E está à espera de?

Por que é que a sua empresa vai ter sucesso no mercado?
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Por que é que a sua empresa vai melhorar resultados nesta conjuntura que atravessamos?
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- Porque, apesar de tudo, os nossos clientes vão ter uma boa rentabilidade na venda dos nossos produtos!
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E porquê? Por que irão ter, por que irão viver essa experiência?
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- Por causa do nosso serviço!!!
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Ou seja:

E em que é que consiste o vosso serviço?
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- Muita coisa!
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Vamos começar a desenhá-lo?
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- OK!
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Então, de acordo com a nossa discussão, podemos dizer que a experiência "Uma boa rentabilidade" vai resultar de um conjunto de experiências que formam um todo:

Agora outra pergunta, como é que "Apoio nas vendas", como é que "Argumentos de venda" se transformam em vendas, em "Rotação"?
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- Como assim?
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O que é que é preciso para que aquilo que a vossa empresa produz, cria, manipula ("argumentos de venda"), se transforme em vendas, ou seja em rotação do produto na prateleira?  Algo que está no mundo do lojista, longe da vossa capacidade de manipulação?
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- Um vendedor que na loja saiba usar esses argumentos para vender a um cliente. Duh!
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Ou seja, duas variáveis: um vendedor e um cliente. Uma loja e um consumidor final.
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E será que todas as lojas têm vendedores habilitados a usarem os argumentos de venda?
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- OK, acrescentamos formação dos vendedores dos lojistas ao serviço, para saberem usar os argumentos.
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E será que todas as lojas têm os consumidores que vão perceber e estar receptivos a esses argumentos de venda?
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Os consumidores, por sua vez, também procuram, tal como os lojistas, um conjunto de experiências que valorizam. Só que os consumidores não são todos iguais, diferentes consumidores procuram e valorizam diferentes experiências. Quais são as experiências que o vosso pacote promete? Quem são os consumidores a quem se dirige o vosso pacote de promessas? Que consumidores sabem quem é o S. H.? (prescritor). Que consumidores lêem essas "revistas da especialidade"?
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E que lojas é que esses consumidores visitam? E fará sentido trabalhar com uma loja que não é visitada por esses consumidores?
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- Não chega produzir um produto, não chega desenhar um pacote de serviços que torne o produto mais atractivo. É preciso, também, trabalhar a procura. É preciso definir qual a distribuição certa, a distribuição-alvo, para focar as actividades e não desperdiçar recursos, é preciso definir quem são os consumidores certos, os consumidores-alvo, é preciso definir quem são os prescritores que podem dizer algo a esses consumidores-alvo.
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Quanto tempo é que uma empresa dedica a identificar os seus consumidores-alvo e as experiências que procuram e valorizam?
Quanto tempo é que uma empresa dedica a identificar os prescritores capazes de influenciar o comportamento dos seus consumidores-alvo?
Quanto tempo é que uma empresa dedica a identificar a distribuição-alvo adequada a servir os seus consumidores-alvo?
Quanto tempo é que uma empresa dedica a identificar as experiências que os prescritores procuram e valorizam, para poderem colaborar na sedução dos consumidores-alvo em seu benefício próprio?
Quanto tempo é que uma empresa dedica a identificar as experiências que os distribuidores-alvo procuram e valorizam, para poderem colaborar na sedução dos consumidores-alvo em seu benefício próprio?
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E está à espera de?

Por que não fazer o exercício agora?

Conseguem imaginar um fluxo de acontecimentos...
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Imaginem que recuamos a 2008.
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Imaginem que em 2008 fazemos um exercício de criação de cenários hipotéticos para 2012.

• "O paradoxo da estratégia (parte VII)"
• "O paradoxo da estratégia (parte VIII)"
• "O paradoxo da estratégia (parte IX)"
• "O paradoxo da estratégia (parte X)"

Imaginem que, com base nestes cenários hipotéticos, alguém se prepara para, sem fazer julgamentos morais sobre os mesmos, tirar partido deles antecipando acções que serão relevantes mais tarde quando a realidade se concretizar... seriam 27 meses de avanço.

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É impossível voltar atrás no tempo... mas o fluxo de acontecimentos não pára.

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Por que não fazer o exercício agora para preparar 2016?

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É o cúmulo da batota...

A cultura da concorrência perfeita continua viva.

Acredito que o mundo das empresas grandes, o mundo da dimensão, o mundo dos ganhos de escala, é um mundo em retracção, foi o mundo do século XX, foi o mundo da eficiência acima de tudo.
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Por isso acredito num futuro de grandes empresas pequenas.
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Ao ler estes artigo publicados na revista The Economist, "Small is not beautiful" e "Decline and small" onde se pode ler:
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"Big firms are generally more productive, offer higher wages and pay more taxes than small ones. Economies dominated by small firms are often sluggish.
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Consider the southern periphery of the euro area. Countries such as Greece, Italy and Portugal have lots of small firms which, thanks to cumbersome regulations, have failed lamentably to grow. (Moi ici: Eu pensava que era por causa de coisas como falta de marcas, falta de investimento na distribuição, vida à custa do proteccionismo até 1986, mercado nacional pequeno e pobre, combate ombro a ombro com a produção chinesa) Firms with at least 250 workers account for less than half the share of manufacturing jobs in these countries than they do in Germany, the euro zone’s strongest economy. (Moi ici: É absurdo pensar que as empresas portuguesas, com a nossa tradição, com a nossa cultura, com a nossa experiência, tenham de replicar o modelo alemão para ter sucesso... é tão pensamento do século XX. Havia um modelo único e havia que o seguir... cada vez mais percebemos que existem mais caminhos) A shortfall of big firms is linked to the sluggish productivity and loss of competitiveness (Moi ici: Por isso é que tantas PMEs exportadoras, para encontrarem uma forma de serem competitivas, tiveram primeiro de encolher. Tiveram de deixar de replicar o modelo das multinacionais, tiveram  de deixar a escala e converter-se à diferenciação, ao valor acrescentado. Basta recordar a série.) that is the deeper cause of the euro-zone crisis. For all the boosterism around small business, it is economies with lots of biggish companies that have been able to sustain the highest living standards.
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Big firms can reap economies of scale. A big factory uses far less cash and labour to make each car or steel pipe than a small workshop. (Moi ici: E quantas PMEs é que vendem carros que fabricam ou tubos que produzem? E faz sentido que todas as empresas compitam pela escala?) Big supermarkets such as the villainous Walmart offer a wider range of high-quality goods at lower prices than any corner store. (Moi ici: E quantas cadeias de distribuição grande é que um mercado permite? No fim, no fim,  só vai existir uma. E toda a gente é servida por elas? Não há lugar para mais ninguém?) Size allows specialisation, (Moi ici: Eheheh, e não existe uma coisa chamada trade-offs? E não existe uma coisa chamada sinergia de actividades?) which fosters innovation. An engineer at Google or Toyota can focus all his energy on a specific problem; he will not be asked to fix the boss’s laptop as well. Manufacturers in Europe with 250 or more workers are 30-40% more productive than “micro” firms with fewer than ten employees.(Moi ici: As multinacionais de calçado que foram embora de Portugal eram mais produtivas que as PMEs de calçado de agora? Talvez... mas já cá não estão. O mundo mudou, a China chegou e os dinossauros no nosso clima morreram... vivem os mamíferos pequenos, ágeis e rápidos) It is telling that micro enterprises are common in Greece, but rare in Germany."

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Pessoalmente, acho que esta receita não faz sentido para o tempo que vivemos. Não temos todos, nem podemos, querer competir pelos mesms clientes, com as mesmas estratégias e estruturas.
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A cultura da concorrência perfeita continua viva.

Ter memória

Manuel Pinho, segundo a TSF, afirmou:
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"À margem do Fórum das Políticas Públicas, no ISCTE , Manuel Pinho afirmou ainda que a política europeia para enfrentar a crise tem sido má desde o primeiro dia."

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Ainda recordo, nos primeiros dias de Setembro de 2007, ter ficado aparvalhado com uma entrevista do ministro da Economia da altura, Manuel Pinho, ao Diário Económico, em que dizia que a crise  financeira não afectaria a economia... dias depois, usei o marcador "desde que ouvi o ministro pinho dizer que a crise financeira não afectará a economia...," pela primeira vez.

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É interessante ter memória.

O processo em curso

Enquanto por cá, segundo o Eurostat, o desemprego atinge a taxa de 14,8%.
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Enquanto por cá, segundo Instituto Informador Comercial, a cavalgada das insolvências continua, com um crescimento homólogo de 48% nos dois primeiros meses do ano.
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Entretanto, temos gente que vai fuçando, vai fazendo a sua parte de forma anónima:
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"As PME portuguesas querem aproveitar o forte crescimento do mercado interno de um país com mais de 190 milhões de pessoas, diz António Bustorff, presidente da Câmara de Comércio e Indústria Luso-Brasileira, afirmando que actualmente há "centenas ou mesmo milhares de PME que estão numa fase de prospecção de oportunidades de investimento e encontram no Brasil um mercado alternativo para o escoamento de produtos"."
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Os resultados continuam a acontecer, segundo o Eurostat:
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"Fábricas: Portugal é o 2º país com maior subida na produção" em Janeiro de 2012.
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Talvez faça sentido recordar a abertura do capítulo 1 de " Built to change : how to achieve sustained organizational effectiveness " de Lawler e Worley..
"All organizations are experiencing a business environment characterized by rapid change. This is not news to most people— their lives have changed because of it. What may be news is just how much the speed of change has increased. An analysis of Fortune 1000 corporations shows that between 1973 and 1983, 35 percent of the companies in the top twenty were new.
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The number of new companies increases to 45 percent when the comparison is between 1983 and 1993. It increases even further, to 60 percent, when the comparison is between 1993 and 2003. Any bets as to where it will be between 2003 and 2013? An early indicator is that the 2004 list shows a 10 percent change in comparison to the 2003 list."

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Sim, eu sei os números deles são sobre mega-corporações. A ideia, é pensar que estamos a assistir a uma reformulação do tecido empresarial português, virado para fora, muito mais à custa de capitais próprios. 

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A dimensão dessa reformulação hoje, é tanto maior, quanto a dimensão do apoio insustentável que alguns sectores tiveram na última década e meia. Os sectores associados aos bens transaccionáveis, lançados aos lobos, já terão feito parte importante da transformação. Os sectores que viviam do consumo interno e do "so-called investimento público" estão em pleno choque violento contra a parede.

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BTW, já sofro com a futura marretada que estas empresas anónimas que estão a salvar o país vão sofrer, quando a troika se for embora, para suportar o regresso aos direitos adquiridos de quem não corre o risco do desemprego.

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BTW, quando Silva Lopes, citado por Pedro Santos Guerreiro, diz " ou se descem salários ou teremos fábricas de desempregados"... é porque ainda não olhou para os números atuais, ainda fala de cor baseado nos números de antigamente, convinha estar atento à evolução do padrão do desemprego.

Afinal há quem tenha coragem de dizer a verdade

Em Novembro passado escrevi "Coragem de dizer a verdade".
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Afinal há quem tenha coragem, no entanto, não é nem político nem funcionário do Ministério da Agricultura!
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Em "O Douro precisa de mais gente com capacidade de comercializar os seus vinhos no mundo" Cristiano van Zeller diz, parece retirado deste blogue:
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"A conjugação de todos estes factores faz com que o futuro do Douro seja risonho, se conseguir colmatar o problema principal, que é a falta de gente com conhecimento e com capacidade de desenvolver negócios verticais. Negócios em que o comércio tem a sua componente máxima. Não é uma questão de saber produzir é uma questão de saber comercializar. (Moi ici: Como é que costumamos escrever? Produzir é fácil, difícil, difícil é vender. E, ainda mais difícil, aguçar o interesse na compra)

...

As categorias especiais representam 16% das vendas de vinho do Porto. As empresas de vinho do Porto detinham, já em 1980, 12% da produção. Hoje em dia, deterão cerca de 17%. As empresas cobrem, em termos médios, com as suas próprias vinhas as suas necessidades dos produtos com valor acrescentado. Portanto, todas as uvas compradas em termos médios nunca vão valorizar-se. Os preços de compra ao lavrador nunca vão subir o suficiente, porque não há necessidade de pagar mais porque são uvas que em média são todas dedicadas aos vinhos correntes. O crescimento orgânico do vinho do Porto é muito difícil. Podemos criar empresas para nichos do vinho do Porto, mas tem um impacto na região relativamente pequeno. Daí que a criação do movimento dos DOC Douro fosse natural, porque sem isso os lavradores com uma determinada dimensão eram incapazes de sobreviver."

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Continua.

Alguns números para pensar

Ouve-se, com frequência, que o euro é uma moeda demasiado forte e que nos impede de exportar...
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Crescimento das exportações de bens e serviços em 2011 face a 2010, top 15:

Hora da batota?

Trabalhar com alguns diagramas simples pode ajudar a equacionar as oportunidades que uma PME tem de considerar para balizar decisões estratégicas:

É relevante a proximidade entre o local de produção e o local de consumo?

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É relevante a rapidez de resposta e/ou a flexibilidade da resposta?

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Procurar situações onde a proximidade e a flexibilidade/rapidez de resposta sejam factores críticos.

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Flexibilidade e rapidez de resposta, lotes pequenos e proximidade produção-consumo, a combinação perfeita para uma PME.

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E se não há tradição no sector para esta conjugação... talvez seja a hora de fazer batota e de a propor. 

Basta pensar em formas de incorporar relação, co-produção, para obrigar a proximidade, flexibilidade e diferenciação. Mas atenção, para que ele funcione é precise que a empresa se adapte a esta oferta.

É sobre estas mudanças que penso...

Quando uso a metáfora de Mongo, quando prevejo um futuro de grandes empresas pequenas, quando penso na re-industrialização do Ocidente e no regresso dos clientes, é sobre estas mudanças que penso:
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"Let's think about the way that changes our modes of production. Size once gave organizations purchasing power. Being big used to enable high barriers-to-entry, keeping out potential competitors. Big had the dollars to buy the mass-market access to consumers back when mass media was the only way to reach an audience. But when the capital requirements to enter markets have declined, the marginal cost of reaching consumers is effectively zero, and one-off production is not hard to do... being big offers a much smaller advantage than it used to. Being big ain't enough, anymore. (Moi ici: Além da democratização da produção, temos a democratização da divulgação, do conhecimento e das relações)
...
People buy two categories of things: The distinct, and the generic. The distinct items are the things that have a limited quantity, that are artisanal in nature, and that are worth paying a premium for. The generic items are, well, the things you might find on Amazon.

...

Everything that is undifferentiated is going to be delivered in ever more efficient, low-cost ways.

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But for organizations wanting to thrive in the social era, being distinct is key to both profitability and winning. (Moi ici: recordar Hilary Austen e Prahalad) While there has always been a market for bespoke, differentiated items, until very recently that market served a tiny fraction of the uber-rich. But today, both macroeconomic forces, and technological advances mean that customized products aren't just for the one percent. Instead, customized products and experiences can be for everybody, at least some of the time.

...

They could produce only what was ordered, and thus reverse their supply chain to produce only what is already sold.  (Moi ici: Apostar no "puxar" em vez do "empurrar", apostar em consultores de compra em vez de vendedores. Esta inversão exige cadeias de abastecimento mais curtas, exige parcerias entre quem fabrica e quem detém as prateleiras, exige rapidez e flexibilidade) They could even allow customers to request products in particular colors at premium prices. Social gives companies more control to operationally adjust their offers and create zealots by better collecting and amplifying even weak signals.

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When companies figure out how to shape their design, production, and manufacturing cycle from rigid planning and production systems to unique customer-driven experiences, they'll design a way to respond in smaller bursts of more profitable cycles."

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Trechos retirados de (btw, não liguem ao título, não concordo com ele mas isso é outra história) "Why Porter's Model No Longer Works"

Números para comparar

A propósito destes números:
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"De acordo com a agência Lusa, o salário mínimo em Xangai vai aumentar 13% para o equivalente a 170 euros por mês.
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Já o Financial Times explicava no início do ano que na província de Shenzen, onde o valor é mais alto, o salário mínimo aumentou 15,9%. Para cerca de 177 euros."

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Comparar com estes outros:

E recordar estes também.

Realmente, um mundo de oportunidades

Em Julho de 2008 abordei o tema aqui pela primeira vez, a importância crescente da proximidade em "Um mundo de oportunidades".
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Interessante, até pelas referências que vêm documentar uns zunzuns que ao longo do tempo fui "ouvindo", este artigo "The New Geography of Trade: Globalization’s Decline May Stimulate Local Recovery":
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"Global trade depends on cheap, long-distance freight transportation. Freight costs will rise with climate change, the end of cheap oil, and policies to mitigate these two challenges.
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At first, the increase in freight costs will be bad news for developed and developing nations alike but, as adjustments in the patterns of trade occur, the result is likely to be decreased outsourcing with more manufacturing and food production jobs in North America and the European Union. The pattern of trade will change as increasing transportation costs outweigh traditional sources of comparative advantage, such as lower wages.

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Many goods will be manufactured closer to where they are consumed, as supply chains become more regional and local. Petroleum- and transport-intensive products, such as imported food, clothing, appliances, and building supplies will become more expensive; lifestyles and consumer purchasing in developed nations will shift to reflect these changes. Export-oriented nations relying on a limited number of exports to pay for imported necessities will need to become more self-reliant in meeting basic needs.

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In 2007–2008, the cost of trans-Pacific shipping of a standard container by sea went from $3,000 to $8,000. In 2010, with oil at half its 2008 price, the Danish shipping company Maersk cut its top cruising speeds in half to reduce fuel costs. According to economists Jeff Rubin and Benjamin Tal, every $1 per barrel increase in crude oil prices results in a 1 percent increase in freight transportation costs.

...

Electric power shortages and rising prices will also change the pattern of global trade and supply chains. Low-wage exporting economies are generally much less energy efficient than high-income industrial economies. As electricity rates rise with higher fuel costs for coal and oil, production costs will increase faster in low-wage countries than in developed industrial economies.

...

Reduced hydroelectric power has interrupted textile production in Pakistan, oil refining in Venezuela, and appliance production in China.

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Clearly, increased fuel costs and higher transport risks will cause supply chains to shorten and long-distance trade to decline. Initially, there will be shifts in transport modes—truck to rail, air to water and rail—designed to preserve trade routes. But more fundamental adaptations are already starting to take place to reduce or replace long-distance trade.

...

Global trade will not disappear, but as it wanes and as supply chains shorten, the importance of regional and local economies will increase. Manufacturing and food production for domestic consumption in the United States and other developed nations (and regions within nations) will regain an importance not seen since the first half of the twentieth century. Security strategies will be adjusted to reflect the increased role of domestic production in national affairs. We should plan now for these inevitable changes. Crises bring more than trouble—they bring opportunities." (Moi ici: Interessante o uso da palavra oportunidade para terminar o artigo, tal como usei no título do postal de 2008)

Pensamento fossilizado

Já aqui comentei escritos de Barry Schwartz, por exemplo, acerca do paradoxo da escolha.
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Agora encontrei este artigo "Economics Made Easy: Think Friction" com o qual não posso concordar, é tão... século XX, tão ultrapassado, tão "plano quinquenal".
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Por exemplo este trecho:
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"It may seem heartless to worship efficiency at any cost, including lost jobs and decimated communities, but it is important to understand that increased efficiency is the only way a society’s standard of living will improve. (Moi ici: Conversa da tríade encalhada. "the only way"?) If your company raises your pay without becoming more efficient, it will have to raise its prices in order to pay you. (Moi ici: Conversa da tríade encalhada. A esta argumentação chamo de "jogo do gato e do rato"? Os ex-ministros TdS e Vieira da Silva eram useiros e vezeiros nela. Agora que uma empresa em vez de apostar só na redução dos custos, só na redução da eficiência, aposta no aumento da eficácia, aposta na co-criação de mais valor potencial... um resultado completamente diferente, uma outra ordem de grandeza) This is true of all companies. And if all companies raise their prices to allow for higher wages, you will end up just running in place, with your higher wages exactly matched by the higher prices of the things you buy. It is only if your company and others find a way to pay you more without charging more that your living standard goes up. (Moi ici: Pagar mais pelo mesmo é treta de governo com o monopólio da força, agora pagar mais por mais e de livre vontade... não, não é matéria do século XX)
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So if we want to make material progress, we must become more efficient. (Moi ici: Sim, o calçado, o têxtil e o vestuário e o mobiliário português quando fugiram dessa guerra única - recordar esta série -... ilustram bem como a eficiência não é a única via) In addition, as markets have become ever more globalized, increased efficiency of American companies has become a condition for their very survival.
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So firms compete to become more efficient, and we as consumers, along with Bain Capital and its like, benefit from this competition."
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Esta conversa padece de um mal supremo!!!
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Parte do princípio que o que se produz é sempre igual, que as saídas têm sempre os mesmos atributos. Um pensamento fossilizado...
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Ainda esta semana, no Porto, na rua Barros Lima, passei a pé por um parque de estacionamento. Lembrei-me de, miúdo, ir para a catequese na igreja do Bonfim e passar por aquele sítio e assistir à abertura do parque.
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O parque pareceu-me em bom estado e muito parecido com o que era nesse tempo. Como é que o proprietário do parque pode aumentar o seu rendimento? Pode aumentar o espaço? Admitamos que não, até podia com sistemas verticais. Pode aumentar o preço? Pode mas estará limitado pela concorrência pelo mesmo serviço, é tudo uma questão de localização. Pode ganhar mais? Pode, se alargar os atributos do que oferece além do estacionamento: (facultativo) lavagem, mudança de óleo, limpeza interior, transporte e tratamento da revisão periódica, mudança de pneus, ... sem impor, simplesmente facilitando a vida a alguns dos clientes que reconheçam valor nessas ofertas acrescidas.

Falsas falsas verdades

"A segunda ideia feita é a de que o nosso défice comercial se deve às importações de energia e que, sem elas, Portugal não teria sequer um problema de endividamento externo. Uma tal falácia serviu para montar um programa de subsidiação de actividades protegidas, traduzido numa transferência de riqueza, à custa dos consumidores de energia, da eficiência económica e, sobretudo, da competitividade do sector transaccionável."

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Segundo o Boletim "Estatísticas do Comércio Internacional - Dezembro de 2011", publicado no início de Fevereiro pelo INE:

Se ainda estou a ver bem, por cada euro de importações, Portugal exportou 1,6 euros, no último trimestre de 2011, se excluirmos os combustíveis e lubrificantes.

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Por isso, não entendo aquele sublinhado lá de cima. Que Vítor Bento critique o programa de subsidiação de actividades protegidas no ramo de energia, estamos com ele. Agora que queira negar a evidência... não entendo.

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Trecho retirado de "Falsas "verdades""

ADENDA (14:01) - Agora já entendo, obrigado anti-comuna:
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"O défice português deve-se sobretudo à importação de todo o tipo de bens não acompanhando as exportações e os combustíveis contam apenas uma pequena parte da história.

Quando o INE destaca o saldo da balança comercial sem lubrificantes e combustíveis, fá-lo apenas para as exportações extra-comunitárias. Daí que, dá a ideia que o problema português é bastante agravado pela importação de crude. Mas não o é. Apenas numa pequena parte. (O INE começou a fazer isso quando o governo de Sócrates começou a sua campanha pela subsidiação da produção de energia em Portugal, para enganar tolos.)

Portugal gasta em energia importada, cerca de 7 200 milhões de euros todos os anos. O saldo comercial é negativo num valor muito superior. Ou seja, os combustíveis contribuem mas menos do que se pensa para o endividamento externo e para a balança comercial negativa."

Sugestões para vencer Golias

Sabem o quanto aprecio a metáfora de David versus Golias, aplicada à promoção e desenvolvimento da concorrência imperfeita, basta recordar este postal.
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Por isso, não podia deixar passar esta lista de atributos:
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"Here’s the point. When you know you will never be the low-cost producer nor will you ever have the resources to outspend the big cat, you find other ways to skin it – okay, that’s a bit of an overstatement. Clout allows these giants to grow, but there is absolutely no reason why a smaller player cannot become a market leader within their chosen market(s). As long as the “Davids” are able to resist the urge to become generalists by expanding into too many markets with too many products, they can win. I should know; I spent 17 years at Jacobs Suchard winning within the intensely competitive coffee and chocolate markets.
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The secret to thriving against mega-company competition comes down to three potent armaments – strategy, creativity, and culture. Here are 10 ways to survive in a world where big keeps getting bigger:

• They are slow. You be fast.
• They are bureaucratic. You be nimble.
• They are risk averse. You be entrepreneurial.
• They are fact-centric; the more the better. You make decisions when you have most, but not all of the information; that affords the “first-in” advantage.
• They are generalists. You be specialists.
• They value doing things right. You value doing right things.
• They grow by doing more and more. You grow by doing less, better.
• They are conventional and reactive. You be distinctive and farsighted.
• They are obsessed with efficiencies and processes. You be obsessed with innovation.
• They leverage their financial resources. You leverage your creativity.

If your company is suffering the clout of a giant, I suggest you rank your performance against these 10 commandments of giant slaying. Undoubtedly, you will come up short. Change won’t happen overnight because you are likely facing a shift in corporate culture."

Trecho retirado de "10 Ways to Slay Goliath"

Acerca dos mitos

Somos presa-fácil dos mitos que circulam. Não se sabe como aparecem, como nascem, mas quando pegam... demoram a morrer.
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Considerem tudo o que ouvem sobre a situação dos trabalhadores chineses... não esqueçam a cena da escravatura.
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Agora, leiam este texto "The Labor Market Bites Chinese Factories" (não se fiquem pelos recortes se não perdem o aparecimento natural das férias não pagas, do subsídio de férias e dos prémios de transferência):
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"The ostensibly endless supply of cheap factory workers is drying up. That has big implications for China and for the rest of the world.

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Employers are complaining about a labor shortage because they can't find workers at the wages they have been paying. (Sound familiar?) Nevertheless, wages are now going up, by quite a lot; in this particular factory, by 50 percent in the last two years.
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After years of holding the line, even Foxconn announced wage increases this month. Wages are still pretty low in absolute terms in these factories, about $500 per month, not counting overtime, but labor costs appear to have gone up now to levels equivalent to those in Mexico."

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Agora, é pensar nos mecanismos de causa-efeito gerados por estes movimentos...

Para animar uma reflexão

Uma frase da minha autoria é: "O cliente pode ter a última palavra, mas o fornecedor deve ter a primeira".
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O que significa "o fornecedor deve ter a primeira"?
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O fornecedor deve escolher o tipo de clientes que pretende servir, o fornecedor deve definir quem são os seus clientes-alvo.
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Sem escolha, vai-se dispersar. Sem escolha, vai-se medianizar. Sem escolha, não se vai distinguir. Sem escolha, vai ser mais um...
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Em tempos de mudança, uma empresa talvez tenha de repensar a sua realidade, talvez tenha de voltar a pensar  em quem são os seus clientes-alvo e qual o modelo de negócio para os servir.
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Por exemplo, "Siderurgia Nacional entra no grupo das dez maiores exportadoras"... se mesmo uma empresa de um sector tradicional teve de o fazer, será que uma PME que opera no mercado interno não precisa de o fazer?
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Este relato de Steve Blank é capaz de animar uma reflexão pessoal "Killing Your Startup By Listening to Customers".

Eu prefiro esta onda

Qual é a receita clássica para dominar um mercado?
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Crescer, crescer, ser mais eficiente, aproveitar a escala...
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Por isso é que a UNICER fechou a fábrica de Loulé e fechou a fábrica de Santarém, para centralizar a produção e ser mais eficiente.
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Por isso o modelo mental que gere a SCC...
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Qual a receita deste blogue?
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"By definition, “craft” is an art or occupation requiring special skill and, if my taste buds have any say in the matter, the craft beer industry exemplifies the word. The Boston Beer Company founder and chairman Jim Koch was a key pioneer of the craft beer movement; in April 1985, he debuted his Samuel Adams Boston Lager in about 25 bars and restaurants in Boston. While it didn't have the trappings of a company that was about to change the industry, Samuel Adams had two key qualities in its favor: a full-flavored quality beer, and an incredible passion.
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Today, the company has a team of about 750 people with breweries in Boston, Cincinnati, and Pennsylvania. The family of beers has expanded to include over 30 different beer styles that are ever-changing, and the company paved the way for an army of craft brewers across the nation. Samuel Adams beers are now available in all 50 states and more than 20 foreign countries."

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Não há um único caminho... portanto, o mercado há-de ficar maduro para que, também por cá, apareçam artesãos da cerveja.
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"In the beginning, when local distributors declined to carry Sam Adams, I became my own distributor and carried chilled bottles of Boston Lager to bartenders around Boston. The beer was unlike any other they’d tasted. They admired the fact that I brewed small batches and kept an obsessive eye on quality and flavor, rather than trying to compete with the larger brewers mass-producing mainstream beers."
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Eu prefiro esta onda, a onda do artesão, do especialista que aposta na concorrência imperfeita e despreza a guerra da eficiência, a postura do David que ignora os Golias. Como diz Seth Godin we are all weird e isso é muito bom para as PMEs, isso é bom para a arte, isso é bom para a diversidade.
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Trechos retirados de "How Sam Adams Founder Jim Koch Is Helping Entrepreneurs Brew The American Dream"

O anónimo engenheiro da província tem companhia

Frequentemente escrevo aqui sobre a tríade de encalhados e sobre as suas propostas para que o país ganhe competitividade.
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As minhas propostas e as da tríade não podiam ser mais diferentes. Podem perguntar, mas o que é que um anónimo engenheiro da província sabe que os doutores que falam nos media não sabem?
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O que é que os elementos da tríade entendem por competitividade? E as receitas que propõem vão ao encontro desse entendimento?
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Quando falam de produtividade é a mesma coisa. São capazes de repetir definições que associam o aumento da produtividade à melhoria do nível de vida dos trabalhadores. Depois, para aumentar a produtividade, propõem uma série de medidas que passam por  reduzir o nível de vida dos trabalhadores
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Por tudo isto, este anónimo engenheiro da província, sentiu-se agradado com isto:
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"America [Portugal] cannot address its economic prospects without a clear understanding of what we mean by competitiveness and how it shapes U.S. prosperity. The concept is widely misunderstood, with dangerous consequences for political discourse, policy, and corporate choices that are all too evident today.

The United States  [Portugal] is a competitive location to the extent that companies operating in the U.S. are able to compete successfully in the global economy while supporting high and rising living standards for the average American  [Portuguese] . (We thank Richard Vietor and Matthew Weinzierl for helping to articulate this definition.) A competitive location produces prosperity for both companies and citizens.
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(Moi ici: Agora, preparem-se para o que aí vem)

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Lower American [Portuguese] wages do not boost U.S. [Portuguese] competitiveness. Neither does a cheaper dollar. (Moi ici: Os primeiros dois coelhos da tríade) A weakened currency makes imports more expensive (Moi ici: Será que a tríade não vê que nós nunca vamos produzir petróleo? Sem contar com as importações de petróleo, no último trimestre de 2011, Portugal exportou quase 1,6 euros por cada euro importado) and discounts the price of American exports—in essence, it constitutes a national pay cut. Some steps that reduce firms’ short-term costs, then, actually work against the true competitiveness of the United States [Portugal]. 

(Moi ici: Reparem nesta outra proposta que é comum nas mensagens deste anónimo engenheiro da província, a concentração no valor!!!) Whether a nation is competitive hinges instead on its long-run productivity— (Moi ici: Segue-se a parte preciosa) that is, the value of goods and services produced per unit of human, capital, and natural resources. Only by improving their ability to transform inputs into valuable products and services can companies in a country prosper while supporting rising wages for citizens. Increasing productivity over the long run should be the central goal of economic policy. This requires a business environment that supports continual innovation in products, processes, and management. (Moi ici: Ou seja, a chave da melhoria da produtividade não está em correr mais depressa, em debitar mais do mesmo. É mudar a qualidade do que se faz!!! É subir na escala de valor)

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Boosting productivity over the short run by firing workers, as many U.S. firms did at the onset of the Great Recession in 2008, is a reflection not of competitiveness but of weakness. An economy in which many working-age citizens cannot find or do not even seek jobs may appear to enjoy high productivity in the short run, but in fact it has underlying competitiveness problems. It is a nation’s ability to generate high output per employable person—not per currently employed person—that reveals its true competitiveness.
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(Moi ici: Agora, outra das minhas mensagens, o emprego não é um objectivo, é uma consequência!)
Improving competitiveness is not the same as creating jobs. Policy makers can stimulate employment in the short run by artificially boosting demand in labor-intensive local industries not exposed to international competition, such as construction. (Moi ici: Qual foi a receita de sucessivos governos, no continente e nas ilhas? Ainda hoje continuam a querer apostar nessa tecla - Seguro e o túnel do Marão, Álvaro Pereira e velocidade elevada, e Filipe Menezes e a avenida para as praias) Creating jobs without improving productivity, however, will not result in sustainable employment that raises the nation’s standard of living. Rather than defining the sole goal as job creation, the U.S. must focus on becoming a more productive location, which will generate high-wage employment growth in America, attract foreign investment, and fuel sustainable growth in demand for local goods and services.
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Government efforts to stimulate demand are also different from improving competitiveness. Governments commonly play an important role by temporarily increasing outlays to soften the impact of recessions. Such moves may hold up living standards and company performance in the short run, but they typically don’t improve the fundamental drivers of productivity and therefore cannot improve living standards and company performance in the long run.
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Competitiveness is not a zero-sum game, in which one country can advance only if others lose. Long-term productivity—and, along with it, living standards—can improve in many countries. Global competition is not a fight for a fixed pool of demand; huge needs for improving living standards are waiting to be met around the world. Productivity improvements in one country create new demand for goods and services that firms in other countries can pursue.(Moi ici: Como ilustra o crescimento das exportações portuguesas para a China em mais de 65% em 2011) Greater productivity in, say, India can lead to higher wages and profits there, boosting demand for pharmaceuticals from New Jersey and software from Silicon Valley. Spreading innovation and productivity improvement allows global prosperity to grow."

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Trecho retirado de "The Looming Challenge to U.S. Competitiveness" de Michael E. Porter e Jan W. Rivkin.

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Seguir sempre o caminho menos percorrido

"For PetSmart, the move from big box products retailer to home of the Pet Academy and other services started with the realization that competing with the likes of Wal-Mart on price would mean doom. At the same time, conversations with customers revealed that pet owners had many more needs than just kibble. Satisfying those needs and interests turned out to be high margin and immune to commoditization. And, happily, the services helped push product sales as well."

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É possível competir pelo preço com a Wal-Mart?

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Não! 

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O que fazer?

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Fugir do choque directo, desnivelar o terreno, fazer aquilo que uma Wal-Mart nunca quererá/poderá fazer... quem são os clientes que procuram algo que a Wal-Mart não pode dar?

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E desenvolver uma relação que co-crie valor para ambas as partes.
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Um encalhado aconselharia a fazer benchmarking da Wal-Mart e a copiar as suas boas-práticas... só que no mundo da concorrência imperfeita não existem boas-práticas... o que serve para uma empresa, não serve para outra. E isso é uma janela de oportunidades para servir um mundo de diversidade em expansão.

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Texto retirado de "Moving from Products to Services: The Six Big Challenges"

Copo meio-cheio

Do artigo "Têxtil e vestuário perderam 15 mil empresas nos últimos 17 anos" (btw, decidam-se o título não bate certo com os números do texto) retiro:

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"A análise do que mudou nestas duas décadas não é animadora. (Moi ici: Não é animadora?!... é mesmo a situação do copo meio-cheio ou meio-vazio) O setor perdeu metade das empresas- de 15 mil, em 1995, passou para cerca de sete mil - e metade do emprego que assegurava - em 1993 empregava mais de 300 mil pessoas e em 2010, 150 mil.E exporta praticamente o mesmo valor que há duas décadas. No entanto, continua a ter uma palavra a dizer na economia do país, representando, em 2010, 10% do total das exportações, e tendo aumentado, em 2011, as exportações em 8,4%."

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Pessoalmente, olho para a situação e vejo um copo meio-cheio...

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Uma coisa é apresentar os números lá de cima... outra coisa é tentar perceber o que se esconde por detrás dos números lá de cima. 

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Costumo apresentar com frequência esta tabela:

Um sector que sofria o impacte desta evolução salarial (os políticos quiseram matar os sectores tradicionais, segundo eles não eram suficientemente cool, não ficavam bem na fotografia de um país que fazia parte do pelotão da frente) enquanto a China aderia à OMC e em 2005 acabavam as quotas protectoras, enquanto a Europa de Leste entrava na fortaleza da UE.

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Muitas empresas morreram, metade das empresas do sector morreram. OK, mas metade das empresas do sector sobreviveram... por que sobreviveram? Como aguentaram aqueles três choques (salários, China e Europa de Leste)? Não têm coragem?

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Morte, transformação, aprendizagem e, esperemos iteração de novas abordagens estratégicas.

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E no final até acrescentaria sucesso. Se metade das empresas facturam o mesmo que no passado... quer dizer que, em média, cada empresa factura o dobro. Se metade dos trabalhadores facturam o mesmo quer dizer que a facturação por trabalhador duplicou!!! 

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E isto não é uma reforma estrutural? E isto não é aumentar a produtividade?

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E se o modelo Zara se generalizar... recordar a evolução recente da JC Penney... talvez haja uma agradável surpresa...

Bê-á-bá da estratégia

Já sabem o que penso sobre a redução de salários, necessária para salvar empresas que vivem do mercado interno, irrelevante para a competitividade das empresas exportadoras.
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Contudo, há muita gente que acha que os salários têm de se reduzir para aumentar a competitividade do país, para aumentar as exportações e atrair investimento directo de empresas estrangeiras. Boa sorte!
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Pensem um bocado, quando não existia China na OMC e quando existia Muro de Berlim, onde é que fazia sentido criar fábricas de mão-de-obra barata para alimentar a Europa rica?
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Adivinharam? Fácil.
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Agora imaginem que a China fica muito mais cara para a mão-de-obra barata, onde é que faz sentido criar fábricas de mão-de-obra barata?
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Para fornecer o mercado norte-americano, o que é que está a acontecer no México?
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E para fornecer a Europa rica?
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Uma sugestão:

Têm a certeza que querem competir nesse campeonato?
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Têm mesmo?
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"Chinese Open First Car Plant in Europe"
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Um conselho, no bê-á-bá da estratégia, aprende-se uma lição que já Sun-Tsu ensinava: Não combaterás no terreno que dá vantagem ao adversário.

Seria melhor um mundo sem humanos mas com reptilianos?

Acerca de "A Million Jobs" uma interrogação:
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Se, na última oportunidade, um acaso qualquer tivesse desviado o cometa que matou os dinossauros... como estaria o planeta, melhor ou pior?
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E existiriam humanos?
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Teríamos uma espécie inteligente reptiliana a dominar o planeta?
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Julgo que podemos concordar em que o mundo seria diferente.
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Especulemos... se a GM e a Chrisler tivessem falido, a procura por automóveis baixaria? Ficaria um vazio? Não saltariam empreendedores para aproveitar a oportunidade?
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Os consumidores estariam pior servidos?
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As empresas que ocupariam o espaço seriam mais pequenas e talvez precisassem de mais trabalhadores no agregado...
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Claro que estas interrogações são sempre mal vistas... tudo o que não defende automaticamente os incumbentes é mal-visto pelo poder e seus amigos.

Um futuro para grandes empresas pequenas

A produção em massa do século XX produzia grandes séries, de forma eficiente, para a maioria de gente normal que constituía a população.

Por que as empresas mais pequenas fugiram para o campeonato que mais as favorecia, assim que a oferta agregada passou a ser maior que a procura agregada, e isso gerou, potenciou uma diversificação dos compradores, a grande caixa da gente normal começou a esvaziar-se:

E continua a esvaziar-se à medida que a massa uniforme se foi transformando numa manta de retalhos em que cada tribo exibe as suas diferenças sem vergonha de não serem "normais":

Até que chegamos à situação em que já há mais gente fora da caixa do que dentro da caixa. Não vejo grande futuro para empresas grandes que queiram continuar a viver da grande e imensa massa de gente normal... já não existe gente normal suficiente para as sustentar.
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Mas, haverá futuro para grandes empresas pequenas que colaboram com a sua tribo no planeta Mongo.

Acerca da proposta de valor

Um excelente texto "Can the customer value proposition be saved by service dominant logic?" que motiva reflexões úteis:

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"Many organisations spend too long thinking about the value that they receive from the customer and not long enough thinking about the value that they give to the customer. But if they spent a little more time thinking about the latter, they might just receive a little more of the former! (Moi ici: Como proponho que se pense acerca do valor que se oferece, que se promete, que se propõe aos clientes? Começando por reconhecer que os clientes são todos diferentes e que, em vez de tentar ser tudo para todos, há que seleccionar um grupo, os clientes-alvo, e procurar descobrir o que é que eles buscam e valorizam numa relação comercial, para depois desenhar a proposta de valor. Recordar os dois primeiros passos)

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"’Value proposition’ is a highly over-hyped term - a lot of people talk about it yet there is very little substance in terms of what people are doing," he explained. "It is just about the most used term in management, but the most under-utilised in terms of people actually having value propositions."
To demonstrate this, Payne outlined the findings of a study that the University of New South Wales had undertaken across four countries, and with over 200+ companies, to determine whether the term ‘value proposition’ was regularly used in the organisation and in what sense it was used. The research found that while 65% of organisations used the term, 92% of these used it in a very general sense, with only 8% having a structured process and formal approach to the value proposition that was communicated throughout the organisation. (Moi ici: Não há grande novidade, trata-se do habitual, usar "clichés" na moda sem saber do que se está a falar)

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However, instead of thinking about the value that they are delivering to the customer from a starting point, businesses predominantly focus on the value that they receive from the customer – viewing the customer as "some great fat cow you milk until it expires", as an "infinite replaceable source". (Moi ici: Como aquela cena de uma empresa subcontratada que há anos se recusou a seguir umas exigências de um cliente. Quando ameaçado de que isso poderia ser o fim da relação, o gerente dessa empresa respondeu (juro que é verdade) "Os clientes são como os peidos! Uns vão, outros vêm!")  

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"I’m suggesting a change to service-dominant logic, where the customer is a cocreator of value, where you are in a partnership with the customer," added Payne. "The idea is that value propositions are a reciprocal thing that go on. It is not a question of doing something and delivering it – it is a question of working with the customer."
However, when it comes to trying to maximise value, businesses rarely factor this thinking into their strategies. Instead, most spend the majority of their time, money and effort on acquisition – even if they don’t realise they are doing it. (Moi ici: Talvez seja um reflexo da indústria do século XX... a indústria desenvolvia e produzia algo para a grande massa do centro. A uniformidade, a grande série, era o objectivo para ter sucesso. Só que, as pessoas esquecem-se sempre, não foram os clientes que criaram a massa, foi a indústria e os métodos de gestão que a fomentaram em seu interesse próprio, basta recordar a variedade do fumeiro ou da gastronomia regional, ou do vestuário regional. Agora, a democratização da produção, da divulgação e do conhecimento, está a recriar essa variedade regional, já não com base na geografia, mas com base em tribos comportamentais, mas essa corrente ainda não foi interiorizada pelo mainstream e pelos "fazedores de opinião". Essa "nova regionalização" e o reconhecimento de que os clientes não são todos iguais, abre portas para um fluxo bidireccional entre cliente e fornecedor - vamos criar, desenvolver, alimentar algo nosso)
To demonstrate this, Payne suggested that firms break down their marketing budgets line item by line item, looking at the amount spent on every single activity, attributing it to either acquisition or retention, to establish how much is being spent on each.
In a study of 200 companies, Payne found that while many businesses were convinced they were spending significantly on retention, 90% of them found that they were spending too much on acquisition when they looked at the break down. The reasons for this "mind disturbance" are numerous:
A belief that existing customers are being or will be retained as a given.
A belief that their churn rate is high so they must “fill the leaking bucket”.
Customer acquisition is reported regularly to shareholders/analysts/senior management, but businesses don’t report churn rates.
Sales teams are rewarded for acquisitions but not for retention.
But organisations should abandon this "unsavoury" focus on acquisition, to adopt a more reciprocalview of value. 

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However, there is also an "important piece in the middle that unites the customer and the firm", and links the two perspectives of value. This is cocreation, which focuses on the interplay between the value the customer receives and the value the organisation receives. Cocreation, Payne suggested, is a topic much talked about, but perhaps little understood. Nonetheless, it is of increasing importance.
"The key to creating value is to coproduce offerings that mobilise your customer base. And if your company doesn’t capture the intelligence to create more fulfilling experiences by cocreation activities, your competitors will.
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In summary, Payne concluded that management application about the value proposition concept and its execution in a strategic and rigorous manner, is very under developed at present. (Moi ici: Sim, é duro abrir a fronteira... e ter de lidar com os índios e as suas setas... mas está-nos na massa do sangue... nasci na terra do algodão e dos diamantes) Furthermore, with the growth in communities, value propositions also now need to be considered not only in terms of firm-stakeholder, but also stakeholder-stakeholder. (Moi ici: Sim, por isso já não penso só em clientes-alvo, mas em ecossistema que gira em torno desses clientes-alvo: reguladores, prescritores, distribuidores, compradores, utilizadores, agentes, ... criar uma comunidade de interesses em que todos tenham algo a ganhar com o desenvolvimento da relação) 

Não sei se deva rir ou se deva chorar

Não sei se deva rir ou se deva chorar:
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"La OCDE pide reformas estructurales sin aumentar el desempleo"

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Esta gente de certeza que só olha para a estatística, só olha para o nível macro. 

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Será possível realizar reformas estruturais sem gerar desemprego.

Um dia destes começa a falar na metáfora de Mongo

Parece que o Presidente da República anda a ler este blogue:
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"Não generalizarás!!!"
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"Especialistas versus generalistas (parte III)"
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"Cavaco Silva defendeu que «a reduzida dimensão das empresas que constituem o tecido empresarial, sempre apontada como óbice à sua internacionalização, pode ser uma vantagem competitiva, pela flexibilidade operacional que proporciona, pela criatividade e inovação que estimula e pela maior capacidade de adaptação a mercados globais em permanente mutação»."

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Só falta começar a usar a metáfora de Mongo.

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Trecho retirado de "Empresas pequenas podem ser uma vantagem"

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BTW, não partilho da treta sobre o Porto capital, matriz e isso... prefiro um Norte forte porque diverso e não centralizado, Braga, Guimarães, Famalicão, Barcelos, Póvoa, Vila do Conde, Maia, Felgueiras, Penafiel, Amarante, Gaia, Esmoriz, Aveiro, Porto, ...

Incoerência!

Às segundas, terças e quartas, atacar a política de Alberto João Jardim na Madeira como despesista e insustentável.
Às quintas, sextas e sábados, propor exactamente a mesma política para o continente:
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"É altura de o Governo criar um plano nacional do emprego"

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O que é que um Governo, seja ele qual for, sabe sobre emprego sustentável?

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Olhando para o gráfico:

Aposto que descubro onde é que o "plano nacional de emprego" devia concentrar a sua actuação... 

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atacar o top 6 da criação de desemprego:

• actividades imobiliárias, administrativas e serviços de apoio;
• actividades de consultoria, científicas, técnicas e similares;
• administração pública, actividades de educação, saúde e apoio social;
• electricidade, gás e água, saneamento, resíduos e despoluição;
• construção;
• comércio, manutenção, reparação de veículos automóveis e motociclos.

Estes são os seis sectores onde o desemprego mais está a crescer. Olhem bem para eles... o 1º, o 4º e o 5º têm a ver com a bolha imobiliária. O 2º e o 3º têm a ver com a bolha de recibos verdes no sector público: universidades, escolas, hospitais, ... O 6º tem a ver com a bolha do crédito fácil para compra de veículos ...

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É para estancar o crescimento do desemprego aqui que tem de existir um plano nacional de emprego? Mais uma auto-estrada Porto-Lisboa? Talvez uma SCUT?

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O primeiro gráfico mostra o caminho. O crescimento negativo do desemprego, o emprego está a ser criado na indústria... por que é que os encalhados da tríade nunca falam disto?

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Faz-me lembrar 2008 e 2009 na Assembleia da República... às segundas, terças e quartas discutia-se o aumento do salário mínimo nacional, às quintas, sextas e Sábados discutiam-se os apoios ao sector têxtil. Literalmente!!!

Bingo!

Lembram-se deste postal "Modelo alternativo ao funcionamento do IEFP"?
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Foi escrito em Novembro de 2010!
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Hoje, encontro esta notícia:

• "Governo está a ponderar atribuir incentivos financeiros a “serviços privados de emprego” que arranjem emprego a desempregados que já não recebem subsídio de desemprego.";  
• "Governo admite financiar serviços privados de emprego"

Previsões versus realidade

Comparar esta previsão do Banco de Portugal feita em Janeiro de 2011:
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"O BdP prevê, no seu Boletim de Inverno, que as exportações portuguesas aumentem 5,9 por cento em 2011 e cresçam de forma mais acentuada no ano seguinte (6,1 por cento). As previsões revelam um abrandamento das exportações face a 2010, quando registaram um crescimento de 9 por cento."

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Com a realidade:

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"As exportações de bens e serviços aumentaram 13,3% o ano passado face a 2010, para 61,727 mil milhões de euros, divulgou ontem a AICEP – Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal, citando dados do Banco de Portugal.
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Durante o ano passado, as exportações portuguesas de serviços ascenderam a 19,157 mil milhões de euros, um crescimento nominal de 9% em relação a 2010, adianta.
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“Este resultado positivo das exportações portuguesas de serviços junta-se ao comportamento positivo também verificado nas exportações portuguesas de bens, que, de acordo com dados do Banco de Portugal, cresceram 15,4% o ano passado”, acrescenta Pedro Reis.
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Assim, o total das exportações ascendeu a 61,727 mil milhões de euros, ou seja, mais 7,260 mil milhões de euros que em 2010, “o que representa um aumento de 13,3%, contribuindo 6,037 mil milhões de euros para uma redução do défice comercial”."

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Trecho retirado de "

“Crescimento de 13% das exportações mostra ADN lutador das empresas”

Um bom sinal!!!

"As exportações portuguesas para o mercado brasileiro atingiram em janeiro a marca de US$ 104,4 milhões, um novo recorde mensal, depois do recorde de US$ 102,9 milhões que já tinha sido alcançado em dezembro, de acordo com os dados do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC).
As vendas portuguesas para o Brasil tiveram em janeiro um crescimento de 109% em termos homólogos, mais do que duplicando o registro de janeiro do ano passado. Além disso, as exportações lusas foram superiores às exportações brasileiras para Portugal, gerando um superávit de mais de US$ 36 milhões a favor de Lisboa.
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No primeiro mês do ano o Brasil vendeu US$ 67,7 milhões, com uma queda de 69% em comparação com janeiro do ano passado, segundo os números do MDIC.
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Nos últimos oito meses, esta é já a quarta vez que Portugal obtém um saldo comercial positivo nas suas trocas com o Brasil."

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Texto retirado de "Exportações portuguesas para o Brasil atingem novo recorde"

A abordagem menos popular

Uma introdução à minha maneira:
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"By now, we're all aware of the slash-your-prices scenario many companies take as a given these days: Your customers demand more and have online access to product comparisons from multiple sellers; you face global competition from rivals that have labor-cost advantages; and the financial crisis has accelerated the commoditization of more and more markets..
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The solution? Cut your prices to gain volume and scale. (Moi ici: A receita requentada dos encalhados da tríade)
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That definitely works for a few companies. But the reality is a very few—think Wal-Mart or Costco or Southwest Airlines. In fact, the very success of these business models makes it difficult for their competitors to duplicate—think Kmart or Sears, or any number of bankrupt budget airlines.
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This article is for everybody else: those who choose not to compete on the basis of cost and low price. This article is for companies that can and should compete on the basis of performance, for which their customers willingly pay higher prices.

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By competing on performance instead of price, you shift the battle to where your company's strengths lie - in the ability to deliver unique benefits. So-called performance pricers are adept at three core activities: 

• identifying where they can do a superior job of meeting customers' needs and preferences; 
• shaping their products and their business to dominate these segments; and 
• managing cost and price in those areas to maximize profits."

Esta é, no entanto, a abordagem menos popular nas universidades e nos media, a abordagem assente na concorrência imperfeita!!!

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O desafio das PMEs com futuro é o de aprender a fazer esta transição, a transição para o campeonato do valor.

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Trecho retirado de "Raise Your Prices"

Feiras e mitos

Em Outubro escrevi aqui:
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"(Moi ici: Eu que sou contra subsídios, apoios, e benesses estatais, confesso que sinto que o dinheiro público mais bem empregue é o que apoia a ida de empresários a feiras... dar-se a conhecer, entrar no circuito, ver o que outros andam a fazer, perceber quais sãos as alternativas por onde podem construir um futuro... deixa-se de se ser mais um endereço num directório em papel ou na net e passa-se a ser uma cara, uma pessoa com quem se falou, com quem se trocaram cartões...)
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Agora, comparar isto:
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"A Efapel, a maior empresa nacional de fabrico de material eléctrico de baixa tensão, prevê participar em 11 feiras internacionais, em 11 mercados, para promover os seus produtos junto de potenciais novos clientes." (Abril de 2011)

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Com este resultado:

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"Exportações aumentam facturação da Efapel no primeiro semestre" (Setembro de 2011) (Interessante o crescimento das exportações para Espanha em 28% durante o primeiro semestre... então!? Um país em recessão e nacionalista?! Só mitos. Não é preciso correr mais do que o leão)

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"A EFAPEL, maior fabricante nacional de aparelhagem eléctrica de baixa tensão, registou, em 2011, uma faturação de 26.300.000,00 euros, o que representa um crescimento de dois por cento relativamente ao anterior exercício." (Fevereiro de 2012)

Sair do euro? Reflectir

À atenção dos que defendem a saída do euro como uma forma de promover as exportações:
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"Despite a 25 per cent devaluation of sterling, UK exports to Asia in the last three years have grown at a slower rate than those from Greece and Spain."

Nem de propósito!!!

Em "Os mercados existem para..." descrevi os pressupostos sobre os quais assenta o modelo da concorrência perfeita.
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Assumindo que os clientes são semelhantes, que as ofertas são semelhantes, que as empresas são semelhantes, que todos operam de forma racional, o preço é a variável crítica para ter sucesso.
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E quem é que tem o melhor preço? A melhor empresa!
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É o mundo da concorrência para ser o melhor.
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E o que é que Porter diz sobre esse objectivo?
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"Michael Porter on Why 'Best' Isn't the Right Goal"
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"The granddaddy of all [strategy] mistakes is competing to be the best, going down the same path as everybody else and thinking that somehow you can achieve better results."

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"really robust strategy is based, instead, on delivering unique value on both the customer side and the ‘supply’ side.
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In other words, if a company creates products or services that fulfill their customers’ needs in ways not available from others, and designs the organization to meet those needs in uniquely efficient and effective ways…that‘s good strategy. The key is envisioning and then figuring out how to serve your customer in ways that are substantively different from the competition, rather than simply trying to do what they do, but better (faster, cheaper, slightly better quality, etc.)."

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Nem de propósito!!!

Biologia e economia

Costumo escrever aqui sobre o paralelismo entre a biologia e a economia.
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Por isso, faz todo o sentido:
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"Estimating ecosystem services with ecological indicators"
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Por isso, cada vez mais uso "ecossistema da procura" em vez de cadeia da procura.

Problema ou atributo do modelo de negócio?

A propósito de "Riopele suspende produção por falta de pedidos" "onde se pode ler:

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A Riopele, uma das maiores têxteis nacionais, já parou a produção três dias desde o início do ano, recorrendo ao regime de adaptabilidade do horário de trabalho. José Araújo, dirigente do Sindicato Têxtil do Minho e Trás-os-Montes, revela ainda que a fabricante de tecidos de moda, que tem como clientes marcas de luxo internacionais como a Emporio Armani, Prada ou Tara Jarmon, também já avançou com um período de três dias de férias "por falta de encomendas".

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 "Há uns anos podiam-se fazer planeamentos seguros" das encomendas, explica, mas agora há que "ajustar a produção às circunstâncias do mercado". José Alexandre de Oliveira mostra-se confiante que, entre Maio e Junho, os trabalhadores da Riopele serão chamados a repor essas horas, pois esse é um período com um grande volume de trabalho. Neste momento, adiantou, "estão a chegar as encomendas e penso que estão a entrar a um ritmo satisfatório".

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O Diário Económico podia fazer um melhor trabalho se investigasse a situação, é um problema da Riopele ou de quem trabalha para o sector moda? É um problema, ou um facto que decorre do modelo de negócio adoptado?

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Se o Diário Económico visitasse agora as empresas de calçado que trabalham moda veria o mesmo, a actividade nos primeiros dois meses do ano é muito baixa.

Competitividade por tudo e por nada

Primeiro, ler o título "Grandes empresas estão a despedir para ganhar competitividade".
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Depois, ler o lead:
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"A crise toca a todos, é caso para se dizer, e as grandes empresas também despedem. Porque querem continuar competitivas. Mas há quem despeça por causa de dificuldades financeiras e quem o faça por uma questão de reorganização. A Unicer vai concentrar a produção de cerveja em Leça do Balio, desmantelando o que tem em Santarém. O Grupo Salvador Caetano “está a adaptar recursos” e a Soares da Costa vai voltar a despedir. A Novopca também vai emagrecer o quadro de pessoal. A Moviflor fecha em Famalicão e a MediaMarkt no Gran Plaza Porto."

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Algum dos exemplo mencionados é para ganhar competitividade? Talvez, talvez o da Unicer (embora não perceba como conjugar com a afirmação do seu administrador de que com mais meia-hora por dia aumentava a produtividade em 7%) (Aliás, IMHO, a Unicer e a SCC estão mais interessadas em competir entre si pelo volume de vendas do que em ganhar dinheiro).

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Todos os outros exemplos não são para ganhar competitividade, são para se adaptarem a um novo "normal", a um novo patamar de procura. Não é uma questão de competitividade, é uma questão de sobrevivência, não é para ganharem mais encomendas, é para se habituarem a viver com um mercado mais pequeno.

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Julgo que se usa a palavra competitividade por tudo e por nada e, por isso, muitas vezes é mal usada. Estes despedimentos não são para aumentar a taxa de sucesso das empresas, são para evitar que elas quinem.

Marketing em Mongo

"This is the rise of the Long Tail (Moi ici: Mongo) consumer. Along with the fragmentation of markets is coming the fragmentation of marketing. One-size-fits-all ads on broadcast media no longer influence consumers who aren’t watching that media or responding to messages that aren’t really aimed at them. In the inversion of power that has accompanied the rise of the user-driven Web—individuals trusted more, institutions trusted less—the most effective messaging comes from peers. Nothing beats word of mouth, and as we’ve seen, the Web is the greatest wordof-mouth amplifier the world has ever seen.
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The problem with fragmented markets and one-size-fits-one consumers is that there are, well, a lot of them. No company can create enough targeted messages to suit every potential niche where there might be demand for what they sell. And the best way to do something even close to that, Google’s targeted placement of text ads next to relevant content, is limited to text and stigmatized by being displayed under the “sponsored links” header.
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Instead, the best way to market to Long Tail consumers is to find out who is influencing them and focus your energies there. That starts with doing less messaging and more listening."

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Ainda ontem numa empresa falávamos disto, de nichos, de micro-marcas, e flanquear marcas incumbentes ... mais uma vez, qual o truque por detrás do sucesso da Chobani?

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"from a communications point of view, word of mouth- not just digital but also family-to-family helped spread the word as the Chobani distribution in turn moved from regional to national."

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"Chobani's success comes despite the product's hefty price tag, double that of many competitors."

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" Four years ago, Chobani didn’t exist. Now it’s the national market leader in a booming grocery category." (Moi ici: E sem dinheiro...)

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BTW, e a propósito do B2B evoluir para o B2C:

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"Agro Farma started out making private label regular yogurts for other large companies but Ulukaya believed he could make a better yogurt than the competition:"
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Texto lá em cima retirado de "The Long Tail" de Chris Anderson.

Quando o poder começa a aplicar imposto revolucionário

A propósito de "Associação da Restauração contra "novas taxas de índole turística" e recordando Maquiavel em "O Príncipe" no Capítulo XVI Da liberalidade e da Parcimónia:

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"A liberalidade [nos gastos] usada para que se espalhe a tua fama de liberal, não é virtude; se ela se pratica de modo virtuoso e como se deve, será ignorada e não escaparás da má fama de seu contrário. Deste modo, se desejar conservar entre os homens fama de liberal é preciso não omitir nenhuma demonstração de suntuosidade, de modo tal que. em tais condições, gastará sempre um príncipe, todas as suas rendas em semelhantes obras. E, finalmente, se desejar conservar essa fama, necessitará gravar o povo extraordinariamente, agir com crueldade no fisco e fazer tudo quanto se deve para ter dinheiro. Isso acabará  por torná-lo odioso aos olhos dos súditos e logo que estiver empobrecido, cairá na desestima dos outros; de modo que, a sua liberalidade tendo trazido prejuízo a muitos e benefícios a outros, o príncipe começa a sentir os primeiros revezes e está em perigo em qualquer circunstância que ocorra. Notando isso e desejando retrair-se, é o príncipe então alcunhado de avaro. Assim, portanto, não podendo usar dessa virtude sem prejuízo para si mesmo, de modo que seja conhecida, deve ele. sendo prudente, desprezar a pecha de avaro, pois, com o tempo, poderá demonstrar que é sempre mais liberal, pois verá o povo que a parcimônia do príncipe faz que lhe baste a sua receita, podendo defender-se dos que lhe movem guerra. e também atrever-se a empresas sem gravar o povo. e está deste modo sendo liberal para todos aqueles dos quais nada tira, que são muitos e avarento para aqueles aos quais nada dá, que são mui poucos. 

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Assim sendo, deve um príncipe gastar pouco para não se ver obrigado a roubar os seus súbditos; para poder defender-se; para não se tornar pobre, fazendo-se digno de desprezo; para não se ver obrigado à rapacidade; e pouco cuidado lhe dê a pecha de miserável; porque esse é um dos defeitos que lhe dão possibilidade de bem reinar. 

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Gastar o seu próprio, isto sim, é mau. E não dá coisa que por si só se destrua, como a liberalidade, pois com seu uso contínuo vais perdendo a faculdade de usá-la e te fazer pobre e necessitado, ou, para escapar à pobreza, rapace e odioso. E dentre as coisas que um príncipe deve evitar para si é tornar-se necessitado ou odioso. E a liberalidade leva a uma ou outra coisa. Deste modo, pois, é mais prudente ter fama de miserável, a que acarreta má fama sem ódio, do que, para obter fama de liberal, ser levado a incorrer também na de rapace, o que constitui infâmia odiosa."

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Lembram-se de algum político português com fama de miserável?

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Eu lembro-me, acho que está no Guiness como um dos que mais anos esteve no poder...

Sobre novos modelos de negócio

"Why should your business exist"

Os mercados existem para...

Minimizar os atritos nas trocas comerciais?
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Maximizar a eficiência nas relações comerciais?
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Quando olhamos para os pressupostos dum mercado onde existe a concorrência perfeita, apetece perguntar, como é possível acreditar em tal modelo?
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Parece que um mercado que segue o modelo da concorrência perfeita apresenta as seguintes características:

• Grande número de vendedores e de compradores, incapazes de, isoladamente, influenciar o preço ;
• Produtos homogéneos – não existe diferenciação entre os produtos oferecidos pelos vendedores. Os compradores podem, assim, adquirir o produto de qualquer vendedor, com poucos ou nenhuns sacrifícios associados à troca;
• Não existem barreiras à entrada no mercado, sejam de ordem económica ou legal. Por exemplo, não existem direitos de propriedade ou patentes; 
• Transparência do mercado – as informações sobre lucros, preços e quantidades são instantâneas e conhecidas por todos os participantes do mercado; 
• Os compradores e os vendedores são “tomadores de preço”, sujeitam-se ao preço de mercado; 
• Os vendedores procuram maximizar o seu lucro e os compradores a sua satisfação ou benefício e, para isso, agem de forma racional. 
• O Estado não intervém – deixa o mercado regular-se através da chamada “mão invisível da concorrência”. Os preços são definidos pelo livre jogo da oferta e da procura. Assim, o equilíbrio seria sempre alcançado, no curto, no médio e no longo prazo. 

Só contaram para encalhado que continua a acreditar nisto.

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Será que os mercados existem para satisfazer clientes e consumidores, que não agem de forma racional?

Sintomas da transformação em curso

"Construção vai gerar “romaria de insolvências” até ao verão"
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Impressionante procissão de nomes... sintomas da transformação em curso.
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Por detrás de cada desempregado está uma pessoa concreta.
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Mas nunca devemos esquecer que o emprego não é um objectivo, o emprego é uma consequência.
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Reduzir artificialmente o desemprego, despejando dinheiro em sectores deprimidos ou novos sectores, supostamente,  promissores é repetir o erro que nos trouxe até aqui e desbaratar o esforço de transformação em curso.

Austeridade e o efeito no desemprego

Quando uma empresa que opera no sector de bens transaccionáveis encontra uma concorrência diferente, uma que tem uma vantagem competitiva e que vem ocupar o nicho que a primeira até então ocupava, começa a austeridade para a primeira.
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A primeira empresa tem de procurar um novo nicho, até lá, tem de de fazer austeridade, aprender a fazer diferente e com menos recursos.
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Há empresas que não conseguem encontrar o seu novo nicho a tempo e morrem. Há empresas que têm de encolher para serem mais ágeis e aprenderem a viver de forma diferente.
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As figuras deste postal, e desta série, ilustram essa evolução nos sectores portugueses do calçado, do têxtil e do vestuário e do mobiliário: traduzida na morte de empresas e no aumento do desemprego.
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Há medida que as empresas encontram o seu novo nicho, começam a ambientar-se e a acumular conhecimento, tácticas, truques e relações, e quando um novo "normal" se atinge, as empresas voltam a crescer. A partir do momento em que os novos truques para viver e prosperar no novo nicho são divulgados, e percebidos, as empresas começam a iterar nesse novo registo. Resultado: o emprego regressa, o desemprego diminui.
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Interessante verificar que na "Informação Mensal do Mercado do Emprego" de Janeiro de 2012 já se nota a diminuição do desemprego nos sectores do calçado, têxtil e vestuário, madeira e cortiça:

Interessante verificar o crescimento do desemprego no sector da metalurgia e metalomecânica num sector que no ano passado cresceu mais de 20% em exportações (excluindo veículos), ainda não se deu a reconversão do sector?