O futuro dos centros comerciais

Um tema acerca do futuro do retalho, o futuro dos centros comerciais, aqui: "Malls must move beyond shopping to survive in Internet era":

"As growing numbers of shoppers move online, European mall owners are looking to pull in customers by including services that can't be replicated on the Web like hospital care and government offices.
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Malls must become more like full-service community centers to survive in the face of a growing list of failed retailers like HMV and Blockbuster, property experts at the annual MIPIM trade fair in Cannes, France, told Reuters.
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"The days of the stand-alone mall are numbered,"
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"In 20 years time you will find stores that sell books and DVDs replaced by sites that give people a reason to go the mall ... art galleries, education centers and health and spa treatments."
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in light of a forecast last month that 90 percent of retail sales growth in Britain, France and Germany between 2012 and 2016, or 91.5 billion euros, is expected to be online, (Moi ici: Dá para pensar o que é que a CCP, como associação patronal, está a fazer para preparar os seus associados para esta realidade? Será que, como o CEO da Renault, está a pedir mais dinheiro para os consumidores e estes, em vez de comprarem nas lojas do retalho físico, migram cada vez mais para o online?) according to the property arm of French insurer AXA, which manages 43 billion euros of assets.
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As well as changing what's inside, mall owners will need to borrow ideas from developing markets like Dubai and China where centers are part of wider mixed-use developments where people live or include open spaces where they spend leisure time, Roberts said.
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"Convenience and Internet shopping has created a breakdown in community structures and there's a gap there waiting to be filled," he said.
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While retailers and mall owners struggle to find answers, all agree that warehouse property owners are the big beneficiaries of the change in retail habits.
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Every additional 1 billion euros of online sales resulted in an average additional warehouse demand of approximately 72,000 square meters in Britain, Germany and France over the last five years, a report from warehouse landlord Prologis said last year.
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"Logistics is the new retail," said Simon Hope, global head of capital markets at property consultant Savills, referring to the way changing consumer trends will affect the way investors see property.
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"There is a trend of money moving away from all but the best and most regionally dominant malls into logistics as they are economically shielded," he said."

Os centros comerciais vão ter de apostar muito mais na batota, no desenho de experiências, na co-criação, na personalização da compra, na co-construção, na co-produção, tudo o que ajude a diferenciar da simples transacção onde o online triunfa facilmente.

Outra excelente metáfora acerca da estratégia

"When you look at strategy as a frame of mind to be cultivated, rather than as a plan to be executed, you are far more likely to succeed over the long run. (Moi ici: Um ponto fundamental! O plano é importante porque acreditamos que nos ajudará a cumprir a estratégia, mas o plano é sempre instrumental. Recordo a EKS e a blitzkrieg com a sua liberdade táctica. Por isso, antes de avançar para o mapa da estratégia, gosto de assentar num texto que descreva sucintamente a estratégia e, volto constantemente a ele durante o projecto. Acredito mais na transformação estratégica como um acto de amor e conquista do futuro, do que como um acto analítico e asséptico)
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To Montgomery, a business strategist is not primarily an analyst of position, or of resources; nor is the strategist purely adaptive, responding reactively to the vagaries of fate. He or she is someone who engages in a conversation about the purpose of a company. (Moi ici: Outra excelente metáfora, uma conversa acerca da razão de ser da empresa) The company rises or falls on the quality of that conversation and the way it is used to make decisions about the ongoing work of the enterprise.
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a fundamental question that any company’s leader must ultimately answer: What will this firm be, and why will it matter? This is not a soft, philosophical question. It is a hard-nosed, economic one.
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And a leader can’t consider the question just once and be done with it. That question needs a compelling answer every day of a firm’s existence, an answer that’s relevant as the business evolves, and as markets and customers evolve. To enable that kind of continuous evolution, strategy should never be thought of as a problem that’s been solved and settled. There are occasional dramatic changes, but mostly it’s an evolutionary process, with the CEO at the center. (Moi ici: Daí pensar que quando uma empresa precisa de uma grande transformação estratégica é porque não foi capaz de fazer pequenas mudanças encadeadas ao longo do tempo. Assim, chega um dia em que a des-harmonia entre a empresa e o mercado é tão grande que só com uma profunda transformação estratégica se consegue dar a volta... e ás vezes já é tarde de mais)
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A strategy shouldn’t be only a document, or an occasional exercise. It should be a way of looking at the world, interpreting experience, and thinking about what a company is and why it matters. The formal strategic planning process is only part of it; the deeper responsibility is ongoing and continuous.
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But over time, the economics began to distract people from the leadership aspect of strategy. Before long, strategy at many top business schools was taught by economists focused on theory and analytics. If you do this, how will your competitors respond? How do the structural characteristics of an industry shape competitive behavior? All important issues, to be sure, but gradually strategy became an exercise in getting the analysis right, providing the answer, and letting someone else implement it. That reinforced the idea that strategists were a group with specialized training.
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In working with leaders, I also realized how vitally important creativity is in strategy. It takes the whole brain—intuition and analytic skills—to do it well. But creativity isn’t considered very important in the culture that has grown up around strategy. That has to change.
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A really good strategy doesn’t happen on the margin; it doesn’t simply perpetuate an industry game that is mature and may be decaying.
A really good strategy revitalizes the company, and to do that, you need to assemble a group of people who have the courage to confront business at its roots. You need people who can say, in effect, “Strategy is dead. But long live strategy.” 

Trechos retirados de "The Thought Leader Interview: Cynthia Montgomery"

As forças que nos afastam do século XX (parte II)

Parte I.
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A primeira força que Krippendorff cita é uma velha conhecida deste blogue:

"1.The Erosion of Economies of Scale
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Previously, a company that wanted to create a new product would have to invest millions to build or retool the factory. Today that company can go to Alibaba.com and find a manufacturer ready to provide the product with minimal incremental cost. In other words, with a few mouse clicks and e-mails, an entrepreneur today can achieve the economies of scale that used to require months of planning and millions of dollars.
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The way to wealth was once to build a factory so big that no one could match your investment; to standardize parts and platforms so that no one could touch your volume; to establish a brand so widely recognized that no one could afford to pull customers away. For more than a century, industrial conglomerates have depended on such economies of scale to keep their competition at bay. Today that advantage is eroding. Even in production-heavy industries, of which there are fewer, factories grow smaller, more specialized, and they are easily turned on and off. Products grow more customized, turning standardization into liability. Niche brands pop up and, at very little cost, pick off small segments of the market from incumbents who invested decades in building mass loyalty. A new form of competition that draws strength from sources other than scale is emerging."

Trecho retirado de "Outthink the competition" de Kaihan Krippendorff

Tyto alba

Esta tarde, interrompi o meu jogging para observar durante uns bons 2/3 minutos o voo de uma coruja das torres (Tyto alba), uma maravilha.

Curiosidade do dia

Austeridade? Que austeridade?

"In the fiscal year 2009-10, before the government came to office, current spending was £575.1 billion; last year it was £618.8 billion. The annualised figure for this year is heading for £630.7 billion. If we exclude interest payments and welfare benefits, spending in 2009-10 was £377.4 billion, last year was £389.4 billion and this year we are heading for £390.4 billion. For anyone who has worked in a private sector company, these would not count as aggressive cost-cutting measures; illustrating how difficult it is to cut public spending. In real terms, there has been a fall, but the chart accompanying Martin Wolf's piece illustrates the longer-term trend; in the past 30 years, there have been three periods where the government has managed to halt the rise of public spending in real terms (of which this is the latest) interspersed by two periods of a rapid increase. In the last 10 years that the Labour government held office, public spending rose 50% in real terms."

Trecho retirado de "Paved with good intentions"

A viagem

Esta semana, durante a última sessão de mais um projecto, confessei à equipa com quem trabalhei que tinha sido um projecto que me tinha ajudado a mergulhar muito mais profundamente no potencial da co-criação gerada pela interacção com os clientes.
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Tratando-se de uma empresa do mercado interno, do sector não-transaccionável, que aposta no serviço à medida e não no preço mais baixo ou no serviço premium, ficou muito mais claro, para mim, o que pode significar "serviço à medida". Muitas vezes, durante o projecto, na minha mente passava o anúncio da Microsoft do início dos anos noventa do século passado "Where do you want to go today?"
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Começar um serviço de longa duração pela definição conjunta dos objectivos, perceber que o cumprimento desses objectivos será o fruto de um trabalho conjunto de acompanhamento e monitorização da progressão está hoje muito mais claro. É muito mais fácil perceber as implicações desta filosofia com uma empresa que lida com um serviço pessoal e individualizado do que com uma empresa industrial que pretende aplicar o mesmo tipo de proposta de valor.
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Hoje, leio neste artigo "Purpose is Good. Shared Purpose is Better" conclusões com que já me familiarizei e que vão ao encontro do fantástico poder da co-criação:

"Most leaders think of purpose as a purpose for. But what is needed is a purpose with.
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Customers are no longer just consumers; they're co-creators. They aren't just passive members of an audience; they are active members of a community. They want to be a part of something; to belong; to influence; to engage. It's not enough that they feel good about your purpose. They want it to be their purpose too. They don't want to be at the other end of your for. They want to be right there with you. Purpose needs to be shared.
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How can you create your own shared purpose? It's simple, but not easy. The essential question is:
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What is the shared purpose that ...
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a) We and our customers can work on together?
b) Is a natural expression of who we are and what we stand for?
c) Connects how we make money with how we contribute to the world?
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As you formulate your shared purpose, don't go for what you think it should be. Look for who you already are. How you already connect with your customers. What your fans already say about you.
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Remember, this is not something you are going to do to them, or for them, but with them. It's a journey you will be on together, hopefully for a very long time."

A metáfora da jornada é a que mais aprecio: vamos fazer uma viagem juntos, uma viagem implica um destino e um plano para lá chegar. Durante a viagem monitorizamos o real versus o planeado e quando chegamos ao destino, não só celebramos, como podemos subir a parada e equacionar um novo desafio e um novo destino; uma nova viagem.

Peers, Incorporated

O artigo "How Next-Gen Car Sharing Will Transform Transportation" sobre o qual escrevemos aqui, a propósito dos modelos de negócio baseados na partilha e aluguer, aborda um outro tópico tão ao jeito do que costumamos escrever aqui sobre Mongo:

"Peers, Incorporated is a new organizational model.
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The Industrial Revolution was a response to all those years when people were doing things themselves and creating small-scale one-off businesses. You know what? All the variable quality issues that we find in peer production, industrialization is now going to conquer those and provide a nice consistent product. And lo and behold, as we did that, we found out there’s this fabulous thing called economies of scale. So for the last 200 years, business has been driving full force to achieve success using economies of scale and delivering a nice, consistent product. And we have really reaped those benefits. But I feel that we have now reached, maximized and applied that model to more things than is really useful, and that it’s now time for the pendulum to come back a little bit.
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Peers, Incorporated delivers the best of what industrialization has to offer, and of what individuals — peers — have to offer. It is about giving individuals who are creative and innovative the power of a company. And getting the best out of companies. It’s a partnership between these two groups, where each is providing what it does best. The companies give individuals the advantages of economies of scale, long-term financial investments, standardized contracts and a brand. Individuals deliver what they do best, yet [which] is very expensive for companies [to provide]: diversity of offering, localization, specialization, customization, access to social networks and importantly, innovation. They both have a place, and they both can make lots of money."

O estágio com potencial de crescimento ilimitado

Esta figura:

retirada de "Tip for 2013 – Strategic Innovation Trumps Efficiency Measures", documenta bem a diferença entre trabalhar para aumentar a produtividade à custa de apostar no numerador da equação da produtividade, em que não há limites, ou apostar no denominador da equação da produtividade, em que os ganhos são sempre limitados. Algo na linha de:

• Originação de valor (parte I) ("Uma empresa não pode extrair mais valor do que o que capturou, e não pode capturar mais valor do que aquele que originou. É imediatamente óbvio que só existe um estágio no fluxo com potencial ilimitado para gerar crescimento – a originação de valor.")
• Been there, done that bought the t-shirt
• O que é isso do campeonato do valor - tentativa de resposta

Curiosidade do dia

Isto é tão engraçado.
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Lembram-se de aqui no blogue escrever com alguma frequência sobre o impacte de Mongo nas receitas dos impostos?
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Numa economia em que as trocas e a partilha, bem como a compra a pequenos produtores locais, terá uma importância crescente, os Estados terão menos hipóteses de se intrometerem a cobrar impostos e taxas e ... nunca me tinha lembrado era deste pormenor:

"As free goods become increasingly plentiful throughout the economy, and people learn to recycle, swap and exchange goods without monetary transaction, it becomes very difficult to engineer an inflation problem."

Trecho retirado de "A new era for gold?"

E os governos que vivem da impostagem pornográfica do consumo

Este artigo "Portugueses criam plataforma para gerir 'carsharing' em rede" é um exemplo nacional dos modelos de negócio que fervilham em torno do aluguer e da partilha.
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Entretanto em "How Next-Gen Car Sharing Will Transform Transportation" um fundador da Zipcar fala sobre o lançamento de um novo conceito, em fase de testes em França, a partilha de carros (Buzzcar): partilhar e alugar o carro não de uma empresa mas de um particular, de um vizinho, por exemplo.

"It’s a variation on the Zipcar theme, called Buzzcar. Buzzcar is another car-sharing business. But this time, instead of sharing cars from a company-owned fleet, people share their neighbors’ cars. The company calls this peer-to-peer car rental, and has taglines that include “Borrow the car next door” and “fewer cars, more options & the money stays in the ‘hood.”
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Car sharing is a win/win/win/win situation. There’s no stakeholder for whom it’s not a better situation, except for perhaps car manufacturers and car rental companies.(Moi ici: E os governos que vivem da impostagem pornográfica do consumo)
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Zipcar had 10,000 cars and probably 730,000 members last year, so that would have meant about 150,000 cars not bought or avoided being purchased. And that — I checked with someone from GM — is half a percent of the cars sold in the US that year. That’s a significant percentage. (Moi ici: E isto é só o começo... qual o impacte disto na interpretação das estatísticas clássicas?)
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The bottom line is that paying in real-time really, really transforms how you do things. When I have to pay by the hour and by the day, I choose to drive about 80% less — fewer vehicle miles traveled. And this transformation is very natural and effortless. When it is your car sitting downstairs, all the sunk costs are behind you, and you’re only thinking that it’s the variable cost of gas in the car. Now, it is a rental car, and you think carefully about the value of the trip."

Imprimir roupa em casa?

Interessante

• "Bring Clothing Production into the Home"

E também "Bem vindo a um mundo 3D"

Estes apoios apenas adiam o corte epistemológico

Isto "CEO da Renault defende medidas de estímulo à economia e incentivo ao abate de veículos" quando o li ontem à noite fez-me sorrir.
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Até parece que a indústria francesa de fabrico de automóveis é como a de fabrico de armas nos Estados Unidos e a da construção civil e obras públicas, precisam da ajuda do Estado por tudo e por nada.
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Será que ele é funcionário da indústria alemã de fabrico de automóveis?

"In France, auto sales fell by 13.9 percent in 2012 to 1.899 million.
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The drop was compounded by the end of government-funded buying schemes that had boosted sales between 2009 and early 2011.
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The worst hit companies were Peugeot Citroen, where sales shrank by 17.5 percent, and Renault, down by 22 percent.
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Foreign builders saw an overall drop of 6.7 percent, but deliveries by German luxury car companies Audi, BMW and Mercedes-Benz actually grew, while those by the South Korean group Hyundai-Kia literally took off."

A Renault e a Peugeot Citroen foram salvas pelo governo francês em 2009, a Peugeot Citroen voltou a ter de ser salva pelo governo francês em Outubro passado. Estes apoios apenas adiam o corte epistemológico que é necessário fazer.

Trecho retirado de "French car sales hit 15-year low"

Por onde começar, ou recomeçar

Mais uma vez Seth Godin tão ao jeito deste blogue "Choose your customers first":

"It seems obvious, doesn't it? Each cohort of customers has a particular worldview, a set of problems, a small possible set of solutions available. Each cohort has a price they're willing to pay, a story they're willing to hear, a period of time they're willing to invest.
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And yet...
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And yet too often, we pick the product or service first, deciding that it's perfect and then rushing to market, sure that the audience will sort itself out. Too often, though, we end up with nothing."

 Contudo, quanto mais pequeno for o projecto de empreendimento, julgo que antes de fazer a escolha dos clientes-alvo se deve pesar o que está em sintonia com a história, com a tradição dos empreendedores. Como ouvi o mesmo Seth dizer:

"First, define yourself, then, define your audience"

Curiosidade do dia

"O ensino em Portugal estimula ou coarcta a possibilidade de os jovens serem empreendedores?
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Destrói tudo o que pode ser activismo. No secundário não há professores que nos ajudem em projectos fora dos currículos e percam uma hora por semana connosco"

Li isto e lembrei-me logo de:

• O mainstream e o politicamente correcto de mãos dadas
• Isto é um problema dentro do problema... ou o Problema? 
• Quanto mais anos de escolaridade mais "planning mindset" mais certezas e pré-conceitos

BTW, o meu filho mais novo, se fosse cumprido o horário do 9º ano, tinha aulas todas as manhãs e também na tarde de quinta. Contudo, foi obrigado no início do ano lectivo a assinar um documento a pedir aulas de apoio. Resultado, tem aulas de manhã e de tarde todos os dias, excepto à sexta, graças ao facto de ter uma colega da religião mórmon que não pode ter aulas à sexta de tarde no Inverno assim que o sol se puser.

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Acham que isto é produtivo? Acham que isto é útil para um miúdo de 15 anos?

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Trecho retirado de "O miúdo "que bateu Zuckerberg" vem a Lisboa" no Jornal de Negócios de hoje

A reacção a Mongo

Mongo, ao entranhar-se na nossa vida quotidiana, vai levantar reacções defensivas e ataques dos incumbentes que vivem do status-quo actual, do Estado que vive de impostar a actividade económica do século XX e dos funcionários que vivem da regulação da economia à la século XX.

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O que será mais eficaz e eficiente em termos de regulação, os sistemas de pontuação e crítica das partes intervenientes, ou os sistemas regulamentares tradicionais? De certeza que não há uma resposta universal, válida para todos os sectores.

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O tema da revista "The Economist" desta semana foi sobre os novos modelos de negócio que borbulham, à boleia da internet e das redes sociais, baseados na partilha e no aluguer. O artigo "All eyes on the sharing economy" ilustra bem as movimentações dos Estados, que não querem perder impostos; dos reguladores, que não querem perder protagonismo, e dos incumbentes que ora reagem e tentam a proibição pura e simples, ora tentam saltar para o comboio em andamento.

"Occasional renting is cheaper than buying something outright or renting from a traditional provider such as a hotel or car-rental firm. The internet makes it cheaper and easier than ever to aggregate supply and demand.
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“People are looking to buy services discretely when they need them, instead of owning an asset,” says Jeff Miller, the boss of Wheelz, a peer-to-peer car-rental service that operates in California.
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As they become more numerous and more popular, however, sharing services have started to run up against snags. There are questions around insurance and legal liability. Some services are falling foul of industry-specific regulations.
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By far the most prominent sharing services are those based around accommodation and cars. The best-known example is Airbnb, based in San Francisco, which has helped 4m people find places to stay since it was founded in 2008 - 2.5m of them during 2012 alone. (Moi ici: A crescer a este ritmo, muitos incumbentes no negócio do alojamento vão ter um problema. E como estas transferências de consumo não são apanhadas pelos indicadores tradicionais, sintomas exagerados de recessão serão comunicados) People can list anything from a spare bed to an entire mansion on the site, setting rental rates and specifying house rules (such as no smoking or pets). Anyone looking for somewhere to stay in a particular city can enter their dates and browse matching offers from Airbnb’s 300,000 listings in 192 countries; Airbnb takes a cut of 9-15% of the rental fee."

As forças que nos afastam do século XX (parte I)

"When Henry Ford began producing the Model T, most people viewed it as simply a new, inexpensive car - but his innovation would transform so much more. By proving the superiority of mass production, which coincidentally was able to cut the price of an automobile by 6o percent, he inspired a major shift in business. Soon, industry after industry changed from collections of small workshops into a few huge factories.
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Starting with Ford, the basis of competition shifted from craft to economies of scale, from talent to asset intensification. That has remained largely unchanged to this day. The existing paradigm, what Kuhn would call the normal science phase, gives established companies certain tangible, sustainable sources of advantage. In addition to superior economy of scale, they have exclusive access to critical sources of supply. We have lived with this formula for decades, with managers and strategy experts tweaking our understanding of this paradigm but not altering it in any significant way. But several forces are pushing us beyond the Ford paradigm."

Trecho retirado de "Outthink the competition" de Kaihan Krippendorff

Cuidado com o que escreve, não culpe a caneta

As empresas grandes que operam em Portugal, como por exemplo a IKEA (a nível fabril), apostam na produção massificada em que o custo baixo é fundamental.
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Nesse âmbito, uma ferramenta como o 6-sigma é fundamental para reduzir desperdícios e, promover as melhorias incrementais que se devem suceder na sequência de um processo de lançamento da produção em escala crescente.
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Recordando que não existem boas-práticas universais, cuidado; não com a caneta, mas com o que se escreve com ela. As PMEs, que apostam sobretudo na rapidez, na flexibilidade, na criatividade, nas pequenas séries, são iludidas quando adoptam as ferramentas que se ajustam à produção massificada... se calhar mais um exemplo do uso incorrecto da assimetria da informação.
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Mesmo uma empresa grande como a 3M não percebeu isso e está a pagar esse erro "Six Sigma 'killed' innovation in 3M":

"Rigid process a significant roadblockThe lack of freedom, or too strict a process, is also a significant roadblock, such as the Six Sigma process.
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Six Sigma was popularized in the late 1990's and introduced into 3M by former CEO James McNerney, a former GE executive. It involves a set of process tools designed to eliminate production defects and wastage, and raise efficiency. (Moi ici: Sempre a doença da escola de gestão americana, a concentração doentia no eficientismo, mesmo quando ele não é relevante para a estratégia)
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"The Six Sigma process killed innovation at 3M," said Nicholson. "Initially what would happen in 3M with Six Sigma people, they would say they need a five-year business plan for [a new idea]. Come on, we don't know yet because we don't know how it works, we don't know how many customers [will take it up], we haven't taken it out to the customer yet."
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However, the 3M ambassador pointed out he had nothing against the Six Sigma, but felt it was not ideal for the creative process. "I met the guy who in fact put Six Sigma together and I said to him, 'What about innovation? Because at 3M right now we are having problems--we're being asked about Six Sigma and trying to utilize it in the creative stage'. He said it was never designed for that, it was designed for manufacturing when starting to scale up a product," said Nicholson."

A subida das importações

A propósito da dúvida de ontem em "Consumo interno, importações e dúvida - ajudem-me por favor!" decidi investigar em pormenor o que tem acontecido às importações em Portugal.
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Os resultados são interessantes e fogem do que estava à espera.
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Resolvi comparar o conteúdo das importações entre 2010, o último ano pré-troika, e 2012, usando os números dos boletins mensais de economia (2010 e 2012). Como ainda não foram publicados os dados completos relativos a 2012, comparei os períodos de Janeiro-a-Novembro de 2010 com Janeiro-a-Novembro de 2012.
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Primeira surpresa: as importações de bens em 2012 superaram as de 2010 (no referido período):

• 51 937 milhões de euros em Janeiro-Novembro de 2012;
• 51 613 milhões de euros em Janeiro-Novembro de 2010.

E importamos as mesmas coisas? Não

Onde estão as diferenças positivas e negativas?

 Olhando para a frente, o que pode acontecer às importações em 2013?
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Dado que os empréstimos às famílias estão em queda, se calhar, a evolução das compras de "Produtos Acabados Diversos" e de "Material de Transporte" manterá a mesma tendência.
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Dado que os empréstimos às empresas estão a subir, se calhar, a evolução das compras de "Máquinas" deve inverter.
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E as importações de "Agro-alimentares", talvez baixem.
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Vamos ver.

Curiosidade do dia

"Ser ministro hoje, em particular o ministro das Finanças e outros, é um acto de coragem (...) os ministros têm poucos meios ao seu alcance para resolver os problemas"

Afirmação de Bagão Felix no Destak de ontem na rubrica "Tirada do dia".
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A situação a que chegamos também resultou desta maneira de pensar. Pensar que os ministros existem para resolver os nossos problemas... apetece escrever que os ministros existem para criar problemas. E quando um pequeno problema existe, um ministro intervém para o ajudar a resolver e, no acto, acaba por criar um outro problema ainda maior e assim por diante em crescimento exponencial. Como escreve César das Neves, já que o elefante não desaparece ao menos que fique quieto e não deite abaixo as porcelanas na loja.

Um herói

"Um homem de 47 anos deu a vida pela filha, de quatro anos, quarta-feira à noite nos Açores. O homem morreu soterrado pelo deslizamento de terras em Faial da Terra, mas salvou a menina ao abraçá-la, protegendo-a da derrocada de lama e pedras, que matou três pessoas, incluindo dois irmãos órfãos."

A minha vénia, o meu respeito e as minhas orações para este pai.

Trecho retirado de "Homem morreu soterrado nos Açores a proteger a filha com um abraço"

Alguns dos nossos campeões escondidos

Ontem no comboio lia mais umas páginas de "Outthink the Competition" de Kaihan Krippendorff quando encontrei este trecho:

"I was conducting a workshop with Hermann Simon, known as an advocate for what he calls hidden champions - companies (mostly German) that you have never heard of but that dominate a global niche like making glass for museum cases. He was proud to say that about half of Tata's components are manufactured by German companies."

Li outra vez "like making glass for museum cases"... e pensei na Qimonda!
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O que é que para um político é mais sexy, dá mais exposição mediática e votos?
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Qual a abordagem que cria mais riqueza?
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Por isso é que estes campeões escondidos "Penas, tubarão e outras exportações" são uma realidade que merece o nosso apreço, até porque "Os macacos não voam"

Consumo interno, importações e dúvida - ajudem-me por favor!

O Jornal de Negócios de ontem traz uma coluna intitulada "Melhoria da procura interna ameaça saldo externo" onde se pode ler:

"Os números apontam para um abrandamento da queda das entradas em Portugal e parece estar relacionado com uma melhoria no consumo interno e no investimento, já visível no final de 2012." (Moi ici: BTW, depois falam da espiral recessiva)

Lembrei-me logo do que tinha lido no dia anterior nos comentários à inflação de 0% em Fevereiro passado:

"A recente tendência da inflação constitui mais um sinal da debilidade da procura interna, pois a taxa de inflação subjacente, excluindo os preços mais voláteis dos bens alimentares e energia, está em terreno negativo desde Janeiro (-0.5% em Fevereiro)."

Entretanto, pouco depois de ler isto, lia no Oje o artigo "Crédito às famílias cai 5576 milhões" algo que no dia anterior já tinha sido noticiado com "Crédito às famílias caiu mais de 5,5 mil milhões nos últimos 12 meses"... recordei logo os números que aprendi esta semana com o último livro de João César das Neves e que foram objecto desta "Curiosidade do dia".
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Escrevo tudo isto por causa de uma dúvida, o que é que vai ditar, em primeiro lugar, o recomeço do aumento das importações se Portugal continuar a seguir o modelo que tem seguido com a troika?
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O consumo ou as importações industriais?
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Esta figura, retirada do relatório "Estatísticas do Comércio Internacional Janeiro 2013" do INE, não me sai da cabeça:

Conjugando tudo isto, interrogo-me:
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Não é mais fácil as importações de combustíveis minerais para serem transformados e, de químicos para serem transformados, estarem a dar os sinais que o jornalista do Jornal de Negócios interpreta como sendo um retorno das importações via consumo?
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BTW, longe de mim pertencer ao clube dos que acham que consumir é pecado, pelo menos consumir sem ser base em endividamento.
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BTW2, leio o que se segue e não percebo o que é que o jornalista quer dizer. Reparem, o mesmo jornalista que escreveu que 100 mil empregos perdidos no sector transaccionável são mais do que 230 mil empregos perdidos no sector não-transaccionável (recordar isto) é o mesmo que escreve isto:

"Apesar do optimismo em torno dos resultados das exportações portuguesas, grande parte do ajustamento externo não está a ser feito vendendo mais, mas sim comprando menos."

Resolvi comparar o ano 2012 com o último ano pré-troika:

• importações de bens em 2010 = 57 053 milhões de euros
• importações de bens em 2012 = 56 120 milhões de euros

As importações caíram 1,6%, caíram 933 milhões de euros.

• exportações de bens em 2010 = 36 762 milhões de euros
• exportações de bens em 2012 = 45 359 milhões de euros

As exportações cresceram 23,4%, cresceram 8 579 milhões de euros.

Qual é a parte do racional do jornalista que eu, anónimo da província, não consigo acompanhar?

Mongo pode ser muito mais do que a customização que estamos a pensar

Isto está tão longe dos tempos em que, como atleta de pista federado (do FCP) no início dos anos oitenta do século passado, tinha de requisitar os sapatos de pitões à sexta-feira, para competir ao fim de semana. Ou seja, de um tempo em que um par de sapatos era partilhado entre vários atletas, para um tempo em que cada atleta tem um par construído à sua medida e à medida de uma estratégia em particular:

"Athletes are measured on a sensitive track to gauge the direction their foot travels whether its forward or back, left or right, and how it moves; 100 sensors are placed on an insert inside the shoe to measure pressure at different points; and a motion capture system — like the ones used for video games and movies — adds stride and broader movement into the equation. Based on the biomechanical data, custom spike plates, the part of the shoe that actually connects with the ground, are created.
...
“The technology is early and our implementation is still really in a very early phase, but you can envision as the technology improves and capacity increases — and cost comes down — the audience who will benefit from customisation will just grow and grow and grow. This will get down eventually to the casual athlete.”"

Trecho inicial retirado de "With 3-D Printing, New Balance Running Customisation in New Direction"

E sapatos de corrida, não à medida de um atleta, mas desenhados para a estratégia que um atleta vai executar numa certa corrida?

"The possibilities for easy customization are nearly endless. Previously, a custom spike plate required an expensive injection molding process, but with the 3-D printers, the speed of production is much faster and the cost is slashed. Because it’s so much easier, runners can choose different designs based on their strategy for a particular race. “If you’re going to rely on a strong finishing kick, that means having lots of traction for running up on your toes at the end,” says Petrecca."

Trecho final retirado de "Pro Track Athletes Get a Grip With 3-D Printed Equipment"

Um mundo de possibilidades aberto por Mongo, "interaction rules"!!!

Curiosidade do dia

Fazia a pé o trajecto do Terreiro do Paço até ao edifício azul e branco de Lesboa (Santa Apolónia), ali por alturas do Quiosque do Jardim do Tabaco, oiço o Hino da Alegria tocado pelos sinos de uma igreja...
- Hino de Alegria tocado às 18h09 durante a Quaresma!?!? Só pode significar que temos papa!

O exemplo do mobiliário

Recordar o exemplo do mobiliário:

• parte I;
• parte II;
• Parte III;  
• Parte IV e aqui;
• Parte V
• Acharam-se a si próprios

"Mesmo caindo 28%, Portugal importou ainda 450 milhões de euros no ano passado. Substitui-los por produto nacional pode ajudar a salvar os mais aflitos. (Moi ici: Duvido, a importação é de produtos muito baratos com os quais a produção não pode competir) O ajustamento e redimensionamento em curso serviu também para reposicionar o sector: formatado para o fabrico em série, visa agora segmentos de valor superior.(Moi ici: A recomendação feita neste blogue há muitos, muitos anos) "A evolução na última década foi do clássico para o contemporâneo", acrescentou o director executivo. Qualidade, design e inovação - que somam aos preços mais competitivos que os franceses ou italianos - são as armas para lutar com os concorrentes directos. 

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"As mais bem sucedidas foram as que alteraram o posicionamento de mercado: de fabricantes passaram a alfaiates", concluiu Vieira." [director da APIMA] (Moi ici: Nem de propósito, desta semana "E o futuro é dos alfaiates e das modistas literal e figurativamente")

Trecho retirado de "Mobiliário vê "oportunidade" para aproveitar falências em Espanha"

Qual é o estilo que melhor se ajusta a Mongo?

Esta imagem

retirada daqui, via Steve Denning, é muito interessante.
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Qual é o estilo que melhor se ajusta a Mongo?

Alugar, partilhar em vez de possuir, outra vez

Mais um exemplo de um modelo de negócio assente no aluguer:

"Rent the Runway, a website that rents out high-end clothing and accessories to consumers for a few days at a time,"

Quando contar esta à minha mulher ela vai recordar algumas conversas sobre este modelo de negócio...
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Interessante, também, a evolução:

• de um website, para espaços físicos;
• do aluguer de roupa e acessórios, para um "“experiential marketing engine” that exposes its customers to new designers and products."

Acerca da evolução de um website para os espaços físicos lembrei-me de um trecho de "Thinking, Fast and Slow", de Daniel Kahneman, sobre o erro de Bernoulli.
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Quem está no retalho físico não consegue aproveitar as vantagens do retalho físico. Quem está no retalho online, cada vez mais complementa-o com o retalho físico, com vantagem.

Cuidado com os modelos mentais quando as regras do jogo foram alteradas

Uma reflexão muito adequada aos tempos que vivemos:

"many organizations carry a heavy burden, and for far too long. The result — obsolete policies and practices, outdated assumptions and mind-sets, and underperforming products and services. This organizational memory creates biases that get embedded in planning processes, performance evaluation systems, organizational structures and human resource policies. This becomes a big burden when non-linear shifts occur."

Por isso é que um suíço pode ter sucesso a produzir azeite, livre de modelos mentais de um outro tempo.
Por isso, é que só agora a agricultura, com novos protagonistas, se está a adequar à "nova" realidade, com cerca de 30 anos, das fronteiras abertas.
Por isso, é que a mudança de uma empresa, quando o mundo à sua volta muda, não se dá de imediato.
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Trecho retirado de "When Organizational Memory Stands in the Way"

Oportunidades de negócio

Só oportunidades de negócio à espera de serem abraçadas por quem não pensa em produção em massa mas em nichos de valor acrescentado.
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Mais uma "Resíduos de pesticidas em comida para bebé em Portugal acima do permitido" e outra ainda:

"Portugal foi também um dos países em que foram encontradas maçãs com resíduos de pesticidas acima do legislado."

Curiosidade do dia

Talvez a minha amostra, afinal, tenha alguma representatividade.

"No mês de janeiro 2013 as exportações aumentaram 5,6% relativamente a janeiro de 2012, devido à evolução positiva registada tanto no mercado Intra-UE como no mercado Extra-UE
...
(No comércio intra-UE) "Em janeiro 2013 as exportações aumentaram 3,3% face ao mês homólogo de 2012,
...
Em janeiro 2013 as exportações para os Países Terceiros aumentaram 12,0% face ao mês homólogo de 2012"

Trechos retirados de "Estatísticas do Comércio Internacional - Janeiro 2013"

Mais tempo, mais agonia

Não podia estar mais de acordo com o editorial do Jornal de Negócios de ontem, assinado por Helena Garrido e com o título "Ganhos e perdas em tempos de troika":

"Devíamos ter tido mais tempo e mais dinheiro? Os economistas poderão um dia responder a esta pergunta: teríamos tido menos desemprego e menos recessão com mais tempo e dinheiro, para reequilibrar financeiramente o país? Intuitivamente a resposta é não. E não teríamos tido menos desemprego nem menos recessão pura e simplesmente porque a economia portuguesa estava apoiada em sectores como a construção que não conseguiam, mesmo com mais tempo e mais dinheiro, continuar a produzir."

Recordar que só nos dois últimos anos o sector da construção perdeu mais de 30% das pessoas empregadas.

"Basta falar com algumas empresas para percebermos que nem tudo corre mal e há negócios que correm até melhor. (Moi ici: Esta é a minha experiência pessoal, 2013 está a ser melhor que 2012. Qual será a representatividade da minha amostra?) Não vale é a pena olhar para os sectores que pertencem ao passado, como a construção. E esperemos que o Governo, na sua tentação de ganhar as eleições autárquicas e de acelerar a recuperação, não cometa o erro de orientar o pouco crédito que há para a construção. (Moi ici: Infelizmente tudo se conjuga para isso, como escreve o Paulo Vaz, passarmos de uma fase "stop" para uma nova fase "go" onde o Estado enterra dinheiro na construção)
 .
As perdas que a troika nos impôs só se transformam em ganhos se o Governo não cometer o erro habitual do eleitoralismo que se começa a detectar em anúncios de apoios à construção. Deixem as empresas, as novas empresas, trabalhar." (Moi ici: As novas e as outras, as que já fizeram o desmame, ou nunca precisaram de o fazer porque não dependeram nunca do Estado)

A isto chama-se aumentar a produtividade gerada por cada trabalhador

Um futuro melhor também passa por isto:

"O têxtil perdeu quase 3500 empresas e atirou para o desemprego mais de 70 mil pessoas, nos últimos anos. A reestruturação gerou um sector competitivo e o mais exportador do país, a seguir à indústria automóvel.
...
No ano passado, um total de cinco mil empresas foram responsáveis por 4,2 mil milhões de euros de exportações, valor só ligeiramente inferior ao verificado oito anos antes, quando o sector contava com mais 3480 sociedades, num total de mais de oito mil."

A isto chama-se aumentar a produtividade gerada por cada trabalhador.
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Talvez estes números ajudem a explicar o porquê disto "Transaccionáveis estão a destruir mais emprego que o resto da economia" (atenção que o título é, de certo modo, enganador. O emprego caiu 8% nos transaccionáveis e 7% no resto da economia, ou seja, os transaccionáveis perderam 100 mil empregos e os não transaccionáveis, que têm uma dimensão bem superior, perderam 230 mil empregos). E, recordar que transaccionável não é a ser equivalente a exportador, tem potencial para ser exportador, mas a esmagadora maioria não o é, nem o consegue ser de um dia para o outro.
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No entanto, o sector exportador, teoricamente com potencial para ser exportador, resiste melhor às falências.

Trecho inicial retirado de "Têxtil recupera e está no topo das exportações"

BTW:

"Finnish business sector productivity has soared in the past few decades. In addition to macro-level sources of productivity growth and within-unit developments, our analysis shows that creative destruction has a vital role. Entry, exit, and resource reallocation among continuing plants explain about one third of the overall productivity growth in Finnish manufacturing since 1975 and virtually all of the productivity acceleration since 1985.
...
In a frontier economy, creative destruction is about experimentation, reallocation, and selection among individuals (particularly managers) and businesses. Consequently, it brings about some personal discontinuities and uncertainties. It would, however, be a mistake to assume that creative destruction would have longer-term negative effects on life satisfaction. At least in Finland, it seems that restructuring has rather promoted perceived happiness. Finns arguably seem to understand that creative destruction provides new opportunities."

Trecho retirado de "Finland’s Path to the Global Productivity Frontier through Creative Destruction"

Agricultura e a "economia da experienciação"

Um artigo de que gostei muito "Experience economy for understanding wine tourism" complementado com uma apresentação sobre o mesmo "An Experience Economy Approach to Enhancing Chautauqua-Lake Erie Area Wine Tourism":

Dá para equacionar formas interessantes de subir a rentabilidade das quintas de produção de vinho não com base no aumento das áreas de cultivo, mas com base na criação e no desenvolvimento profissional de todo um ecossistema baseado na experiência.
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O produto, o vinho, torna-se parte de uma oferta mais vasta, mais intangível, mais rica, mais pessoal.
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BTW, agora equacionem a mesma abordagem aplicada a uma unidade de produção de leite biológico, a uma unidade de produção de queijo, a unidades que façam parte de uma mesma região demarcada e que queiram colaborar na oferta de uma experiência que passe pelo queijo, vinho, birdwatching, frutos secos, por exemplo.
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Recordar:

"She began a summer camp in which kids spend a week caring for cows, learning about agriculture and running around a huge open space for $425 per week. Now the camp is almost as profitable as a year of milking cows. “That summer-camp program put me through Cornell,” Breanna says with a laugh. She’s also negotiating with a cheesemaker to turn their milk into high-value Fulper-branded cheese."

Trecho retirado daqui.

Curiosidade do dia

"O peso do crédito a particulares no total do crédito interno, que no final de 1979 era de 7,5%, um valor demasiado reduzido para um país do nosso tipo, fixou-se à volta de 12%, de 1981 a 1984. Na segunda metade dessa década registou uma clara subida, que o levou até cerca de 19% do total no período de 1990 a 1994. No início da segunda metade da década de 1990, precisamente quando a dívida externa estava a disparar como vimos, começou uma espantosa subida que o levou a mais de duplicar a sua dimensão relativa ao total, com valores acima de 46% em 2006. Em 2012, os valores já andam abaixo de 39% do crédito total.
Tudo isto são indicadores que nos sugerem que, nos últimos vinte anos, Portugal viveu um clima de optimismo, facilidade e ilusão."

Trecho retirado de "As 10 questões da recuperação" de João César das Neves

Universidades e a disrupção

A disrupção não começa por baixo, começa sempre pelos clientes "overserved".



Excelente reflexão a combinar com a leitura de "CLAY CHRISTENSEN: GE And Perdue Farms Will Disrupt Harvard Business School"
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"Institutions of higher learning must move, as the historian Walter Russell Mead puts it, from a model of “time served” to a model of “stuff learned.” Because increasingly the world does not care what you know. Everything is on Google. The world only cares, and will only pay for, what you can do with what you know. And therefore it will not pay for a C+ in chemistry, just because your state college considers that a passing grade and was willing to give you a diploma that says so. We’re moving to a more competency-based world where there will be less interest in how you acquired the competency — in an online course, at a four-year-college or in a company-administered class — and more demand to prove that you mastered the competency.
...

We demand that plumbers and kindergarten teachers be certified to do what they do, but there is no requirement that college professors know how to teach. (Moi ici: Eheheh Recordo logo uma minoria de professores que tive na Universidade e que não tinham jeitinho nenhum para aquilo) No more. The world of MOOCs is creating a competition that will force every professor to improve his or her pedagogy or face an online competitor.
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Bottom line: There is still huge value in the residential college experience and the teacher-student and student-student interactions it facilitates. But to thrive, universities will have to nurture even more of those unique experiences while blending in technology to improve education outcomes in measurable ways at lower costs. We still need more research on what works, but standing still is not an option."

Trechos retirados de "The Professor's Big Stage"

A costura é uma arte

Em "Modistas de Lisboa fazem roupa à medida" mais um exemplo da economia interna que mexe, neste caso em direcção a Mongo.
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Qual é a prateleira? Uma página no Facebook.
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Qual é a proposta de valor?

• peças únicas idealizadas pelas pessoas;
• durabilidade e longevidade superiores;
• benefícios da roupa feita à medida;
• peças com um valor sentimental  diferente.

Como é que estas modistas vêem o que fazem? 

"a costura é uma arte"

E o futuro é dos alfaiates e das modistas literal e figurativamente:

• aqui e aqui. 

Diz-me para onde exportas, dir-te-ei como evoluirá a tua produtividade

A propósito de "As estrelas do Norte" recordo esta conclusão de Chad Syverson em "What Determines Productivity":

"Interestingly, firms exporting to higher-income regions saw greater productivity growth. Apparently the export market - not just the exporter itself - matters. This raises interesting selection issues about which markets firms choose to export to, even conditional on the decision to export in the first place."

Curiosidade do dia

"A new report from McKinsey, a consultancy, calculates that China is now the world’s second-largest market for “premium” cars (which include posh brands like BMW and Aston Martin plus the snazziest offerings from mass-market producers like Volkswagen and GM). It estimates that China will surpass America by 2020 to become the world’s biggest consumer (see chart)."

Trecho retirado de "Still racing ahead"

Acerca do valor - parte IV

Parte I, parte II e parte III.
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Isto é poesia, fugir da miudagem, fugir dos fantasmas estatísticos, e olhar olhos nos olhos as pessoas:

"The everydayness of the customer's reality is emphasised and the view of the customer is shifted from a "customer" to a "person". Customer needs are shifting from utility needs to deeper, psychological needs visualising the identity of the person behind the customer surface.
...
The Customer-Dominant logic shifts the focus from the mind to the body and from the customer to a person. According to the Customer-Dominant logic, value is not objective or purely subjective; it is through its relative and cumulated nature always personal. Value is not isolated since the reality of the customer is interconnected to the realities of others. Value is therefore embedded in the dynamic, collective and shared customer realities, which even the customer, cannot always orchestrate."

Uns apostam em interacção zero, as máquinas fazem tudo, o cliente só tem de escolher o que quer no menu e chamam a isso de low-cost. Outros apostam na interacção, no contacto humano, na personalização... cada vez mais descubro novas vantagens nesta metodologia de Zander.
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Tudo começa na vida do cliente que é uma pessoa...
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Isto... leva-me a pensar que muitas empresas que falam em serviço e em soluções estão muito longe disto:

"Não somos a melhor ajuda para o que pretende, se quiser, podemos recomendar 2 ou 3 empresas no mercado que talvez o possam ajudar. Se trabalhasse connosco não iria ficar satisfeito, não iria valorizar a forma como abordamos o desafio e, como o desafio é seu, para si iria ver-nos como uns complicadores"

Ao acabar de escrever isto lembrei-me de um e-mail que o amigo Aranha me enviou esta sexta-feira. Apresentou proposta para apoiar empresa num projecto que culminará com a certificação do sistema da qualidade da empresa, não vai ganhar o negócio porque:

"Disseram-me que receberam várias propostas de empresas e consultores, todas elas com uma ou mais destas características:

• Bem mais baratas;

• Dizendo-lhes que a certificação se consegue em pouco tempo – 3 ou 4 meses; 

• Dizendo-lhes que podem estar descansados porque os interlocutores não vão ter intervenção/ trabalho nenhum, aquilo é coisa simples (a empresa é uns 40 operários, um chefe o patrão – estes dois são os interlocutores); e 

• Acenando com financiamentos."

Este é outro campeonato. 

Uma coisa é perceber qual é o objectivo do cliente e decidir colaborar ou não, e decidir como "convencer" o cliente a apostar na sua proposta. 

Outra coisa é, quando a distribuição da informação é assimétrica, enganar o cliente descaradamente para ganhar a proposta.

Quem pode negar a recuperação económica em curso?

Há cerca de um ano a diocese de Bragança despedia funcionários porque não tinha receita para pagar os salários (tenho a notícia arquivada aqui no blogue). Hoje, a diocese de Bragança já se dá a estes luxos:

"Segundo uma fonte do gabinete de comunicação da diocese, foi a primeira vez que D. José Cordeiro conduziu o veículo, que tinha sido comprado no final desta semana."

Where the rubber meets the road

É sempre uma sensação agradável acompanhar uma equipa na construção do mapa da estratégia da sua organização, traduzi-lo num balanced scorecard e chegar ao momento de pensar a operacionalização. O momento de transformar uma hipótese num conjunto de iniciativas: quem faz o quê até quando, o meu "O que vamos começar a fazer na próxima 2ª feira, para começar a construir o futuro, para executarmos a estratégia?"
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Quando avançamos para a fase da operacionalização já há uma ideia geral do caminho a seguir, falta no entanto o pormenor sobre o que fazer realmente, "where the rubber meets the road".
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Há uma tendência para avançar e começar a fazer coisas, sem ordem, sem nexo, é preciso fazer alguma coisa... aqui entram as iniciativas estratégicas.
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Recorrendo à Teoria das Restrições, criando um mapa da realidade actual que conspira contra a lógica da estratégia, é, de alguma forma isto:

"Do the next right thing
...
This began the process of letting him think clearly. Forcing your brain to think sequentially—in times of crisis and in day-to-day life—can quiet dangerous emotions."

Claro que, para chegar a este ponto é preciso uma certa forma de pensar:

"Control your destiny
...
Some people, he says, view themselves as essentially in control of the good and bad things they experience—i.e., they have an internal locus of control. Others believe that things are done to them by outside forces or happen by chance: an external locus." 

É preciso reconhecer a tendência para a auto-ilusão:

"Deny denial
...
Denial plays a large role in many wilderness accidents. Take getting lost. A hiker in denial will continue walking even after losing the trail, assuming he’ll regain it eventually. He’ll press on—and become increasingly lost—even as doubt slowly creeps in. Learn to recognize your tendency to see things not as they are but how you wish them to be and you’ll be better able to avoid such crises."

Trechos do grande Laurence Gonzales

Curiosidade do dia

Nunca esquecer a contextualização:

Transaccionáveis é um campeonato, não-transaccionáveis é um outro.

Acerca do valor - parte III

Parte I e parte II.
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Na parte II escrevemos:

"A tradição não é começar pela vida do cliente, pelo seu job-to-be-done, pela experiência que procura e que quer viver, a tradição está focada na oferta das empresas:

• o que produzimos;

• o que temos;

• o que fazemos;

• a nossa gama de oferta;

Daqui salta-se para a necessidade premente de escoar o que se tem, daqui salta-se para se agir como vendedor em vez de consultor de compra...
...
Quando quem vende impinge algo que não é o mais adequado para a vida de um cliente está a apostar no ganho de curto-prazo, no sucesso da transacção actual. Esquece-se é que a avaliação do que é valor para o cliente continua durante o uso e depois do uso."

Agora, comparar isto com esta reflexão em "De-escalation":

"Escalation causes us to commit to our original need, by reinforcing it.
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But what happens when we do the opposite? If we think about connection instead of power, if we think about abundance instead of scarcity, we can turn this on its head.
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What if we de-escalate conflict?
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What if we don't try to turn shopping desire into a fever pitch? What if later is just as good, or better, than now?
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What if we back off occasionally instead of pressing forward?
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What if playing the game starts to become at least as important as winning it?
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De-escalation creates connection, not commitment to previously made choices. It trades the short-term battle for the long-term relationship.
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Taking our time and letting air in (and heat to escape) might be precisely the best way to build the relationships we need for the long run. It leads to better decisions, less shrapnel and work that truly matters, without regret."

Um consultor de compra não impinge o que tem na prateleira, um consultor de compra privilegia a relação.

Uma estratégia depende sempre do contexto e os presidentes que se eternizam

A propósito de "Strategy, Context, and the Decline of Sony":

"Sometimes it's useful to be reminded that a great strategy is only great in context. From the early 1980s and into the 90s, Sony's was great.
...
 why is the strategy that once served Sony so well now failing so badly? It's not as if its cameras now take fuzzy pictures or its boom boxes fall apart after three months. And the market for consumer electronics is larger than it's ever been.
...
This suggests a more fundamental explanation: consumers today care more about the experience, but Sony is still focused on the product. It's gotten trapped by its own past success. In the early 80s, simply delivering technology in a usable form was still the biggest challenge, and Sony got it right before anyone else. It had an astonishing ability to find the next technical hurdle—a brighter TV, a smaller tape player, an integrated camcorder—and leap over it with grace, before its competitors even thought to try. In an industrial, product-oriented economy, this was enough. Every year saw new products with unprecedented capabilities. As long as it could do something new, we didn't seem to care what kind of experience we had using it.
...
In the experience economy, these expectations are reversed. Technology is a given, and the question of "what are the specs?" has been replaced by "what is it like to use?" Sony's expertise at making the next great thing has been matched by companies like Samsung and LG, and soon enough, they'll all be caught by increasingly sophisticated Chinese manufacturers. Without modifying its business model, Sony has been left behind by a world that's changed its relationship with technology.
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What's tragic is that Sony still has all the resources to execute well on a new strategy.
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There's nothing magic about innovation, just as there's nothing magic about technology. Both are hard work, but as Sony has shown, all the hard work in the world won't matter if you're working toward a strategy that was framed for an another era."

Enquanto fazia o corte e colagem para este postal, veio-me à mente um nome... Reis Campos. E, depois, outro ainda: Zapatero...
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Ontem, a propósito dos milhões que este governo vai torrar na reabilitação urbana (recordar que só Lisboa tem 15% das suas casas vazias), o que, BTW, demonstra que PPC afinal está já a pensar nas próximas eleições, ouvi na rádio umas palavras de circunstância de Reis Campos (Presidente da AICCOPN – Associação dos Industriais da Construção Civil e Obras Públicas) e, pensei, ainda é presidente dessa associação!!! Há quantos anos lá está? Em 2008 já tinha sido re-eleito para o cargo com este discurso:

"o Presidente agora reeleito disse acreditar que em 2008 “se verifique um crescimento positivo da produção, provavelmente acima dos 2,5%, dando assim início a uma nova etapa para o sector e para o país”.

Para que tal aconteça, porém, será necessário que o Estado seja capaz de criar as condições necessárias a um novo ciclo de crescimento, sem o que a iniciativa privada não se assumirá como motor de desenvolvimento.

Defendendo a importância do planeamento, do estabelecimento de prazos e objectivos, bem como do seu cumprimento, o Presidente da AICCOPN recordou que para o período de 2008-2017 o Governo anunciou investimentos em infra-estruturas de base que totalizam quarenta mil milhões de euros, mas mostrou-se preocupado por nos primeiros quatro meses deste ano pouco ou nada ter avançado em matéria de obras públicas.

Considerando que os investimentos “tardam a sair do papel e sem eles é impossível a retoma do Sector e o regresso do país ao caminho da convergência com os países mais avançados da União Europeia”, defendeu no seu discurso de posse que “para o país voltar a crescer de forma sustentada precisa de uma nova dinâmica no sector da construção”.

O mundo mudou... e as ideias de Reis Campos também mudaram?
Não tenho nada de pessoal contra Reis Campos, basta recordar o que escrevi sobre Zapatero ali em cima.
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Recordar esta reflexão "Um pouco de história" e esta outra "Uma estratégia nunca é eterna"

O mundo não é plano

O mundo não só não é plano como ao transformar-se em Mongo fica cada vez mais enrugado, com mais picos. E, como defendemos aqui, num mundo cada vez mais enrugado, o eficientismo não é uma boa base para o sucesso.

"contrary to what many business leaders think, the world is not flat. It is a round and roiling tangle of complex cultures, each separated from the others by its unique needs and expectations. We, the people who occupy this corrugated landscape, are defined by our history. Our traditions, politics, and religions inform our lives and influence our decisions—from whom we marry to what we buy. In a flat-world marketplace, one size fits all, but fitting a business to the intricate contours of the real world is a far more challenging prospect. That’s what makes design such an important part of any creative business strategy, and it’s also what has placed it in the driver’s seat of the new creative economy.
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Today, the business world is engaged in a global battle between individualism and collectivism or “Culture versus Commodity,” as I call it. As companies dive for the lowest costs, they abandon highly qualified local workers and place their bets with low-cost labor overseas - all under the “Flat-World” banner of cost-efficiency. As we’ve now seen, strategies that boost the bottom line in the short term often result in unsupportable losses down the road. Businesses that sacrifice their unique strengths for the safety of shared efficiency make losers of us all. They rob us of meaningful jobs, even as they diminish the economic and cultural value of once viable and innovative brands.
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In fact, the old Flat-World economy couldn’t be “won,” and now it can’t even be defended. Yes, by cutting cost and driving scale, businesses have helped to make high-tech products and digital services like computers and cell phones affordable beyond the most optimistic projections of even ten years ago. But the dirty by-product of these stunning technological advances is a world dominated by products that lack any semblance of human or cultural context. These mass-produced, mass-marketed objects don’t provide any type of inspiring consumer experiences. And, in markets divided into high-end luxury and value driven cheapness, competitive strategy becomes murky. How can a company add true value or even just visually differentiate its low-cost cell phone from those of its competitors, when all of them are designed and manufactured in just five or six Asian factories?
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Creative strategy offers clear benefits over the traditional supply chain-dominated approach to business. It results in human-adaptive solutions and not in commodity-like products for which nobody is willing to pay full price - especially when the offerings outnumber the buyers."

Trecho retirado de "A Fine Line" de Hartmut Esslinger.

Curiosidade do dia

Portugal é conhecido por ser um dos países do mundo com maior consumo de vinho per capita.

"No ano passado, Portugal exportou mais vinhos portugueses do que consumiu internamente."

Trecho retirado daqui. 

Rebranding strategy

Dedicado aos elementos da tríade que desconhecem o poder da paixão e das relações amorosas com clientes, fornecedores e produtos.

Lições a recordar por quem quer colocar um produto de elevado desempenho no mercado

Ontem, o André Cruz mandou-me este artigo "Cloud Burst".
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O artigo é um bom exemplo, é um caso que deve ser estudado por quem pretende desenvolver um negócio assente no melhor desempenho do produto ou serviço.
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Voltando à simplificação de Treacy e Wiersema, a proposta de valor da sua empresa assenta em qual dos vectores?

• Preço mais baixo?
• Serviço à medida?
• O melhor desempenho?

Se a proposta de valor gravita em torno do melhor desempenho...

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Tudo começa com a definição dos clientes-alvo: Quem são os clientes-alvo? E por que existimos? Qual é a razão de ser da nossa empresa?

"The On story starts with Swiss triathlete Olivier Bernhard, a triple world champion. Bernhard was looking for a way of overcoming regular running injuries, especially to his knees, but there was nothing on the market that did what he wanted and provided enough cushioning and support."

Atletas de alta-competição com um problema por resolver, com um job-to-be-done por realizar. Um tipo de cliente muito exigente e que anda à procura de algo concreto. O extremo oposta à disrupção, em vez de clientes "overserved", clientes "underserved". Clientes "underserved" estão dispostos a pagar mais por algo que melhor a sua vida, neste caso removendo uma consequência negativa de que padecem.
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Assim, o produto tem uma vantagem técnica que ajuda a viver a experiência de não padecer do mal, ou de o prevenir. Contudo, não é só tecnologia, o design também é considerado na equação:

"It's important that the shoe catches your eye to catch your foot,' he adds. Even such a sport-focused company as On ('the DNA is performance') can't escape fashion connotations. 'Our core will always be performance running,' says Allemann, 'but they're also sneakers and can be worn with jeans. We can't blame people who want to do that.'

Conhecendo-se bem quem são os clientes-alvo faz todo o sentido trabalhar com eles, interagir com eles, apostar na co-produção e na co-criação, a começar por um dos fundadores e:

"At the time of writing, the team was just about to leave for Hawaii for the Ironman World Championship, where Caroline Steffen, a firm favourite in these gruelling races, was running in On shoes (she came second).
...
With prototypes in hand, the nascent company set about getting their products into the hands and onto the feet of the people that mattered - professional athletes. As well as Steffen, the Kenyan marathon runner Tegla Loroupe and the French triathlete David Hauss, among many others, have put the shoes to the test and been persuaded of their speed-enhancing properties."

Estes clientes-alvo não só ajudam a desenvolver o produto como actuam como poderosos influenciadores no ecossistema da procura. Não fazem publicidade, não são actores pagos para dizer o que está escrito no guião, são pares que influenciam com o seu exemplo, porque procuram o que é melhor para o seu desempenho atlético.
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Se o produto quer triunfar por causa do desempenho superior, convém que essa pretensão seja documentada e validada:

"luring runners with the promise - scientifically proven, thanks to a survey carried out at ETH Zurich - of improving every aspect of their running.
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The shoe has also won several sport technology awards and recently took pride of place in the Museum für Gestaltung in Zurich."

Claro que para barrar a entrada dos tubarões há que proteger a propriedade intelectual:

"On's patented CloudTec system has given it an edge over its larger competitors."

Por fim, algo cada vez mais associado aos negócios que tentam vencer pelo desempenho superior, trust Kirk, not Spock, ou seja testar, testar e testar outra vez:

"the team worked on countless prototypes and conducted real world research to perfect what Bernhard now terms 'intelligent cushioning'."

Aqui recordo, outra vez, o artigo "Not just a pretty face: economic drivers behind the arts-in-business movement" já aqui citado e também aqui referido:

"-Team New Zealand was able to test many more keels than other teams, which led to their huge win.
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Team New Zealand reconceived the process of making a racing keel which allowed them to try many ideas cheaply and rapidly -the cheap and rapid iteration approach to production moves us from Industrial to Post-Industrial process -Pre-industrial making generated HIGH COSTS – innovation costs – the cost of having to do things differently each time, to adjust uncontrollable variations in inputs."

Por fim, o site da empresa tem um truque que apreciei bastante para ajudar os potenciais clientes a escolherem o melhor sapato para o seu caso. Qualquer corredor sabe o tempo que faz por quilometro, logo um principiante fará mais de 6 minutos e um atleta de alta competição andará em tempos inferiores a 4 minutos.
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Por vezes, os potenciais clientes desistem de fazer compras de artigos tecnológicos porque não sabem como escolher o artigo que melhor se ajusta à sua vida, e adiam e adiam e adiam a compra.

É só um ponto de partida... não devia ser mais do que isso

Por mero acaso (será que existem acasos?) fui parar a esta apresentação "MICROECONOMIA II - 1E108"..
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Os diapositivos 3 e 4, sobre a concorrência perfeita, são divinais.

"O modelo de concorrência perfeita descreve um mercado no qual nenhum agente tem capacidade para influenciar os preços (poder de mercado nulo).
Assim, cada empresa age individualmente, sem precisar de ter em conta as decisões das outras. Observando o preço de mercado, decide que quantidade pretende vender a esse preço.
É um bom ponto de partida para o estudo de estruturas de mercado mais complexas."

Eu, um anónimo da província, sem formação económica formal, ousa especular: os futuros economistas, nos seus primeiros anos de formação académica ficam tão familiarizados com este modelo que se esquecem que se trata apenas de um modelo. Que se  esquecem que um modelo é uma representação simplificada da realidade e não mais do que isso. Tal como os gansos recém-nascidos tomam como mãe o investigador, o primeiro ser vivo em movimento que vêem, as jovens mentes ficam tão marcadas por este modelo que o tomam como a realidade.
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E quais são os pressupostos da concorrência perfeita?

"1. Existem muitos produtores e muitos consumidores, negligenciáveis em termos individuais.
 2. Os produtos das diferentes empresas são substitutos perfeitos, ou seja, o produto é homogéneo.
 3. Os agentes têm toda a informação relevante.
 4. Todas as empresas instaladas na indústria, tal como as que ponderam entrar na indústria, têm igual acesso à tecnologia e aos factores de produção.
 5. Não existem barreiras à entrada ou saída do mercado."

Neste blogue, e na nossa vida profissional, promove-se o contrário disto, promove-se, o que para alguns é blasfémia, a concorrência imperfeita, ou seja, a batota pura e dura.
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Neste blogue, e na nossa vida profissional, procura-se demonstrar que a paixão, a emoção, o know-how, as relações, tal como as pedrinhas que David apanhou no ribeiro, cada vez mais fazem mais sentido que as folhas de cálculo dos Golias deste mundo.
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Todos aqueles pressupostos podem ser transformados em treta no mercado em que actua a sua empresa:

1. Os consumidores ou clientes são todos iguais? Mongo é esse mundo longe do Normalistão onde as tribos reinam. Por isso, aquela frase "negligenciáveis em termos individuais" é mortífera!!! Neste blogue e na nossa vida profissional recomendamos: Esqueça a miudagem, esqueça as estatísticas, esqueça o Big Data, concentre-se em gente concreta de carne e osso. Consegue olhá-los olhos nos olhos? De que cor é a íris de cada um? Fuja dos fantasmas estatísticos.
2. Aposte na diferenciação. Diferencie o produto, o serviço, o modelo de negócio. Customize, co-produza, co-crie. Fuja do centrão cada vez mais pequeno, menos rentável e mais disputado, abrace os extremos, os weirdos, os diferentes. Até parece que queremos todos viver em Magnitograd!
3. Treta pura para enganar caloiros! Quanto mais sabemos, mais sabemos que não sabemos. Este pressuposto é particularmente perigoso porque promove uma mentalidade exclusivamente analítica. A incerteza e o risco dos negócios desaparecerão se tivermos mais informação? Treta!
4. O acesso ao crédito, o acesso ao talento, o acesso às prateleiras que contam está uniformemente distribuído?
5. Expliquem este pressuposto a um empresário que vive em São João da Madeira, Vale de Cambra ou Barcelos... se fechar a sua empresa, como vai encarar os colegas empresários? 

Pena que não fique claro que o modelo da concorrência perfeita é só um ponto de partida... e, tal como na Geometria, um ponto é um ponto, uma realidade no limite da existência. A vida real é a concorrência imperfeita. Quem tenta abordar a vida real com o modelo da concorrência perfeita, restringe-se à visão industrialista.

Curiosidade do dia

Terminei ontem à noite, durante o jogging, a escuta do último livro de Seth Godin "The Icarus Deception: How High Will You Fly?", um livro que enquadro na linha de "We Are All Weird" e "The Linchpin".
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Por várias vezes, ao longo das mais de 7h da gravação, dei comigo a pensar que se um português começasse a pregar as ideias de Seth Godin como suas, e a plagiar os seus textos em encontros públicos em Portugal, rapidamente começaria a ser interrompido com cânticos da "Grândola".
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Seth Godin seria classificado como um perigoso agitador, um promotor e defensor da precariedade laboral, um malvado e mal-intencionado defensor do auto-emprego e das micro-empresas.

À sua maneira!

Golias, habituado a dezenas e dezenas de combates onde saiu sempre vencedor contra inimigos experimentados, seguindo sempre as mesmas regras, usando as mesmas armas e estratégias, avança cheio de confiança... tem pela sua frente um miúdo.
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Cometeram o desplante de lhe mandarem um miúdo, um puto para lhe fazer frente.
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David tinha recusado a armadura, o elmo e a espada da Saul... ele não conseguia empunhar uma espada, ele não tinha arcaboiço para usar uma armadura e segurar um escudo ao mesmo tempo.
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David não ia combater como os mais velhos, ia combater à sua maneira.
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Imagem retirada da "Manga Bible" de Siku