A procura

É tão claro para mim, a procura é o fundamental.
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"A useful place to start is look at what debt does – it accelerates consumption. Instead of saving to purchase you buy today but pay tomorrow. As early credit card advertising put it, debt takes ‘the waiting out of wanting’. Debt fuelled purchasing creates demand driving greater investment, in part because producers think that demand has suddenly increased. Increased production capacity means that they have more to sell and investors demand growth in earning etc so they must generate increased sales – so the whole process takes on a life of its own. It’s a kind of Ponzi Prosperity."
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"If you use debt in this way to fuel demand then when the capacity to take on debt ceases so does demand. In effect, the world exaggerated ‘real’ demand and with it economic growth. To go back to equilibrium we have to do several things – run through the excess ‘stuff’ we bought; divert income to paying down debt, absorb the excess capacity we created, restore credit creation capacity by recapiltalising banks crippled by bad loans etc. That is precisely what deleveraging means and what is happening. So we become locked into a lengthy period of low growth, low demand which is not easy to reverse – as Japan shows."
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"There are no simple, painless solutions any more. The world has to reduce debt, shrink the financial part of the economy and change the destructive incentive structures in finance. Individuals in developed countries have to save more and spend less. Companies have to go back to real engineering. Governments have to balance their books better. Banking must become a mechanism for matching savers and borrowers, financing real things. Banks cannot be larger than nations, countries in themselves. Countries cannot rely on debt and speculation for prosperity. The world must live within its means."
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"The basic problem is one of demand. We used debt to create demand and now that we can’t increase debt, demand has slowed down. This is crucial thing is it is going to be difficult to return to previous levels of demand, particular growth in demand that the world has come to depend. It may not be a bad thing for the environment and conservation of scarce resources but it won’t be good for growth. That’s the issue, at least as I see it, and it’s a hard one to fix." (trechos retirados daqui)
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Os governos tentam substituir a procura com estas tretas "Obama to Send Congress $447B Jobs Package", como se o emprego fosse uma causa quando é, na realidade, uma consequência.
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Por isso, não existe o equivalente, do lado da oferta, para a curva da procura.
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Solução:

• Não acreditar na maré; (mais outro exemplo)
• Companies have to go back to real engineering
• E procurar novos mercados onde se venda com uma vantagem competitiva não assente no preço necessariamente.

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O erro de análise dos Custos Unitários de Trabalho (parte III)

Continuado daqui:
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Os defensores da lengalenga "os CUTs têm de baixar senão estamos condenados!" acreditam nesta curva (trata-se de uma simplificação. A relação quantidade vs preço não é necessariamente linear):

Por isso, se queremos aumentar a quantidade procurada, para podermos vender mais, temos de reduzir o preço:

Se baixarmos o preço para P2 a quantidade procurada no mercado aumentará para Q2. Assim, há que concentrar os nossos esforços para reduzir os custos internos, para sermos mais eficientes e poder baixar os preços sem perder rentabilidade.
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O que a grande maioria se esquece é que o crucial não é o preço mas o Valor Líquido Esperado (Expected Net Value):

Para aumentar o ENV, além do preço, podemos aumentar os benefícios da oferta e ou reduzir os custos não-monetários. Ou seja, podemos ir à curva que relaciona procura com o preço e fazer isto:

Deslocar a curva para a direita!!!
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Ao deslocar a curva para a direita, sinal de que a oferta tem mais valor potencial percepcionado incorporado, é possível manter o preço P1 e aumentar a procura para Q4 ou, aumentar o preço para P3 e manter a procura em Q1.
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Como a formula dos CUTs não incorpora nenhuma medida do valor potencial percepcionado incorporado ou do preço... a deslocação para a direita não é medida.
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Num cenário em que a empresa sobe o preço para P3 e a quantidade baixa ligeiramente para Q1' mantendo a empresa o número de trabalhadores e os custos laborais, os CUTs sobem mas a empresa fica mais rentável e, junto dos clientes, mais forte.

"Não temos tempo"

Costumo escrever aqui no blogue acerca das actividades pomposas e media-friendly que os governos inventam, para fazer de conta que apoiam as PMEs na sua internacionalização e que não passam de ineficientes formas de operar: Seguem-se recortes desde Agosto de 2011 até Fevereiro de 2008:

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"de tantas e tantas PMEs que não precisam de viajar nas comitivas do Estado, nem de frequentar os corredores e carpetes do poder."

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"Gente da ferrugem, das peles e do chão-de-fábrica, não a gente que frequenta os corredores e carpetes do poder, preocupados em rendas e benesses negociadas com o Estado-Soprano"

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"Como se a micro-economia real precisasse que alguém a puxasse. A micro-economia real vive do seu trabalho e do seu esforço e sabe que sem trabalho não há sucesso, independentemente dos ocupantes de São Bento ou de Belém."

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"Pela calada, longe dos holofotes, longes das carpetes e corredores ministeriais... empresas pequenas com casos amorosos com clientes, fornecedores e produtos, podem concentrar-se em servir nichos que as grandes, pesadas e lentas empresas ou não servem, ou servem mal."

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"Quantas destas empresas têxteis que estão a dar a volta aparecem nos jornais e nas televisões?. Quantas das empresas de calçado e de mobiliário de que escrevemosaqui, aparecem nos media, são conhecidas, viajam nas comitivas governamentais, frequentam os corredores e carpetes do poder? 

 Com quem é que o ministro Pinho aparece nas televisões? A quem é que se dirigem os PIN's? A quem é que se dirigem as benesses fiscais para que as empresas se estabeleçam em Portugal?"

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Tudo isto por causa das palavras de um potencial importador indonésio que visitou Portugal:

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""Sabe, nós [as empresas importadoras] não temos tempo para andar em cocktails a fazer conversa de circunstância e a trocar cartões de visita", confessou. "

Especulação - sequência

Na sequência desta especulação.
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"Chinese imports at record high as trade surplus narrows"
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""August's export and import data showed China's economic growth is driven by domestic demand, not external demand and its growth is still very strong," said Li-Gang Liu of ANZ."

Recordar Lawrence... nada está escrito (parte II)

Continuado daqui..
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"BMW Plants Defy Recession Threats"
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"“Our business indicators don’t show signs of a recession,” Eichiner said at a Munich briefing with journalists yesterday. “Our factories are working at full tilt.”"
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"The company is also hiring 3,500 people in 2011 as it seeks new talent, especially to design and build electric vehicles, personnel chief Harald Krueger said at the briefing."

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As empresas, tal como não devem ficar à espera da retoma para subirem com a maré, também não devem desistir e dar de barato que vão ter de perder mercado durante uma recessão... como diz a história, basta correr mais do que o parceiro para fugir ao leão.

Para memória futura

"Why Someone from Apple Needs to Ride the Shanghai Subway"
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"Confessions of a Former Apple Fan"

O erro de análise dos Custos Unitários de Trabalho (parte II)

Continuado daqui.
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Os Custos Unitários de Trabalho (CUT) não medem, não capturam a evolução da qualidade (atenção, aqui qualidade não é ausência de defeitos, aqui qualidade é mais complexidade, mais moda, mais tecnologia incorporada, mais operant resources incorporados, mais rapidez, mais flexibilidade, mais diferenciação, mais ...), apenas medem o custo laboral por unidade produzida durante um dado período de tempo.
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Se, para fazer face à concorrência internacional ou para encaixar a inconsistência estratégica dos políticos, as empresas que querem sobreviver e prosperar evoluem para produtos mais complexos, e/ou enveredam pela servitização, e/ou se adaptam a produções de nicho... os CUT não apanham nada disso.
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Os CUT não sobem porque as empresas evoluem, não é esse o ponto. Os CUT são cegos relativamente à evolução do que as empresas colocam no mercado. São um fóssil que era útil para monotorizar a economia do século XX, não para lidar com a economia de Mongo.
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A não perder:

• "Product Complexity and Economic Development" de Arnelyn Abdon, Marife Bacate, Jesus Felipe e Utsav Kumar"
• "The Building Blocks of Economic Complexity" de César Hidalgo e Ricardo Hausmann

O erro de análise dos Custos Unitários de Trabalho

"Unit labour costs (ULC) measure the average cost of labour per unit of output and are calculated as the ratio of total labour costs to real output."
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"Unit labour costs (ULCs) represent a direct link between productivity and the cost of labour used in generating output. A rise in an economy’s unit labour costs represents an increased reward for labour’s contribution to output. However, a rise in labour costs higher than the rise in labour productivity may be a threat to an economy's cost competitiveness, if other costs are not adjusted in compensation."

Ou seja:

Vamos utilizar os custos de mão-de-obra do sector têxtil e do vestuário por desconhecimento nosso de dados sobre o sector do calçado:

Vamos utilizar os dados do calçado (APICCAPS) para a quantidade produzida num ano e para o número de trabalhadores:

Agora calculamos os Custos Unitários do Trabalho (ULC) para 1994 (admitindo os salários de 1990),  para 2007 e para 2010 (admitindo uma subida de 5% nos custos laborais entre 2007 e 2010). Depois, comparamos a evolução dos Custos Unitários do Trabalho:

Os Custos Unitários do Trabalho sobem e o sector fica ainda mais competitivo!!!
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Como será que os académicos explicam isto?
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A fórmula para calculo dos Custos Unitários do Trabalho padece do mesmo erro de análise que se verifica quando se analisa a produtividade. A análise dos académicos admite por defeito, por isso eles nem se lembram dessa premissa, que a qualidade das saídas se mantém constante... pois.
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É o mesmo fenómeno que explica o aumento dramático da produtividade do operário que sai do Vale do Ave e vai para o vale do Reno, muda a qualidade do que ele produz (atenção, qualidade aqui não é ausência de defeitos)

O cuco

Basta pesquisar os marcadores "Cuco" e "cucos" para relacionar com:
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"E os impostos crescem e crescem..."
"Impostos mudam 30 vezes por ano. IMI e IVA ainda vão subir"

E isto nunca vai parar, o saque há-de sempre continuar... basta recordar:
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"Frente Comum reivindica aumentos de 3,5% em 2012" Avoila e Gaspar e Teixeira dos Santos são farinha do mesmo saco, sacerdotes do cuco.
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Para quando, no sistema democrático, um provedor, um defensor dos contribuintes?
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Na América é a mesma coisa, via @ChuckBlakeman:
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"CNN - Regulatory bodies funding have grown 16% the last 3 yrs while the national GDP has only grown a total of 1.2% in 3 yrs."

Race-to-the-top, not race-to-the-bottom

Do relatório publicado ontem pelo INE "Comércio Internacional-Saídas aumentam 14,9% e Entradas 0,2% - Julho de 2011" retirei duas figuras da secção "Evolução dos Produtos dos Sectores Industriais Tradicionais na Saída de Bens 1993-2011"
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Uma sobre o têxtil:

 E outra sobre o sector onde se inclui o calçado:

Relativamente ao calçado acrescento esta tabela:

retirada da Monografia Estatística da APICCAPS 2011.
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E façam a comparação entre 1994 e 2010:

• a mão-de-obra hoje é cerca de 55% do que era;
• a quantidade produzida em pares é cerca de 56% do que era;
• a facturação hoje é cerca de 85% do que era

O mesmo deve ter acontecido no sector têxtil...

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Comparar a facturação de hoje com a de há 15 anos e perceber o que mudou na quantidade de gente empregada, e no valor acrescentado das peças produzidas, permite ter uma ideia do aumento da complexidade dos bens produzidos (ainda que o mainstream reclame redução de custos para exportar mais).

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Os dois gráficos permitem comparar o volume de exportações de hoje com o do passado.

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Claro, quando um modelo de negócio bate certo e começa a ser percebido o truque o crescimento começa a acelerar e: "Um dos problemas do sector, actualmente, é a falta de mão de obra. O porta-voz da Apiccaps, associação que representa o sector, diz que a pouca atractividade é um problema geral da indústria e reconhece que, em Novembro, o ramo do calçado vai precisar de mais 1.500 trabalhadores."

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BTW, cá está o "World Footwear 2011 Yearbook" (curiosidade: a Alemanha ainda fabrica cerca de 30 milhões de pares de sapatos por ano - Portugal fabrica 60 milhões - preços médios 41 vs 29 USD)

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Lição: A solução não é enveredar por uma race-to-the-bottom para competir com a China, a lição é apostar numa race-to-the-top em busca de produções com maior complexidade, mais operant resources incorporados, com maior valor acrescentado potencial.

52 épocas por ano? Lá chegaremos

Quando ao longo dos anos, aqui no blogue e nas empresas, falo da proximidade, falo da rapidez, falo da flexibilidade, falo de vantagem competitiva, é por causa disto que falo:
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"Fashion Now, Now, Now"
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"Everything in fashion is now, now, now.
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“Fashion is very immediate today,” said James J. Gold, the president of Bergdorf Goodman and president of specialty retail for Neiman Marcus. “The customer who was most into fashion always bought early.” The risk for those who didn’t was missing out on the clothes that they really loved."
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Claro que isto significa que já não se trabalha no sector do têxtil e do vestuário (sorry INE) mas que se está no sector da moda... das experiências.
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É o velho sonho de 52 épocas por ano...
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Quem quiser pensar em formular um modelo de negócio a tender para esse fim, não se esqueça deste teste criado por Rita McGrath.

Mas eu não fui nobelizado (parte II)

“Business demand is what drives hiring,”

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"the credit “does not drive our hiring.”"
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Nada que já não se tenha abordado por aqui:

• "Mas eu não fui nobelizado"
• "Uma casca de noz arrastada no tsunami"

Trechos retirados de "Employers Say Jobs Plan Won’t Lead to Hiring Spur"

Canário Grego

"Rob Parenteau: Revisiting the PIIGS Led to Slaughter Perspective – Implications of a Greek Default"
"Will Germany Decide to Let Greece Fall?" (A Greek default would be extremely messy, but in theory it can be contained. This is perhaps why German authorities are now focusing on their Plan B. If one must die to save the group, Greece will be it)
"Germany Said to Ready Plan to Help Banks If Greece Defaults"
"High Noon Approaching for Greece?"

Teaser

Sentado sob uma sombra, entre uma reunião em Vale Cambra e uma formação em São João da Madeira, leio um artigo.
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Por que tem de ser o Asian Development Bank, situado nas Filipinas, a fazer a melhor análise da situação dos periféricos do euro?

Guterrar

A cultura come a estratégia e os novos gerentes ao pequeno-almoço "Governo adia prazo para serviços entregarem orçamentos":
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"Até ao final do dia de ontem, só 55 dos 611 serviços do Estado tinham entregue as propostas. O Ministro das Finanças foi obrigado a adiar o prazo para os serviços do Estado entregarem as suas propostas de orçamento. A 24 horas do fim do prazo e com mais de 90% dos orçamentos por entregar, Vítor Gaspar informou ontem a Direcção-Geral do Orçamento (DGO) que o prazo será alargado até dia 14 de Setembro"
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Esta é a administração pública que temos... lembram-se das Venetian Blinds e da "fosters a culture of underperformance" não se cumpre e no passa nada.

O macro-economista nu (parte II)

Outro comentador que me merece dupla precaução é Daniel Amaral ("O macro-economista nu").
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Hoje, na coluna de opinião semanal no DE "A dívida externa" escreve:
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"Por muito que isto nos custe, do que precisamos mesmo é de aumentar a quota de mercado, coisa que até hoje nunca soubemos fazer. Os números não deixam dúvidas: no período 2000-09, as exportações mundiais aumentaram 75% e as portuguesas apenas 53% - um sinal claro de que a nossa quota diminuiu. E como é que invertemos esta situação? Sendo melhores do que os outros. Deixo aqui alguns alvos: redução dos custos de fabrico, escolha dos investimentos certos, melhoria de toda a organização."
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Continua encalhado no denominador, nos custos, na eficiência... a Esfinge, perante esta resposta à Charada, comia-o já!.
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Não aprende nada nem com o calçado, nem com o têxtil, nem com a cerâmica, nem com o mobiliário, nem com os vinhos, nem com a maquinaria, nem ...
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Nem de propósito, Irene Ng no quarto capítulo de "The Pricing and Revenue Management of Services - A strategic approach" intitulado "Seven strategies for higher revenues" escreve:
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"Strategy 1: price on value, not cost
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Firms that do very well, however, are those that endeavour to understand the value a customer places on a product as well as understanding the actual benefit that the customer obtains from buying the service and capture that value in prices that customers are willing to pay. There is far less revenue growth in discovering (or reducing) a firm’s cost; the value end of revenue holds far more promise."
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Seguramente Daniel Amaral não conhece Marn e Rosiello.
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Não percebe que o truque é diferenciação:
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""A criação da marca ZTC deveu-se ao facto de termos verificado que existiam algumas lacunas no mercado, as quais não tinham sido aproveitadas por nenhum dos fabricantes", revela Carlos Aguiar. A receita do sucesso está na diferenciação, pelo menos, a ter em conta as palavras deste homem de negócios. "Desde o início que nos preocupámos em fabricar equipamentos que sejam diferenciadores, como, por exemplo, equipamentos dual sim ou equipamentos destinados ao público sénior." E acrescenta: "Em resumo, procurámos desenvolver equipamentos que sejam o máximo possível diferenciadores ao nível da utilização e dotados de software adequado aos diversos segmentos de mercado". A resposta positiva deste não se fez esperar. "A marca tem crescido fruto da boa recetividade dos consumidores. Criámos produtos capazes de satisfazerem as necessidades dos vários nichos e a prova disso é a aposta de um dos operadores portugueses na nossa marca. Já é o quarto modelo da ZTC a fazer parte do seu portefólio", destaca Carlos Aguiar. E a inovação continua. A marca deverá fazer mais dois lançamentos ainda este ano. Um deles, como espera Carlos Aguiar, "bastante inovador". "
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Não percebe mesmo, percebo que seja difícil mudar de cassete:
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"Ou seja, o comportamento do mercado doméstico tem vindo a alterar-se, enquanto as despesas deste tipo de espaços são maiores do que as dos hotéis urbanos. "Nós não gostamos de fazer papel de coitadinhos, mas somos realistas. Instalados no interior das regiões, lutamos contra muitas adversidades", afirma Cândido Mendes. Seja devido ao tratamentos dos espaços exteriores, que nas cidades é assegurado pelas autarquias, ou porque é mais caro trazer mão-de-obra qualificada para para estas zonas geográficas, o setor garante que os "custos fixos são bem mais elevados". Desta feita, os empresários, através da AHRP, estão dispostos a afirmar-se "pela diferenciação e através da capacidade de gerarem nos consumidores experiências diferentes, seja através do hotel em si ou com as parcerias que são capazes de gerar localmente, no sentido de que depois da pessoa consumir o produto turístico, esteja satisfeito e queira voltar", explica."

Recordar Lawrence... nada está escrito!

Ontem ouvi na rádio um comentário de André Macedo na TSF sobre o futuro das exportações (André Macedo merece-me dupla precaução, mas adiante).
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André Macedo expunha este argumento "O mais certo é que tudo isto se desmorone quando a recessão voltar ao mercado de destino das exportações." tendo em conta as palavras de Trichet.
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Também já pensei assim. É possível que isso aconteça... mas de 10 Agosto para cá mudei de opinião "e apesar de ter escrito aqui que estava apreensivo quanto às exportações no 2º semestre "O mais certo é que tudo isto se desmorone quando a recessão voltar ao mercado de destino das exportações." começo a desconfiar que a recessão na Europa pode ter um lado positivo para as PMEs portuguesas porque os importadores europeus vão preferir comprar menos e perto, do que contentores cheios pagos à cabeça com meses de antecedência na Ásia. Vamos ver o que vai dar."
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O pensamento de André Macedo é a cena da maré e da retoma mas ao contrário... mas para quem pensa assim recomendo a leitura destas linhas:
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"We live in a time of two economies. In the first, mired in recession since 2008, millions are unemployed and underemployed, companies are reluctant to invest, and factories have fallen silent. Consumer demand is stagnant.
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In the second, in the same time and space, demand is gushing. A handful of companies are doing exponentially better than their competitors. They enjoy runaway growth, premium pricing, and extraordinary customer loyalty. Here, companies are growing, profits are robust, and customers are loyal." (Isto no mesmo mercado, no mesmo sector, no mesmo país)
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Esta semana estive em 2 empresas com um problema grave entre mãos... não conseguem produzir para as encomendas dos alemães!!!
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"Exportações voltam ao nível pré-crise de 2008 e travam colapso do PIB"
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"Exportações travam queda do PIB no segundo trimestre"
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"Exportações para Moçambique crescem 56%"
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"As exportações da indústria têxtil e vestuário nacional atingiram mais de dois mil milhões de euros, no primeiro semestre, o que se traduziu num aumento de 13%, face a período homólogo do ano passado. João Costa, presidente da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP), acredita que será possível chegar aos quatro mil milhões no fim do exercício, em resultado da conjugação de vários fatores. "
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Quem acredita que o esforço das pessoas de uma empresa em particular pode fazer a diferença não precisa de salvar a economia nacional, basta salvar a sua empresa. Scott McKain em "WE DON’T HAVE A “JOBS” PROBLEM IN THE U.S…." chama a atenção para o essencial a cadeia da procura.
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Nada está escrito, para quem acredita que pode fazer a diferença...

Mateus 13, 8

Hoje em dia no mundo do marketing fala-se cada vez mais de co-criação e de co-produção.
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Um bom exemplo disso é a actividade de consultoria.
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Qualquer consultor é um ser humano com as suas limitações e com as suas qualidades. Os seus conhecimentos, a sua maneira de ser, a sua pessoa, a sua experiência, são como uma semente. Uma semente pode ser boa ou pode ser má. Admitamos que a semente é, pelo menos, de qualidade mediana... embora para o caso até seja irrelevante.
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Cada empresa, cada projecto em que um consultor trabalha é como um terreno diferente para onde a semente é lançada... sim Mateus 13, 1-9.
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É tão boa a recompensa de visitar projectos terminados, ou em fase disso, em que a semente nitidamente caiu em terra boa e está a dar bons frutos. E mais, alguns desses frutos, porque foram fruto do cruzamento do ADN da semente com o ADN da terra (um bocado puxada a imagem), geraram frutos novos, frutos diferentes que nem se tinham equacionado à partida.

Anedota tornada realidade

Via @dedraGrip tomo conhecimento desta anedota tornada realidade:
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"Greece importing olive oil from Germany"

O céu é o limite

Há dias escrevi sobre a dificuldade em reduzir os riscos não-monetários e dei o exemplo pessoal  da instalação de vidros duplos.
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Hoje descubro a Angie's List!!!
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"Angie's List vs. Groupon"
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"members review "high cost of failure" segments — plumbers, roofers, contractors, and doctors. Membership creates value by providing subscribers with a greater sense of confidence when springing for a high-risk purchase."

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Fantástico, o céu é o limite... e vêm-me com a conversa de investimentos cainesianos da treta na economia do século XX.

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BTW, não esquecer "Finding Opportunities in Business Model Innovation"

Há que apoiar a "lavôra"

Esta semana vi imagens, na televisão, do que que me pareceu o encerramento de uma empresa cerâmica em Pombal.
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E, no entanto: "Indústria cerâmica exporta metade da sua produção"
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Lembram-se no calçado do encerramento da Rhode? E da Aerosoles? E da Eco? E da Clarks?
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E, no entanto: "Exportações de calçado sobem quase 20% até Maio" de 2011 (19,5% aqui) (Quer dizer que já anularam a saída das multinacionais como a Ecco, a Clarks, e tantas outras)
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Lembram-se do encerramento das têxteis? (aqui, aqui, aqui e aqui alguns exemplos)
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E, no entanto: "Exportações da indústria têxtil cresceram 6,4 por cento" em 2010. E, no primeiro semestre de 2011 "Exportações no sector têxtil subiram 13 por cento" ou "Exportações têxteis crescem 24%"
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Ainda no têxtil em 2010 conjuguem:
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"O ano que terminou deverá ficar para a história como um dos piores das últimas três décadas em termos de encerramentos e desemprego na região do Alto Minho."
com
"A indústria têxtil e do vestuário deverá terminar o ano com uma subida de 5% das exportações. A acontecer será o maior crescimento percentual da última década."
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No mesmo país, no mesmo sector de actividade umas empresas morrem e outras prosperam! É assim que se faz a reconversão de um sector. E sempre que o Estado entra para ajudar... torra dinheiro que nos é confiscado sob a forma de impostos e o problema agrava-se e acaba por ter o destino das Rhodes, das Qimondas, das Aerosoles ... lixo e dívidas.
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Na agricultura, ou direi melhor "na lavôra", com as ajudas de Bruxelas e com o paternalismo dos governos isto demora a acontecer:
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Reparem neste exemplo de hoje:
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"Os agricultores da região, que prevêem uma quebra na produção vitivinícola de 2011 na ordem dos 80 por cento, devido às condições climatéricas adversas, pragas e doenças, reclamam também o apoio da Câmara de Palmela às suas reivindicações e na defesa da região e do país."
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Hipotético pensamento de um urbano:
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"Ah! Coitados! Realmente, este ano tiveram azar, é preciso apoiá-los."
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Mas continuem a ler o texto do artigo:
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"A AADS afirma-se igualmente preocupada com o aumento dos factores de produção (gasóleo, electricidade, adubos e fitofármacos) e com o baixo preço da uva vendida pelos produtores, que, em alguns casos, não ultrapassa os «25 cêntimos/quilo», ao mesmo tempo que adverte para o perigo de falência das pequenas explorações"
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Quer dizer, que num ano de boa produção também perdem dinheiro ... é uma actividade sem futuro apenas suportada por apoios e subsídios, independentemente da quantidade produzida.
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No entanto, reparem noutra notícia do dia "Três vinhos portugueses entre os 25 melhores mundiais" e reparem no pormaior:
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"a “Decanter” afirma que “o país para o qual os consumidores e especialistas devem estar atentos é Portugal, que ganhou prémios para mais de 84 por cento dos candidatos, incluindo três troféus internacionais”"
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É a mesma coisa que se passa na cerâmica, no calçado, no têxtil, em todos os sectores de actividade... excepto nos protegidos por apoios e subsídios. Apoio esse que impede a reconversão desses sectores.
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Produzir uvas já era, produzir granel já foi, também aqui quantidade "foi chão que deu uvas". O que é preciso é subir na escala de valor, produzir outras castas, ou mudar de ramo... sei lá, dióspiros? quivis? ervas aromáticas? morangos? flores? hortícolas?
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Mas não, ainda hoje ouviremos a ministra Cristas a prometer apoios... há que apoiar a "lavôra"
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"Uma adega? Não! Uma "boutique" de vinhos"
"Vinhos do Douro e proposta de valor"
"You are building a business, not a product (parte II)"

Procura - a chave

Qual é a grande escassez dos tempos que correm?
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A de clientes!!!
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Há um excesso de oferta face à procura. Por isso, no meu trabalho aponto a atenção das empresas para os clientes-alvo, para a cadeia da procura, para a "balanced centricity".
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O segredo está na procura, o segredo está na eficácia, esqueçam tudo o resto.
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Teppo Hudson faz um resumo brilhante das ideias de Steve Blank sobre o tema:
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"many startups fail because they found no customers. Not because they could not deliver what the technical feature set failed. The startups just ended up building "a house where nobody wanted to live". So like the fighter pilots in "Top Gun", the startup founders have to move fast with limited resources. They have to do decision calls with limited amount of data. Essentially the thrills come through those decisions made blindly (Moi ici: BTW, grande título: "You can never size a market in Excel"), with gut feelings. Just remember, your gut feeling will only emerge by talking to the customers and developing from there."
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Encomendado desde 3 de Julho último, aguardo com interesse o último livro de Slywotzky (um autor que respeito muito, mas respeito mesmo muito), "Demand: Creating What People Love Before They Know They Want It".
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Aqui no blogue, e nas empresas, chamamos a atenção para os clientes-alvo, avisamos que os retratos estatísticos dos mercados não existem, ilustram fantasmas (e aqui e lembram-se da miudagem?):
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"6. "De-Average" the Customer "One size fits all" is an idea that great demand creators have discarded--because it doesn't work. Instead, they "de-average" complex markets, recognizing that the "average customer" is a myth, and that different customers (and even the same customers at different times) have widely varying hassle maps. The magic is not just in segmenting by hassle map, but in providing highly efficient, cost-effective ways to create product variations that more perfectly match the varying needs of customers."
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E quando o fazem... o preço fica para segundo plano, deixa de ser um order-winner e passa a ser um order-qualifier. E a charada fica respondida, e a importância do preço fica realmente over-rated.
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Quem o faz deixa de eleger o custo como a principal preocupação e concentra-se no valor que os clientes sentirão a emergir na sua vida durante o uso.
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Por exemplo, quanto mais uso a minha mochila Monte Campo... mais percebo como está bem feita, como tem soluções para problemas que sempre tive com outras, como, por exemplo, o suor nas costas.

Price is over-rated (parte II)

Ou, "A grande charada" (parte II).
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"Três vinhos portugueses entre os 25 melhores mundiais":
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"Este ano, Portugal igualou a França, país tradicionalmente reconhecido pelos seus vinhos, no número de prémios internacionais e ultrapassou-a no total de medalhas atribuídas este ano."
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"a “Decanter” afirma que “o país para o qual os consumidores e especialistas devem estar atentos é Portugal, que ganhou prémios para mais de 84 por cento dos candidatos, incluindo três troféus internacionais”."

A grande charada!

Perguntem a João Duque, a João Ferreira do Amaral, a Ferraz da Costa, a Vítor Bento, a Pedro Arroja, habituados a pedir a saída do euro ou a redução dos salários para que a nossa indústria possa ser mais competitiva, e já agora a Marcelo Rebelo de Sousa, como se resolve esta charada:
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"A China reforçou o papel de principal protagonista do sector (calçado) no plano internacional, assegurando 62,4% da produção, o equivalente a 12,597 milhões de pares em 2010. No total, o continente asiático assegura 87% da produção de calçado a nível mundial.
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a China lidera destacadamente, com uma quota de mercado, em quantidade, de 73,4% (o equivalente a 9,930 milhões de pares de calçado exportados em 2010). Em valor, porém, o peso relativo da China é substancialmente menor, o equivalente a apenas 38,5% do total."
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"É igualmente ao nível do preço médio do calçado exportado que os países europeus mais se destacam. Itália (39,51 dólares por par de calçado exportado), França (28,31 dólares) e Portugal (25,90 dólares) aparecem nos três primeiros lugares. A China aparece já na cauda da tabela, com um preço médio de exportação de 3,39 dólares por cada par exportado."
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"Ao nível das importações, sobressai a Europa. Com efeito, este continente é o mercado mais dinâmico, absorvendo 43% dos pares de calçado importados em todo o mundo."
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Apesar dos preços do calçado chinês, mais de 95% da produção nacional é exportada.
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Acham que os nomes lá em cima conseguem explicar isto?
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Eles que só sabem falar do preço como a variável a mexer (a reduzir) para aumentar a competitividade conseguem explicar isto?
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Quantos dos empresários do calçado têm uma licenciatura académica?
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Poucos, muito poucos, por isso, não estão presos a modelos mentais obsoletos ensinados por professores que não se actualizam em contacto com a vida real. Porque não sabem que é impossível competir com a China, competem e ganham!!
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Mas não ganham da forma clássica, a única que existia no passado. BTW, sabem qual a receita que o Steve Blank propôs esta semana na Finlândia?
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"What Finland needs: Forget the MBA’s and get out of the building!"
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Get out of the building para fuçar e fuçar e fuçar à procura de clientes e de algo que se lhes possa oferecer.
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Depois, depois dá nisto:
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"Calçado tem 1.500 vagas e até aumenta salário a quem trouxer gente"
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"O patrão diz-lhe "muito obrigado" e até lhe aumenta o salário pela ajuda na contratação de novos trabalhadores. A situação é real e está em cena na indústria portuguesa de calçado.
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"Temos imensa falta de mão-de-obra. Daí que até tenha decidido atribuir como prémio um aumento salarial aos nossos colaboradores que consigam arranjar gente para trabalhar na fábrica", revelou ao Negócios Miguel Abreu, administrador da Abreu & Abreu.""
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"Portugal gera 2% das exportações mundiais de calçado"
"Calçado: sector quer ser 5.º exportador mundial até 2020"
"Calçado: sector quer ser 5.º exportador mundial até 2020"

Balanced Scorecard - Guia do Empresário #7

Em colaboração com o Centro Tecnológico do Calçado de Portugal saiu o 7º número da colecção "Guia do Empresário" dedicado ao tema Balanced Scorecard, com exemplos e desenvolvimento de caso no âmbito do calçado. 

Carros cubanos e muito pão para pouca manteiga

Uma vez chamei-lhe "carros cubanos".
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O estado a que chegou o Estado ajusta-se bem a este " 'Peanut Butter Manifesto'"
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Um cheirinho:
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"We lack a focused, cohesive vision for our company. We want to do everything and be everything -- to everyone. We've known this for years, talk about it incessantly, but do nothing to fundamentally address it.
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We are scared to be left out. We are reactive instead of charting an unwavering course. We are separated into silos that far too frequently don't talk to each other. And when we do talk, it isn't to collaborate on a clearly focused strategy, but rather to argue and fight about ownership, strategies and tactics.
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Our inclination and proclivity to repeatedly hire leaders from outside the company results in disparate visions of what winning looks like -- rather than a leadership team rallying around a single cohesive strategy."

Price is over-rated

A leitura do terceiro capítulo "Advanced purchase and the separation of purchase and consumption" de "The Pricing and Revenue Management of Services - A strategic approach" de Irene Ng veio reforçar a minha preocupação com os custos não monetários.
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"To mitigate valuation risk, firms often offer discounts to entice buyers to purchase, although the service rendered is still the same. Yet, buyers buy because the expectations they place on the benefits of the service is high enough (or the price of the service is low enough, depending on how you wish to see it) that notwithstanding the discount on their willingness to pay due to the valuation risk, the asking price is still worth it. Thus, many service firms don’t realise that the demand could actually be far higher and the willingness-to-pay far greater (i.e. the firm could get a higher price) if the valuation risk could be reduced."
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Irene Ng vai buscar o trabalho de Kahneman e Tversky ("Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk"; "Using Prospect Theory to Guide Product Management Decisions") para recordar que "buyers’ aversion to loss is greater than their eagerness to acquire gains. Using the example above, the consumer may prefer to walk to the restaurant down the road so as to avoid the risk that he may not find a parking spot at the other restaurant, even if the latter is touted to have better ambience and food compared to the former." e chamar a atenção para:
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"The cost of increasing a service’s benefits may not yield as much revenue as compared to spending the money to amplify the expected outlay for choosing the alternative. This is because any increase in the expected outlay for going with the competition, will increase the firm’s ENV (expected net value). And by amplifying the risk of choosing the alternative, the increase in a buyer’s ENV for the firm could actually be even higher."
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A minha conclusão é imediata, muitas empresas, em vez de investirem no aumento dos benefícios da sua oferta deviam apostar primeiro na redução dos riscos não-monetários da mesma oferta.
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Actualmente ando à procura de um serviço para montar vidros duplos na minha casa, impressiona a quantidade de riscos não-monetários que temos pela frente: quem? garantias? opções? eficácia?
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Por fim, o capítulo termina em beleza com uma das mensagens-chave deste blogue. Ganhem fôlego, e lembrem-se, não sou eu que o escrevo:
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"price is over-rated as a reflection of the service’s value or benefit to the buyer. Marketers forget that the price – commonly seen as the ‘economic value’ of their products – is usually severely discounted because of outlays required to buy or consume a product, especially if it’s a service. The key strategic value for decision making is the ENV; how the ENV is affected by the expected benefits and outlays, and the construction of the pricing policy within the framework. The traditional understanding of willingness-to- pay is that price has to be lowered to increase surplus and improve the buyer’s inclination to buy, since the buyer’s willingness to pay cannot be changed for a given product."

Até teria vergonha desse feito

A propósito deste artigo "Panrico aposta nas marcas próprias da grande distribuição portuguesa" onde se pode ler:
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"As duas fábricas que a Panrico tem em Portugal, no mercado de pão de forma e bolaria, exportam mais de 12% da produção para Espanha. A garantia é dada pelo director-geral da Panrico Portugal, Ramon Castellarnau, que adianta ainda que o fornecimento a marcas próprias da grande distribuição nacional no segmento de pão de forma e bolaria já representa 18% da facturação do grupo.
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Além da vertente exportadora, outra aposta da empresa no em Portugal é o fornecimento de produtos para marca própria das cadeias da grande distribuição. Na categoria de pão de forma e bolaria de pão, o responsável revela que a empresa produz "marcas próprias para a grande maioria das cadeias de distribuição em Portugal, sendo que este segmento já representa 18% da nossa facturação".
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O director-geral da Panrico explica que o desenvolvimento das marcas próprias tem sido importante nos últimos anos, chegando, em termos de volume, a liderar muitas das categorias."
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Eu, se tivesse uma marca própria, nunca viria para a imprensa vangloriar-me do quanto conseguia ocupar a minha capacidade produtiva a trabalhar para marcas da distribuição... pelo contrário, até teria vergonha desse feito.
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Com base nesta figura:

até posso imaginar este cenário: Marca da distribuição incubada em instalações da empresa com marca de fabricante, cresce, cresce até que fica rentável ter a sua própria fábrica, ou fábrica dedicada e, depois, transfere a sua produção do dia para a noite para essa unidade fabril, deixando as "Panricos" com um problema.
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As marcas têm de perceber que o seu negócio não é a quantidade, é a rentabilidade, é a distinção.

(imagem retirada de "Private Label Strategy - How to Meet the Store Brand Challenge" de Nirmalya Kumar e Jan-Benedict Steenkamp)

Extraordinário

Uma coisa é o merceeiro que se vai abastecer de garrafões de água ao Continente para, depois, os vender na sua loja.
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Outra coisa, outro campeonato é quando uma cadeia de lojas começa a vender a "marca própria" de outra cadeia de lojas com contrato e tudo.
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Amigos da Centromarca percebem as implicações deste primeiro passo?
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Assim que li esta notícia "Costco Gains One Craftsman, Loses Another" achei-a extraordinária, cheia de significado.
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Aposto que fará parte de uma eventual nova edição de "Private Label Strategy - How to Meet the Store Brand Challenge" de Nirmalya Kumar e Jan-Benedict Steenkamp.

Apreciar o desempenho da Altri e o dos finlandeses

Disclaimer: Não sou um eucalipto-lover, sim, gosto de eucaliptos ... na Austrália". Sim, detesto ver km e km de plantações de eucaliptos. Sim, já em tempos, numa outra vida, estive quase a importar phoracantas.
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O que penso sobre os eucaliptos, não me impede de apreciar a capacidade de gestão da Altri:
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"A empresa liderada por Paulo Fernandes explica ainda que, naquele que foi "o melhor primeiro semestre de vendas da história da companhia", a facturação da empresa cresceu acima da média do mercado mundial de pasta e papel e viu as exportações subiram 3,2%."
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Entretanto, na Finlândia com a desculpa do euro caro:
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"Furthermore, currently the Finnish (and European) paper industry is reeling from the euro’s high value and as a result the units that are oldest or least competitive (due to capacity restraints in combination with the currency rate) get closed at an alarming rate." (Trecho retirado daqui)

Cuidado com os algoritmos

Excelente metáfora de Seth Godin sobre o fim das relações entre um cliente de longa data e o seu fornecedor:
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"Not fade away"
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Ontem, relia Storbacka e Lehtinen em "Customer Relationship Management":
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"Up to 75% of customers who switch providers say that they were "satisfied" or even "very satisfied" with the previous provider.
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Traditionally, loyal customers have been assumed to be more profitable than other customers.
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Cutomer base analyses indicate that a large share of customer relationships are unprofitable regardless of their duration. These analyses also show that loyal but unprofitable customers do not become more profitable over time unless relationship revenue can be increased or relationship structure is altered to cut relationship costs.
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Thus, if we accept that satisfied customers are not necessarily loyal and that loyal customers are not necessarily profitable, we can conclude that the best way to start improving the value of a relationship is to focus on the actual purchase behavior of customers.
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The less important a product is, the more important encounter-related issues are."
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De certa forma, relaciono isto com "Markets vs Customer Driven Business Model Design", acredito que temos de nos concentrar, à partida, num grupo de práticas-alvo que geram certas experiências que grupos de clientes-alvo procuram e valorizam. Contudo, depois, todo o trabalho tem de ser feito individualmente, cliente-a-cliente. Assim, que confiarmos em algoritmos ... como os bancos o fizeram, we're doomed!

Um programa para uma PME

O Pedro Soares recomendou-me este artigo "Steve's Seven Insights for 21st Century Capitalists".
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Claro que desconfiava que eu encontraria alguns iscos demasiado aliciantes para deixar passar:
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"Matter. "Do you want to spend the rest of your life selling sugar water — or do you want to change the world?"" (Moi ici: Se lerem Steven Pressfield em "The War on Art" vão perceber o que é a Resistência, vão perceber porque tanta gente desiste e prefere a segurança anónima em vez de ousar)
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"Do the insanely great. "When you're a carpenter making a beautiful chest of drawers, you're not going to use a piece of plywood on the back, even though it faces the wall and nobody will ever see it." We're awash in a sea of the tedious, the humdrum, the predictable. If your goal is rising head and shoulders above this twisting mass of mediocrity, then it's not enough, anymore, to tack on another 99 features every month and call it "innovation." Just do great work." (Moi ici: Mateus, 13: 44-46 gosto particularmente da atitude do negociante de pérolas. Ele não é um simples negociante, ele alia o seu trabalho com o gosto pelo belo)
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"Build a temple. "Your work is going to fill a large part of your life, and the only way to be truly satisfied is to do what you believe is great work. And the only way to do great work is to love what you do."" (Moi ici: ;-))
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"Don't build a casino. (Moi ici: Esta é, apesar da beleza das outras, a que mais aprecio. Atá já a transcrevi recentemente num postal... se calhar esta é o princípio e o fim de seguir as outras) "The cure for Apple is not cost-cutting. The cure for Apple is to innovate its way out of its current predicament." This one's easy in principle — but difficult in practice. To illustrate: guess how much debt Apple has? Zero. Not as in "a few million," but as in: "not a single penny." "

Teste americano

Como é que os políticos olham para isto?
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"Portugal "bate o tacão" no mundo do calçado. A "indústria mais sexy da Europa", como agora gosta de se apresentar, é a 20.ª maior produtora mundial de sapatos (em volume), a 11.ª nas exportações (em valor) e a terceira que mais caro vende, atrás da Itália e da França." (Trecho retirado daqui)
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Hipóteses de resposta:

a) Temos de baixar a TSU para que consigam exportar mais;
b) Temos de baixar a TSU para que consigam baixar o preço;
c) Os malandros dos empresários são gananciosos, se baixassem o preço e não quisessem tanto lucro rápido ainda venderiam mais;
d) Temos de sair do euro para ser mais competitivos e vender mais barato;
e) Todas as alíneas anteriores;
f) Nenhuma das alíneas anteriores;

Aceitam-se comentários com novas possibilidades de resposta.

Os custos não-monetários

O segundo capítulo de "The Pricing and Revenue Management of Services - A strategic approach" de Irene Ng deixou-me com um pensamento que ainda não me saiu da cabeça.
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O segundo capítulo concentra-se no comprador como um individuo, como uma pessoa: "The expected net value framework"
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Como já referimos aqui, várias vezes, podemos afirmar que valor para um comprador é uma função dos benefícios e dos sacrifícios esperados à priori, antes da compra, e percepcionados durante o uso.

Gostava de me concentrar nos "sacrifícios". Irene Ng recorda-nos que os sacrifícios podem ser monetários e não monetários.

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Os sacrifícios não monetários podem, por sua vez, ser desdobrados em:

"Buyers mentally evaluate their outlays for the purchase and consumption of a service. However, the outlays are dynamic and temporal, and interact with risk and price. This means that if a buyer values a service highly and encounters a cheap price for it, they may be willing to take the risk and forgo the need to search for information or to evaluate alternatives. In other words, the buyer will purchase when they perceive that their ENV (expected net value) is higher by taking the risk, than if they expend the outlays."
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Fechado o capítulo fico a pensar... até que ponto as empresas consideram os custos não-monetários e a sua dimensão?
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Quanto mais complexo é o produto/serviço que se tem na "montra", menos informação objectiva o cliente tem à sua disposição... maiores os riscos que corre ao tomar uma decisão de compra. Não quero pôr a ênfase na parte monetária, quero sublinhar que a fricção, que o atrito, está na parte não-monetária. Quanto tempo é que as empresas dedicam a procurar minimizar os sacrifícios não-monetários?
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BTW, "Given the higher risks, one of the best-selling services is the provision of assurance, although many assurances may not be immediately evident.
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Buying and consuming services have always been riskier than that of goods. This is because there isn’t any ownership in services, and the buyer often goes away with merely an experience and not something tangible. The greater the risk, however, the more buyers are willing to pay to alleviate it. Earlier, I stated that risks in the purchase of services increases the expected outlay for buyers. While that is true, firms often charge more to have that risk alleviated. Hence, for risk-averse buyers, the marginal expected benefit of having a potential risk alleviated is higher than the marginal cost of paying for it." (Moi ici: Um mundo de oportunidades de negócio este da minimização dos riscos, por exemplo, reduzindo os custos monetários e sobretudo não-monetários... é o que fazemos quando perguntamos a um familiar um conselho sobre um potencial fornecedor... "que experiência tiveste? como correram as coisas? recomendas?")

O sentido das prioridades

O bastonário da Ordem dos Médicos quer conjugar saque fiscal com catequese, vai daí quer taxar as batatas fritas, depois será a feijoada e sei lá que mais "Bastonário dos Médicos quer imposto para a fast food".
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Não há nada mais prioritário?
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Sei lá... talvez melhorar este desempenho "Estudo conclui que existe taxa de 11% de infecções nos hospitais portugueses e de 2,6 % na Europa", não?
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Nem de propósito, podiam aprender algo com a McDonald's... procurem nos arquivos, quando Correia de Campos foi ministro pela segunda vez, o primeiro discurso que fez no Porto, no Hospital de S. João (?) ao pessoal assentou numa mensagem "Lavem as mãos".

Sistema anquilosado

Rita MccGrath escreveu recentemente este postal "The World Is More Complex than It Used to Be" que começa assim:
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"It's not you — the world has become more complex.
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Consider 1980. There was no such thing as a personal computer. The Internet and broadband connections to it were more than a decade away. You used film to take pictures, got them developed in a photo shop, and mailed copies to relatives if you wanted to share them. Roughly half of the 4.4 billion people on Earth were either so poor that they were cut off from the rest of humanity, or lived in regimes so repressive that no outside communication was possible. AT&T was the only telephone operator in the United States; telephony was just one of many high-impact industries that were highly regulated and protected from competition."
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 E termina assim:
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"In a complex system, leaders have to rewrite their playbooks and re-jigger their organizations quickly.
 ...
Complex systems are unforgiving places for companies, and people, who move slowly."
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Fez-me logo recordar as imagens de "A Terceira Vaga"...
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Quanto mais o tempo passa mais o sistema fica anquilosado, obsoleto, pôdre...

Discriminação do preço

Vantagens de um autodidacta:

• está sempre a aprender e surpreender-se com o que vai achando;
• conseguir localizar no tempo quando foi que descobriu algo;

Há semanas descobri, com espanto, que houve uma lei nos Estados Unidos que proibia que o mesmo produto fosse vendido a preços diferentes a clientes diferentes.

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Irene Ng escreveu "The Pricing and Revenue Management of Services - A strategic approach".
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Logo na primeira página da Introdução encontra-se uma interessante tabela sobre quando é que um comprador paga preços diferentes pelo consumo do mesmo serviço (Não esquecer que na SDL quando se escreve serviço está-se a falar de serviços e produtos sem distinção):

Decidi ler o livro porque acredito que tenho muito a aprender sobre os preços (eu, que acho que as nossas PMEs sistematicamente se subvalorizam no seu relacionamento com parceiros estrangeiros). No entanto, o ponto de partida na minha mente é um pouco semelhante ao deste postal "Camels and Rubber Duckies"
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Outras fontes sobre o tema:

• "Price Discrimination and Imperfect Competition" (qualquer dia irei acrescentar ao meu cartão algo do género "Promotor da Concorrência Imperfeita e de Monopólios Informais - BTW, gostei de ver num canal do cabo a história da vida de Loeb Strauss, judeu da Francónia que emigrou para os Estados Unidos e se naturalizou como Levi Strauss. Quando acabou a patente dos rebites nas calças de ganga, e acabou o monopólio protegido pela patente, começou o monopólio informal assente na marca)
• "Price Discrimination"

Aplicável à economia, esse grande palco de teatro...

""In the arts, everyone wants to be the curator or the creative director. At the Fringe, we have to be the exact opposite. Our job is to get the circumstances absolutely right, to sell the whole experience, to make it as inviting as possible to anybody who could possibly contribute. We can't curate new ideas into existence.""
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"So what makes the Fringe function? A carefully designed "architecture of participation" that blends wild-eyed creativity with the spirit of unblinking competition. The organizers curate the largest and one of the most influential arts gatherings in the world by making the festival as compelling as possible to as many participants as possible--and then letting the participants themselves decide what happens."
...
"Essentially, the Fringe is a self-organizing system governed by the self-interested calculations of four key constituencies: the performers, the venues, the audience, and the press. Any troupe or individual artist is eligible to perform; the challenge is to persuade one of the 250-plus venues to host your show. There is a well-understood hierarchy of venues in Edinburgh--certain theaters have more status than others--and different venues use different criteria to evaluate performers. Once you're in, the challenge is to persuade visitors to attend your show as opposed to one of the hundreds of others taking place at the same time, and to persuade the critics that yours is a show worth reviewing."
...
"The job of the Fringe staff "is to do the absolute minimum necessary to make this event happen," Gudgin says emphatically. "The worst thing we could do is to decide what kind of festival Edinburgh should be, to engage in what I call programming through the back door. My most important responsibility is to make sure that the people who decide what the festival should be are the artists and the audience. What we have to do at all times is to make as few rules as possible.""
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Trechos retirados de "How The Seemingly Chaotic But Wildly Successful Fringe Festival Makes It Work"
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Recordar "The Experience Economy - Work Is Theatre & Every Business a Stage" de Pine e Gilmore.
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Por que é que os governos têm receio da confiança caórdica?
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Um dia vão perceber o sentido de "to gain control you must lose control". (Mateus 6, 25-34)

A importância da experiência do cliente

Interessante perceber as consequências desta maneira de pensar, "you’ve got to start with the customer experience and work backwards for the technology." 15 anos depois...
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"Start With Customer Experience"
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Não é mambo-jambo!

98 anos eliminados em 18 meses ao dobro do preço

O André Cruzzz enviou-me este artigo:

Julgo que foi no tweeter que escrevi em tempos algo do género:
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"se as pessoas pudessem passeá-lo na rua, levá-lo para o local de trabalho, colocá-lo sobre a mesa na esplanada, a Dyson seria um ícone muito mais forte que a Apple relativamente ao design.
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A primeira vez que vi um Dyson imaginei o que teria feito com uma coisa daquelas na casa dos meus pais durante a minha infância... a nave-mãe das minhas aventuras espaciais com os meus soldados? A base submarina das minhas aventuras no SeaLab 2020? (eheheh quantas crianças com televisão em 1969 se lembram desta série?)
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A Dyson é uma boa escola, a lição mais importante é esta:
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"A Hoover foi líder do mercado norte-americano em aspiradores durante 98 anos. Noventa e oito anos. Até que apareceu a Dyson… e em apenas 18 meses, tornou-se líder do mercado… com um produto ao dobro do preço!!!!!!!!!!"

A TSU ainda não desceu, mas quando descer, então, é que vai for

Continuado daqui.
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"De acordo com dados do Banco de Portugal, em 2011 (Janeiro a Junho), as exportações portuguesas de Serviços ascenderam a 8,6 mil milhões de euros, que representa um aumento de 10,3% face a igual período de 2010." (Trecho retirado daqui, via Pedro Soares, que comenta com razão: "Não deixo de ficar surpreendido, principalmente pela subida dos transportes e dos "Outros Serviços". Será que não andam a vender ao desbarato para tentarem obter liquidez (Live another day)? Os estrangeiros pagam bem e adiantado em muitos casos... Espero que não vendam abaixo do custo. Era a crónica de uma morte anunciada.")
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"As exportações do sector do mobiliário nacional cresceram 12% no primeiro semestre de 2011, face a 2010, registando um total de 558 milhões de euros, revelou ontem a APIMA.
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O saldo do sector de mobiliário e colchoaria verificou um aumento de 23%, passando para 233 milhões de euros, o que colocou as exportações a crescer 2,4 vezes mais do que as importações, segundo a associação." (trechos retirados daqui)
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"Exportações cresceram 14%" em Junho
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"Exportações para o Brasil cresceram mais de 50%" feito realmente notável dada as barreiras alfandegárias que o Brasil aplica sobre os produtos importados.
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"A AS - Indústria de Calçado está a reforçar a sua presença no mercado externo. A empresa de Oliveira de Azeméis passou a exportar também para os Estados Unidos e a Irlanda. E está a contratar mais gente para fazer face ao aumento da procura." (trecho retirado daqui)
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Apesar disto "Roubini Sees Recession Threat in Most Advanced Economies" e apesar de ter escrito aqui que estava apreensivo quanto às exportações no 2º semestre "O mais certo é que tudo isto se desmorone quando a recessão voltar ao mercado de destino das exportações." começo a desconfiar que a recessão na Europa pode ter um lado positivo para as PMEs portuguesas porque os importadores europeus vão preferir comprar menos e perto, do que contentores cheios pagos à cabeça com meses de antecedência na Ásia. Vamos ver o que vai dar.
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Acerca da China ler "The Middling Kingdom - The Hype and the Reality of China’s Rise" (Structural Strictures)

Transparência, contas, resultados!

Primeiro, recordar este mapa da estratégia genérico, para uma organização sem fins lucrativos que vive à custa das contribuições dos seus sócios e de beneméritos, publicado neste postal:

Depois, recordar a principal mensagem deste postal:
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"Donativos implicam: mais transparência!
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Donativos implicam: prestar contas!
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Donativos implicam: apresentar resultados!"
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Neste artigo "A União Humanitária dos Doentes com Cancro (UHDC) anunciou hoje que corre o risco de encerrar devido à redução de donativos e apela às dádivas dos portugueses para poder continuar a apoiar estes doentes e os seus familiares" leio:
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"Nas contas da UHDC está já com um saldo negativo de 27 mil euros, relativo a 31 de agosto, valor que a organização precisa reunir até final do ano, "de modo a garantir o pagamento de salários (Moi ici: Fica mal os salários aparecerem antes das actividades de apoio. No topo do mapa da estratégia está a Missão, a UHDC não existe para pagar salários) e a prossecução de todas as suas atividades de apoio a doentes com cancro e seus familiares, nomeadamente, a Linha Contra o Cancro e o Núcleo de Apoio ao Doente Oncológico".

A União Humanitária dos Doentes com Cancro apela aos contributos da população (empresas e particulares), ...
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Esta associação - que tem como primeiro objetivo apoiar os doentes com cancro e seus familiares, mediante a prestação de diversas valências de apoio, inteiramente gratuitas --"
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Quem escreve este postal é um ignorante que gostava de ajudar mas é muito desconfiado, a polémica com a Abraço há anos marcou-o muito, por isso, precisa de transparência e resultados.
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Assim, tendo em conta os estatutos (Artigo 5º) da União Humanitária dos Doentes com Cancro, gostava de ver no seu sítio números, resultados, evidências que mostrem que a Missão da organização está a ser cumprida:

• quantos doentes estão a ser apoiados?
• qual a opinião dos doentes e das famílias sobre esses apoios?
• quantas chamadas são atendidas na "Linha Contra o Cancro"?
• quantos voluntários estão a realizar trabalho?
• quantos programas de rastreio foram realizados?
• quantos assalariados é que a organização tem % das receitas são para pagar salários?
• com que frequência é que o "Boletim Informativo" é publicado?
• quais eram os objectivos para 2010 e que resultados foram obtidos?
• quais são os objectivos para 2011? 

Judean People's Front vs The People's Front of Judea?

Escrevi este postal a 30 de Agosto último "É preciso pensamento estratégico primeiro" com base neste artigo do Público "Crise provoca descidas acentuadas nos preços dos hotéis em Portugal" de 29.08.2011.
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Hoje, no mesmo Público, quatro dias depois encontro este artigo "Crise no sector hoteleiro português chegou ao fim, diz associação"
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Esta disparidade de interpretação da realidade entre a "Associação dos Hotéis de Portugal" e a "Associação da Hotelaria de Portugal" faz-me lembrar Judean People's Front vs The People's Front of Judea.
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Não se podem entender?

Baltazar, Belchior e ...

Este tipo de artigos nos jornais portugueses "Famílias devem ter orçamento rigoroso e evitar desperdícios" tem o seu quê de cinismo.
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Uma família pode seguir todos estes conselhos e, mesmo assim, entrar pelo cano, basta um gangue liderado por um tal de Gaspar, sem aviso prévio, alterar as regras do jogo, como neste caso "Almada: assaltados junto a um ringue":
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"Três homens armados com uma pistola e uma caçadeira assaltaram, durante a madrugada, um grupo de..."
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