Quando se olha para o mapa da estratégia da Southwest Airlines, quando se olha para a sinergia conseguida no mosaico de actividades do seu “activity system map”
não podemos deixar de apreciar a beleza do encaixe, o poder de alavancagem que tudo aquilo, a trabalhar em harmonia, traz.
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No entanto, podemos ser levados a pensar que tudo saiu de um esforço analítico bem amanhado.
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Resposta fácil, rápida e … errada.
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A Southwest Airlines era uma operadora com 3 aviões que voava no estado do Texas. A sua administração achou por bem comprar um quarto avião para poder fazer voos para fora do Texas.
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Comprou-se o quarto avião, abriram novas rotas no estado do Texas e para fora dele e, tudo corria bem quando um juiz declarou que era ilegal a Southwest voar para fora do estado do Texas.
A empresa decidiu vender o quarto avião… mas não queria perder as novas rotas já abertas e a funcionar dentro do estado… mas só com três aviões era impossível… impossível?!
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Sim impossível, para conseguir manter essas rotas só com três aviões não poderiam demorar mais de 10 minutos com o avião parado na pista…
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Hummmm, talvez seja possível se …
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E, assim, emergiu uma das características base das verdadeiras low-cost, as únicas que ganham dinheiro, fazer tudo para que o avião esteja sempre no ar.
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“Good analysis is essential, but t’s a mistake, he argues, to think that a strategy should be fully defined in its entirety before the fact. There are simply to many variables and too much uncertainty to anticipate everything. Over time, in the course of serving its customers and vying with its rivals, an organization develops important insights about its strategy that it might not have had at the start. Over time, new opportunities emerge.”
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BTW, por que é que a Southwest conseguiu? Porque os seus administradores não tinham passado na indústria, não tinham as palas da tradição… como o suíço que produz azeite.
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Trecho retirado de "Understanding Michael Porter" de Joan Magretta.
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