sexta-feira, abril 06, 2012

Cuidado com as médias

Há tempos, na preparação de uma sessão de formação intra-empresa sobre "Indicadores de Monitorização dos Processos", aconteceu-me uma história interessante, interessante para quem pensa nestas coisas de indicadores:

  • um indicador considerado muito importante era, por exemplo, "o tempo médio de resposta a um pedido de Assistência técnica";
  • a empresa tinha uma meta de desempenho, que considerava muito importante cumprir, por causa da imagem no mercado; em que se comprometia a responder em menos de 5 dias;
  • acontece que o desempenho que a empresa conseguia atingir, mês após mês, era o de um reconfortante valor abaixo de 4 dias;
  • a empresa tinha cerca de 200 pedidos de Assistência Técnica em cada mês.
Quem analisa os números pode estar afastado da realidade concreta... lembro-me de um artigo que defendia que o balanced scorecard, com as suas perspectivas não-financeiras, também se tornou um must, há medida que os gestores de topo passaram a ser contratados de outras empresas, muitas vezes de outros sectores actividade, em vez de serem promovidos internamente. Assim, faltava-lhes a percepção da experiência para condimentar os sinais dos indicadores financeiros.
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Quem analisa pode estar tão afastado da realidade que aceita sem questionar o resultado proporcionado pelo indicador. O indicador, um indicador dá um número! E poderá haver algo mais objectivo do que um número?

O desempenho está muito bom! Passemos ao próximo indicador, não se pode perder tempo!
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Uma das primeiras lições que aprendi no mundo da Qualidade foi:
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As médias são um óptimo bibelot, permitem o efeito "A Carta Roubada" de Edgar Allan Poe, ninguém pode ser acusado de nada, está tudo à vista mas a média esconde tudo.
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Os 200 pedidos são todos iguais?
Como os pedidos são muito heterogéneos, a média esconde que na realidade 30% dos clientes vêem as suas expectativas defraudadas... e se esses 30% são os clientes que trazem maior valor acrescentado?
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Será que todos os clientes dão igual valor ao tempo de resposta? Será que alguns clientes que podem ser considerados clientes-alvo caem no bloco dos 60?
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Será que faz sentido meter todos os clientes no cálculo do indicador?
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Que tipo de cliente valoriza muito fortemente o tempo de resposta na Assistência Técnica? 
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Um indicador ajuda a responde a perguntas, não deve ser tratado como um genérico que dá para tudo...
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FMI! Não me deixem ficar mal

O FMI, habituado decerto a países normais, está preocupado com o crescimento do desemprego em Portugal.
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Se estudassem os números, se fizessem o drill-down, evitavam fazer figuras tristes.
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Será que o FMI está disposto a salvar estes "130 mil empregos em risco nas renováveis" (da minha experiência pessoal, recordo que em 1992, o payback time de um projecto de cogeração podia ser de cerca de 6 meses, mesmo apostando na última tecnologia made in Japan da altura), ou os 140 mil da construção?
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Talvez o FMI queira que o governo invista numa série de novos projectos, na senda desse guia iluminado que é Hugo Chavez, e replique para o nosso país estas tretas faraónicas "Ramp? Mall? Ship? No, a Titan’s New Tomb" (se bem que talvez custem menos a manter que autoestradas vazias e estádios de futebol também vazios).
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Será que a malta da troika consegue meter na cabeça de vez que este país é uma individualidade com uma especificidade própria, não uma estatística? Se a loucura foi longe de mais (como é que foi possível sustentar durante uma década um aborto económico deste calibre? Só no Minho, 20 a 30% do PIB dependia da construção), agora o retorno à normalidade vai ser mais doloroso. Se não for feito, continuaremos na cepa torta do costume construindo piramedezinhas aqui e acolá para gáudio eleitoral dos senhores do momento no poder, para alegria dos Smaugs que financiam os centros de decisão nacionais.
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Vejam lá se tomam juízo, não vacilem, estou a contar convosco para nos proteger desta gente que não sabe fazer contas e tem direitos adquiridos na barriga até dizer chega.
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Quando um desses aristocratas grita "É o Estado que paga!", sou eu que pago essas tretas, eu e você que leu este texto.

Acerca da gratificação imediata

Este trecho de "We’re all suckers when a government bets on casinos":
"Study after study, as summarized in this recent comprehensive review, finds that lottery and other gaming revenues come disproportionately from lower income people. Instant games, such as slot machines, are particularly insidious. They prey on those who seek instant gratification, and study after study shows that success in life is strongly related to the ability to defer gratification, to avoid eating the marshmallow."
Fez-me logo a ponte para "Intelligence, Control, Rationality" em "Thinking, Fast and Slow":
"Researchers have applied diverse methods to examine the connection between thinking and self-control. Some have addressed it by asking the correlation question: If people were ranked by their self-control and by their cognitive aptitude, would individuals have similar positions in the two rankings?"
Conhecem a experiência de Walter Mischel? E as conclusões?
"Ten or fifteen years later, a large gap had opened between those who had resisted temptation and those who had not. The resisters had higher measures of executive control in cognitive tasks, and especially the ability to reallocate their attention effectively. As young adults, they were less likely to take drugs. A significant difference in intellectual aptitude emerged: the children who had shown more self-control as four-year-olds had substantially higher scores on tests of intelligence."
Isto tudo por causa da sensação, que há muitos anos paira na mente, de que os partidos políticos usam e abusam da promoção da "instant gratification" para ganhar eleições (as promessas eleitorais de François Hollande são o exemplo mais recente, nonsense completo. Por isso, é capaz de ter alguma sorte...). Sempre tentei relacionar essa postura de facilitismo dos partidos com uma visão termodinâmica, a favor do aumento da entropia. Paralelamente, o discurso da maioria das religiões, ao convidar-nos a fugir da gratificação imediata, funciona com uma barragem ao aumento da entropia e, segundo os psicólogos, aumenta-nos a inteligência.
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Assim, quando todos se queixam da infantilidade dos jovens universitários, ainda ontem li algures que a maioria dos alunos do 1º ano das universidades inglesas tem aulas extra para aprender a ler e a interpretar textos ingleses, talvez fosse de pensar duas vezes nesta história da promoção e exaltação da gratificação imediata... mas dá menos votos.

URSE

A União das Repúblicas Socialistas Europeias é, cada vez mais, uma realidade:

quinta-feira, abril 05, 2012

Se fizessem o drill-down dos números do desemprego

Durante a formação sobre "Indicadores de Monitorização de Processos" a certa altura digo:
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Um indicador dá-nos um sinal, indica-nos se temos um problema ou não. Quando um indicador nos informa que temos um problema, isso, muitas vezes, não chega para agir.
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Quase sempre, o indicador é insuficiente para nos ajudar a agir. Assim, um bom sistema de monitorização conjuga indicadores com os respectivos drill-down.
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As vendas estão a baixar! O drill-down permite descobrir que é na região Sul e nos produtos A, B e C.
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O tempo de paragem por avaria está a subir! O drill-down permite descobrir que é por falta de peças de substituição para um modelo de máquina do pavilhão B.
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Há dias ouvi na rádio um comentário do nº2 da troika aos números do desemprego em Portugal, percebi, suspeitei, que ele não conhecia o drill-down da taxa de desemprego.
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Agora, a mesma sensação:

Onde se pode ler:
"O Fundo Monetário Internacional (FMI) realça que Portugal precisa de encontrar medidas que melhorem a competitividade da economia, principalmente devido à "decisão de abandonar" a alteração da taxa social única (TSU)."
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"“Enquanto a melhoria do défice corrente do ano passado é encorajador, os peritos não pensam que possa ser sustentável o mesmo ritmo de ajustamento sem reformas mais profundas que fomentem uma resposta mais imediata do lado da oferta no sector de bens transaccionáveis”, acrescenta a mesma fonte."
 Será que os técnicos do FMI olharam para os números do desemprego a sério, para lá da superfície? Acham mesmo que o desemprego está a crescer no sector de bens transaccionáveis?
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Se fizessem o drill-down dos números do desemprego veriam que o crescimento se deve, sobretudo, à construção, aos ex-recibos verdes do Estado e ao comércio, tudo sectores de bens não-transaccionáveis.
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Confesso que tenho alguma dificuldade em perceber onde querem chegar... será que querem tornar o emprego no sector de bens transaccionáveis mais barato para poder absorver mais trabalhadores vindos do sector dos bens não transaccionáveis? Mas mais trabalhadores para quê? Tudo depende da procura, só o aumento da procura cria as condições para o aumento sustentado do emprego.

A Terra não é plana!

A última empresa onde trabalhei como funcionário produzia circuitos impressos.
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Em 1994 estive a um pequeno passo de aproveitar uma instalação piloto da PT Inovação em Aveiro, para começar a produzir circuitos impressos para nichos.
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Ao ler isto "3D printing PCBs" o que me salta à cabeça é o mundo de nichos que não conseguem ser servidos pelas unidades de produção existentes, dedicadas à produção em massa e, sobretudo, mas nem imaginam o quanto... a redução dos impactes ambientais...
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Construir um circuito impresso implica:

  • furar uma placa de fibra de vidro;
  • metalizar os furos com uma deposição electroquímica; 
  • proteger o cobre que interessa com uma película e remover o cobre a mais com uma reacção química;
  • aplicar tinta protector sobre as pistas mas sem cobrir as áreas de futura soldadura;
  • dar um banho de solda e cortar;
  • teste eléctrico;
  • embalar e enviar.
São oceanos de produtos químicos que todos os anos têm de ser adquiridos e tratados... e com a impressão 3D, tudo se simplifica, e as possibilidades de usar outros substractos, flexíveis por exemplo, são fantásticas...
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E esta história "3D Concrete Printing: The Future of Construction"... mais possibilidades
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E este directório de serviços "3D Printing Services"!!!
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O que me fascina é a explosão de diversidade que vai acontecer, vai mudar o mundo para sempre... da globalização de "A Terra é Plana" vamos para um mundo de artesãos. Cool!!!

Não há acasos

Apesar da manipulação do valor do dólar face ao euro, impressionante este resultado:
"A Fly London, a marca portuguesa de calçado de maior projecção internacional, estima vender este ano pelo menos 100 mil pares de sapatos nos Estados Unidos (EUA). O volume previsto representa quase 15% da produção anual do grupo, que, no ano passado, atingiu 700 mil pares. No ano passado, as vendas para os EUA aumentaram 60% em relação a 2010."
Como se consegue?
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Primeiro, paciência, pensar a longo prazo:
"Depois de "mais de cinco anos a trabalhar o mercado norte-americano sem vender um par, finalmente esse esforço está a dar resultados", realça Fortunato Frederico, presidente da Kyaia, grupo que detém a marca Fly London e é, actualmente, o maior do sector português do calçado."
5 anos sem vender um par ... conseguem sentir o "abençoado cheiro a bosta"?
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Coerência, consistência, paciência, paciência, paciência, ... e, muita humildade:
"O gestor reconhece que o mercado norte-americano tem "das mulheres mais difíceis que conheci""
Não há acasos, muito trabalho de sapa, invisível,
"Para impulsionar as vendas aos retalhistas, a Fly London já agendou para este ano presença em 13 feiras sectoriais nos EUA. Os eventos de Nova Iorque e Las Vegas servirão para a marca nacional apresentar-se ao público norte-americano. No entanto, a dimensão daquele país e o seu elevado potencial para a marca levaram o grupo a apostar também na participação em ‘shows' regionais em Atlanta, São Francisco, Chicago, entre outras cidades."
E querem os governos fazer crer que o aumento das exportações se deve ao esforço dos governos...
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E a sua empresa?
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Pratica a consistência estratégica, ou prefere borboletear?

Mongo e o futuro do retalho físico

Estes dois artigos:

São uma interessante janela para a discussão sobre o futuro do comércio numa loja física.
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Os artigos chamam a atenção para a tendência crescente das pessoas entrarem numa loja, escolherem o produto, e fazerem a encomenda, via smartphone, numa loja na internet.
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Nem a experiência de loja escapa, o funcionário da loja física, conhecedor e aconselhador, ajuda a escolher o modelo que depois se encomenda via internet, para poupar cerca de 1/3 no preço.
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Uma das alternativas que vejo para o futuro das lojas físicas é a exclusividade. 
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Competir pelo preço é impossível, uma loja física tem um custo sempre superior ao de uma loja online. Como fugir da guerra do preço e do efeito de "showrooming"? 
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Tendo na loja artigos que não existem em mais lado nenhum!!! Marcas, modelos, designs...
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Ou seja, mais um tijolo na construção de um ecossistema económico futuro baseado na explosão da diversidade, aquilo a que chamo de Mongo.  De que servirá comprar muito barato o que todos os outros lojistas online também compram? 
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Talvez faça sentido pagar um pouco mais por algo de diferente, em menores quantidades e, há luz da exclusividade, vender.
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Talvez faça sentido apostar na experiência de co-produção em loja, para alguns itens, como computadores e tablets.
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Talvez faça sentido a aposta nos serviços em loja, os upgrades em loja, a formação em loja, ...
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Mas a exclusividade é capaz de ser a porta de entrada.

quarta-feira, abril 04, 2012

Para atingir que resultados, que experiências, que consequências?

Há anos que chamo a atenção para o perigo de não olhar para os clientes olhos nos olhos, para o risco de trabalhar para fantasmas estatísticos, ou para rótulos simplistas e enganadores como o da miudagem.
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Claro que sublinhei logo esta passagem:
"today’s segmentation methods drive companies to target phantom segments (groups of customers that do not really exist), resulting in the very product and service failures that companies are trying to avoid.
How can this be? For many decades it has been common practice or companies to group their customers by the types of products they buy or by their price point or to use demographic or psychographic classifications such as age, business size, comfort with technology, or level of risk aversion. These classification schemes are convenient for the company and effective for certain marketing or sales tracking purposes, but they do not generally bring together the groups of customers that offer the greatest opportunity for the company—customers that have unique underserved outcomes."
"an effective segmentation scheme must create a population that:
• Has a unique set of underserved or overserved outcomes
• Represents a sizable portion of the population
• Is homogeneous—meaning that the population agrees on which outcomes are underserved or overserved and responds in the same manner to appropriately targeted products and services
• Makes an attractive strategic target—one that fits with the philosophy and competencies of the firm
• Can be reached through marketing and sales efforts"
"Clearly, the key to successful segmentation lies in finding unique segments of opportunity, that is, groups of customers with unique sets of underserved outcomes. The only way to discover those segments is to use outcomes as the basis for segmentation."
A sua empresa percebe do produto X, os clientes-alvo não sabem nada dp produto X, nem nós estamos a perguntar-lhes que produto X querem. Nós estamos a olhar para os clientes-alvo e a pensar no “trabalho” para que contratam o produto X. Estamos a procurar ver a vida dos clientes-alvo pelos seus olhos.

O “trabalho” nunca muda, o que muda são as ferramentas que os clientes encontram no mercado para fazer o “trabalho”. (Desde o rádio-transistor de bolso, ao Walkman da Sony, ao leitor de mp3, ao ipod, a ferramenta muda, mas o trabalho mantém-se constante).

O produto X é usado para atingir que resultados, que experiências?

Trecho retirado de "What Customers Want" de Anthony Ulwick

Enfim, é o jornalismo que temos...

"Tudo a piorar na economia portuguesa após um ano de troika menos as exportações"
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Outro título que encerra em si todo um paradigma, toda uma visão do mundo.
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Imaginem uma pessoa com uma infecção. A infecção está lá e está a propagar-se. Contudo, a pessoa toma, todos os dias, umas aspirinas que impedem que o mal-estar se manifeste.
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Assim, alegremente, vai gangrenando, vai apodrecendo ... mas está tudo bem, não há sintomas!!!
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Agora imaginem que um médico resolve intervir e afastar o tratamento sintomático (por exemplo, os so-called investimentos do Estado, que quase sempre não têm nada de investimento, são simplesmente o despejar de dinheiro para cima dos problemas e, assim, mascarar os sintomas, aspirinas), para atacar as causas-raiz do problema...
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Sem as aspirinas, os sintomas deixam de estar mascarados e vêm ao de cima em todo o seu esplendor...
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Ponto de vista do autor do título, agora estamos pior... quando íamos como lemingues a caminho do precipício, hipnotizados pelo deboche do endividamento orgíaco do Estado, é que estávamos bem... agora estamos pior. Agora que estamos a combater a infecção, agora que estamos a cortar as partes gangrenadas, agora que estamos a tentar salvar um futuro que não passe pela Sildávia do Ocidente... é que está tudo pior...
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Enfim, é o jornalismo que temos...
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Bom, bom, bom era quando o Estado financiava a compra de carros made in Alemanha, ou França, ou Itália... sim, esses é que eram tempos...

Em vez de combater num qualquer reduto gaulês...

Neste blogue procura-se ver mais longe, procura-se uma vantagem temporal, para preparar uma resposta para o que aí pode vir, basta recordar este disclaimer "Ponto de ordem".
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Um exemplo desse olhar para o depois de amanhã está aqui "In a 3-D Printed Future, Do Toymakers Have a Business Model?":
"In this scenario, if physical objects made from single materials follow the same trajectory as other media that were physical until they became just bits, there will at first be resistance from toymakers, in the form of lawsuits. Collectors will be sued as a deterrent to other rogues, and websites for sharing designs shut down.
Meanwhile, an underground of Makers will continue to experiment. Amateurs will collaborate to create LEGO sets and other toys that no cadre of designers in Denmark could match. Some will go pro. Gradually, the industry will adapt."
E no seu sector de actividade? Quais são as ameaças? E, sobretudo, quais são as oportunidades?
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Quanto mais cedo começar a preparar uma forma de aproveitar a corrente, a maré, a onda, o vento, mais tempo terá a sua empresa para abraçar a mudança e, tirar partido dela em vez a combater num qualquer reduto gaulês...

terça-feira, abril 03, 2012

Dois conselhos

Pergunta do jornalista a Aurélio Ferreira, fundador da Órbita, uma das últimas empresas que monta bicicletas em Portugal:
“Qual é o segredo para não fechar as portas ao longo de tantos anos?
Nunca ficámos nas mãos dos hipermercados. Deram cabo dos produtores, depois da indústria e agora uns dos outros”, sublinha."
Resposta inteligente. Resposta em sintonia com o que penso acerca da pedofilia empresarial:

Depois, outro conselho de há muitos anos neste blogue.
"O presente não passa por Portugal, pois 70% da produção é vendida para a América do Sul e Europa. E nem o futuro passa por aqui. “Vamos entrar em Angola, Moçambique e Norte de África. Até estamos a desenvolver uma bicicleta para os camponeses”, divulga orgulhoso.”
Fazer o by-pass ao país:

Dois conselhos deste blogue, ainda do tempo em que o país torrava, alegremente, dinheiro no Moloch-Construção e não só...

Faulty Towers

Já tinha ouvido muita argumentação em favor da defesa dos centros de decisão nacional, mas esta é, talvez, a mais saborosa, ao lê-la, recordei logo os episódios de Faulty Towers.
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- Manuel!!!!!
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""Quando o Presidente quiser fazer viagens com empresários portugueses, vai convidar quem?"
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É um título que encerra toda uma visão do mundo, toda uma doutrina, toda uma centralidade... todo um paradigma do mundo à la Fátima Campos Ferreira
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Até tem alguma razão, a maior parte dos empresários que fazem by-pass ao país, têm as suas empresas e clientes a ocuparem o seu tempo, não têm tempo para as produções de Belém, ou de S. Bento.

3 impactes da impressão 3D no futuro das manufactureiras

Três consequências, três impactes da impressão 3D no futuro das manufactureiras, tal como as conhecemos.
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"3 Impacts 3D Printing Will Have on Manufacturing"
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Customização
""What interests my company the most is the fact that you can create individual, unique products en masse," she said. "There's no need to do a run of thousands of millions or send that product to be injection molded in China. You can just make it physically on the spot. Which means that we can now present to the public the next generation of customization. This is something that is now possible today, that you can direct personally how you want your products to look.""
 Velocidade para chegar ao mercado
"His favorite example of this is with the case of New Balance Shoes.
"I always thought they were just a shoe company," he said, "but they're a fashion company. The changes and the sensitivity of that market are so quick that they have shows every month and they have to have new products for every show."
This means that to serve their customers and stay on top of industry trends, the company must design and manufacture completely new product lines every month. Each item in these lines requires customized components that traditionally took months to produce.
Now, Marangell explained, the shoes they are showing have "rubber soles that may have been designed and printed yesterday." There is simply no other way to meet these demands than 3D printing, he said."
Será que já faz sentido, para os fabricantes nacionais de solas, começar a trabalhar com impressoras 3D para avançarem com protótipos?
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Eficiência
"There are also supply chain efficiencies to consider, added Harouni. "Now instead of shipping a product across the world, we're sending data across the Internet. Rather than orders being manufactured in remote plants, the product data "gets sent to a local manufacturing center [to be produced and shipped locally]. This means lower carbon footprint.""
 Um admirável mundo novo, carregado de oportunidades para uns e de desemprego para outros...

Fazer escolhas

Interessante, acabo de ouvir na Antena 1 extractos de uma entrevista com o director da Administração Regional de Saúde da região de Lisboa, a mensagem fez-me recordar estes postais de Fevereiro de 2010:

Por exemplo, 4 hospitais na cidade de Lisboa mantêm 4 equipas completas de oftalmologistas a cada 24 horas.
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"Quando o dinheiro não é problema não é preciso fazer escolhas, não é preciso ter uma estratégia, vamos a todas, servimos toda a gente, custe o que custar."
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E isto vai também levar, mais tarde do que cedo, a uma outra consequência: em vez de mega-hospitais que fazem tudo... mais hospitais mais pequenos mas cada um especializado. E o que é isto senão ter pensamento estratégico!

segunda-feira, abril 02, 2012

Assim, até parece fácil

O retalho está em crise um pouco por todo o mundo, ainda hoje no twitter alguém perguntava qual era o próximo sector a abandonar as lojas de pedra e cal em favor da venda na internet.
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Neste espaço sou um missionário da metáfora do planeta Mongo, um planeta de diversidade, um planeta de artesãos, um planeta de prosumers. Sou, também, um adepto da batota, da criação de relações entre cliente e fornecedor, da aposta nas experiências colaborativas de co-produção. Por tudo isto, é impossível ficar indiferente a este vídeo:
   
Desde o espaço, o produto concebido à medida, a experiência de co-construir o produto, as aulas sobre o uso do produto... assim, até parece fácil.
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Pormenores da loja aqui, no seu site.
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E a sua loja... segue  a espiral decrescente da redução de custos, ou a aposta na outra via?

De que se fala quando se fala de estratégia

Não é só por cá que os políticos não entendem de que se fala quando se fala de estratégia. Este exemplo de David Cameron ilustra-o:
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Identificar um conjunto de metas não é definir uma estratégia!!!
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Infelizmente, o que vou encontrando por cá, quer a nível de organizações sem fins-lucrativos, quer a nível da Administração Pública, ainda é mais grave. Os organismos, os programas, na sua maioria, ainda não chegaram aos objectivos e metas. Ainda estão na fase da programação e relato das actividades.
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Lá para 2015 pode-se pedir a David Cameron para prestar contas, basta saber se a meta foi atingida ou não (mesmo que ele não saiba distinguir estratégia de objectivos).
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Quando se lida só com actividades... aquilo que devia ser um instrumento para atingir um objectivo, passa a ser considerado o objectivo em si... assim, mesmo que a actividade seja uma nulidade, a sua concretização é vista como um sucesso.
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Exemplos:

A outra via

Ainda na semana passada, no âmbito de uma formação, recordei esta reflexão "O perigo da cristalização".
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Assim, foi com um sorriso cúmplice que recebi este artigo "How to Break Out of the Commodity Trap: A Lesson from Mickey Mouse".
"Look at almost any industry and you will see companies struggling to differentiate what they have to offer from everything else in the marketplace. So it’s hardly surprising that one of the most common complaints I hear from senior executives is “My product is becoming commoditized. Is there a way out?”"
"The only way out of the trap is to reframe a situation so that you can make a fundamental shift in strategy. And the best starting point for this is understanding what drives commoditization: product modularity."
"modularity comes with two unintended consequences. First, other companies can enter the industry by complying with the pre-defined standards. And the second is the globalization of production.
By lowering the barrier to entry, modularity allows manufacturers from emerging economies to grab part of the action, often taking advantage initially of cheap wages. Over time, however, these new entrants took on additional responsibilities for product design and component procurement."
Como é que a maioria das empresas enfrenta a concorrência de países de mão-de-obra barata?
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Faz asneira, e tenta combater no terreno que dá vantagem a essa concorrência!
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O artigo propõe uma alternativa:
"re-think about the problems that consumers wanted solved and to reframe its own products accordingly."
"Executives who want to counter product commoditization must start by rethinking what problems their organizations could solve, then re-integrating the firm’s activities in a radically new way. They must be prepared to take a path that the firm never imagined it would."
Em vez de se concentrar no produto, concentrar-se no problema, na necessidade, na experiência, em suma, na vida dos clientes-alvo. Muitas vezes, quase sempre, implica, em vez de cortar nos custos, aumentar esses mesmos custos.
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E a sua empresa? Como se está a diferenciar? Está numa de jobs-to-be-done, ou numa de cortar, cortar, cortar?

Brincar à caridadezinha

Se conjugar estes dados daqui "Não me canso de me impressionar..." com estes dados daqui "Estado gastou dois mil ME em medidas ativas de emprego" fica fácil perceber porque é que a maior parte desse dinheiro é para dar emprego aos formadores e, financiar instituições que vivem da formação dos desempregados.
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Vão sentar trabalhadores da construção civil numa sala de aula e ensinar-lhes o quê?
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Para voltarem novamente para a construção civil?
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Vão sentar professores numa sala de aula e ensinar-lhes o quê?
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Para voltarem ao ensino?
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Sábias palavras as de James K. Galbraith acerca do brincar à caridadezinha.
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Pouco adianta embelezar a oferta quando o problema é de procura.

domingo, abril 01, 2012

A tendência está por todo o lado

E conjuga-se bem com a migração de valor em curso.
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"Zimride reinvents the carpool with Facebook"
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Um tema já aqui tantas vezes referido.

Não é fácil passar esta mensagem...

Excelente metáfora de Chuck Blakeman acerca da importância de escolher os clientes-alvo "Market Like a Fisherman Fishes".
"He who aims at nothing, hits it every time."
Se uma empresa não escolhe quem são os seus clientes-alvo, como pode ter uma proposta de valor definida? Como pode fazer batota?
"Small businesses have one over-riding fear – there is a customer out there that I might not get. I need them all and can’t afford to miss even one. That fear is the basis for the worst, most common marketing practices – going after every kind of fish at once in the hope that I might catch one."
Escolher os seus clientes-alvo não é escolher um rótulo exterior, por exemplo, clínicas privadas. É ir mais fundo, por que raio uma clínica privada havia de recorrer ao vosso serviço x? Há milhares de prestadores desse serviço, como se distinguem dos demais? E, por que é que essa distinção vai ter valor para uma clínica? Que problema na vida de uma clínica ajudam a resolver? Que experiência proporcionam a uma clínica? E por que é que essa experiência é valorizada?
"As the old Russian proverb says, “A man who chases two rabbits catches none.” We fish wide, when marketing success comes from fishing in a very narrow, specific way for a narrow, specific customer."
Não é fácil passar esta mensagem...
"A successful business owner picks ONE very specific type of client, and builds their entire marketing strategy around that very narrow niche. The rest of us go hungry."

Cuidado com os pregos no caixão (parte II)

Parte I.
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Já em tempos apresentei aqui este vídeo:

Aqui explicado por um dos autores da experiência:


A instrução que recebemos, contar o número de passes da equipa com camisola branca, foca a nossa atenção nessa tarefa.
Essa concentração, muitas vezes, impede-nos de ver o que se está a passar na realidade.
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Nós não vemos a realidade, nós vemos a representação que construímos da realidade... se a nossa representação é construída com base em pressupostos que deixaram de ser válidos, então, a nossa representação deixará de ser útil, deixará de ser válida e vamos ter um problema.
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Talvez por isso, nas organizações, estes tempos sejam terríveis para os incumbentes, para os líderes, para as estruturas desenhadas para responder a outros tempos (BTW, esta história é sintomática "Condutor recebeu cheque de 20 cêntimos como troco de portagem" e reparem no pormaior dos 2 meses)
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Em que indicadores é que a sua empresa concentra a sua atenção? E ao fazê-lo, o que fica de fora? O que pode ficar de fora?
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Acredito que as organizações precisam de indicadores para medir e monitorizar o desempenho. Contudo, quando o mundo muda, quando os pressupostos sobre o qual as organizações construíram, consciente ou inconscientemente, o seu modelo de negócio mudam... há o risco de continuar a medir algo que já não faz sentido, há o risco de ignorar algo que não aparece nos radares (indicadores tradicionais).
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Os indicadores que a sua empresa acompanha, baseiam-se numa estratégia? Essa estratégia continua válida?
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Testa periodicamente a validade dessa estratégia?
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Quantos gorilas lhe estão a passar ao lado?

sábado, março 31, 2012

A Torre de Babel

A Torre de Babel é uma excelente metáfora, mais uma.
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Impressionante, o uso da linguagem figurada, o uso de situações concretas, para que a mensagem fosse perceptível por uma plateia de analfabetos...
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A minha interpretação, sempre que uma comunidade acredita demais num "ismo", numa solução milagrosa, numa teoria única que explica tudo, numa estratégia única que harmonizará tudo, numa liderança sem hesitações e divergências... somos tolos, tolos, tolos.
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Imagem de Didier Massard.

Não, não é 1º de Abril "Vestuário: Exportações portuguesas para a China aumentam mais de 70 por cento ao ano"

A lista vai engrossando cada vez mais...
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Daniel Bessa, Daniel Amaral, Vítor Bento, João Duque, Ferreira do Amaral, Ferraz da Costa, ...
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Vozes que propõem ou a redução de salários ou a saída do euro para se poder competir no exigente mundo concorrencial globalizado em que vivemos.
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Pois bem, mais um sintoma de que o seu modelo mental, assente no paradigma podre da concorrência perfeita é cada vez mais uma relíquia do passado. Parece que a digitalização do mundo, em vez de nos fazer aproximar do equilíbrio (essa tolice walrasiana), está cada vez mais a afastar-nos dele, a frequência com que os cenários mudam está a aumentar... mais actores, mais rapidez, mais inovação, mais gostos, ...
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Este artigo será visto pelo comboio da tríade lá de cima como uma brincadeira de primeiro de Abril... mas hoje é 31 de Março.
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"Vestuário: Exportações portuguesas para a China aumentam mais de 70 por cento ao ano" sim, podem reler, não me enganei.
"Pequim, 31 mar (Lusa) - A exportação de tecidos portugueses para a China está aumentar "70 a 80 por cento ao ano", respondendo ao "enorme crescimento" das marcas chinesas que procuram diferenciar-se pelo design, disse hoje à agência Lusa uma responsável do setor.

"A confeção na China é mais barata, mas a nossa matéria prima e o que nós temos para oferecer - design, moda, inovação, qualidade e serviço - é um valor acrescentado", afirmou Sofia Botelho, diretora da Seletiva Moda, o organismo da Associação de Têxteis e Vestuário de Portugal encarregue de promover o país nas feiras internacionais."
 O que se tem escrito neste blogue sobre o tema desde 2006? Quando é que aqui se começou a falar do regresso dos clientes?
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Os media tradicionais são capazes de torrar 3 horas a discutir o aumento do desemprego no sector da construção, na rádio ouvi Reis Campos para aí umas 4 vezes esta semana, no seu habitual choradinho para que o Estado imposte ainda mais, a si e a mim, para alimentar mais uns meses o Moloch-Construção...
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Quantos media vão olhar para isto e tentar perceber o sistema que gera "esta galinha com dentes", para perceber este sintoma, para mostrar que há esperança, não na redução de salários, não na redução de feriados, não no aumento de mais meia-hora diária mas na criação de valor acrescentado...
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Esta semana alguém (um abraço) confidenciava-me que um seu cliente neste sector do vestuário, já este ano, viu as suas encomendas aumentarem bastante... porque a China já está muito cara...

Não me canso de me impressionar...

Vem o relatório do Banco de Portugal estimar que durante o ano de 2012 irão perder-se em Portugal cerca de 170 mil postos de trabalho "Portugal deverá perder 170 mil postos de trabalho só este ano".
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Quando se apresenta este número, quando lêem este número, não têm curiosidade em saber de onde virá este desemprego?
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Quem visita este espaço com regularidade sabe que escrevo não sobre a economia portuguesa mas sobre as várias economias portuguesas, por exemplo:

  • a dos funcionários públicos;
  • a dos reformados e pensionistas (não contam para o campeonato do desemprego);
  • a dos bens não transaccionáveis; e
  • a dos bens transaccionáveis.
Quando se fala do número, 170 mil postos de trabalho, parece que é um flagelo uniformemente distribuído que poderá vir a atingir qualquer português com igual probabilidade.
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"Tendo ainda em conta a comparação dos dados apurados para o Continente em Janeiro de 2012 com os registados no mês homólogo de 2011, no que respeita às profissões dos desempregados, os grupos que apresentam maior acréscimo são o dos “docentes do ensino secundário, superior e profissões similares” (subida de 130,7%) e o dos “profissionais de nível intermédio do ensino” (aumento de 48,8%). Para estes grupos tinham sido registados aumentos, respectivamente, de 39,6% e 36,4% em Janeiro de 2010. No entanto, há outros indicadores menos drásticos, mas nem por isso menos preocupantes, que começam a ganhar peso: os directores e gerentes de pequenas empresas tiveram um aumento do desemprego no espaço de um ano de 18,6%."
A Fenprof estimou que se perderiam 30 mil postos de trabalho no ensino durante o ano de 2011.
E a isso, acrescentem isto:
"O presidente da Confederação Portuguesa da Construção e do Imobiliário avisa que entre este ano e o princípio de 2013 o setor poderá gerar cerca de 140 mil desempregados."
Trecho retirado de "Construção pode gerar 140 mil desempregados em 2012".
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Também podem acrescentar isto "Construção pode perder 12 mil empresas este ano"
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Agora, acrescentem:
"A variação homóloga do índice de emprego no comércio a retalho foi -5,5% em fevereiro (-5,3% no mês de janeiro).
Aposto que mais de 95% do desemprego vem destes três sectores: ensino, construção e comércio.
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Não nos dizem, e com razão, que o futuro do país está numa economia mais sustentada na economia de bens transaccionáveis?
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Quando se ouve este número há um argumento muito usado para lutar contra a austeridade:

  • mais desemprego -> menos impostos -> menos consumo -> logo mais desemprego e por aí adiante
Mas de onde vem o dinheiro que suporta o nível de emprego que desaparece quando há austeridade?
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Quantos artigos de jornal leram nos últimos 3 meses sobre a criação de emprego em Portugal? Acham que neste momento não há empresas a crescer e a contratar trabalhadores? Acham que o fazem porque o Estado ... fazem-no porque são sustentáveis, fazem-no porque precisam de gente para criar riqueza.
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Não me canso de me impressionar com a quantidade de pessoas que durante a primeira década do século XXI viveu em Portugal à conta do sector da Construção e Obras Públicas...
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BTW, para rir ""resposta inequívoca às condições de mobilidade regional e segurança rodoviária""



sexta-feira, março 30, 2012

Uma lista de referências sobre a batota

Um apanhado de referências sobre a experiência de aceder a um site  na internet. E porquê ficar pela internet? Por que não sobre a batota em geral?

Para quem não sabe do que falo quando falo de batota "A batota, ainda e sempre a batota"

E qual é o plano B?

Quanto mais passam os anos, quanto mais acompanho as mudanças de configuração dos mercados, quanto mais vejo a reacção das empresas... mais sentido faz a frase de Steven Blank:
"There Are No Facts Inside Your Building, So Get Outside"
Quando uma empresa começa a apostar todo o poder fogo (todos os recursos) numa única opção e, ainda por cima, nova, nunca testada no mercado....
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Preocupado, pergunto:
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E qual é o plano B?
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Recordar Beinhocker no seu livro "The Origin of Wealth" quando propõe que nestas situações as empresas tenham "bushy strategies", que avancem "em pequeno, em modo experimental" em várias direcções em simultâneo, mas preparadas para rapidamente cortar e concentrar nas experiências que dêem melhores resultados.
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Temo sempre o pior quando não há plano B, quando toda a carne é posta no assador como se não houvesse amanhã.

O futuro já cá está...

... está é mal distribuído.
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"These shoes are made for printing"
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A revolução que vem aí... na forma como se concebe a indústria...
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Simplesmente imaginem...

O melhor colégio de Lisboa

Esta manhã tinha na caixa de correio electrónico uma mensagem spam que me deixou a pensar...
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Um colégio apresenta-se como o melhor colégio de Lisboa... o melhor colégio, não um dos melhores, não um "provavelmente o melhor". A afirmação é peremptória, até vem em maiúsculas "O MELHOR COLÉGIO DE LISBOA"
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Portanto, o "melhor colégio" acha que uma boa forma de ganhar clientes é enviar spam, é invadir a caixa de correio de gente que vive a cerca de 300km ... será uma boa aplicação do marketing digital?
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Sim, eu sei, mandar um e-mail para 1000 endereços de pessoas registadas em Lisboa custa o mesmo que enviar para 500 milhões de endereços... quantos australianos terão recebido o e-mail? Mas quantas pessoas ficam a pensar mal desse colégio?
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Mas acham que esta prática se conjuga bem com a mensagem de "O MELHOR COLÉGIO DE LISBOA"?
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Mas a coisa não fica por aqui.
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Qual a segunda mensagem?
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"INSCRIÇÕES ABERTAS - DESCONTOS 100 EUROS"
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Acham que a mensagem "o melhor" casa bem com a mensagem "descontos 100 euros"?
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Se alguém tem uma oferta que qualifica de "a melhor" faz algum sentido que o primeiro argumento de venda seja acenar com descontos?
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Quantas empresas fazem o mesmo? Acham que têm uma boa oferta, acham que têm alguma vantagem competitiva e o primeiro argumento de venda é... o preço, os descontos.
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Se acham que têm uma boa oferta, se acham que têm alguma vantagem competitiva, o preço é a última coisa a trazer para a conversa. A conversa deve começar por argumentos de compra... por que é que "é o melhor colégio de Lisboa"?
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Conseguem imaginar a conversa:
- Olha matriculei o meu filho no melhor colégio de Lisboa! Estavam com um desconto de 100 euros e aproveitei...
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Acham plausível?
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E quais são os canais que a sua empresa usa para se fazer conhecer?
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E a sua empresa, usa argumentos de venda ou argumentos de compra?
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E em que fase é que entra o preço?

A primeira palavra é do fornecedor

"If you listen to every customer and do what they ask you to do, you can't have a strategy. Like so many ideas that get sold to managers, there is some truth to it, but the nuances get lost. Strategy is not about making every customer happy. When you've got your strategist's hat on, you want to decide which customers and which needs you want to meet." 
Que melhor forma de terminar a leitura de "Understanding Michael Porter" de Joan Magretta do que relacionar este trecho com  a frase:
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O cliente pode ter a última palavra na escolha do fornecedor, mas o fornecedor deve ter a primeira. O fornecedor deve escolher o tipo de clientes que quer e pode servir com uma vantagem competitiva.

quinta-feira, março 29, 2012

Cuidado com os pregos no caixão

Depois de pensar no que viria a ser o postal "Think MONGO" estive numa empresa que opera no mercado interno e, a dada altura vi-me a repetir a frase "O futuro já cá está, está é mal distribuído".
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A migração de valor que está a ocorrer é tremenda... e nos ecossistemas em que organismos do Estado entravam como financiadores, em harmonia com prescritores e utilizadores, está tudo em revolução, está tudo posto em causa... como no exemplo dos medicamentos (genéricos e marcas).
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E não é fácil encaixar essa nova realidade, novos equilíbrios têm de ser interpretados, práticas que resultavam à coisa de 6 meses são agora autênticos pregos no caixão...
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Por isso é que tantos incumbentes não resistem a tempos deste tipo, não conseguem re-inventar-se...
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E na sua empresa?
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É preciso re-configurar o mercado? É preciso adaptar-se a uma nova configuração? É preciso re-escrever o enredo do modelo do negócio?

Think MONGO!!!

Diz-se "O futuro já cá está, está é mal distribuído".
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Não acredito que as PMEs possam mudar o mundo, acredito, contudo, que podem fazer batota, podem tentar perceber quais são as correntes, ventos e marés, não para as mudar mas para as aproveitar. Nesse sentido, faz todo o sentido pensar em cenários e futurização...
"But he had ensured that weak signals, if there were a lot of them, would add up to something meaningful.
"If I were right, what would I expect to see?" is one of the great questions not least because one of the characteristics of great leadership is pattern recognition and the ability to spot trends or see change before others do. But it's hard to persuade anyone you're right—or your hunch matters—without the data. If you wait until the data's obvious, you've lost your advantage. But if you test your hunches, you could discover you're smarter than you thought."
Eheheh, continuem a confiar na escala e no pensamento quinquenal do apogeu do século XX e depois não se queixem.
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Think MONGO!!!

Trecho retirado de "Turn a Hunch Into a Strategy"

Estratégias emergentes

Quando se olha para o mapa da estratégia da Southwest Airlines, quando se olha para a sinergia conseguida no mosaico de actividades do seu “activity system map” 

não podemos deixar de apreciar a beleza do encaixe, o poder de alavancagem que tudo aquilo, a trabalhar em harmonia, traz.
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No entanto, podemos ser levados a pensar que tudo saiu de um esforço analítico bem amanhado.
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Resposta fácil, rápida e … errada.
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A Southwest Airlines era uma operadora com 3 aviões que voava no estado do Texas. A sua administração achou por bem comprar um quarto avião para poder fazer voos para fora do Texas. 
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Comprou-se o quarto avião, abriram novas rotas no estado do Texas e para fora dele e, tudo corria bem quando um juiz declarou que era ilegal a Southwest voar para fora do estado do Texas.
A empresa decidiu vender o quarto avião… mas não queria perder as novas rotas já abertas e a funcionar dentro do estado… mas só com três aviões era impossível… impossível?!
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Sim impossível, para conseguir manter essas rotas só com três aviões não poderiam demorar mais de 10 minutos com o avião parado na pista…
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Hummmm, talvez seja possível se …
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E, assim, emergiu uma das características base das verdadeiras low-cost, as únicas que ganham dinheiro, fazer tudo para que o avião esteja sempre no ar.
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“Good analysis is essential, but t’s a mistake, he argues, to think that a strategy should be fully defined in its entirety before the fact. There are simply to many variables and too much uncertainty to anticipate everything. Over time, in the course of serving its customers and vying with its rivals, an organization develops important insights about its strategy that it might not have had at the start. Over time, new opportunities emerge.”
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BTW, por que é que a Southwest conseguiu? Porque os seus administradores não tinham passado na indústria, não tinham as palas da tradição… como o suíço que produz azeite.
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Trecho retirado de "Understanding Michael Porter" de Joan Magretta.

quarta-feira, março 28, 2012

Outra vez, o regresso à terra

Lembram-se desta previsão fácil "O regresso à terra"... Outubro de 2008.
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Lembram-se de Maio de Novembro de 2011?
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Portanto, não é surpresa "Grécia: 1,5 milhões admitem trocar cidades pela terra". Pena que as autarquias do nosso interior, não futurizem, não cenarizem, não pensem estrategicamente, para lá de como sacar mais subsídios à UE ou ao governo... para umas rotundas.

Pense nisso...

Nada como começar pela "big picture".
A "big picture" é isso mesmo, sem olhar a pormenores olha para o enquadramento geral e evita que se perca tempo precioso com coisas que não são relevantes, ou não são tão relevantes.
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Olhe para o mapa de processos da sua empresa, falta algum destes processos?
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"a business is a repeatable process that:
1. Creates and delivers something of value . . .
2. That other people want or need . . .
3. At a price they’re willing to pay . . .
4. In a way that satisfies the customer’s needs and expectations . . .
5. So that the business brings in enough profit to make it worthwhile for the owners to continue operation.
...
At the core, every business is fundamentally a collection of five Interdependent (discussed later) processes, each of which flows into the next:
1. Value Creation. Discovering what people need or want, then creating it.
2. Marketing. Attracting attention and building demand for what you’ve created.
3. Sales. Turning prospective customers into paying customers.
4. Value Delivery. Giving your customers what you’ve promised and ensuring that they’re satisfied.
5. Finance. Bringing in enough money to keep going and make your effort worthwhile."
O 1 e o 2 andam tão afastados da maioria das empresas... não chegam o 3 e 4... quantos mapas de processos de empresas certificadas têm algo relacionado com o 2?
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Pense nisso...
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Trechos retirados de "The personal MBA" de Josh Kaufman.


O anónimo engenheiro da província pensava...

O anónimo engenheiro da província, ao começar a ler este artigo "O dia seguinte" de Vítor Bento no Diário Económico de hoje interrogou-se:
"O ajustamento da economia segue o seu curso e será concluído mais cedo ou mais tarde. É preciso, portanto, começar a pensar no dia seguinte, ou seja, na promoção do crescimento económico sustentado."
O anónimo engenheiro da província pensava, na sua ignorância e ingenuidade, que nós já estávamos a viver o dia seguinte. Pensava que, quando se deixa de torrar dinheiro dos contribuintes futuros, para manter a funcionar as 16 empresas de construção que estão a a encerrar por dia desde o início do ano, por exemplo, já se estava no dia seguinte a preparar activamente a economia do futuro.
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O anónimo engenheiro da província pensava, na sua ignorância e ingenuidade, que o dia seguinte, que a tal economia sustentada, já estava a ser promovida e estimulada pela ausência do Estado.
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O anónimo engenheiro da província pensava, na sua ignorância e ingenuidade, que o dia seguinte já estava a ser construído activamente ao ver onde é que há meses a fio se está a criar emprego líquido em Portugal.
"Um tal desenvolvimento terá que assentar fundamentalmente na iniciativa privada e, sobretudo, no investimento estrangeiro, dada a escassez de capital nacional."
O anónimo engenheiro da província recomenda a leitura de  "Trade and industrialisation after globalisation’s 2nd unbundling: How building and joining a supply chain are different and why it matters", a globalização mudou o mundo, já não se monta uma indústria pesada à antiga na Europa para servir a Europa, agora monta-se uma indústria pesada num continente para servir o mundo inteiro... onde é que a localização Portugal é/pode ser uma vantagem?
"Mas não poderá deixar, até pela dimensão e complexidade do desafio, de caber ao Estado um importante papel orientador e facilitador.
 O anónimo engenheiro da província recorda sempre aquele dia em 2005 em que um senhor de cabelo grisalho proferiu aquelas famosas palavras:
"Espanha!Espanha!Espanha!"
Basta recordar a montra que são os programas sucessivos "Prós e Contras" na RTP para ter uma ideia do que é a elite pensadora lisboeta... "um importante papel orientador e facilitador"? O anónimo engenheiro da província pensava, na sua ignorância e ingenuidade, que o dia seguinte constrói-se mais depressa quando o Estado sai da frente, não empecilha, não chateia, não atrasa, não privilegia, não orienta... o diletante lisboeta que acabou de saltar da carruagem das PPPs quer apanhar agora a carruagem da Economia do Mar, ou a da ligação ferroviária de mercadorias, ou a da energia das ondas, ou um cluster criado em laboratório (mesas de almoço) de algum banco de algum "puppet maker"?
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O anónimo engenheiro da província pensava, na sua ignorância e ingenuidade, que o dia seguinte se construía quando o senhor João, outro anónimo, empenha alguns bens para poder financiar a ida a uma feira no Rio Grande do Sul apresentar o produto da sua fábrica. O anónimo engenheiro da província pensava, na sua ignorância e ingenuidade, que o dia seguinte se construía quando uma reunião é adiada porque os dois gerentes de uma outra empresa anónima vão visitar clientes à África do Sul. O anónimo engenheiro da província pensava, na sua ignorância e ingenuidade, que o dia seguinte se construía quando outro gerente decidia alargar o seu mercado doméstico e abria um escritório em Espanha. O anónimo engenheiro da província pensava, na sua ignorância e ingenuidade, que o dia seguinte se construía pelos anónimos que construíram o  molde do tamanho de um T0 que passou por mim ontem na estrada em cima de um camião.
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E para terminar:
"E também estou convencido de que a ineficiência económica do País - expressa na sua relativamente baixa produtividade média - oferece, paradoxalmente, uma enorme oportunidade. De facto, muito da baixa produtividade da economia resulta de estar demasiado assente em pequenas e médias empresas. Embora habitualmente apresentada com um certo romantismo, esta realidade assenta em processos de produção com escala demasiado baixa para operar num mundo globalizado e em processos de trabalho pouco eficientes.
Fazer o mesmo, muito melhor - concentrando ou criando empresas maiores, para aumentar a escala de produção, e optimizar os processos de trabalho - permitirá, em pouco tempo, um enorme progresso na produtividade média e na satisfação das aspirações de melhoria social."
Eheheh
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O anónimo engenheiro da província sobre isto é muito parcial, e se estivesse a trocar estatísticas com Vítor Bento dava uma kabazada.
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Sim, ok, o anónimo engenheiro de província tem a sua panca lá com a história de Mongo... mas olhem para as estatísticas, todos os sectores de capital nacional que estão a dar cartas na exportação passaram por fugir das grandes escalas de produção... basta olhar para as lições dos adeptos da concorrência imperfeita.
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Vítor Bento quando pensa em aumento da produtividade pensa, como quase todos os economistas, em produzir mais depressa, em produzir com menos desperdícios, o mesmo tipo de produto. Se ele aprendesse o que é que acontece à produtividade quando se altera a tipologia do que se produz... teria uma surpresa.
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O anónimo e ingénuo engenheiro da província propõe uma outra abordagem, pensar como David, não como Saul ou como Golias.
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E, para terminar, um artigo que ando para comentar, mas que encaixa muito bem aqui, "The Commoditization of Scale":
"The competitive advantages of scale are being commoditized. Minimum efficient scale is getting smaller and smaller.
So what's the solution? Accept that everything becomes commoditized. Develop a strategy that doesn't simply rely on being the biggest. Develop a strategy — a difficult to replicate, cogent set of practices in an industry — that assumes everyone will have the advantages of being the biggest. Get to know your customers. Develop a vision of the future. Build things that people want. Realize that everyone will have access to scale.
...
Sustainable differentiation, the key to competitive advantage in Porter's mind, can no longer be achieved through scale."
Num mundo em que assistimos ao início da democratização da produção com as impressoras 3D, num mundo em que a customização triunfa, num mundo em que cada vez mais há mais pessoas weird ("We are all weird") do que pessoas normais... a escala foi chão que deu uvas.
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Mas isto são as reflexões de um optimista inveterado, um anónimo engenheiro de província que tem a sua sanidade mental assegurada com vacinas constantes proporcionadas por tantos e tantos empreendedores anónimos com que contacta durante o seu trabalho missionário, a divulgar o Evangelho do Valor, que não querem é ter o papá-Estado sempre a querer dizer-lhes o que devem fazer e onde devem investir.

terça-feira, março 27, 2012

Cuidado com a segmentação

O que quero dizer quando falo em identificar os clientes-alvo?
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Não me refiro a rótulos exteriores do tipo:
""It’s a higher-educated, higher-income user that resides in the Northeast. More often than not, the Greek yogurt consumer is a female. – Analyst on Chobani target segment"
Por que...
"Why do highly educated, higher income people in North-East prefer Chobani?"
Quando falo em identificar os clientes-alvo não me refiro a rótulos exteriores, procuro chamar a atenção para as experiências que os clientes-alvo procuram e valorizam.
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E uma experiência não é um rótulo exterior, é uma vivência interior...
  • Qual é a necessidade que a nossa oferta satisfaz? 
  • Qual é o problema que a nossa oferta ajuda a resolver?
  • Qual é a experiência que a nossa oferta ajuda a viver?
  • Qual é a aspiração que a nossa oferta ajuda a cumprir?
Este artigo "Can you answer the “Why” questions with your segmentation strategy?" ajuda a recordar e a reforçar esta perspectiva. 

Concentrar uma organização no que é essencial!!!

Continuado de "Passar a ser menos reactiva e mais estratégica".
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Outro comentário na mouche que Michael Porter faz acerca das empresas dos países em vias de desenvolvimento é:
"Outro problema que vejo passa pelo facto das empresas desses países tenderem a estar muito diversificadas. Elas ainda concorrem em muitos negócios que são muito diferentes.
É importante reconhecer quando chega o momento de abandonar esse modelo, e concentrar o foco naqueles grupos de negócios onde é possível criar sinergias que reforçam as vantagens competitivas, e ajudam a tornar a posição competitiva mais única."
Pois, concentração é o meu nome do meio... Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial!!!
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E a sua empresa?
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Está concentrada? Ou está atolada no lodo do meio-termo, do querer ir a todas, do querer estar em todas?

Não basta um nome

Julgo que este artigo "The avoid-brands wine strategy" levanta temas interessantes para quem equaciona um futuro económico em torno de Mongo.
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Não basta criar uma marca, é preciso que essa marca tenha alma, que signifique algo, que represente algo.
"As a general rule, however, mass-produced wine will always taste mass-produced, and if you’re looking at an expensive branded wine, you’ll nearly always find something better at the same price from a lesser-known vigneron."

segunda-feira, março 26, 2012

Contra a corrente dominante

"In the last hundred years or so, the neo-classical school has come to dominate micro-economic thinking. Economists concerned with competition have taken refuge in increasingly complex models which emphasise the end-state of competitive equilibrium; for a time the classical economists' interest in the disequilibrium adjustments which lead up to such a state all but disappeared.
The economic policy consequences of this dominance have been momentous. Concentration on the equilibrium state of 'perfect competition' leads to a search for 'imperfections' and 'failures' in markets. It is a short step to proposals for government action to correct such failures. Indeed, since all real-world markets must appear imperfect when set next to the perfectly competitive ideal, the scope for government intervention seems virtually unlimited."
Enquanto nós acreditamos nas imperfeições do mercado, enquanto nós trabalhamos para tornar a concorrência imperfeita... a corrente económica dominante pretende precisamente atacá-la e acabar com ela.
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Trecho retirado de "How Markets Work - Disequilibrium, Entrepreneurship and Discovery" de Israel M. Kirzner

E a sua empresa, tem mais olhos que barriga?

Enquanto corro ando a ouvir "The Ultimate Question" de Fred Reichheld, nele o autor aborda frequentemente a ideia dos "bons lucros" versus a ideia dos "maus lucros".
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Não posso deixar de fazer a ligação a Hermann Simon e ao seu "Manage For Profit Not For Market Share"... sim, "Profit is Sanity, Volume is Vanity".
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Pois bem, Dale Furtwengler em "Pricing for Profit" explica bem o que acontece quando se se quer crescer para lá do grupo de clientes-alvo, para aumentar a quota de mercado:

"Let’s say that your market, the people who will pay significantly more for your offering because they value what you provide, is 100,000 buyers. Let’s further assume that you’ve saturated your market, which, to me, means that you’ve achieved about 70 percent market share (70,000 customers from this group).
...
you decide to increase “market share” by expanding the market to include people who have an interest in your offering, but who don’t really value it enough to pay your price.
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How do you attract them? Typically you’re going to offer a lower price. It could be in the form of a lower cash price, more favorable payment or delivery terms, or higher quality or additional service. Whatever the form, you have, in essence, lowered your price. To handle this additional volume, your infrastructure has to grow, with the following results. You will
  1. Spend more to attract these customers, and the sales cycle will become more protracted, thereby driving up both your marketing and sales costs. 
  2. Invest more in inventory if you’re a manufacturer/assembler. 
  3. Typically experience slower pay because these buyers don’t really value what you offer. 
  4. Pay more interest to finance larger inventories and older receivables. 
  5. Experience more bad debt losses, because buyers don’t value your offerings. 
  6. Incur more in customer service costs dealing with customer complaints; people who don’t value what they buy are easily disappointed. Attracting that second tier customer is expensive. It’s one reason why so many businesses end up with 20 percent of their customers being the wrong customers." (Moi ici: Recordar as curvas de Stobachoff)
Quanto custa a uma empresa não conhecer os seus clientes-alvo?
Quanto custa a uma empresa ter mais olhos que barriga?

Passar a ser menos reactiva e mais estratégica

Há dias, num comentário a este postal, "Proteccionismo", defendeu-se que o proteccionismo pode ser útil para dar espaço ao aparecimento e desenvolvimento de empresas em países em vias de desenvolvimento.
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No entanto, quantas empresas aproveitam o tempo em que estão protegidas para subir na escala de valor? Para fugir da vantagem do custo? Para ganharem músculo estratégico?
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Na última sexta-feira, no semanário Vida Económica, neste artigo "Metade dos concessionários de automóveis vão encerrar" temos uma ilustração do que acontece quando os apoios e protecções imperam, a maioria das empresas não pensa no futuro, não precisam de pensar, o papá-Estado está lá para as proteger... só o choque da concorrência é que faz as empresas mudarem (a maioria). É o mesmo em todo o lado, a maioria das empresas agarra-se até à última ao modelo de negócio que conhecem e não pensam para lá do dia de amanhã.
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Vemos o que aconteceu em tantos dos nossos sectores industriais, primeiro habituados às protecções alfandegárias, depois habituados à desvalorização deslizante do escudo que lhes permitia triunfar no negócio do preço, só começaram a mudar quando começou a haver "sangue nas contas"... e, para a maioria, foi tarde demais.
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E vemos o que está a acontecer com o vinho do Douro e, pressentimos o que vai acontecer ao azeite, ...
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Assim, nem de propósito este texto de "Understanding Michael Porter" em que Joan Magretta conversa com Michael Porter:

"Magretta – Será que a estratégia é relevante para empresas que operam em economias de países em vias de desenvolvimento? Será que também se aplicam os mesmos princípios estratégicos?

Porter – As empresas de países em vias de desenvolvimento normalmente têm custos mais baixos, tais como os custos salariais, e isso permite-lhes concorrer com rivais fora do país mesmo que não sejam eficientes e que os seus produtos não sejam diferenciados. Contudo, a vantagem dos custos tende a diminuir ao longo do tempo até que, eventualmente, as empresas dos países em vias de desenvolvimento, têm de, necessariamente, abordar esses dois desafios: eficiência operacional e diferenciação dos produtos.

Primeiro, têm de colmatar a lacuna da eficiência operacional. Têm de ultrapassar as insuficiências no nível de competências dos trabalhadores, na tecnologia e nas capacidades de gestão.

Depois, têm de começar a pensar em desenvolver estratégias a sério.

As empresas de países em vias de desenvolvimento têm de fazer a transição, têm de deixar de ser muito reactivas e oportunistas, para passarem a ser mais estratégicas, para se focarem na construção de uma posição única, para desenvolverem uma qualquer distinção no mercado. Isto significa mudar o foco, deixar de confiar na vantagem do custo, e começar a pensar em termos de valor, de preferência num valor único no mercado.”
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Qual é a receita da tríade? 
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O que é que a sua empresa está a fazer para passar a ser menos reactiva e mais estratégica?
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Existe uma estratégia? As pessoas dentro da empresa conhecem essa estratégia? As pessoas dentro da empresa sabem como podem contribuir para a execução dessa estratégia? Que investimentos tem a empresa feito em sintonia com a estratégia?

Mas quando se mede...

Quando não se mede...  pode acontecer isto.
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Mas quando se mede... pode acontecer isto:
Os indicadores que se medem não estão sintonizados com a estratégia da organização. Por isso, desviam as atenções do que é essencial.
Os indicadores podem ser muito bonitos mas não revelam o que é interessante. Por isso, não captam a atenção de quem decide.
Os indicadores podem estar a ser medidos e analisados com uma frequência que não permite reagir a tempo quando é necessário... já é tarde demais.
Os indicadores podem estar a ser medidos e analisados mas ninguém toma decisões, ou ninguém muda algo que precisa de ser mudado.
Os indicadores podem estar a ser medidos e analisados... mas sem regras de interpretação facilmente se passa de bestial a besta em 30 dias num carrossel de emoções.
Não chega medir... medir o quê, com que frequência, com que regras de interpretação, para tomar decisões  que chegam ao terreno.

domingo, março 25, 2012

Não percam a oportunidade

Algo que infelizmente muitas PMEs ainda não perceberam... basta olhar para os seus sites, uma espécie de páginas amarelas estáticas no mundo virtual, é isto:
"A internet subverte a ordem das coisas. O que é longe passa a ser perto, o que é pequeno passa a ser grande. O relacionamento é feito em larga escala, em massa, mas de maneira personalizada. A internet cria novas regras e um novo ambiente que faz com que uma pequena empresa possa competir com uma grande desde que ela entenda quais são essas novas regras. E elas incluem a quebra da barreira geográfica, o que faz com que a geografia passe a ficar cada vez mais irrelevante. As empresas passam a ser o conteúdo que divulgam na internet, o que faz com que uma empresa pequena, com uma boa curadoria e produção de conteúdo, se aproxime muito mais do consumidor do que uma grande empresa sem bons conteúdos."
A sua empresa tem um site na internet? Para quê? Qual a sua função? Há quanto tempo não é mexido? Que conteúdos inclui? A quem se dirigem? O que dizem da sua empresa? Que mensagem revelam?
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E para que serve o Facebook da sua empresa? Tem muitos "likes"? Bom para si... Um "like" traduz-se em quantas vendas?
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Não, não falo de adwords, escrevo sobre algo mais profundo, sobre algo com mais valor
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Trecho retirado de "É indiscutível o poder da internet na economia"

A outra receita

Por que é que os macro-economistas só falam do preço e dos custos como a receita para todos os males?
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Em paralelo, todos os anos, quantos livros de gestão são publicados promovendo o preço/custo como a receita? Poucos, muito poucos.
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A grande maioria promove outra receita, a diferenciação:
"Really successful companies build their strategies on a few vivid and hardy forms of differentiation that act as a system and reinforce one another.
They grow in ways that exploit their core differentiators by replicating them in new contexts. And they turn the sources of their differentiation into routines, behaviors, and activity systems that everyone in the organization can understand and follow."
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"Differentiation is the essence of strategy, the prime source of competitive advantage. You earn money not just by performing a valuable task but by being different from your competitors in a manner that lets you serve your core customers better and more profitably.
The sharper your differentiation, the greater your advantage."
Trechos retirados de "The Great Repeatable Business Model"

Qual é o melhor pregador?

Nos congressos, nos encontros, nas conferências, nas reuniões realizadas pelas associações sectoriais e pelos grupos patronais, em vez de tantas referências aos governos, ao que fazem e não fazem, aos apoios, aos programas. Em vez de tantos ataques à concorrência, da grande distribuição, dos chineses, dos paquistaneses. Em vez de tantas lamurias acerca da falta de fidelidade e de dinheiro dos consumidores...
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Talvez fizesse sentido ouvir a mensagem de alguém que os pusesse em frente ao espelho e os fizesse assumirem a sua quota parte de responsabilidade.
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A última que descobri, meio-embasbacado, foi esta "Invasão de ouro chinês ameaça ourives nacionais"... comprar ouro chinês? Aprendi há muitos anos com Flávio Silva, o erro do principiante é o de sobre-estimar o concorrente. Tanta preocupação com a concorrência não deixa espaço para se ser o que se é.
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Qual é o melhor pregador?
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O que faz um belo sermão que nos maravilha, ou o que nos deixa inquietos connosco próprios e nos impele a agir?
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Fazem falta vozes como esta nos encontros cá da terra:
"It all comes down to consumer choice, and the operative word there is "choice," said Ryan Mathews, executive editor of Grocery Headquarters Magazine.
"If everything is the same, there is no choice," he said during the convention's general session at The Mirage. "The future lies in offering a clear alternative that has value. This industry, like so many American industries, is focusing on the symptoms and not the disease."
Mathews said business owners like to blame consumers for not being loyal, but in many cases, they haven't given their customers any reason to be loyal.
They're too focused on advertising item and price because that's how they've done it for 80 or 90 years.
"Things have changed," he said. "Ozzie Nelson has been replaced with Ozzy Osbourne. What we need to do is think about the permanent change in the way people shop."
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""They're out there waiting for someone to recognize they're out there and offer them something to be loyal to," Mathews said. "You have to differentiate through the eyes of your customer. You've got to do what you do best. Think of the value for your customer."
E se isto é válido para o retalho, lembrem-se do que é que penso acerca do retalho e da sua mensagem para as PMEs...  a prateleira do retalho é uma espécie de ratinho de laboratório, muito do que acontece no retalho agora e com mais rapidez, há-de acontecer no futuro com as PMEs.
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Trechos retirados de "Grocery industry may be suffering from lack of differentiation in fueling loyalty"

sábado, março 24, 2012

Congregar vontades em torno de um portfolio de propostas de valor recíprocas

Novos tempos exigem novos modelos de negócio.
"“competitive pressures have pushed business model innovation much higher than expected on CEOs’ priority lists.”" (1)
"companies whose operating margins had grown faster than their competitors’ over the previous five years were twice as likely to emphasize business model innovation, as opposed to product or process innovation." (1)
"A staggering 68 per cent of EU and US drug industry executives have concluded that the current pharmaceutical business model is broken." (2)
"In Plantes’ view, it all boils down to this: is your enterprise like IBM, a model for continuing evolution of its business models – selling off commoditized products to invest in new platforms and business models that advance its “Smarter Planet” vision? Or is your organization on a path to its own Kodak moment?
... In the industrial age, Plantes said leadership teams focused on execution effectiveness around the industry’s business model design. Today, the C-suite ensures success by becoming chief architects of their organization, innovating business models and the platforms and network of partners they leverage.
In the industrial age, the focus was on efficiency, Plantes added. With rapidly changing industry boundaries, fragmenting markets, and unexpected competitors, today’s C-suite must focus first and foremost on agility. Cutting costs that reduce maneuverability is penny-wise and pound-foolish." (3)
Como o termo modelo de negócio está na moda usa-se e abusa-se...
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Mary Plantes na citação acima tem o cuidado de referir "modelos de negócio inovadores" e "plataformas e redes de parceiros". Prefiro pensar assim, prefiro, antes de pensar em modelo de negócio (modelo de negócio é a explicação racional que arranjamos à posteriori para descrever o arranjo a que chegamos), pensar na rede de actores que podem ser congregados numa relação simbiótica em que todos têm a ganhar.  Estou mais numa de, primeiro, ver os mercados como configurações que podemos tentar construir congregando vontades em torno de um portfolio de propostas de valor recíprocas.
"help managers see their companies’ identities more clearly in the context of the networks and ecosystems in which their organizations operate. Without a business model perspective, a company is a mere participant in a dizzying array of networks and passive entanglements. ... The message to executives is clear: When you innovate, look at the forest, not the trees — and get the overall design of your activity system right before optimizing the details." (1)

(1) Trechos retirados de "Creating Value Through Business Model Innovation"
(2) Trecho retirado de "Two thirds of EU and US pharma execs say business model 'is broken'"
(3) Trecho retirado de "A new basis of competition demands new business models".

Esperemos pelo teste do tempo

O que é que a Iberia descobriu para avançar com isto "Companhia de baixo custo da Iberia começa a voar domingo a partir de Madrid"?
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Até hoje, em todo o mundo, já dezenas e mais dezenas de companhias de bandeira e outras, tentaram ter a sua companhia aérea low-cost... todas falharam.
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Por que avança a Iberia com esta hipótese?
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Esperemos pelo teste do tempo.