"Deixar de ser uma Arca de Noé"

E volto à leitura de "The World of Work to 2030" para encontrar uma série de textos que parecem tirados deste blogue. Textos acerca de como competir em Mongo:

"You just won't see it coming 

Buyers, whether businesses or consumers, will become even more swamped by choice than they are today. This means you will have to fight harder to rise above the noise of the competition. [Moi ici: Uma paisagem cada vez mais enrugada, cada vez mais picos]

...

Focus and Size

The forces playing out mean that companies everywhere will face continual, relentless, competitive threats. This poses an obvious question: How to respond?

To succeed in the future, companies will be forced to think consciously about what they are and how they do it. With competition becoming incessant and global, companies will need to decide what they do, what market they will focus on and where they will specialize. Most importantly, at the same time, they will consciously decide what they are not, which markets they are not focusing on and where they will not specialize.

This merely echoes what Harvard Business School professor Michael Porter said when defining strategy: 'the essence of strategy, is choosing what not to do.'

...

Just say 'no' 

The challenge in business (and to a similar extent in our personal lives) is that we seek to do too much ourselves. When a customer calls us asking for help, or wanting a different product or a different service, we dislike saying no. The same thing happens in our personal lives where we seek to do everything - all the tasks that life presents us with, from gardening to decorating - and to be expert in them all. No business can be expert in everything. It is exceptionally easy to say 'yes' to a customer. But as we progress further away from what we are good at, from what we are known for and from where our expertise lies, the thinner the ice on which we are skating and the greater the risk in something going wrong.

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To be successful, companies will not be able to be all things to all customers. They can't spread themselves too thin being, in effect, wide and shallow. If they do, competition will swarm around them, nibbling away and they will suffer the death of a thousand cuts. Rather, to succeed and protect themselves, businesses will define their purpose more narrowly, more specifically, and will then seek to achieve depth, seeking dominance of that narrow space. Going forward, successful businesses will no longer be generalists: average will no longer be enough, depth and specialism will be critical.

...

Being a generalist is not sustainable. Focus and depth of specialism, combined with scale in that specialism, is needed in order to be successful."

Como não recuar a 2006 e a "Deixar de ser uma Arca de Noé". 

Como não reflectir nesta incoerência recente e sinto que algo não bate certo. 

Como não ligar ao ainda fresco Os últimos moicanos.

Sempre a rever o contexto (parte II)

Parte I.

Retirado da newsletter de ontem de Peter Zeihan:

"No matter how much bubble wrap and caution tape we slap onto global maritime shipping, the industry has found itself in quite a predicament.

Despite the Ukraine War, a drought impacting the Panama Canal, Houthi attacks in Yemen, widespread piracy, and mounting geopolitical tensions in the South China Sea (yes, that is a lot of disruptions), the maritime shipping system has not cracked yet. However, it is very, very, very fragile.

The main thing propping up shipping in these more problematic regions is the emergence of 'ghost fleets' with alternative insurance policies. This insurance system is untested and unreliable, and as soon as one of the dominos falls, the entirety of the shipping system will follow.

The looming threat of a shipping collapse should terrify you. In case you need a supply chain refresher, manufacturing and global shipping is more interconnected than ever...so if the global shipping system fails, we're in for a world of hurt."

Imaginem o banhista gordo (produção da Ásia) sair da banheira de um momento para o outro.

 

Acerca do futuro.

"Executives engaged in strategic planning typically have a blind spot.

They focus almost exclusively on possible courses of action and pay little attention to the future socioeconomic and environmental context in which those actions will play out. During our combined 70 years of research, practice, and teaching, we, as well as others, have observed that business leaders are inclined, and their organizations configured, to work with only a single implicit view of the future.' That view is typically deeply embedded within their strategies as a set of unquestioned assumptions about the future context. We call these sets of unexamined assumptions ghost scenarios because they are invisible - and because they may come back to haunt executives and companies in unanticipated and unwelcome ways. Underpinning every ghost scenario is a small set of implicit trends that leaders project into the future without questioning whether they might change.

...

Where the Ghosts Hide in Common Strategic Planning Processes

In a SWOT analysis, leaders consider their organization's strengths, weaknesses, opportunities, and threats in relation to only the current scenario and to known competitors, suppliers, customers, regulatory rules, and the like. When identifying and analyzing risks, executives implicitly assume that there is only one scenario. However, in another context (a different scenario), risks might evaporate and new opportunities might arise.

In stakeholder mapping, leaders make an assessment about the attention and power of stakeholders now and in one expected future. An implicit scenario is the background to this assessment. But the importance of stakeholders could change significantly if the context unexpectedly changes.

In game theory and war-gaming, competitors' moves are considered within the context of a ghost scenario, and war games are typically conducted with no consideration of a different future other than the one that is underway. However, changing scenarios could require new tactics and surface unforeseen future combatants."

Trechos retirados de "How Ghost Scenarios Haunt Strategy Execution" de Trudi Lang e Rafael Ramírez

Brace for impact

Quando o PS abandona o governo ...

• "A Organização para Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE) reviu em baixa as previsões para a economia nacional, apontando agora para um crescimento de 2,2% para este ano, de 1,2% para 2024 e de 2% para 2025." (Fonte)
• "Em setembro de 2023, as exportações e as importações de bens registaram variações homólogas nominais de -8,2% e -13,0%, respetivamente" (Fonte)
• Taxa Euribor sobe a três e a seis meses e desce a 12 meses para menos de 4% (Fonte)
• "O total de desempregados registados no País foi superior ao verificado no mesmo mês de 2022 (+14 231; +4,9% ) e no mês anterior. (+3 243;+1,1%)." (Fonte)

Números do crescimento homólogo do desemprego em Outubro último:

• Fabricação de têxteis: + 11,3%
• Indústria do vestuário: + 15,8%
• Indústria do couro e dos produtos do couro: + 66,6%
• Fabricação de outros produtos minerais não metálicos: + 21,5%
• Fab. equipamento informático, elétrico, máquinas e equipamentos n.e.. + 10,7%
• Atividades imobiliárias, administrativas e dos serviços de apoio: + 11,8%
• Atividades de informação e de comunicação: + 16,6%

 (Fonte)

Foi um parágrafo, foi. Esperto!

Desenhar futuros alternativos

Estava no meio de uma reunião via Teams quando um e-mail chegou com o video abaixo:

Vi-o ainda nessa manhã.

Achei esta análise muito interessante. Subir na escala de abstracção e olhar para os fluxos de factores que podem criar futuros alternativos. Como não recordar as três setas de Subsídios para um primeiro-ministro.

O que Zeihan faz é olhar para as três setas e numa primeira rodada lançar um cenário possível, para depois pensar nas alternativas de resposta, ou de antecipação de alguém com locus de controlo no interior.

"Por isso mesmo, não andemos a dormir como os outros, mas estejamos vigilantes e sóbrios."

Recordar 1Ts 5, 1-6 

"The autumn picture is both clear and gloomy. Europe's CFOs see a challenging winter ahead. Inflation is still elevated and interest rates at levels that are, historically, normal rather than particularly high, but from the rock bottom, near-zero rates of the previous decade and a half. Consumers are struggling with spiralling costs, and CFOs face the same problem: they too are now focusing on major efforts to reduce costs - rather than planning to invest, hire staff and expand. As was the case last autumn, when the Ukraine conflict brought Europe the threat of energy shortages, CFOs are uneasy about the winter that lies ahead and about the risks to economic growth. Their mindset is therefore cautious.

With generative Al, many see the potential to help them reduce costs and improve their business performance in general. Yet, most are still in preparation mode. If competitors find benefits in using generative Al and steal a march on them, they will be swift to join the new trend - provided they can find staff with the knowledge required. If generative Al expands rapidly, competition for the respective skills will become intense.

...

But the worsening in Europe’s current economic picture and its prospects is reflected in a reinforcement of the shift in CFOs’ strategic priorities that began to be evident a year ago—they are focusing on cost reduction. This shift to a defensive strategy is easy to understand: Europe’s CFOs, just like its consumers, are responding to the cost-of-living crisis by tightening their belts."

Trecho retirado de "Deloitte's autumn edition of the European CFO Survey finds companies focusing on cost-cutting - and exploring how generative Al can help them"

Vai ser um choque interessante

Há quem defenda que a perda de um mandato pelo Labour numa circunscrição de Londres tradicionalmente trabalhista deveu-se ao ataque contra o automobilista por parte do mayor da cidade. Achei um exagero.

Depois, à cerca de duas semanas, a meio desta entrevista (ao minuto 36), "Piers Morgan VS Jordan Peterson The Full Interview #2", ouvi:

"you can tell the tyrants, they hate two things, they hate comedians and they hate cars"

Achei estranha esta referência aos carros.

Depois, no WSJ de 6 de Outubro passado descobri "The Culture War Is Coming for Your Car":

"Forget race. Forget sex. Forget immigration. The mother of all culture wars is breaking out, and its subject is the car. The automobile has long been a policy flashpoint, with the paramount issue being where it should be able to roam. This was the heart of the brutal urban-planning battles of the mid-20th century, which were fought over the need for and placement of new highways.

...

The problem with the personal car isn't its direct climate impact. Road transport, including trucking, accounts for 12% of global carbon emissions. Electric vehicles aren't an obvious means of reducing overall emissions, especially once you factor in their dirty supply chains and the coal-fired power that often charges them.

Rather, the car is a focus for the war on carbon because it's so visible. An electric vehicle is the most conspicuous, although perhaps not the most effective, thing a household can do in service of reducing global emissions. The corollary, however, is that if a household insists on buying and driving a gasoline or diesel car, it signifies that some concern other than climate is more important-cost and convenience often at the top of the list.

The car is becoming a cultural flashpoint because it is where climate-apocalypse proselytizing meets antielitist pragmatism. Both sides increasingly understand their fundamental values are at stake."

Esta semana descobri que uma petição pública por causa do IUC para veículos anteriores a 2008 já ultrapassou os 200 mil subscritores neste país sem sal.

O que fará o governo, recuará? 

Eu duvido que as pessoas consigam relacionar o seu voto com as consequências do seu voto.

Backcasting scenarios

Há anos que faço isto e só agora percebi que havia uma designação oficial "backcasting scenarios".

Viajar até ao futuro, ver como é que ele é, para depois retornar ao presente e construir o caminho até esse futuro.

Recordo:

• Mais uma vez e sempre: Começar pelo fim!!! (2009)
• "future-back" approach to strategy" (2013)
• O nosso Eu em construção, em função do futuro que desenhamos e visualizamos (2007) de onde sublinho: 

"O futuro é a base do significado, é de onde vem o projecto que alguém tem para si próprio ... o futuro, o projecto que temos de futuro, o entendimento genuíno, instintivo, intuitivo que dele fazemos é o que nos faz ser o que somos hoje."

• E meu Ortega Y Gasset preferido, O meu presente não existe senão graças ao meu futuro (2007) de onde sublinho:

"Agora, imaginem a seguinte situação, avaliamos, documentamos, retratamos, descrevemos uma realidade actual. E depois, viajamos mentalmente no tempo, e imaginamo-nos num tempo, num estado futuro. Um estado futuro com uma particularidade interessante, é um estado futuro desejado, não é um local de descoberta, é um local de destino conhecido. Esta situação é diferente, sabemos onde estamos, e sabemos onde queremos chegar no futuro. Então, colocados mentalmente no futuro, vamos começar a “puxar” a nossa realidade, para que ela um dia, se transforme na realidade futura desejada.

...

Quem se coloca mentalmente no futuro gera uma situação paradoxal (será?). O futuro desejado (o efeito n), a consequência, o resultado, transforma-se numa causa do presente!!!

Ou seja: Assim, há que equacionar o futuro desejado onde queremos chegar, para começar a actuar sobre o presente, de forma planeada, de forma deliberada.

“Isto faz-nos constatar de que a minha vida de agora, presente ou actual e, portanto, o meu “eu” agora, actual e presente é o que é graças a um meu eu futuro, à minha vida futura e não o contrário.”"

Resistir versus abraçar, ou a análise do contexto (parte V)

Parte IV.

É uma diferença abismal!

A diferença de mindset entre uma empresa que abraça a mudança e uma que resiste à mudança.

A diferença entre uma empresa com graus de liberdade e uma endividada só para se manter à tona.

Lembrei-me disto ao encontrar no Caderno De Economia do semanário Expresso de ontem uma entrevista, "Walburga Hemetsberger CEO da Solar Power Europe - É preciso investimento urgente nas redes". Uma das constatações que fiz este mês é que "descarbonização = nova electrificação".

Na quinta-feira de manhã no FT li "US auto salvage trade starts preparing for influx of battery-powered vehicles" sobre como os "sucateiros" de automóveis americanos se estão a preparar para o abate de carros eléctricos. Sublinhei:

"US salvage companies might learn from Norway, where nearly four in five new cars sold last year were electric, the highest share in the world. Tom Gronvold, chief executive at salvage company Gronvolds Bil-Demontering in the Scandinavian country, said the first electric wreck showed up at his yard eight years ago and they now constituted 12 to 15 per cent of his volume. His company advertised to find buyers for batteries that could be converted to power agricultural equipment or boats. EVs, with fewer moving parts, generally undergo less wear and tear than internal combustion vehicles. But Gronvold said they still generated demand for salvaged parts."

 Será interessante visitar a Noruega para perceber como será o futuro a nível de renováveis e de mobilidade eléctrica.

A actual rede eléctrica vai ter de sofrer uma revolução (por isso Walburga Hemetsberger diz ""Redes, redes, redes." É esta a resposta de Walburga Hemetsberger, presidente da associação Solar Power Europe, quando questionada sobre o que é preciso para acelerar a instalação de capacidade solar. "É preciso investimento urgente nas redes.") 

Pessoalmente teria preferido a versão inicial de um país como uma rede resiliente de miniparques fotovoltaicos, mas os "tubarões" conseguiram que a ideia dos megaparques triunfasse.

Uns em vez de pensar o futuro andam a conduzir empilhadores no armazém.

Não seja apanhado desprevenido

Exportações em queda.

"Insolvências em Portugal sobem pelo terceiro mês seguido, com aumento de 23% em julho".

"Há seis anos que Portugal está a afundar no ranking da produtividade europeia".

O dinheiro dos frugais para nos sustentar vai rarear.

Não seja apanhado desprevenido.

"And the nicest thing about not planning is ..."

Ontem, via Twitter, cheguei a este artigo, "Lanxess-Chef warnt: Die DeIndustrialisierung beginnt". Entretanto, para contextualizar o artigo, este gráfico é eloquente. Ilustra a evolução do preço da energia na Alemanha desde que foi tomada a decisão de fechar as centrais nucleares.

Mais um grupo de especialidades químicas alemão, Lanxess, anuncia o encerramento de duas fábricas por falta de capacidade competitiva dado o elevado preço da energia, mas não só. Outras empresas químicas também estão actualmente a cortar custos. A empresa química Evonik, está a cortar novas contratações até o final do ano, reduziu fortemente os orçamentos de viagens e cortou custos de consultoria - com o objetivo de economizar 250 milhões de euros neste ano. O grupo de plásticos Covestro também está a apertar o cinto em todas as áreas de custos. Em Fevereiro passado foi a BASF.

A minha pergunta foi:

qual a estratégia de Portugal para o Inverno europeu?

— Carlos P da Cruz 🇺🇦🚜🇳🇱🇬🇪 (@ccz1) August 6, 2023

Sem dinheiro dos impostos alemães para sustentar países não-frugais qual será o contexto futuro? Que oportunidades e ameaças?

Claro, a frase do ICI-man vem-me sempre à mente:

"Planning is an unnatural process; it is much more fun to do something. And the nicest thing about not planning is that failure comes as a complete surprise rather than being preceded by a period of worry and depression." 

... devia haver proactividade

Jorge Marrão no Think Tank desta semana recordava que quando mataram o rei D. Carlos, o rei Eduardo VII mandou chamar o embaixador português em Londres e perguntou: mas que raio de país é este em que matam o rei e a primeira decisão é demitir um ministério. Jorge Marrão remata usando este episódio como um exemplo da actuação prtuguesa tipo: evitar ir ao fundo da questão.

Lembrei-me disto ontem durante a caminhada matinal ao ler uma série de artigos sobre a evolução do contexto: Estados Unidos e China/Alemanha.

O FT de quinta e sexta trazia uma página inteira dedicada ao que está a acontecer nos Estados Unidos na sequência da I.R.S..

O FT de ontem trazia na capa e em mais duas páginas o grito de alerta do governo alemão acerca da necessidade da economia fazer o de-risking da China. Mesmo tema no NYT.

O mundo a mudar, o contexto a mudar e ... por cá, comportamos-nos como um protectorado, como dependentes a viver na casa de adultos. Os adultos lidam com o mundo, os dependentes lidam com a sua vida sob os ditames ditados por outros.

Com estas mudanças profundas em curso devia haver foco nas oportunidades e ameaças, devia haver proactividade. 

Estratégia, prazo de validade, contexto e socialismo.

As estratégias são como os iogurtes, têm um prazo de validade.

Não só as empresas evoluem (contexto interno) como o meio onde elas operam evolui (contexto externo). Assim, o que era verdade passa a ser mentira e vice-versa.

O gif que se segue ilustra o que aprendi com Beinhocker: Qual a melhor estratégia? Não há melhor estratégia. Todas as estratégias são situacionais, todas as estratégias quando bem desenhadas e implementadas têm "15 minutos de fama" e depois, inevitavelmente ficam fora do prazo de validade.

Em 2007 fiz um trabalho para uma escola particular em que desenhamos o que estava escrito nas estrelas acerca do futuro dos contratos de associação - O paradoxo da estratégia (parte VIII: cenários, futurização e incerteza). Não gostaram do que ouviram. 27 meses depois escrevi: 27 meses depois.

Ontem vi:

Um dos esquemas que não inclui naquele O paradoxo da estratégia (parte VIII: cenários, futurização e incerteza) foi este:

Como diz a canção:

"To everything turn, turn, turn

There is a season turn, turn, turn

And a time to every purpose

Under heaven"

Imaginem em tempos de stress económico o sacrifício que muitas famílias têm de fazer, depois do seguro de saúde privado, colocar os filhos na escola privada.

Alea jacta est

Ando a ouvir no carro um livro muito, muito interessante, "Being You: A New Science of Consciousness" de Anil Seth:

"we explore the idea that the brain is a ‘prediction machine’, and that what we see, hear, and feel is nothing more than the brain’s ‘best guess’ of the causes of its sensory inputs.

...

First, the brain is constantly making predictions about the causes of its sensory signals, predictions which cascade in a top-down direction through the brain’s perceptual hierarchies. If you happen to be looking at a coffee cup, your visual cortex will be formulating predictions about the causes of the sensory signals that originate from this coffee cup."

Eu gosto de fazer previsões. Acho interessante analisar o contexto e fazer previsões e, depois, esperar pela sua concretização ou não. Às vezes acerto, como no caso da Raporal ou dos colégios. Às vezes demoro mais tempo a acertar, mas sei que vou acertar. Às vezes falho, porque entretanto alguém alterou parâmetros do contexto, como acerca da inflação em 2008. Às vezes falho, ou porque esqueci algum tópico relevante do contexto ou porque processei mal a informação.

O interessante de fazer previsões é o traçar uma linha na areia e uma janela temporal.

Depois, expor-se ao que não se controla e fazer a avaliação da situação futura: ficou-se de que lado da linha na areia?

Escrevo toda esta introdução para apresentar mais outra previsão. Li ontem no FT este texto, "Why the world’s ‘CEO factories’ need retooling", e o meu detector de asneira começou logo a soar:

"Another chief executive rolled off the Unilever production line last week, when Leena Nair was appointed to run luxury goods company Chanel.

Nair, who has worked at Unilever for nearly 30 years, is a product of the group’s leadership development programme. Indeed, as the consumer goods company’s chief human resources officer, she runs the system that builds its future leaders, and the leaders of other companies, including, in recent years, Unilever alumni such as Sir Dave Lewis, who ran Tesco, the UK retailer, until 2020.

Recordo a metáfora dos dinosssauros azuis e dos dinossauros pretos:

Não é impunemente que se trabalham 30 anos num dionossauro azul, para ir depois aplicar essa experiência num dinossauro preto. Não vai funcionar. Ao longo de 30 anos adquirem-se consciente e inconscientemente hábitos, regras de decisão, visões do que é OK ou não OK que não funcionam num outro mundo.

Alea jacta est.

Qual o impacte disto?

Há dias citei:

"the word ‘strategy’ derives from the Ancient Greek position of ‘strategos’. The image that the Greeks liked to use to convey the skill of a great strategos was that of the kubernetes – the helmsperson on an inshore fighting ship. The kubernetes’ skill lay in his recognizing that because he could not make waves he had to passively accept the currents, but at the same time he was active working the rudders so as to change direction within the parameters of what was possible."

Ontem publiquei um relato sobre a disrupção nas cadeias de fornecimento.

Hoje, durante a caminhada matinal, li "Shipping chaos gives top importers ‘massive competitive edge’":

"The largest importers are paying far lower freight rates than smaller importers, the playing field is becoming increasingly uneven, and foreign ocean carriers are in position to pick the American import sector’s winners and losers.

“We’re seeing a price differential of $15,000 [per forty-foot equivalent unit or FEU] between the lowest short-term price in the [trans-Pacific] market and the top price,”

...

“That implies a huge competitive advantage for established players, which has consequences across the economy and for everyday life, and also, from a point of view of lowering competition and increasing barriers to entry for future competitors.”

Patrik Berglund, CEO of Xeneta, added, “Everybody’s seeing price increases but … being really big is really a massive competitive edge in this market.”

...

“To put this price differential of $15,000 into context, last year, it was $500.”"

Qual o impacte disto no próximo Natal? 

Qual o impacte disto nos preços para os consumidores? 

Qual o impacte disto no campo de possibilidades para os produtores na proximidade dos centros de consumo?

Como minimizar, ou como aproveitar o dominó de situações gerado por este evento? 

Que realidades podem ser criadas?

"to figure out what is possible"

"The key to preparing for what happens next is to figure out what is possible, and then what is likely, based on what is happening now. Even if specific futures can’t be seen, many of the underlying forces that will determine them are obvious and reliable. One of the most reliable is entropy, or disorder: all systems in the universe are in the process of decay. Sometimes the disorder accelerates abruptly, as happened to social and economic systems in the wake of Covid-19. Sometimes it moves slowly, like the death of a star over millions of years. But the natural progress of any closed system is toward greater disorder. That’s the second law of thermodynamics."

Trecho retirado de “Rogue Waves: Future-Proof Your Business to Survive and Profit from Radical Change” de Jonathan Brill.

Para reflexão

 Aplicável à sua empresa:

"We should all spend more time thinking about the prospect of failure and what we might do about it. It is a useful mental habit but it is neither easy nor enjoyable.

...

When we launch a new project we might think about prototyping, gathering data, designing small experiments and avidly searching for feedback from the people who might see what we do not. 

If we expect that things will go wrong, we design our projects to make learning and adapting part of the process. When we ignore the possibility of failure, when it comes it is likely to be expensive and hard to learn from. 

The third advantage of thinking seriously about failure is that we may turn away from projects that are doomed from the out-set. From the invasion of Iraq to the process of Brexit, seriously exploring the daunting prospect of disaster might have provoked the wise decision not to start in the first place."

Trechos retirados de "The power of negative thinking"

"Organizations don’t just prepare for the future. They make it."

Outro trecho retirado da HBR de Julho-Agosto de 2020, "Learning from the future".

"Of course, strategic foresight also enables us to identify opportunities and amplifies our ability to seize them. Organizations don’t just prepare for the future. They make it. Moments of uncertainty hold great entrepreneurial potential. As Wack once wrote in these pages, “It is precisely in these contexts—not in stable times—that the real opportunities lie to gain competitive advantage through strategy.” It takes strength to stand up against the tyranny of the present and invest in imagination. Strategic foresight makes both possible—and offers leaders a chance for legacy. After all, they will be judged not only by what they do today but by how well they chart a course toward tomorrow."

Uma mensagem clássica deste blogue. 

O futuro pode ser uma causa a actuar no presente

Um artigo à boa moda antiga na revista HBR de Julho-Agosto de 2020, "Learning from the future".

"If companies want to make effective strategy in the face of uncertainty, they need to set up a process of constant exploration—one that allows top managers to build permanent but flexible bridges between their actions in the present and their thinking about the future. What’s necessary, in short, is not just imagination but the institutionalization of imagination. That is the essence of strategic foresight.

...

uncertainty precludes prediction but demands anticipation—and that imaginatively and rigorously exploring plausible futures can facilitate decision-making.

...

Humans tend to conceive of time as linear and unidirectional, as moving from past to present to future, with each time frame discrete. We remember yesterday; we experience today; we anticipate tomorrow. But the best scenario planning embraces a decidedly nonlinear conception of time. That’s what Long View and Evergreen did: They took stock of trends in the present, jumped many years into the future, described plausible worlds created by those drivers, worked backward to develop stories about how those worlds had come to pass, and then worked forward again to develop robust strategies. In this model, time circles around on itself, in a constantly evolving feedback cycle between present and future. In a word, it is a loop.

.

Once participants began to view time as a loop, they understood thinking about the future as an essential component of taking action in the present. [Moi ici: Ao ler isto, como não recordar Ortega Y Gasset e como ele nos mostra que o futuro pode ser uma causa a actuar no presente] The scenarios gave them a structure that strengthened their ability to be strategic, despite tremendous uncertainty." 

Cautela e caldos de galinha...

Vamos supor que não concorda com as ideias de Daniel Lacalle em "El Banco Central Europeo no elimina el riesgo, lo disfraza". No entanto, experimente fazer uma experiência mental. E se Daniel Lacalle tem razão? Como é que a sua empresa se deveria estar a preparar para ser resiliente quando rebentar a grande tempestade?