Mudem de modelo de negócio

Um sector, o da pesca da sardinha, a precisar seriamente de mudar de modelo de negócio, a ser verdade isto:

"Para os consumidores o preços devem continuar elevados este ano. A estimativa é da Federação dos Sindicatos do Sector da Pesca que sublinha, no entanto, que os pescadores continuam a lucrar pouco.
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O coordenador da Federação garante ainda que "a sardinha cara pode ser uma ideia que se coloca no consumo e que é artificial em relação aquilo que está a ser pago à produção"."

Claro que quando um agente no ecossistema da procura não percebe o quanto o mundo mudou, e não tem a auto-confiança suficiente, logo apela à intervenção do pedo-mafioso mor, o Estado:

""Devia ser instituído um preço máximo de lucro entre a produção e o consumo. Ganhavam todos: os consumidores que compravam mais barato e os produtores que vendiam mais caro", afirma Frederico Pereira."

Se calhar existem dezenas de leis e regulamentos que dificultam a relação directa pescador-consumidor. No entanto, ouso sugerir: MUDEM DE MODELO DE NEGÓCIO!!! A lei não permite? A lei também não permite a Uber e, no entanto, ela existe.
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Ainda ontem à noite o @veryhighalpha chamou-me a atenção para "From Dock To Dish: A New Model Connects Chefs To Local Fishermen":

"The pile of fish marks an important step toward a fundamentally different way that prominent chefs are beginning to source American seafood: the restaurant-supported fishery.
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Call it an evolutionary leap from community-supported-agriculture programs, which support local farmers, and community-supported fisheries, which support small-scale fishermen. Both models rely on members who share the risks of food production by pre-buying weekly subscriptions.
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But chefs buy seafood in quantities that dwarf what individuals or families can purchase, so restaurant-supported fisheries could take the concept to a whole new level.
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The idea behind the restaurant-supported fishery isn't only about moving chefs away from the mostly imported seafood we typically eat: shrimp, tuna, tilapia and farmed salmon. For fishermen like Hodge, it means he will be able to consistently sell his catch at a higher price than he can get from a wholesaler, enabling him to keep the Myrna Louise, his 17-foot, biodiesel-powered skiff named for his mother, afloat."

Não há startups que criem plataformas para fazer a ligação entre pescadores e consumidores? Ou entre pescadores e restaurantes?
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Reparar que no modelo de negócio deste exemplo mudam:

• as prateleiras (canais);
• as fontes de receita (subscrição e preço unitário);
• produto (espécies pescadas localmente e menos conhecidas);

Voltando ao texto, uma associação de pescadores a desenvolver um modelo de negócio deste tipo ou outro, deveria considerar a aposta em influenciadores e prescritores para fazer subir o valor percepcionado do mercado de um peixe como a cavala.

Um novo modelo de negócio, um novo ecossistema, uma plataforma

Um excelente exemplo do que é mudar de modelo de negócio, do que é mudar de ecossistema da procura, neste artigo "Technology Makes Hair Big Business" em que o exemplo é o mercado de extensões de cabelo.

"They had a lightbulb moment at a trade show. SOBE hair extensions sold much faster on the day the show was open to the general public than when they sold to the trade ‒ the hair stylist. “Hair stylists keep the prices artificially high,” said Flores. “It’s like a dirty little industry secret.” Women could buy the extension directly, install it themselves or bring it to their hair stylist and save a bundle. SOBE started selling directly to women online. [Moi ici: Mudar de cliente-alvo, mudar de prateleira, mudar de canal de venda/distribuição... mudar de proposta de valor]
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Flores and Wilson-Namad had another lightbulb moment when they analyzed the shopping patterns of their customers. Like clockwork, women purchased hair extensions. What if Flores and Wilson-Namad delivered hair extensions as a subscription service, ensuring that women always had the color and length of extension they wanted. Lux Beauty Club was born. Included in mailings are samples of products that help you take care of the extensions so they look optimal. [Moi ici: Mudar o fluxo da receita da venda para um caudal constante e previsível, alargar a gama de produtos vendidos]
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They partnered with priv, an app that allows you to book an appointment with a hair stylist who comes to your home to install the hair extension. For women who want to install the extension themselves, Flores and Wilson-Namad have invited bloggers, vloggers and stylists from around the world to show you how. These folks also act as brand ambassadors for Lux Beauty Club." [Moi ici: Trabalhar com parceiros, fazer da marca uma plataforma para um ecossistema.]

Quantos campos do canvas de Osterwalder ficaram por mexer? Desconfio que nenhum porque as actividades-chave deixaram de ser produzir e passaram por orquestrar este ecossistema e a estrutura de custos também mudou.

Pétalas e vantagens competitivas

A propósito deste excelente artigo para startups "A New Way to Look at Competitors".

Fiquei a pensar se o diagrama de pétalas não poderia ser usado por uma PME quando pretende pôr alguma ordem na sua interpretação de quem são os seus clientes-alvo.
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Há alturas na vida das PME em que se percebe que o crescimento trouxe entropia e que diferentes clientes precisam de diferentes tratamentos e abordagens. Há dias, uma empresa que descobriu esta necessidade equacionou fazê-lo com base no sector de actividade dos clientes. Desaconselhei-os a seguir essa via, propus que agrupassem os clientes não por sector mas por vantagens competitivas da empresa - (também gostava de tentar por gamas de margem).

Cuidado com o título

Há dias estava a fazer uma auditoria numa PME, quando reparei que em cima da mesa de trabalho do gerente estava um livro bem conhecido.
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Um livro de capas azuis, "Estratégia - Sucesso em Portugal" de Adriano Freire.
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Respirei fundo e segui em frente, por respeito a quem me contratou para fazer a auditoria, porque não me contratou para fazer consultoria ou entrar em discussões ontológicas.
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Hoje, voltei a lembrar-me da cena por causa do artigo que aparece no JdN com o título "Os planos de negócios são uma perda de tempo", uma entrevista a Alexander Osterwalder.
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O livro de Adriano Freire é mau? Não, longe disso pelo contrário. Contudo, é um livro que relata casos de empresas grandes e, como discutimos aqui no blogue muitas vezes, o que se aplica e faz sentido para empresas grandes, não faz sentido para PME porque o poder e influência são outros, porque os canais e estratégias são outros, porque as estruturas de pessoas e competências são outras.
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Qual a relação com a entrevista de Alexander Osterwalder?
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Não fica claro na entrevista, para o leitor comum, que a mensagem de Osterwalder é para startups, é para empreendedores. Osterwalder não critica o uso de plano de negócio para empresas novas com modelos de negócio claros e estabelecidos.


BTW, recuar a Novembro de 2012 e a "Empreendedorismo e planos de negócio... um retrato da superficialidade"

O Douro na rota das experiências

A propósito de:

What are you doing today? If you're not rolling through Portugal with us, you're missing out. | 📷: @jeredgruber pic.twitter.com/K0klW5sAsP

— inGamba (@inGambaTours) September 8, 2015

We're in Portugal's Douro valley, one of the worlds most important wine regions. So ... Cheers 🍷🍷🍷. | 📷: @jeredgruber pic.twitter.com/qdFmecsRS2

— inGamba (@inGambaTours) September 10, 2015

Recordar "Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte VII)"

"Once a new platform gains momentum "

Excelente texto, "The Lesson of “Don’t forget all the parts move”", sobre o que acontece durante a disrupção provocada por uma plataforma:

"What happens, almost all the time, in technology is that disruptive entrants gain ecosystem momentum. There’s a finite bandwidth in the best people (engineers, partners, channel) to improve, integrate, promote products. Once the new product appears compelling in some way then there’s a race to gain a perceived first  mover advantage. Or said another way, the leaders of the old world were already established and so a new platform yields a new chance to a leader.
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The assumption that everyone is sitting still is flawed. Or just as likely, many of those incumbents will choose to assume their small part of the blackberry world will move ahead unscathed.
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In a platform transition, everything is up for grabs. If you’re the platform you have to change everything and not just a few little things. First, no matter what you do  the change is still going to happen. It means that you don’t have the option of doing nothing. Once a new platform gains momentum and you start losing your partners (of all kinds) or can no longer attract the top talent to the platform you have seen the warning sign and so has everyone else.
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As Blackberry learned, you can’t take the path of trying to just change a few things and hope that taking what you perceive as the one missing piece and adding it to your platform will make the competitor go away.
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That’s why all the parts are moving, because everything you ever did will get revisited in a new context with a new implementation even if it (a) means the use case goes unanswered for a while and (b) the execution ends up being slightly different.
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The lesson always comes back to underestimating the power of ecosystem momentum and the desire and ability of new players to do new things on a new platform."

Isto é verdade e merece reflexão séria.
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No entanto, às vezes, quando uso o canvas em workshops sobre o desenvolvimento de modelos de negócio, sinto que é uma ferramenta útil mas algo incompleta porque não obriga a pensar em estratégia. No mundo da tecnologia, com tanta novidade, há muito "oceano azul" e quase basta aparecer para ter sucesso. Contudo, um dia, estaremos rodeados por muitas plataformas concorrentes e será preciso algo mais para fazer a diferença.

Convite III

"- Modelos de negócio? Isso não é para mim! Trabalho num sector muito tradicional, as coisas não mudam como no mundo da tecnologia. Aí sim, aí é que aplicam essa treta do modelo de negócio."

No entanto, a tecnologia não se deixa aprisionar dentro de fronteiras artificiais. Mais tarde ou mais cedo, a tecnologia vai entrar e mexer com seu sector de actividade. É melhor estar preparado ou, melhor ainda, dar o primeiro passo!
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Na semana passada visitei cliente de projecto anterior, uma PME que presta serviços aos fabricantes de moldes e que está a crescer cerca de 20% face a 2014. .
A gerência falou-me, com um brilho de emoção nos olhos e com algum receio também,  que estão a namorar muito seriamente a compra de uma máquina que lhes permitirá desenvolver serviços muito mais exigentes.
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Disparei logo a pergunta:

- Não falo dos vossos clientes, se calhar para muitos o vosso trabalho não precisa de ser perfeito, basta ser feito. Entre os vossos clientes têm eles próprios clientes super exigentes para quem a vossa contribuição no molde é relevante, ajuda-os a fazer a diferença?
- Claro que sim!
- Então, com essa nova máquina, os clientes dos vossos clientes podem passar a ser um alvo interessante para a divulgação dos vossos serviços.
- Sim claro, já pensámos nisso.

Eis um exemplo de uma empresa a precisar de pensar num novo modelo de negócio, a proposta de valor para os clientes dos clientes tem de ser trabalhada, tem de ser divulgada e relações têm de ser criadas.
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E no caso da sua empresa?

Quer aparecer para testar algum modelo de negócio?

Inscrição.
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Convite I e Convite II.

Convite II

Ontem à noite ao jantar, a minha filha que está a estudar no Porto, perguntou-nos a nós, parvónios, se tínhamos aproveitado a promoção e ido ao cinema por 2,5 €.
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Rapidamente a conversa se transformou numa dissecação do modelo de negócio de um cinema. Começaram a surgir analogias com as impressoras, para que serve uma impressora? Para vender tinteiros ou toner! Para que serve uma bomba de gasolina? Para vender artigos de conveniência! Para que serve um cinema? Para vender pipocas e outras coisas que tais com margens muito boas!
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E voltando a Proust:

"“The real voyage of discovery consists not in seeking new landscapes but in having new eyes.” We have to recognize the future that is already unfolding right in front of us. What we need are eyes to see it."

Nisto dos modelos de negócio, muitas vezes o importante é olhar para a realidade de outra maneira e ver possibilidades que ainda ninguém tentou.
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E isto leva-me a uma conversa de carro na passada quinta-feira sobre o último livro de Malcolm Gladwell e, como os pequenos, os inadaptados, os inconformistas, os sonhadores, os visionários, os desesperados, podem dar a volta, porque sempre foram obrigados a ver o mundo de uma maneira diferente. Quando a situação ocorre, olhos diferentes reconhecem uma oportunidade.
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Aí entra a oportunidade para desenhar e testar um novo modelo de negócio.
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Quer aparecer para testar algum modelo de negócio?

Inscrição.
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Convite I.

Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Em tempos, 2010, materializei num canvas um modelo de negócio que tinha equacionado nos longínquos anos 80 do século passado, enquanto percorria as escarpas do Douro Internacional de mochila às costas para ver águias, abutres, grifos e falcões:

Neste modelo de negócio, tal como no exemplo do J. na parte V, a chave para a vantagem competitiva é a paixão. Ainda hoje sublinhei na minha leitura de "Identity and strategy: how individual visions enable the design of a market strategy that works" de Olaf G. Rughase:

"‘You have to know who you are before you can take action’
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current organizational identity heavily influences, guides and constrains an individual’s perception of motivation to work on strategic issues.
...
an organizational identity can influence internal allocation of resources by guiding which new processes should be created or which resources and skills should be accumulated to complement the current identity
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identity can potentially shape routines that maintain competitive advantages in the eyes of the customers"

Entretanto, na semana passada chamaram-me a atenção para uma empresa com um modelo de negócio parecido mas ligado ao ciclismo "inGamba".
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Em vez de mais uma agência de turismo que tenta servir tudo e todos, em vez de mais alguém em busca de market share, uma organização com um cliente-alvo bem definido e com uma proposta de valor no reino das experiências!!!
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Tal como no caso do J. o canvas começa-se a preencher pela proposta de valor. Qual é a proposta de valor?

"We’re passionate about riding, food, wine and culture — and ensuring that our guests share in those loves so thoroughly that your trip will not be merely the best cycling vacation of your life, but the best vacation you’ve ever had, period."

Não convido a visitar o site da inGamba, convido a estudá-lo. A perceber a paixão que revela, a juntar as peças e ver como o puzzle das features:

• pessoas (membros da equipa);
• paisagem;
• serviço;
• bicicletas;
• roupa;
• comida e bebida ("to savor true local cuisine prepared by the best chefs and restaurants not found in guide books"); 
• conhecimento da região;
• até o pormaior de poder conviver com ciclistas pro; e 
• os percursos

Se reúne para criar uma experiência.

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E recordo, com vergonha alheia, os hotéis de luxo do Algarve que ofereciam em promoção, o pagamento das portagens da A2.

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Concorrência imperfeita é isto, é esta deslealdade de ser diferente, de ser especial para um determinado segmento.

• Adeptos e promotores da concorrência imperfeita!!!
• Atitude e David
• Yours truly - David, Golias e a concorrência imperfeita (via Samsys)