know as soon as possible which of several scenarios is closest to the course of history as it actually unfolds.” In other words, Scenario Planning increases our agility because it keeps all scenarios alive as possibilities, and it trains us to recognize which scenario is occurring and to react accordingly. “Using scenarios,” Schwartz says, “is rehearsing the future. You run through the simulated events as if you were already living them. You train yourself to recognize which drama is unfolding. That helps you avoid unpleasant surprises and know how to act.”"

Ao ler isto como não pensar na situação do país... os drivers todos os dias vão pintando um cenário cada vez mais negro e, no entanto, quem de direito continua a contar uma estória da carochinha e recusa agir em conformidade.

• Há sete anos que as exportações não caíam no primeiro trimestre; 
• Analistas estimam que taxa de desemprego volte a subir no primeiro trimestre; (confirmado)
• Volume de negócios na indústria cai 3,2% em março;
• Portugal paga mais caro para emitir dívida pública a 10 anos

Se a isto associarmos o aumento da despesa no Estado, não é difícil prever que algo de doloroso "is on the making". No entanto, media, maioria, governo e presidente continuam a embalar-nos com contos de fadas.

Trechos retirados de "The Art of Business Value", de Mark Schwartz.  

Adultos e crianças

Muitas vezes, ao ouvir certos partidos políticos a apresentarem as suas propostas, recordo a experiência dos marshmallows. Parece que têm uma orientação estratégica de promover tudo o que seja redução do tempo para obter uma gratificação. Gratificação imediata é o propósito.
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O que é triste porque acredito que tudo o que vale a pena exige capacidade de adiar a gratificação.
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Este texto de Seth Godin pode ser considerado por alguns como perigosa treta neoliberal "On being treated like an adult". No entanto, acho que acerta no alvo:

"if you want to avoid this situation...
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Make long-term plans instead of whining
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Ask hard questions but accept truthful answers [Moi ici: Recordar o tratamento dado a Teodora Cardoso]
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Don't insist that there's a monster under the bed [Moi ici: E chama-se Merkel] even after you've seen there isn't

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Manage your debt wisely"

Acerca dos "service ecosystems" (parte II)

Parte I.

"Traditionally, the majority of views on markets in the marketing literature has been grounded in neoclassical economic thought, which views markets as ‘a priori’ realities that emphasise ‘products’ as the foundational ingredients in all business activities
...
Markets viewed from a service ecosystems perspective, on the other hand, are neither seen as predetermined nor static, but as being continually ‘performed’ through the enactment of practices of systemic actors and their direct and indirect connections. [Moi ici: Mercados não como um dado mas como uma variável] In other words, this view highlights the participation of multiple actors, who interactively and interdependently exchange and integrate resources in ways that are much broader than restricted exchanges.
...
Consequently, a service ecosystems view of markets highlights that value co-creation practices are not limited to producer and consumer dyads, but that markets are continually formed and reformed through the activities of broader sets of social and economic actors. Kjellberg and Helgesson (2006, 2007) view markets as the ongoing results of three types of practices: (1) exchange practices, (2) normalizing practices, and (3) representational practices. Exchange practices are routinized activities related to economic exchanges in a market (including restricted exchange); normalizing practices are those that contribute to establishing rules or social norms related to a market; and representational practices are those that depict what a market is and how it works."

Trechos retirados de "Extending actor participation in value creation: an institutional view" de Heiko Wieland, Kaisa Koskela-Huotari & Stephen L. Vargo, publicado por Journal of Strategic Marketing, 2015

No meu campeonato as exportações do 1º trimestre correram bem!

Há muitos anos que acompanho e interpreto os números das exportações à minha maneira, tentando manter alguma coerência. Para mim, o importante não é a quantidade que se exporta mas o perfil das exportações. Por isso escrevi Um outro olhar sobre os números das exportações em Outubro de 2013.
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Ontem, quando olhei para o excel do INE o que procurei foi:

• Qual foi a diferença homóloga do acumulado das exportações? E a resposta foi -239 milhões de euros.

Depois, pensei como sempre, o que me interessa são as exportações sem combustíveis e pópós, porque é aí que está o grosso do trabalho das PME:

• Sem combustíveis e pópós como se compara o primeiro trimestre de 2016 com o de 2015? As exportações de combustíveis caíram 264 milhões e as exportações de pópós caíram 47 milhões de euros! Quer isto dizer que sem contar com combustíveis e pópós as exportações do primeiro trimestre de 2016 cresceram 72 milhões de euros!!!

Podem argumentar que estou a defender a geringonça e que isto é conversa da treta.

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Quero lá saber da geringonça!!! Para mim, isto representa o trabalho das empresas anónimas deste país. Comparando os trimestres homólogos:

• as exportações de mobiliário cresceram 59 milhões de euros;
• as exportações de máquinas, aparelhos e material eléctrico cresceram 49 milhões de euros;
• as exportações de produtos farmacêuticos cresceram 45 milhões de euros;
• as exportações de vestuário e seus acessórios de malha cresceram 41 milhões de euros;
• as exportações de plásticos e suas obras cresceram 37 milhões de euros;
• as exportações de aeronave e outros aparelhos aéreos cresceram 26 milhões de euros;
• as exportações de produtos cerâmicos cresceram 16 milhões de euros;
• as exportações de borracha e suas obras cresceram 15 milhões de euros;
• as exportações de cortiça e suas obras cresceram 15 milhões de euros;
• as exportações de aparelhos de óptica e fotografia cresceram 15 milhões de euros;
• as exportações de calçado cresceram 10 milhões de euros;
• as exportações de plantas vivas e floricultura cresceram 10 milhões de euros.

Informo que por uma questão pessoal não incluí os 46 milhões de euros de crescimento das exportações de pasta de papel e papel e cartão e suas obras, por causa dos eucaliptos.

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Acham que estou de acordo com esta narrativa "Março correu mal"?

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Nope!

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O meu campeonato não é o do crescimento dos números absolutos. Se eles vierem, saúdo-os com força. Contudo, o meu campeonato é o do crescimento das PME exportadoras, as que criam emprego.

Curiosidade do dia

"O ministro da Economia, Manuel Caldeira Cabral, anunciou hoje que serão lançados esta semana os avisos para as linhas de financiamento de capital de risco e Business Angels para empresas e investidores, que poderão chegar aos 460 milhões de euros."

Estranho país este onde um governo lança linha de financiamento para Business Angels.
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Na minha ingenuidade de anónimo da província pensava que um Business Angel arriscava o seu capital. Apostar capital em empreendimentos muito arriscados com dinheiro dos outros é refresco.

Trecho retirado de "Mais de 400 milhões em linhas de capital de risco e Business Angels avançam esta semana"

T-TIP, Mongo e o código (parte III)

Parte II e parte I.

"We build upon legacy not only because it’s what we know, but because we’re still profitable doing so.
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But what happens when your connected customers outnumber your legacy customers? Well, it’s either happened or is happening.
We’ve lulled ourselves into satisfaction with incrementalism; we’ve come to a point where we need to substantially reinvent."

É isto que embala muitas PME e impede que façam a transição para Mongo mais rapidamente, com um sentido de urgência.
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BTW, quando escrevo sobre Mongo e o "é meter código nisso" esqueço-me sistematicamente de realçar um outro factor, a arte.
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Trecho retirado de "X: The Experience When Business Meets Design" de Brian Solis.

Reshoring - Um exemplo concreto

""We were looking for tighter quality control," says Jay Walder, the company's new CEO, who previously ran city transit systems in both New York and Hong Kong. "It's a heck of a lot easier to visit a vendor in Detroit than it is to visit a vendor in China. It actually saves us costs in doing it."
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Detroit-made bicycles can also be made and delivered more quickly.
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The factory is building a new version of the bike, designed by custom bike designer Ben Serotta, that attempts to address some of the problems faced by earlier designs."

Um exemplo concreto do que significa apostar na redução dos custos de aquisição em detrimento de simplesmente reduzir preços. Um exemplo concreto do que no agregado está por trás do fenómeno do reshoring.
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Recordar "Preço ou custo?"
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Trechos retirados de "The Country's Largest Bike-Share Operator Is Now Making Its Bikes In Detroit"

Acerca dos "service ecosystems"

Em 2004 um desafio profissional num cliente levou-me a descobrir os ecossistemas da procura quando ainda eram um tema obscuro.
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Quando ano depois descobri a service dominant logic foi amor à primeira vista. Todos os anos procuro apanhar o que se vai escrevendo e sinto que vamos todos esticando a nossa capacidade de desenvolver uma interpretação da realidade. Ainda me lembro de em 2011 escrever esta série "Não é armadilhar, é perceber os clientes dos clientes" para sublinhar que quando se trabalha ao nível do ecossistema a concentração no cliente não é necessariamente a perspectiva mais adequada.

"the division of actors into dichotomies such as ‘producers’ and ‘consumers,’  ‘paying’ and ‘non-paying’ customers, and ‘adopters’ and ‘non-adopters,’ is based on narrow, unidirectional, transactional, and dyadic views on value creation and delivery.
...
this perspective moves away from linear and sequential creation and flow perspectives of value toward the existence of more complex and dynamic exchange systems of actors (i.e. service ecosystems), in which value creation practices are guided by institutions (i.e. rules, norms, meanings, symbols, and similar aides to collaboration) and, more generally, institutional arrangements (i.e. interdependent sets of institutions).
...
define service ecosystems as relatively self-contained, self-adjusting systems of resource-integrating actors connected by shared institutional arrangements and mutual value creation through service exchange. According to the service ecosystems perspective, value co-creation resides in the intersections of all actors and resources that are integrated, including resources and actors that influence value co-creation indirectly. Thus, this view underlines the complex and dynamic nature of social systems, through which service is provided, resources are integrated, and value is co-created. It urges marketing scholars and practitioners to abandon the producer and consumer divide and to see all parties as resource-integrating actors with the common goal of co-creating value for themselves and others. Instead of ‘single-actor’ centricity, such as customer or company centricity, the service ecosystems perspective urges balanced centricity [Moi ici: Como não recordar "Não é armadilhar, é educar" e "Plataforma nos materiais de construção" ] and a more generic actor conceptualization.
The definition of service ecosystems also points to the dynamic and self-adjusting nature of these systems. ‘Each instance of resource integration, service provision, and value creation, changes the nature of the system to some degree and thus the context for the next iteration and determination of value creation’. Consequently, the dynamic and self-adjusting nature of ecosystems broadens and extends the concept of value-in-use to the notion of value-in-context. Value-in-context implies that value is not only always co-created, but also always contingent on the accessibility, evaluation, and integration of other resources and actors and thus contextually specific. Hence, value needs to be understood in the context of the social system in which it is created and evaluated."

Trechos retirados de "Extending actor participation in value creation: an institutional view" de Heiko Wieland, Kaisa Koskela-Huotari & Stephen L. Vargo, publicado por Journal of Strategic Marketing, 2015

É preciso ser coerente

Há dias fiquei abismado por ouvir Nicolau Santos na Antena 1 a propor que Portugal se tornasse um paraíso fiscal para os investidores estrangeiros.
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Na altura no Twitter comentei:

Começar o dia com vergonha alheia. Bruno de Cravalho quer ser presidente do Benfica? Ñ, pior. Nico do laço quer fazer de PT paraíso fiscal

— Carlos P da Cruz (@ccz1) May 3, 2016

Faria sentido Bruno de Carvalho querer ser presidente do Benfica?
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O seu passado não seria um CV recomendável para se atirar a esse objectivo. Será que o CV de Portugal o torna recomendável para esse objectivo?
Qual o histórico?
Qual o reflexo instintivo da classe política portuguesa?
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Voltei a lembrar-me disto quando ontem li "Sounds Like the Return of Ron Johnson":

"Interesting to read that Land’s End – the middle of the market retailer – is now being led by CEO with upscale fashion aspirations.  She prefers New York to the Dodgeville, Wisconsin headquarters, wants to move the brand upscale and refers to some of the company’s traditional offerings as “ugly.”
...
But has the board forgotten the basics of leadership here?  As many critics have argued, the attempts to turn around Penney’s were doomed by a culture clash, the inability to bring people along and basically a lack of leadership."

Como não recordar Pine & Gilmore e o espaço de Minkowski em "O paradoxo da estratégia (parte II: As posições anteriores limitam as posições futuras)" ou mesmo Ricardo Haussman e os macacos que não voam.

Curiosidade do dia

Das "Estimativas Mensais de Emprego e Desemprego - Março de 2016" publicadas pelo INE no final do mês de Abril retirei:

"A estimativa provisória da população desempregada para março de 2016 foi de 615,2 mil pessoas, o que representa um decréscimo de 1,1% face ao valor definitivo obtido para fevereiro de 2016 (menos 6,6 mil pessoas). A estimativa provisória da população empregada foi de 4 475,9 mil pessoas, menos 1,2 mil do que no mês anterior (ao que corresponde uma variação relativa quase nula)."

De "Função pública perde 3.460 trabalhadores para a reforma até junho, menos 58%" retirei:

"o número total de novos pensionistas registados entre janeiro e junho de 2015 (8.308)."

O que dá uma média de 1385 novos pensionistas por mês.
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E volto ao canário na mina, talvez se deva ter uma dupla precaução com a interpretação dos números do emprego.

Qual a diferença?

"China is doubling down on efforts to keep unprofitable factories afloat despite for years pledging to curb excess capacity, adding to a glut of basic materials flooding the global economy.
...
According to a Wall Street Journal analysis of Chinese public companies, Chinese government support includes billions of dollars in cash assistance, subsidized electricity and other benefits to companies. Recipients include steelmakers, coal miners, solar-panel manufacturers, and other producers of other goods including copper and chemicals."

E o que se faz com a produção de leite e de carne de porco por cá?
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Qual a diferença?
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"Produtores de leite e suinicultores terão isenção de 50% das contribuições à Segurança Social"

Trecho retirado de "China Continues to Prop Up Its Ailing Factories, Adding to Global Glut"

O modelo do século XX já não é relevante

Um artigo interessante, "A Europa é o Japão mais o Islão", recordar "Liars, bulshiters e enganados (parte I)".
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A propósito deste trecho:

"4. No actual capitalismo globalizado o sucesso do homo economicus passa pela competitividade. Implica, para uma empresa, para um sector, ou para uma economia nacional ser capaz de enfrentar a concorrência e vencê-la, obtendo a preferência dos consumidores no mercado nacional e / ou internacional. Mas o capitalismo necessita de um crescimento permanente o qual, entre entras coisas, precisa uma demografia em renovação e crescimento. Paradoxalmente, as exigências de competitividade ligadas à extrema competição capitalista tendem a criar as condições do declínio demográfico. A consequência inesperada, ou subestimada, é que o próprio modelo capitalista fica em causa."

Quando se adopta a concorrência imperfeita percebe-se o quanto os sublinhados estão datados e ultrapassados.
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A concorrência imperfeita tem horror à "extrema competição capitalista" prefere os ecossistemas, prefere outra abordagem "Competition Analysis? Why not Cooperation Analysis?"
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Quanto ao crescimento permanente e à necessidade de uma demografia em renovação e crescimento também não são determinantes num modelo baseado na concorrência imperfeita, num modelo baseado em Mongo. O modelo do século XX já não é relevante.

"O homem não conhece o futuro"

"that is how most strategies emerge: Discovery trumps planning.
...
So how do we deal with the fact that discovery trumps planning?
One common reaction is to pretend that the success was planned. Of course, after a discovery we naturally try to make sense of what we see working so well. And there is nothing wrong with retrospective rationalization; we do it all the time in business school “case studies” in an effort to learn. The problem is allowing retrospective rationalization to masquerade as a well-planned strategy, ... Such a misunderstanding leads observers to think (wrongly) that great businesses result from a great plan.
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Another bad reaction is to wax cynical, surmising that success really just comes down to luck. This conclusion denies the fact that some people are better than others at spotting the opportunities that (luckily) come along. There is much more to discovery than the flip of a coin. When plans produce unanticipated consequences, these look like failures. If you think that leadership means waiting to get lucky, you’ll conclude from such failure that your luck has run out – a self-fulfilling prophecy.
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But there is information in those unanticipated consequences for those who know to seek it out. Scott Cook, Intuit’s founder, coaches his people to “savor surprises” – to see deviations from plan as the fountainhead of opportunity. Seen this way, the strategic plan is just step one in the discovery process. Leaders that understand this truth do not pretend to know the solution in advance. Instead, they plan to discover."

Recordar "O seguro morreu de velho":

"O homem não conhece o futuro. Quem lhe poderia dizer o que há de acontecer em seguida?" Eclesiastes 10, 14.
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E no entanto:"Semeia a tua semente desde a manhã, e não deixes tuas mãos ociosas até à noite. Porque não sabes o que terá bom êxito, se isto ou aquilo, ou se ambas as coisas são igualmente úteis."
Eclesiastes 11, 6
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Demos o nosso melhor, fizemos as nossas apostas mas temos de estar, temos de permanecer atentos e abertos a mudar, a corrigir o tiro, tendo em conta os sinais que emergem da realidade durante a viagem a caminho do futuro desejado, por que o que vamos obtendo é o futuro real.

Trechos iniciais retirados de "Discovery Trumps Planning, So Plan to Discover"

É melhor prepararmos-nos

Primeiro, gostaria de recordar Nassim Taleb e uma frase que muito aprecio:

"Economists fail to get w/ GDP growth that anything that grows without an "S" curve (slowing down phase) blows up."

Depois, esta reflexão:

"So instead of merely praising firms that are doing well and excoriating those that do badly, perhaps we should look at the one true thing that all successful companies have in common—sooner or later all hit hard times. Technology changes, markets turn and consumer tastes turn fickle. When any of those things happen, you will take a hit.
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And if you look at anybody who has achieved extraordinary success, you will find that they transcend failure.
...
So instead of trying to find that magical skill or strategy which will rocket us to the top, we’d be better off preparing ourselves for the rocky road ahead. [Moi ici: Conversa perigosa para os fragilistas, sempre confiantes no alinhamento dos astros em seu favor] We are sure to falter at some point—and probably often—but that never has to be the end of the story. The only way to truly fail is to stop trying; the only true disgrace is to accept defeat."

Trecho retirado de "Can One Thing Make Your Business Successful?"

Curiosidade do dia

A propósito deste trecho:

"João Cerejeira não tem dúvidas de que o principal problema do mercado de trabalho em Portugal é a qualificação dos trabalhadores, “seja por via da educação formal, seja por formação no posto de trabalho”. “No futuro, é de esperar que as tendências mais recentes se reforcem: uma cada vez maior dificuldade de integração no mercado de trabalho dos jovens ou dos mais velhos desempregados que têm uma formação inferior ao ensino secundário”, alerta."

Retirado de "Mais de um quarto da população empregada já tem o ensino superior".
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Como o enquadrar com:

"The phenomenon describing these trends is known as labor polarization, where growth is concentrated among high- and low-skilled jobs but the middle shrinks."

Trecho retirado de "The Rise of Knowledge Workers Is Accelerating Despite the Threat of Automation"

Como o enquadrar com as estatísticas do IEFP?

IMHO "o principal problema do mercado de trabalho em Portugal é" a falta de empregadores, a falta de procura, o resto é treta.
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E volto ao Estado Predador e ao "Vamos brincar à caridadezinha"

Como é possível os jornalistas esquecerem-se do elefante no meio da sala?

Recuo a Setembro de 2015 e a "Para direcções associativas que pensam à frente" e a Outubro de 2015 e a "Ainda acerca do impacte do T-TIP".
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O tema é o T-TIP e o seu impacte potencial no principal, no maior sector exportador português.
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Agora leiam "Ameaças e oportunidades do TTIP para Portugal" publicado hoje no jornal Público.
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Quantas referências são feitas ao maior sector exportador português?
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Não encontrei nenhuma.
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Como é possível os jornalistas esquecerem-se do elefante no meio da sala?