Shift happens! (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
.
Em "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender encontro esta figura:

A figura lista 4 paradigmas acerca de como se aborda a estratégia. A abordagem escolhida pelos autores do texto do Público, referido na parte I desta série, e tão disseminada na nossa sociedade, é o paradigma A.
.
Segundo o paradigma A, o foco é a empresa e a realidade é objectiva.

"The Paradigm A implication is that the strategist must construct a logical theory of how to achieve the goal chosen—and articulate it into a plan. It assumes reasonable people will follow along willy-nilly because of what has been scientifically proven.
...
Ultimately a well-constructed plan is a theory about how selected resources and their relationships must lead to the goal sought. The emphasis is on completeness and logicality and there is no distinction between theory/plan and strategy."

Por isso, ouve-se, tantas e tantas vezes a afirmação, para mim "infantil":

"É preciso que o governo defina uma estratégia para o país!"

Como se a realidade fosse objectiva e igual para todos...
.
O paradigma B evolui um pouco:

"Paradigm B is more realistic because it seems to bring “real people” back in.
...
presumes flexible and imaginative people are needed to provide creative inputs—for understanding is invariably incomplete and may not be rigorously logical. But it does not identify them or make them central to the analysis. OK, we discover our data is incorrect and our predictions do not turn out as expected. Likewise we are often ignorant of some of the necessary facts about the entities and their relationships until after we have acted. We get surprised. Then we muddle through.
...
Paradigm B does not hang on rigorous plans; just plans that are as-good-as-practicably-possible. It allows gaps, to be addressed later by competent and imaginative people. Many things will not be taken into consideration and the hope is that it will all work out well in the end. It is muddling through. Successful business people are those who make “good calls” in such situations, successfully judging which facts to take into account and which to ignore, and who guess well when there are no facts to be found."

A mudança do paradigma A para o paradigma B é pressionada pela falta de conhecimento objectivo completo. A realidade é tramada! O que é verdade hoje, amanhã é mentira! O que tomamos por Juno, afinal não passava de uma nuvem. As lacunas no conhecimento têm de ser preenchidas pelo julgamento do estratega com base na sua experiência. Assim, em vez do plano perfeito, aspira-se ao plano tão bom quanto possível.
.
Quanto ao paradigma C:

"Paradigm C moves away from the scientific methods as normally defined. It does not assume our socioeconomic world is comprised of objective facts about things and logical causal relations between them. Rather the strategist’s universe consists of ideas that lead people to do things, especially to produce and consume.
...
In Paradigm C the strategy’s core is a production/consumption idea, the entrepreneur’s idea.
...
In Paradigm C tangible things, especially “resources,” matter strategically because they “carry” or “fasten” our expectations and desires.
...
Paradigms C and B both spin on strategic judgment. But in Paradigm C the judgment needed is not about what is missing from what is known or knowable about a real situation
...
Judgment is no longer subordinated to the logical plan. Rather the reverse. The strategy hinges on what people might be persuaded to think, how their expectations might be changed, and so induced to behave in a new way imagined by the entrepreneur."

E chegamos ao paradigma D:

"This is like Paradigm C in that it presumes the strategist’s world is made up of malleable people with changeable expectations rather than an unchangeable reality. But it goes beyond Paradigm C towards the logical limit that embraces the changeability of the entrepreneur her/himself in addition to the changeability of her/his world. Paradigms A, B, and C presume a stable entrepreneur with a chosen goal. In Paradigm A this goal drives the plan; in Paradigm B the plan + some judgments. In Paradigm C it is translated into an apparatus to persuade some other people to behave in a way that subordinates them to the entrepreneur’s goal." 

O que o paradigma A não prevê, não contempla é a surpresa, seja ela positiva ou negativa.

"Strategic work precipitates activity that goes beyond the possibilities theorized. Seeking surprise is part of the way we are, our restlessness and desire to inquire into and change (improve) the human condition. We are strategic animals and strive to learn more."

e, catorze meses depois de Setembro de 2013

Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Outubro de 2014:

Basicamente regressamos ao nível de Dezembro de 2011.
.
A evolução homóloga do desemprego e a evolução mensal de desemprego entre Janeiro de 2011 e Outubro de 2014:

Curiosidade do dia

Tanto peixe!
Esta manhã num esteiro junto à estação de caminho de ferro em Estarreja.

Conhecer o seu nicho e perceber o seu contexto

Na série "Shift happens!" salientamos a necessidade da experimentação. Por isso, foi com agrado que encontramos este pragmatismo:

"Urban Outfitters adapta el producto que vende en cada tienda al público de la ciudad o del área. En Barcelona, sin embargo, la compañía ha introducido el mismo mix de oferta que en otras ciudades del mundo por la cercanía a la campaña navideña, ya que el grupo no quería retrasar más la apertura.
 .
“En cuatro semanas sabremos qué se vende y qué no y podremos hacer cambios”, admite el directivo. “También tenemos que aprender a vender con este clima: conocemos el norte de Europa, pero no el sur”, sostiene."

E, recordando os rouxinóis de Robert MacArthur:

 "Los precios de Urban Outfitters son sensiblemente superiores a los de la gran distribución, que domina el negocio de la moda en España, con cadenas como Zara o Mango. “No podemos competir con la gran distribución, no tenemos sus economías de escala –afirma Briars-; en Reino Unido también existen empresas de gran distribución, como Primark o New Look, pero no competimos con ellos”.
.
“No vamos a entrar en bajar precios para competir”, sentencia el ejecutivo, que afirma que, hoy en día, “si tienes un buen producto y un buen concepto de tienda, la gente termina comprando”."

Conhecer o seu nicho e perceber o seu contexto.
.
Trecho retirado de "Urban Outfitters, las claves de un concepto de retail global que huye del ‘mass market’"

Como construir uma estratégia

"So how do you really create strategy, rather than end up with a hodgepodge list like this? By following these steps:
.
Identify which stakeholders you depend on for success. It might seem obvious that you’d need to start here. (Moi ici: É fundamental começar pelos clientes-alvo e pelo ecossistema do negócio. Contudo, convém não esquecer a radiografia interna, a identidade, os pontos fortes e fracos) But most managers, even at the world’s largest companies, don’t take this basic step.
...
Recognize what you want from your stakeholders. Because most management teams don’t identify key stakeholders, they don’t even get to this point.
...
Why is sorting out the from so important? What an organization wants from each group of key stakeholders translates neatly into its objectives. For instance, sales and revenue growth will come from customers, productivity and innovation from employees, and quality goods and services at the right price from suppliers. [Moi ici: E os prescritores? E os influenciadores? E os reguladores? E os concorrentes?]
...
Recognize what your stakeholders want from you. When management teams delve too quickly into problem-solving, they make assumptions. They think they already know what’s good for their stakeholders. As a result, their companies end up with products and services that don’t sell.
.
When you articulate what key stakeholders want, you’re defining what I call “strategic factors.” ...They are those few things that you must excel at if you are to achieve a competitive advantage and, simultaneously, meet your corporate objectives." [Moi ici: Começo pelas experiências e resultados que os clientes-alvo e outros agentes do ecossistema do negócio esperam e valorizam]

Trecho retirado de "A List of Goals Is Not a Strategy"

Tudo a ver com Mongo

O André Cruz ontem, numa provocação, mandou-me fabricar chinelos através de "Máquina de fazer chinelos".
.
Ao ler o artigo, houve uma parte que me chamou a atenção porque tem tudo a ver com Mongo:

"O negócio de fabricação de chinelos em pequena escala é relativamente novo no Brasil, pois até bem pouco tempo, esse negócio era dominado pelos grandes fabricantes.
...
Embora a produção de chinelos por si só já seja uma ótima opção para quem quer ganhar dinheiro, o pulo do gato nesse segmento está na personalização das peças. Se você estampar os chinelos com imagens bonitas e criativas ou então acrescentar detalhes como tiras decoradas com strass, pérolas, miçangas e outros enfeites, o preço dispara e pode chegar facilmente a R$ 50,00. O custo de fabricação aumenta um pouco, mas em compensação a margem de lucro dispara.
.
O mercado para chinelos personalizados é simplesmente gigantesco e com uma máquina de fazer chinelos você também pode entrar nesse segmento. Você pode criar chinelos personalizados para empresas, casamentos, formaturas e outras ocasiões, além de partir para uma linha fashion que agrada muito ao público feminino."

"a hunger that's waiting to be satisfied"

Excelente trecho, mais um, de Seth Godin:

"Our job is to find the disconnected and connect them, to find people eager to pursue a goal and give them the structure to go achieve that goal. But just about always, we start with an already existing worldview, a point of view, a hunger that's waiting to be satisfied."

Como fixei, numa formulação que apreciei:

"strategy lies at the intersection of the actor’s chosen identity, her/his intention, and the difficulties s/he faces in a specific context." 

A identidade do actor, da empresa, tem de estar em sintonia como uma "fome" à espera de ser saciada.

Primeiro trecho retirado de "Inventing a tribe".
Segundo trecho retirado de "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender.

Curiosidade do dia

Minho é água!

Ruivães, Vila Nova de Famalicão.
.
Isto para não escrever sobre os tripulantes do ferry sul-coreano, na AR, que hoje, mais uma vez, optaram por pensar primeiro na sua salvação, deixando os passageiros à sua sorte.

Batota, "experience economy" e co-criação.

A batota está em grande:

"Businesses that used to just sell products are courting customers with classes, entertainment, and social experiences.
...
Consumers are increasingly responding to blended retail and entertainment experiences,
...
“Millennials in particular are responding well to these enhanced shopping and recreational experiences. Businesses looking to engage these customers should consider crafting a hands-on shopping experience with a consultant or expert in the field,”"

Batota, "experience economy" e co-criação.
.
Trechos retirados de "How to Sell Experiences"

Shift happens! (parte III)

Parte I e parte II.

"Sérgio Real diz que as condições hoje para quem quer avançar com um negócio de conservas são bem diferentes do que eram há 10 anos. "Quando entrava num banco e dizia que era conserveiro parecia que tinha lepra. Ninguém acreditava no negócio, porque a imagem que se passava para o exterior era péssima". diz o empresário. "A banca agora olha-nos de maneira diferente do que olhava há 10 ou 15 anos". adianta Sérgio Real."

Os agentes de um ecossistema não são vítimas das circunstâncias, ou podem ser mais do que isso, podem ser agentes de transformação da realidade. Por isso, falar em "vantagens comparativas dos recursos portugueses" é demasiado simplista.
.
As vantagens comparativas do sector há 15 anos são as mesmas de hoje? O que mudou? Quem promoveu a mudança? Quem aproveitou as oportunidades que surgiram com a mudança?
.
Trecho retirado de "Em busca do equilíbrio que o atum pode dar" publicado no JdN de hoje.

Quantas vezes por mês?

Em "Free Your Strategy from Annual Planning" leio:

"The next step is to decouple strategy development from plan formulation. When formulating plans, the focus is on efficiency and internal matters (“what actions, resources, and performance will we commit to?”). Developing strategy is, in contrast, a creative act. It requires innovation, external focus, and significant iteration. If the two processes are mashed together, plan formulation will usually dominate and strategy will be relegated to high-level packaging.
The final key to unlocking the true power of strategy is to free it from the calendar."

Em "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender leio:

"Strategy’s meanings are always “situated” reflections of the knowledge absences the strategist chooses to grapple with in the pursuit of profit. “What are we going to do now?” is the key question, and time matters."

Em "Elevate" de Rich Horwath leio:

"A major reason managers don't become more strategic over time is because they only perform the related task once a year during the annual planning process.
...
A skill deteriorates if the primary circuits comprising the activities in a particular behavior are not used for 30 days. If you're not dedicating time at least monthly to questions and frameworks to think strategically about the business, then you will not ne strategic." 

E na sua empresa, quantas vezes por mês se têm conversas estratégicas?

Acerca das mensagens

Este postal de Seth Godin, que vou copiar na íntegra, convida a uma reflexão:

"Your employees notice when you take action. And when you don't.
.
When a storm hits your company, the instinct is to wait it out, to seek shelter, to work to set an agenda, not to let the outside world set it for you.
.
And sometimes this works. But even if the storm passes, your employees remember. They remember the standard you've set and the way things are around here.
.
Every time we give someone the employee of the month parking space for perfect compliance, or fire someone for creating a culture of disrespect, we send a message.
.
Action or inaction are both forms of leadership and standard setting."

Continua.

Shift happens! (parte II)

Parte I.
.
Ontem à noite li este artigo "The missing part for business model innovation: The process"e não pude deixar de sublinhar este trecho:

"almost every firm needs a different approach to innovation and strategy.
The future is not about prediction but about shaping the future with agile experimentation on what works and what does not work.
Regardless how much you plan, you will not predict the future because neither customers nor companies can anticipate what is possible. The only way to push for radical innovation is to accept the uncertainty and thereby accepting that with more traditional planning we can not predict the future.
.
By saying so, I do not mean that we need no planning or management anymore. We even need it more than ever, but with a different aim. The aim should not be to predict the future but to plan a creative process how to shape the future."

A ênfase na experimentação e no "shape de future".
.
Este "shape the future" choca violentamente com uma visão estática das coisas tipo "vantagens comparativas dos recursos portugueses".

Mongo a entranhar-se!

"They hint at a future where the key is organizing talent, not necessarily employing talent.
...
you may find the existing model of employing people in jobs is vulnerable to new ways of organizing work."

Mongo a entranhar-se!
.
Trecho retirado de "Tongal, eLance, and Topcoder Will Change How You
Compete"

Acerca da produtividade

"Our research further indicates that more than 80 percent of all productivity variation occurs within a given sector for a given country and that there’s a “long tail” of persistently badly managed firms in all countries and across all sectors. [Moi ici: Por que não as deixam morrer de morte natural?] These findings suggest a significant potential for management-led productivity improvements in every country on Earth.
...
Interestingly, there’s an almost complete lack of self-awareness among managers about the productivity or management effectiveness of their own companies: we found virtually no correlation between their independent rankings of the management practices of their companies and our own assessment, conducted as a double-blind study."

Trechos retirados de "Why management matters for productivity"

Shift happens!

No Público pode ler-se:

"Estado deve desenvolver uma acção empenhada na detecção e divulgação de mercados potencialmente interessantes e de vantagens comparativas dos recursos portugueses em relação a previsíveis concorrentes."

Lembrei-me logo do Lugar do Senhor dos Perdões.
.
Em "O regresso ao Lugar do Senhor dos Perdões":

"The takeaway is to stop thinking about whether the industry you are in is "good" or "bad" — recognizing that as the wrong question — and to focus instead on what you can do to win where you are." 

Em "Lugar do Senhor dos Perdões (parte II)":

"A filosofia por trás do caso do Lugar do Senhor dos Perdões está relacionada com a proposta de António Vitorino no Prós e Contras de ontem: o Estado é que sabe quais os sectores de futuro em que se deve apostar." 

Em "Lugar do Senhor dos Perdões (parte III)":

"The magnitude of within-sector heterogeneity implies that idiosyncratic factors dominate the determination of which plants create and destroy jobs, and which plants achieve rapid productivity growth or suffer productivity declines."

Lembrei-me logo de um vídeo que vi no sábado passado, em que Gary Hamel ao minuto 25 afirma que a melhor alternativa para os líderes é experimentarem, testarem (o nosso, fuçarem) e aprenderem com os erros, para melhorarem a abordagem seguinte:

"Organizations loose their relevance when there is more experimentation outside than inside"

E, por fim, lembrei-me logo do que comecei a ler em "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender:

"Strategy’s meanings are always “situated” reflections of the knowledge absences the strategist chooses to grapple with in the pursuit of profit. “What are we going to do now?” is the key question, and time matters. In our capitalist system these choices are incredibly varied, and strategic work is a corollary of this freedom of choice.
...
So this chapter moves towards a notion of strategic work as the practice of managerial judgment, choice, and persuasion rather than observation, computation, and instruction...
Any definition that ignores the particularities and difficulties of the context in which the goal is pursued is useless “one-handed clapping.” Because particulars are crucial to the nature of strategic work, no general definition can work. Second, not every distinction helps. Sometimes market segmentation will matter, sometimes not. Likewise technological evolution will sometimes matter and sometimes not. Strategic work begins with finding the specific distinctions that are appropriate to help us wrap our arms around the particular collision of intention, context, and difficulty that is the firm.
...
Merely being in a context does not mean you need a strategy; you may have no intention of changing your situation. Intention is not simply about reaching for a goal, it is also about purposively or intendedly moving away from your current position and towards another particular situation. Thus intention and strategy are bound up with the specific changes we want to make in specific situations. The essence of the managers’ strategic work lies in the difficulties that stand in the way of satisfying their desire to make these changes. Paradoxically we have to know who we are—strategically speaking—before we can delineate the context of our goal seeking. Socrates was absolutely right on this—know thyself! Strategy is as much about choosing who we are as about choosing a goal or the context in which to pursue it. Again, strategy lies at the intersection of the actor’s chosen identity, her/his intention, and the difficulties s/he faces in a specific context."

Quem define o que é um mercado potencialmente interessante? Quem define quais são as vantagens comparativas dos recursos portugueses?
.
Vamos escolher um burocrata para tomar essas decisões?
.
Não! Que horror"
.
Vamos escolher um académico? Recordar Daniel Bessa e o calçado.
.
Vamos escolher um jornalista? Recordar André Macedo e o calçado e o têxtil.
.
Vamos escolher um empresário? Recordar Paulo Vaz da ATP e o têxtil.
.
Vamos escolher um governante? Recordar Pinho e a Qimonda.
.
Vamos escolher um político? Recordar ...
.
Todos falharam as previsões! São burros? Não! A realidade é que está em permanente dança e o que é verdade hoje amanhã é mentira. A única coisa que interessa em economia é o trecho de poesia que li em Setembro de 2004 na revista HBR:

"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
.
Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

Como se diz em inglês, "Shift happens!" e só a diversidade de opiniões e apostas cria a antifragilidade do todo e, mesmo as escolhas que parecem absurdas para uns, podem ser a solução para outros.
.
E volto ao texto do Público:

"Contudo, produzir e vender para o exterior em quantidades significativas, exige um forte empurrão por parte do poder político, particularmente do Ministério da Agricultura." 

Luxleaks em versão portuguesa?
E basta produzir? E conhecer os canais de distribuição? Seremos competitivos, nestas quantidades significativas, com as entregas aéreas diárias do Quénia? E o que fazer depois do final da Primavera até ao Inverno seguinte? Por que é que quem já está no terreno e com sucesso, não segue essa via?

Acerca da subida na escala de valor em negócios B2B

No final do e-mail vinha a frase:

"Fica para outra altura a reflexão sobre o realismo de estratégias de subida na escala de valor em negócios B2B. Parece-me que isso é mais fácil em negócios B2C."

A frase acompanhou-me durante todo o dia de ontem.
.
De manhã, durante a subida da A25, pensava no quão perigosa pode ser... porque pode ser uma profecia que se auto-realiza. Se acredito que não é realista, já deixou de ser realista.
.
É fácil? Claro que não!
.
Ao final do dia, em conversa de despedida com o gestor de topo de uma empresa, ele contava-me um episódio do dia. Recebeu visita de fornecedor, conceituada marca de prestação de serviços, e disse-lhe algo como:

- Não me venham oferecer o mesmo que os outros. Vocês não têm preço para isso. Ofereçam-me este serviço X e este serviço Y. Não há ninguém no mercado a oferecê-los neste momento e, mais um ano ou dois e vou precisar de gente competente nessas áreas.

Commodities versus diferenciação.
.
Na viagem de regresso, a descer a A25, houve uma imagem de 2006 que surgiu:

Por que é que é difícil subir na escala de valor?
.
Porque, nos negócios, aquilo que é verdade hoje, amanhã é mentira! Aquilo que ontem era novidade, hoje é corriqueiro e amanhã será nota de rodapé.
.
Quantas empresas estão disposta a investir de forma permanente nesta busca incessante?
.
Disposta a investir em si e, dispostas a investir na descoberta e sedução dos clientes que valorizam algo mais do que o comum do mercado?
.
No escritório, tenho 4 ou 5 caixas que foram para sapatos, onde guardo relíquias do passado - peças de telemóvel, moleskines preenchidos, relógios avariados, ... - uma caixa é uma caixa ponto. Há dias, visitei uma empresa que fabrica caixas. Uma caixa é um produto funcional, serve para transportar sapatos. Até que no final da visita fui presenteado com uma caixa... nunca mais verei uma caixa da mesma maneira. Uma caixa fora da caixa!!!
.
Por alguma razão se exportam cada vez mais caixas vazias e montadas... porque têm muito valor acrescentado. São para o cliente clássico? Não!
.
Não é fácil, mas é realista, muito realista.

Curiosidade do dia

Esta conversa sobre a falta de madeira de pinho e de eucalipto aqui, está, de certo modo, relacionado com a falta de cacau. Ver "O mundo está a consumir chocolate a mais" e "MARS, Inc: We Are Running Out of Chocolate".
Como escrevem neste último texto, muitos produtores de chocolate usam-no como um veículo para vender açúcar.
Na segunda-feira que se seguiu à primeira maioria absoluta de Cavaco Silva, tive a minha primeira entrevista de emprego. O director de produção que me entrevistou, disse-o, para meu escândalo, o chocolate é um veículo para vendermos açúcar.
.
Em "Estamos a ficar sem chocolate, avisam os maiores produtores do mundo" escreve-se:

"Agricultores não conseguem dar vazão à procura."

Na verdade os agricultores optam por culturas mais atraentes financeiramente.

Acerca da estratégia

Comecei a ler "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender.
.
O primeiro capítulo, "Introduction to Strategic Work, Language, and Value", é muito bom. Vê-se logo que é escrito por um praticante, só um praticante pode escrever assim:

"strategic work and how it goes well beyond rational decision-making and goal-oriented planning.
...
So strategic work is less computable, more difficult, and more humanely dimensioned than rational decision-making - one of the reasons strategy professors, researchers, and students are so tempted to retreat into abstractions, away from the factual and moral complexities of day-to-day business. They keep the lived world at arm’s length, presuming it is computable and rationally structured according to their theories. The real world that managers inhabit is not a classroom - and therein lies what is so complex and difficult about strategic work. Theory is logical, it powers rational decision-making and while theory is often relevant to evaluating action it is never sufficient to managers’ practical needs. Strategic work, being in the lived world, reaches beyond computation and engages the messy and unavoidably compromising business of living."

Acerca do futuro da radio

"The first people to leave the radio audience will be the ones that the advertisers want most. And it will spiral down from there.
.
Just as newspapers fell off a cliff, radio is about to follow. It's going to happen faster than anyone expects. And of course, it will be replaced by a new thing, a long tail of audio that's similar (but completely different) from what we were looking for from radio all along. And that audience is just waiting for you to create something worth listening to."

Trecho retirado de "An end of ratio"
.
Outra opinião "How old-fashioned, broadcast radio is avoiding internet disruption"

Não é para quem quer, é para quem pode

"Não tentes competir com a China no custo, ou com a Walmart no preço"

A não ser que tenhas um modelo ainda mais eficiente.
.
Ainda na sexta-feira, numa empresa, dizia que a estratégia mais perigosa é a do preço, porque por mais eficiente que se seja, pode sempre aparecer alguém ainda mais eficiente. Parece ser o caso em "‘Walmart’s Worst Nightmare’ Is Expanding Massively"

Ainda acerca da distribuição de produtividades

À atenção de Pires de Lima e Ferreira de Oliveira entre muitos:

"What came as something completely new to me was that if you looked at the same industry across countries, there were almost always dramatic differences in either labor productivity or total factor productivity. To my surprise, it turned out that most of the time, certainly more often than not, the difference in productivity - in the auto industry or the steel industry or the residential-construction industry in the US and in countries in Europe - was not only substantial but couldn’t seriously be explained by differences in access to technology.
.
We also found that the productivity differences could not be traced to differences in access to investment capital.
...
The MGI studies instead traced these differences in productivity to organizational differences, to the way tasks were allocated within a firm or a division—essentially, to failures in managerial decisions.
...
The Quarterly: So management was the primary factor in productivity differences?.
Robert Solow: Yes, and there was another surprise, for which there was partly anecdotal, partly statistical evidence. If you asked why there were differences that could be erased or diminished by better management, the answer was that it took the spur of sharp competition to induce managers to do what they were in principle capable of doing. [Moi ici: O que é que Nietzche acerca das dificuldades que nos calham em sorte na vida? Podem fazer emergir o melhor de nós que estava imerso nas facilidades do dia-a-dia] So the idea that everybody is everywhere and always maximizing profits turned out to be not quite right."

Trechos retirados de "Prospects for growth: An interview with Robert Solow"

Curiosidade do dia

Belly up!
.
Uma metáfora para o mundo dos negócios.

Fugir da comoditização

Um excelente exemplo de fuga à comoditização com a subida na escala de valor:

"Some professions, however, are already demonstrating ways to embrace failure. For example, there’s an uncharacteristic explosion of creativity among accountants. Yes, accountants: Groups like the Thriveal C.P.A. Network and the VeraSage Institute are leading that profession from its roots in near-total risk aversion to something approaching the opposite. Computing may have commoditized much of the industry’s everyday work, but some enterprising accountants are learning how to use some of their biggest assets — the trust of their clients and access to financial data — to provide deep insights into a company’s business. They’re identifying which activities are most profitable, which ones are wasteful and when the former become the latter. Accounting once was entirely backward-looking and, because no one would pay for an audit for fun, dependent on government regulation. It was a cost. Now real-time networked software can make it forward-looking and a source of profit. It’s worth remembering, though, that this process never ends: As soon as accountants discover a new sort of service to provide their customers, some software innovator will be seeking ways to automate it, which means those accountants will work to constantly come up with even newer ideas. The failure loop will continue to close."

Este exemplo fascina-me porque, empresa atrás de empresa, vejo reveladoras curvas de Stobachoff e as previsões de Jonathan Byrnes e, acho esta abordagem tão necessária e útil. As empresas precisam de destrinçar o crescimento saudável do crescimento envenenado, precisam distinguir os clientes bons dos clientes maus e, perceber que um cliente honesto, que paga tudo como combinado e quando combinado, pode ser mau para o negócio.
.
Claro, os que defendem o passado em vez de conquistar o futuro, vão querer impor barreiras à entrada, vão fazer lobby junto dos poderes para se criar mais legislação que traga trabalho, vão pôr o complicómetro a funcionar e desviar-se do essencial: co-criar valor com os clientes.
.
Aposto que o Nuno anda por estes caminhos da co-criação
.
Trecho inicial retirado de "Welcome to the Failure Age"
.
Este texto "It’s All for Your Own Good", sobre o "nudging" indicado no FB pelo João Pereira da Silva também tem algo a ver com isto.

O preço da inovação é a destruição criativa

Uma surpresa:

"O dirigente sindical referiu que a Multiflow tem dívidas “superiores a 12 milhões de euros”, e lamentou que o mercado tenha levado ao fecho da empresa, criada “há mais de 50 anos”"

Um grande progresso, um dirigente sindical culpar o mercado pelo encerramento de uma empresa, em vez de culpar a gerência por gestão danosa, ou o governo por uma coisa qualquer.
.
Mas a realidade económica é esta, empresas que nascem, empresas que crescem e empresas que definam e morrem. Em "Welcome to the Failure Age!" pode-se ter uma ideia dessa corrente de destruição criativa:

"For decades, entrepreneurs and digital gurus of various repute have referred to this era, in a breathlessness bordering on proselytizing, as the age of innovation. But Weird Stuff is a reminder of another, unexpected truth about innovation: It is, by necessity, inextricably linked with failure. The path to any success is lined with disasters. Most of the products that do make it out of the lab fail spectacularly once they hit the market. Even successful products will ultimately fail when a better idea comes along. And those lucky innovations that are truly triumphant, the ones that transform markets and industries, create widespread failure among their competition.
.
An age of constant invention naturally begets one of constant failure. The life span of an innovation, in fact, has never been shorter."

Mongo e a dispersão da produtividade

"Bloom et al. (2012) find rising volatility of plant-level TFP shocks in the U.S. manufacturing sector after 1990. Decker et al. (2014b) find that the intra-industry dispersion of plant-level total factor productivity rose, not fell, in the past quarter century."

"We undertake two types of exercises. First, we examine the evolution of the within-industry dispersion in (log) TFP. This is a proxy for the intensity of idiosyncratic shocks impacting establishments. Figure 17 shows the evolution of the within-industry 90-10 gap in productivity and the standard deviation of (log) TFP. Consistent with the literature  there is large dispersion in TFP across plants in the same industry.
...
Moreover, the evidence suggests that this dispersion is, if anything, rising over time. One concern might be that this measured dispersion is capturing permanent differences across plants.

Primeiro trecho retirado de "Labor Marlket Fluidity and Economic Performance"
.
Segundo trecho retirado de "The Secular Decline in Business Dynamism in the U.S."

Acerca do lucro e do eficientismo

Primeiro um tema deste blogue:

"We've tried very hard to be very clear, and this is absolutely sincere, that our goal at Apple isn't to make money," he said.
.
"We're not naive. We trust that if we're successful and we make good products, that people will like them. And we trust that if people like them, they'll buy them. Operationally we are effective and we know what we're doing and so we will make money. It's a consequence."

Recordar 2009 e "Mas eu não fui nobelizado"
.
Depois, outro tema, o do eficientismo:

"You can look at something we've done and it costs a lot more to make it the way that we want to make it. I can't justify that extraordinary additional amount of money to make it other than it's the right thing to do. It's made it better. There's integrity there. You hope that people can tell the difference."

Em especial para um "leitor diário deste blogue", volto a uma série de 2007 "Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave. (3/3)".
.
Os meus clientes-alvo valorizam acima de tudo o preço?
.
Se sim, o eficientismo faz sentido e deve estar por todo o lado na empresa, ponto.
.
Se não, devo distinguir processos-chaves para a execução da estratégia, de processos contexto, processos que têm de existir mas não são fundamentais para a execução da estratégia. Se não, praticar o eficientismo no âmbito dos processos-chave é perigoso, muito perigoso. Se não, praticar o eficientismo no âmbito dos processos-contexto continua a ser uma necessidade.
.
Um terceiro tema poderia ser uma ligação para a preocupação da Sra. Merkel com o ensino profissional na Alemanha.

Trechos retirados de "Design education is "tragic" says Jonathan Ive"

"a glorificação e o respeitinho pelo CV modo Europass"

"Default managers fit easily into a recognisable and established corporate hierarchy, run on a basis of old-fashioned command and control and governed by title and status. They are usually passive, carrying out instructions that are either explicit in orders from the top or implicit in budgets, accounting timetables, and short-term targets and incentive plans.
.
Default managers prefer to stay within divisional silos, suspicious of ideas that are “not invented here”. They may as a result become detached from the purpose, and even values, of their company. Employers, meanwhile, find it easier to treat them as “collections of human resources” rather than “communities of human beings”"

De um lado Mongo e a explosão de diversidade, do outro... a glorificação e o respeitinho pelo CV modo Europass.
.
Trecho retirado de "The default mode for managers needs a reset"

Os consultores falam mas quem tem de decidir são os empresários

Esta semana, empresa que apoiei na implementação do seu sistema de gestão da qualidade, convidou-me para analisar a acta da última revisão do sistema pela gestão.
.
A certa altura, encontro algo deste género:

• Objectivo da qualidade para 2014 - aumentar o volume de vendas em 8%
• Desempenho real até ao final de Outubro de 2014 - aumento do volume de vendas em 3%
• Objectivo da qualidade para 2015 - aumentar o volume de vendas em 5%

Disparei logo, por instinto, aquilo que me vem à cabeça quando vejo um objectivo proclamado:

- O que é que vão fazer de diferente face a 2014? Qual é o Vosso plano para chegar aos 5% se este ano chegaram apenas aos 3%?

Resposta à queima-roupa do sócio-gerente:

- Vamos aumentar preços!

Perante esta resposta, que há um ano era impensável ouvir, mentalmente, disse:

- Aleluia!!!

Este ano, vários acontecimentos permitiram à empresa perceber... ganhar confiança sobre a sua percepção acerca da sua vantagem competitiva. Os consultores falam mas quem tem de decidir são os empresários.
.
E, para cúmulo, o sócio-gerente, até ensaiou uma descrição de quem são clientes-alvo da empresa e porquê.
.
Estão a imaginar o que vai acontecer aos lucros da empresa? Basta recordar Rosiello.

"Em que é que vocês são bons?"

Uma das perguntas que mais vezes coloco, quando trabalho a vertente estratégica de uma empresa:

- Em que é que vocês são bons? Em que é que se diferenciam? Qual é a vantagem competitiva desta empresa?

Quase sempre a resposta não é clara, não aparece de imediato. Precisa de tempo para emergir. Não basta ao consultor expressar a sua opinião, mesmo que esteja certo, se a empresa não está ciente, não está compenetrada, dessa vantagem, não a vai usar, não a vai trabalhar, não vai fazer batota com ela. Claro que ás vezes essa vantagem não aparece na conversa porque, verdadeiramente, ainda não existe.
.
Já quase a terminar a leitura de "Elevate" de Rich Horwath encontro uma ferramenta que visualiza o desafio que lanço às empresas. Sou um visual, por isso, a ferramenta atraiu-me logo:

Chama-lhe "Trade-Off Zone" e faz-me lembrar as curvas de Kim e Mauborgne em "The Blue Ocean Strategy".
.
Listar do lado esquerdo um conjunto de características relevantes para a oferta da empresa e avaliar o desempenho comparativo da empresa face a vários concorrentes:

A figura mostra logo se existem diferenças entre as várias empresas e onde. O objectivo não é ser bom a tudo, o objectivo é ser diferente em alguma coisa que seja realmente importante para os clientes-alvo.
.
Este é um ponto-chave, para os clientes-alvo:

"To construct a Trade-Off Zone for your business, first select the specific type of customer that the offering is targeting. In some cases, the root of poor strategy is trying to be all things to all customers. If some potential customers are not happy with how you're choosing to bring value to the market, it's a sign that trade-offs have been made. The point is that effective strategy is going to upset some potential customers, be they internal or external customers. Learn to live with it. Just as a real leader isn't going to please all followers, a real strategy isn't going to please all customers.
.
The manager then rates their offering for each of the trade-off factors as low, medium, or high, as seen by the targeted customer. Competitive offerings are then plotted, creating trade-off profiles, to determine where differentiation exists within the Trade-Off Zone. If your trade-off profile mirrors the competition, work needs to be done to determine the trade-off factors targeted customers value, and how to create positive differentiation around them."

Curiosidade do dia

Durante a caminhada matinal, uns tipos que, quando morava no Porto, via em quantidades monumentais ao final da tarde nas árvores dos jardins.
.
Estorninhos recém-chegados da Sibéria:

Desigualdade e produtividade

Faz todo o sentido:

"This paper links data on establishments and individuals to analyze the role of establishments in the increase in inequality that has become a central topic in economic analysis and policy debate. It decomposes changes in the variance of log earnings among individuals into the part due to changes in earnings among establishments and the part due to changes in earnings within-establishments and finds that much of the 1970s-2010s increase in earnings inequality results from increased dispersion of the earnings among the establishments where individuals work. It also shows that the divergence of establishment earnings occurred within and across industries and was associated with increased variance of revenues per worker. Our results direct attention to the fundamental role of establishment-level pay setting and economic adjustments in earnings inequality."

Trecho retirado de "It’s Where You Work: Increases in Earnings Dispersion across Establishments and Individuals in the U.S."
.
Julgo que já abordei este tema aqui:

"This paper examines earnings inequality along a dimension that previous research has largely ignored: the establishments that employ the worker. Viewing inequality through an establishment lens, we find that most of the increased variance in earnings among individuals is associated with increased variance of average earnings among the establishments where they work. Our findings direct attention to the role of establishment and firm pay setting and labor market adjustments by place of work in the rising tide of inequality."

Cada vez há mais modelos de negócio, cada vez há mais dispersão nas opções estratégicas e produtividade intra-sectorial, daí que umas unidades possam pagar mais aos seus trabalhadores, porque têm margens mais confortáveis e outras não.

"From the productivity side, establishments in markets with inherent heterogeneity in workplace productivity due to differences in the introduction of new technology or other supply shocks or that face differential changes in product demand are likely to see productivity increases spilling over to wages through “rent-sharing” behavior."

"In short, the pattern of change in pay and potentially other economic outcomes in the establishments where people work has been a major factor in the much-heralded increase in inequality"

O Portugal anónimo em acção (parte III)

O Bruno Fonseca, num comentário à parte II trouxe tantas achegas que não resisti a transformá-las num postal:

"felizmente têm havido alguns sectores com movimentações bastante promissoras ao nível de exportações.
.
os "tradicionais" têm estado bem, tanto ao nível de calçado (+8,7%), como mobiliário e colchoaria (+12%) e vestuário, tanto ao nível de malha (+10,6) como não malha (+12,4%), especialmente esta última uma vez que nos últimos anos tem perdido bastante na exportação, ao contrário das malhas que nos últimos anos têm já recuperado bastante.
.
mas queria chamar também a atenção para outros que têm estado muito bem mas não têm o nível de atenção do calçado, mobiliário e têxtil.
.
por exemplo os plásticos têm uma dinâmica fora de série. este ano vão com mais 8,8%, e a performance ao longo dos últimos anos tem sido incrível. aliás, enquanto que no caso do calçado ou têxtil muitas vezes falamos de recuperação de mercados antigos, no caso dos plásticos é tudo novo, nunca se venderam tantos plásticos "made in Portugal" como agora.
.
outro excelente exemplo é o farmacêutico, este ano o crescimento está pouco acima dos 20% face a 2013, uma performance verdadeiramente exorbitante. verdade que neste caso falamos de empresas com alguma dimensão, e parte delas são multinacionais, mas não deixa de ser notável.
.
outro bom exemplo é o das bebidas, com um crescimento de cerca de 8,5%. este crescimento é tanto mais notável quando se sabe que as exportações de cerveja para Angola têm tido alguns problemas, portanto, conseguir crescer a esta taxa é fora de série.
.
apenas mais duas notas:
.
- o crescimento do segmento aeronaves e suas partes em cerca de 6,9%. espero que continue com este comportamento, até porque, pelo que percebi, a Embraer está a aumentar instalações, se realmente conseguirem que alguns fornecedores se instalem nas proximidades, pode ser um verdadeiro "boom"
.
- produtos cerâmicos. vai com um crescimento de 5% este ano, mas espero que cresçam ainda mais nos próximos tempos. dadas as sanções que foram impostas à China, bem como o arranque da nova fábrica da IKEA em Aveiro, esperava melhor admito, mas creio que nos próximos tempos a coisa vai melhorar. quando a fábrica da IKEA arrancar a 100%, com o regresso da Valadares (pelo menos fala-se bastante disso e parece que já há investidores), bem como outras situações que estão no ar, pode ser que "dispare" para um volume de crescimento ao nível do têxtil ou do mobiliário."

Acerca dos modelos de negócio

"Several forces are combining to shred business models economywide. The most important is information technology, the immediate effect of which is to revolutionize every information-based business.
...
Result: Not since the Industrial Revolution have we seen a longer or broader list of companies whose business models are suddenly obsolete. Start with virtually all companies in the media business, or any company that relies on owning copyrights or selling advertising. Then look at how major retailers ... are rethinking their models in response to showrooming (browsing in-store and buying online), eBay, and Amazon. The whole education industry needs a new model. So do banking, the post office, computer makers, Big Pharma, music, and the telecoms. They all need new business models, and almost all are having a hard time finding them.
.
That’s because business-model innovation is a competency that doesn’t exist in most companies. It never had to. For example, the newspaper business model worked great for 200 years. Twenty generations of management didn’t have to change it. Why should we expect that today’s generation would know how it’s done?"

Por exemplo, interrogo-me tantas vezes porque é que mais empresas que fabricam máquinas para o sector B2B, não optam por alugar as máquinas em vez de as vender.
.
Trechos retirados de "Your business model is obsolete"

Humanizar uma empresa para os que a não conhecem

Ontem, numa empresa, que não pertence à fileira do têxtil, desafiei-os a estudar a possibilidade de criar um vídeo deste tipo:

A ideia não é a de copiar o filme mas a de usar o filme como base de partida para realçar um ponto forte da empresa, para humanizar a simples menção da sua empresa.
.
Depois, chamei a atenção para a plataforma Tongal, como exemplo do que se anda a fazer em Mongo e, contei como a professora de Português do meu mais novo, que anda no 11º ano, os desafia a criar vídeos com mensagens publicitárias.
.
Por fim, sublinhei a minha convicção de que em Mongo, as pequenas empresas nadam como peixes na água.
.
À noite, encontrei "3 Ways David Can Beat Goliath":

"Social media is a playing-field-leveler.
...
Small companies are also more able to pivot in the marketplace than a large company would be.
...
Finally, most large companies cannot compete with small businesses when it comes to customer service."

Curiosidade do dia

O que eu me ri com isto:

Pena que o sr. José Santiago não seja visto como artista. Se frequentasse o circuito das galerias ainda era convidado para uma qualquer "festa" da Parque Escolar.

"para aprendermos como se pode dar a volta"

Quarta-feira passada, o JdN trazia uma entrevista com Francisco Veloso, Director da Católica Lisbon School of Business. A entrevista tem vários motivos para gerar alguns postais aqui no blogue. Cá vai o primeiro:

"Queria ver se punha aqui uns alunos a olhar para o sector do calçado. Porque tenho muita curiosidade em perceber o que está por trás dos números do crescimento do calçado. Quem é que são os protagonistas empresariais do ressurgimento desta indústria em Portugal?
...
sabemos pouco da parte da gestão. Quem foram os gestores que protagonizaram o salto nesta indústria? É interessante para aprendermos como se pode dar a volta.
...
Quem foram os gestores que protagonizaram o salto nesta indústria? É interessante para aprendermos como se pode dar a volta."

Tendo em conta o que o entrevistado afirma num outra parte da entrevista, desconfio que ele está à espera de encontrar doutores e mba's. Vai ter uma surpresa!!!
.
Aposto que estudam os casos da Google, da P&G, da Apple, e outras. Contudo, não tiveram tempo para estudar os casos de sucesso no país... faz-me lembrar uma frase do meu tempo de estudo universitário:
 - Em vez de uma universidade para a realidade portuguesa, um pequeno MITizinho desligado das necessidades do país.

Mais uma blasfémia para a Dona Estrela

Mais uma blasfémia para a Dona Estrela:

O livro em suporte papel é mais barato que o livro em suporte digital. E o livro em suporte papel já está disponível, o livro em suporte informático só vai estar disponível no final de Novembro.
.
Os custos do suporte digital são superiores aos custos em suporte papel? Aos custos do suporte em papel acresce ainda o custo da distribuição.
.
Preço não tem nada a ver com o custo... se não estivermos a falar de uma commodity.

Aversão à perda: posicionamento, pricing e argumentação

"responds more strongly to losses than to gains (loss aversion)
...
When directly compared or weighted against each other, losses loom larger than gains.
...
Most graduate students in economics have heard about prospect theory and loss aversion, but you are unlikely to find these terms in the index of an introductory text in economics. I am sometimes pained by this omission, but in fact it is quite reasonable, because of the central role of rationality in basic economic theory."

Fui reler Daniel Kahneman em "Thinking, Fast and Slow" sobre a aversão à perda, motivado por algo que li em "Elevate" de Rich Horwath:

"positioning your offering's benefits as preventing a loss versus attaining the equivalent gain has a significant influenceon a potencial customer's decision making process." 

O que me leva logo a fazer a ligação ao pricing e a uma experiência pessoal com bombas... e a fornecer uma alternativa para o negociador que foi ultrapassado por alguém com o preço mais baixo, mostre o quanto o cliente irá perder por usar a alternativa mais barata.

O Portugal anónimo em acção (parte II)

As exportações têxteis crescerem 9,3% homólogos até Setembro é bom?
.
O que dizer de:

"A Associação Portuguesa das Indústrias de Mobiliário e Afins (APIMA) revelou hoje que as exportações do setor aumentaram 13% entre janeiro e setembro face ao homólogo de 2013, ultrapassando os mil milhões de euros."

Entretanto, o presidente da republica vai celebrar o sector do calçado durante o dia de hoje em São João da Madeira. Óptimo!
.
Espero que não se esqueça dos outros sectores.

Acerca da abordagem por processos

Há dias, no final de uma conversa de investigação numa empresa, comentei com o meu interlocutor:

- É tão giro falar consigo!

Depois, reconhecendo que a classificação não era a mais clara, corrigi:

- É tão interessante falar consigo.

Só no dia seguinte, ao fazer a curva para entrar numa autoestrada, é que, do nada, veio a explicação para o sentimento.

Todas as pessoas com quem tinha falado antes apresentavam uma visão departamental da empresa, observavam a empresa do seu posto de trabalho e não apreciavam o fluxo, não se manifestavam sobre o filme no seu todo.

Curiosidade do dia

Esta manhã fui surpreendido, mais uma vez pela negativa, pelo JdN. Em "Mínimos do crude ameaçam fazer disparar preços" encontrei a seguinte pérola:

"Com a queda das cotações, as companhias petrolíferas podem travar novos investimentos. Mantendo-se a tendência crescente da procura, a oferta pode não ser capaz de dar uma resposta adequada, puxando pelas cotações."

Isto é o texto do lead... o lead é suposto ser o sumo do artigo...
.
Isto é matéria para artigo de jornal económico? Cão morde homem em todo o seu esplendor!
.
Deviam saber que a melhor cura para os preços altos são... os preços altos e vice versa.

A parte que não se aprende na academia

"What separates a winner from a loser at the grandmaster level is the willingness to do the unthinkable. A brilliant strategy is, certainly, a matter of intelligence, but intelligence without audaciousness is not enough. I must have the guts to explode the game, to upend my opponent’s thinking and, in so doing, unnerve him.”

 A coragem para apostar numa certa dose de optimismo não documentado, a coragem de, por algum tempo, perder o pé.
.
Trecho retirado de "Thoughts on Chess, Kasparov and Putin"

Um retrato de Mongo e de mais duendes

"But a few businesses are starting to invite customers deeper into the manufacturing process. It may not create rapid growth, but it can increase loyalty. Working side by side with employees to sand down a surfboard or lay brake lines in a car, customers develop personal relationships with these businesses, based not just on the pleasure that comes from owning a beautiful product, but also on the pride they take in having built something with their own hands.
.
customers are looking for an experience, ... "To invite customers in to shape the product they will ultimately own is the highest level of respect,"

Dedico este trecho aos duendes da Velo Culture:

""There are 200 bike shops in New York City, and we don't compete with any of them." 718 Cyclery does sell preassembled bikes, but fewer than 25 percent of customers buy them that way. For the rest, the purchase begins with an in-shop consultation. [Moi ici: Co-criação] Once Nocella understands how the bike "will fit into their life," he presents a design and a detailed parts list for the customer to weigh in on. That can take minutes--or months. But when the customers are ready to schedule their builds, Nocella says, "all the parts are purchased and laid out on a table as in an operating room. They work with a mechanic, and they can do as much or as little as they want. [Moi ici: Mais co-criação] We are the project managers of their project" 

Trecho retirado de "Build-Your-Own ... Car? Some Startups Turn Their Tools Over to Customers"

Quando o Golias parece imparável, o que fazer?

Quando o Golias parece imparável, o que fazer?
.
E que tal aplicar uma espécie de judo? Em vez de contrariar o Golias onde ele é forte, fazer batota, actuar onde não lhe dá jeito nenhum!
.
As ideias não são novas, no entanto, são mais um reforço do esforço missionário deste blogue, "A Not-So-Modest Plan To Save Bookstores From The Grim Reaper That Is Amazon":

"bookstores keep shutting their doors. Is the bookstore doomed? Yes, I‘m afraid it is - if it continues to compete with Amazon on price and volume. That’s a losing battle. But if bookstores compete on qualities that Amazon will never be able to duplicate, I believe there’s hope! (Provided Amazon doesn't open too many physical stores.)
...
Bookstores need to tap into every customers’ sensory experience. Think of all the book genres that lend themselves to sensory exploration: all the cookbooks, gardening books, the do-it-yourself books.
.
The entrance of every bookstore could become a sensory exploration zone: a movable kitchen, a mini-garden, a tool shed—something which not only catches the customer’s eye, but generates interest by stimulating all the senses.
.
I would allocate two or three days a week for new cookbook authors to visit the store, bring their own ingredients, and use the kitchen free-of-charge. The bookstore would fill with the aroma of cookbooks! I would invite garden authors to bring pots, seeds, and plants, and demonstrate some of their garden tricks. Do-it-yourself authors could come and demonstrate their skills, everything from building a model plane to restoring a door. Then stores could promote their books—physically and online."

Os limites do eficientismo

Respeito muito um ditado que reza assim:

"Não tentes competir com a China no custo, ou com a Walmart no preço"

A Walmart é um autêntico paradigma do sucesso baseado na eficiência, baseado em rapar o tacho até ao limite. Quando os membros da tríade (políticos, académicos e paineleiros) falam em aumentar a produtividade e a eficiência, têm quase sempre na mente o modelo de negócio da Walmart baseado na eficiência e na escala.
.
O modelo da Walmart tem-lhe trazido sucesso. Contudo, até esse modelo tem os seus limites, como se pode ver em "Walmart Memo Orders Stores to Improve Grocery Performance":

"The dairy section in the Walmart supercenter here, just across the border from Queens, was sparsely stocked. Some gallon jugs of milk were dented, others soiled with what looked like dirt. The meat aisle had run out of ground beef patties and strip steak, and residue streaked some shelves.
.
The disarray and out-of-stock items at just one store appear to be examples of wider problems that Walmart is pressing store managers to address.
...
Some retail analysts say these problems stem from Walmart’s failure to have enough employees in its stores to do the many chores needed, like marking down aging items, rotating milk or getting needed goods from the back room to stock shelves.
.
“Labor hours have been cut so thin, that they don’t have the people to do many activities,”"

O eficientismo funciona até deixar de funcionar.

Um bom exemplo

Apostar na diferenciação e servir clientes-alvo que se sabe quem são, apostando na co-criação:

"a Sonicarla Europa adoptou uma estratégia de diferenciação dentro do dentro do sector têxtil que tem vindo a gerar resultados de excelência.
...
A empresa aproveitou o simples conceito seamless (têxteis sem costuras) e reconverteu-o num têxtil técnico e funcional, voltado, sobretudo, para o desporto e medicina.
...
"Estamos sempre a procurar novas soluções que consigam responder às necessidades do nosso principal e exigente cliente, que é o atleta de alta competição",
...
Neste momento, os clientes já começam a vir ao nosso encontro, o que é óptimo. Os produtos são desenvolvidos em parceria com eles, eles expõem as suas necessidades e nós rapidamente conseguimos desenvolver testes, criar protótipos e apresentar-lhes soluções,"

Trechos retirados de "O têxtil do futuro"

Enquanto o incumbente não se define

Em "Elevate", de Rich Horwath, um conselho para os "challengers", as PME, que querem estabelecer uma testa de ponte num mercado dominado por incumbentes:

"A challenger mindset demands the discipline to make real trade-offs and focus one's resources with laser-like precision in only one or two areas that allow them to provide the greatest differentiated value to their targeted customers. I means not whining about a lack of resources and realizing you can´t do a little bit of everything in order to play it safe. It means embracing risk and breaking with industry convention to do something taht truly stands out."

Batota! Batota! Batota!

"Something happens to successful companies as they grow into behemoths ruling the corporate world: Their strategies are taken prisoner by bureaucratic planning processes, internal battles for scarce resources, external skirmishes to win market share, and intense short-term performance pressures.
...
Fifty years after strategy went mainstream in the corporate world, it seems to have lost its power to drive smarter, faster decision making and execution."

Oportunidade para as PME usarem isto em seu benefício. Como? Apostando no que os grandes não conseguem: na rapidez; na flexibilidade; na proximidade; no foco.
.
Batota! Batota! Batota!

"But a strategy is the result of making choices that answer these fundamental questions:
.
• What  businesses should we be in, and how do we add value to them?
• Who are our target customers, and what is our value proposition to them?
• What capabilities make us best at how we add value to our individual businesses and how well they deliver their value propositions?
.
It is all-too-common to have many plans and very little strategy, because strategy is difficult. Those questions above may be easy in concept, but I see many companies struggle to find distinct and compelling answers to them. "

.
Trechos retirados de "Free Your Strategy from Annual Planning"

"Pricing is Contextual" (parte IV)

Parte III.
.
Outra provocação blasfema para a Dona Estrela:

"Price is a HUGE differentiator. And sometimes the only differentiator. Many times the only major difference between products is its price. Last time I shopped for a tennis racquet, the store offered hundreds to choose from. They were lined up in price order, least expensive on the left, most expensive on the right. I noticed the expensive ones tended to have larger racquet heads. When I asked the difference, the sales person said that once you get about to about $150, there is little difference other than racquet head size and price. He said older people generally want a larger head size, and have more money to spend, so those racquets cost many multiples more. And guess what? They buy them."

E voltar aquela afirmação tão poderosa:

"Price the customer, not the service" 

"Price defines your customer. What kind of customer do you want? Your price will define the kind of customer you will attract, so proceed with an understanding of the ramifications."

Trecho inicial retirado de "7 Reasons to Think Twice (Or More) About Your Pricing Strategy"

Chegar mais cedo

Num projecto em curso, em que o critério de sucesso é o da subida das margens do negócio, esperemos que a Dona Estrela não se escandalize, um dos meus cavalos de batalha tem passado pela entrada mais cedo no ciclo da encomenda. Em clara sintonia com:

"A whopping 76% of the deals don’t go to the company that wins the competitive bake-off, where features make a difference, rather the win goes to the solution provider who engages early to help the buyer establish the buying agenda (Forrester)."

Entrar mais cedo e co-criar a oferta e fortalecer cumplicidades que resultam do partir a pedra. Quem vier a seguir tem um handicap.
.
Descrever o processo e criar um fluxograma que sintonize a empresa a chegar ao tiro de partida mais cedo.
.
Trecho retirado de "Your Unique Value: Solution Focused versus Challenge Centric?"

Hei! Eu só sou um anónimo engenheiro da província

Sim, eu só sou um anónimo da província.
.
Posso torcer o nariz ao que dizem ser o conteúdo do Plano Estratégico da PT, aqui e aqui, mas quem sou eu?
.
Interessante recuperar este texto de 2005, "Zeitgeist Leadership":

"A leader’s long-term success isn’t derived from sheer force of personality or breadth and depth of skill. Without an ability to read and adapt to changing business conditions, personality and skill are but temporal strengths. An understanding of the zeitgeist and its implications has played a critical but unheralded role in some of the greatest business victories of all time."

E conjugá-lo com este outro de Novembro de 2014, "How the three rules drive telecom firms' performance":

"The history of the telecom industry ... is important because it created a set of deeply ingrained institutional beliefs and behaviors that were not appropriate in the context of new competitive realities. As a result, companies struggled, and some made poor decisions about how to approach new business realities.
...
Research conducted across industries, described in "The Three Rules: How Exceptional Companies Think", [Moi ici: Livro comentado aqui no blogue] shows that the most successful enterprises are those that continually search for and find ways to create new value - that is, value that is not price-driven - and in the process, pursue growth. Examining the study’s most consistently successful businesses, the researchers distilled three rules that drive long-term superior performance . The three rules are:
.
1) Better before cheaper: Don’t compete on price; compete on value.
.
2) Revenue before cost: Drive profitability with higher volume and price, not lower cost.
.
3) There are no other rules: Do whatever you have to in order to remain aligned with the first two rules."

E, então, o plano estratégico da PT concentra-se na redução de custos? OK, está percebido!

Curiosidade do dia

Ruivães, Vila Nova de Famalicão

"não resulta de nenhuma decisão matemática"

"Maria da Guarda: Criada de raiz para exportar" um exemplo interessante.
.
Primeiro, a mudança do cereal para o azeite.
.
Segundo, a decisão estratégica de optar por vender o azeite a granel, sem marca, para ser embalado em Itália como azeite italiano:

""Queríamos produzir muito azeite de grande qualidade a um preço muito competitivo para poder viver no mercado aberto. A partir daí, podemos vender o nosso azeite a granel ou embalado. Fomos optando por fazer parte da equação azeite a granel porque permite receber a pronto e entregar o azeite depois", esclarece. O azeite embalado, explica, tem um prazo de cobrança muito maior "que complica para quem já fez um ano de investimento até à colheita e depois ainda tem de esperar três a seis meses para receber". "Exige um esforço de capital muito maior com uma margem que nem sequer é muito atrativa", assegura João Cortez de Lobão."

As decisões estratégicas são deste tipo, cheias de sacrifícios. Não há decisões padrão. O decisor é o empresário, deve tomar uma decisão de acordo com a sua experiência, ambição e possibilidades.
.
Apenas sublinho aquela frase lá em cima porque quero salientar, que a margem da venda de azeite embalado não resulta de nenhuma decisão matemática. Depende, e muito, de um esforço que a Quinta nunca fez, para criar uma marca, para criar uma história, para subir na escala de valor.

Rumo à Sildávia? As tentações são muito fortes

A troika foi uma forma de cortar esta espiral viciosa rumo à Sildávia?

"Your country is falling apart. Unemployment and inflation are sky high. World war is on the horizon, and there are riots in the streets. But never fear: An election is coming up! The incumbent will be thrown out for his failed policies. And the challengers will surely have the bright new ideas the country needs to turn itself around.
Or will they? Perhaps amidst all this the confusion, the people will hand the reins of power over to irresponsible demagogues, and conditions will go from bad to worse. This worry is hardly far-fetched. When do the "crazies" start to get a serious political hearing? Only after a country is already going down the drain.
.
If we look around the world, there is a lot of circumstantial evidence that bad performance is not self-correcting.
...
A society can get stuck in an "idea trap," where bad ideas lead to bad policy, bad policy leads to bad growth, and bad growth cements bad ideas.
.
Once you fall into this trap, all it often takes is common sense to get out. But when people are desperate, common sense gets even less common than usual."

Recomendo a leitura completa de "The Idea Trap"

Recordar a Sildávia:

O Portugal anónimo em acção

Portugal anónimo:

• "Móveis portugueses conquistam os Estados Unidos"
• "Cifial cresce 20% este ano e volta a contratar" ("Mas não é só ao nível da facturação que a empresa tem vindo a recuperar. A Cifial que chegou a ter salários em atraso e que encetou alguns processos de ‘lay-off' já contratou este ano 20 pessoas. A empresa tem actualmente 400 funcionários e já está, de novo, a trabalhar por turnos. Luísa Marques adianta que "para além das contratações estamos também a recorrer a subcontratação, uma vez que precisamos de ter estas almofadas, para nos darem maior flexibilidade e ajustamento aos picos de produção".")
• "Exportações das empresas têxteis crescem 9,3% até Setembro"

BTW, comparar a postura das empresas grandes, facturam milhões, distribuem dividendos e andam a pressionar o Estado para gastar dinheiro impostado aos contribuintes, para plantar mais pinho e eucalipto. os pequenos:

"madeira que é importada dos Estados Unidos, pois "infelizmente a floresta nacional não tem madeira para as nossas necessidades. Não tem o tratamento nem a quantidade suficiente para utilizá-la com alguma fiabilidade"."

Os grandes têm sempre a ideia de que alguém lhes tem de garantir o queijo.

Acerca do desemprego, o FMI continua sem estudar

No JdN de ontem:

"As politicas activas de emprego deram um contributo importante para a redução da taxa de desemprego. Tem um valor? Penso que ninguém ainda percebeu muito bem como é que a taxa de desemprego está a baixar. Estamos muito satisfeitos com a evolução, mas precisamos de perceber o que está a acontecer para que possamos tirar lições. As políticas activas de emprego têm um papel, mas por enquanto não temos um número."

Palavras do sr. Subir Lall do FMI.
.
A troika ainda não percebeu, e nós aqui andamos a falar da descida desde ... há uns anos.
.
Por exemplo, "Acerca do desemprego em Portugal" em Abril de 2013.
.
Por exemplo, "Desemprego" em Fevereiro de 2012.
.
Por exemplo, já em Abril de 2012 o FMI revelava que não estudava os documentos e continuava refém da teoria neoclássica "Se fizessem o drill-down dos números do desemprego".
.
E não esquecer a boleia que a China está a dar actualmente e que conjuntamente com estratégias de subida na escala de valor permite, nos sectores tradicionais, desempenhos como este. Exportações nos primeiros 9 meses do ano cresceram 1% face a igual período de 2013, exportações têxteis nos primeiros 9 meses do ano cresceram 9,3% face a igual período de 2013.

Curiosidade do dia

"Now failure is emerging as a badge of honor among some Silicon Valley start-ups,"

Há aqui qualquer coisa que pode descambar para uma situação em que o rei vai desfilando nu e todos aplaudem.

Trecho retirado de "Wearing Your Failures on Your Sleeve"

Para reflexão

Acerca da China e dos preconceitos cristalizados:

"In 2005, only eight China-based companies ranked among the Global Innovation 1000. By 2014, the number had risen to 114—a 1,325 percent increase. Chinese companies are also increasing their R&D spending much faster than companies in
other regions: The rate of increase in 2014 was 46 percent, compared with rates in the low single digits in Europe and North America."

Trecho retirado de "The Global Innovation 1000: Proven Paths to Innovation Success"