Página 32

Onde estou não tenho muito tempo para um postal como deve ser. No entanto, não quero deixar de dar um conselho a todos os que visitarem este blogue no dia de hoje.
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Comprem o Jornal de Negócios de hoje!
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Mesmo que não o queiram ler comprem-no. Deitem fora tudo e guardem a página 32.
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Mandem às malvas os direitos de autor e enviem cópias dessa página para todos os Vossos conhecidos.
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Agradeço em especial a quem a possa fazer chegar a pessoas como:

• José Gil;
• Carlos Magno;
• Ana Sá Lopes;
• Pedro Ferraz da Costa;
• João Duque;
• Vítor Bento; 
• João Ferreira do Amaral;
• António Barreto;
• Medina Carreira;
• e a tantos outros que acham que temos de reduzir salários para ser competitivos.

Que temos de reduzir salários na Função Pública porque o Estado está falido, sem dúvida.

Que temos de reduzir salários no sector não-transaccionável... talvez, se não baixarem as empresas fecham e outras aparecerão mais equilibradas.

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Agora reduzir salários para aumentar exportações... só contaram para você se você for um trouxa que não está a par dos números.

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Amanhã tenho de escrever sobre estes números:

• Exportações do sector do metal dispararam 120% este ano (e não é só automóvel, a cutelaria cresceu 170%);
• Calçado cresceu 22%;
• Têxtil cresceu 14%

Tudo numa página!

Um pensamento ultrapassado

"Do lado da receita, Eduardo Rangel critica o facto de "Portugal não possuir um plano (Moi ici: O único plano válido é um em que o Estado saia da frente, não atrapalhe, não imponha um jugo demasiado pesado) para o desenvolvimento sustentado da agricultura, das pescas e da indústria". E fazer renascer a agricultura e pescas e a indústria "implica um plano profundo a 10 anos".
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É pois "urgente que o Governo ajude os empresários a definir quais as indústrias em que é estratégico investir. A banca terá de apoiar projectos de desenvolvimento de indústrias como a têxtil, do calçado, automotive, metalomecânica, de ponta, dos moldes, da cerâmica, do vidro e química", devendo Portugal criar, na opinião deste empresário, um tecido indústrial forte."
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Ora vejamos: "É pois "urgente que o Governo ajude os empresários a definir quais as indústrias em que é estratégico investir"
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Olhando para o ecossistema da figura...

Houve um tempo em que a oferta era inferior à procura, e que o crítico era produzir (espaço A da figura) em que bastava olhar para as estatísticas e identificar oportunidades de produção.
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Hoje vivemos um tempo em que a oferta é superior à procura, o crítico não é produzir, o crítico é seduzir e cativar procura (espaço C da figura).
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Ou seja, não há nenhum espaço livre à espera de oferta!!!
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Não há nenhum governo com informação privilegiada que saiba algo que os agentes económicos com acesso à internet não saibam.
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Hoje vivemos um tempo em que o truque é fazer escolhas a nível de quem servir, de quem são os clientes-alvo... e aí os governos não fazem a mínima ideia de como agir. Um governo ainda pode pensar em actividades low-cost, agora vender peles à Louis Vitton? Acham que um governo sabe como isso se faz? Acham que um governo, composto por gente que nunca queimou pestanas a tentar conquistar um cliente, sabe como se vendem sapatos a 2000 euros o par? Acham que um governo sabe como se vendem têxteis-lar topo de gama na China? Acham que um governo sabe como se vendem alfaces e morangos para a Alemanha? Acham que um governo sabe como se vendem máquinas de fabricar espuma para o mercado brasileiro? Acham que um governo...
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A única forma de um governo ajudar é criar as condições para que mais empresários apareçam, é baixar as barreiras à entrada de novos empresários.
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A um governo, a qualquer governo faltará sempre o essencial para a sedução da procura. O valor é um sentimento, não o resultado de um cálculo. Acham que um governo percebe alguma coisa de sentimentos? E de relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores?
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"A banca terá de apoiar" e de onde vem o dinheiro da banca?
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É só isto que consegue pensar?
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Há qualquer coisa que não cheira bem...
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Trecho retirado de "Eduardo Rangel: "Fazer renascer agricultura, pescas e indústria""

Tem consciência desta realidade?

Os dados são de 2007 e 2008 mas o interessante é o perfil.
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Fonte.

Modelos e a sua utilização e compreensão

"Maps (Moi ici: modelos) are valuable for a variety of reasons. One reason is that they leave out a lot of unnecessary details. In so doing, they minimize distractions and allow us to focus on the questions that we most care about. Good maps are those that have just barely enough details"
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"As we successively add more overlays, the map gains more and more detail at a cost of more distractions and difficulty disentangling useful connections. Each time we add an unnecessary overlay, the map loses some of its value. Eventually, the map becomes so complex that it is easier to abandon the stack of overlays and just use the real world itself. Good modeling requires that we have just enough of the “right” transparencies in the map. Of course, the right transparencies depend on the needs of a particular user.
Another desirable feature of a map is that it is easily understandable to others."
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"Good maps not only allow us to predict key features of the world, but they also enable us to discover new phenomena."
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"The success of a particular model is tied to its ability to capture the behavior of the real world."
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"A model requires choices of both the equivalence classes and the transition function, and the art of modeling lies in judicious choices of both. For any given real-world problem, there are likely to be multiple equivalence mappings (and associated transition functions) that will result in homomorphisms. The value of any particular set of choices depends on the current needs of the modeler. (Moi ici: E quantas vezes é que o modelador está a par do que os gestores pretendem fazer com o mapa/modelo) Moreover, the difficulty of discovering the model’s transition function will be closely tied to the chosen equivalence mapping, and thus modelers must make trade-offs between these two elements."
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Este trecho, retirado de Complex Adaptive Systems" de John Miller e Scott Page, deixa-me a pensar... se os gestores não interiorizarem bem os conceitos de mapa da estratégia (um modelo) e de balanced scorecard (outro modelo), ou de mapa dos processos (outro modelo)... we have a problem. Porque:

• Não existem modelos perfeitos ou modelos adequados desligados do uso que se pretende fazer deles.

 Assim, a tarefa número 1 é perceber o que querem os gestores... ou, até onde têm capacidade de ir. É preferível ser menos ambicioso de início e evoluir gradualmente.

O que medir

Na sequência de:

Quem são os clientes-alvo? 

Qual é a proposta de valor?


Alinhamento das operações e dos recursos com a estratégia

View more presentations from Carlos da Cruz.

Tem consciência desta realidade?

Os presidentes da CIP e da CCP na Rádio Renascença apelam ao consumo de produtos portugueses por serem portugueses.
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"“Há que comprar português adulterando, se for necessário e ter a coragem de o fazer, regras comunitárias que nos são impostas, mas que nos penalizam, mas há que ser inteligente, como outros países da União Europeia o são, que driblam com normas internas as normas externas que lhe são impostas”. "
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O homem fazia mais pelo país se desse conselhos práticos sobre como consumir menos combustível por euro produzido.
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O homem não sabe que à medida que uma sociedade envelhece consome menos produtos e consome mais serviços de saúde e medicamentos? Se criarmos barreiras à entrada... como podemos esperar ausência de barreiras à saída?
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O homem não sabe que uma parte importante dos portugueses tem dificuldades em se alimentar quanto mais em fazer uma selecção com base na etnia.
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Pessoalmente não ligo à nacionalidade. Já o escrevi várias vezes neste blogue: a minha tribo é a tribo do trabalho. Acredito que quando escolho um produto que considero que me dá mais valor, apesar de ser espanhol, estou a contribuir para que ou a fábrica portuguesa melhore, para me conquistar como cliente no futuro, ou a fábrica portuguesa feche para que os recursos nela aplicados sejam melhor utilizados no futuro.
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Será que o presidente da CIP tem consciência da realidade dos números daquela tabela lá em cima?
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Se não fossem os combustíveis e lubrificantes ...
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Como podemos ser mais eficientes no seu consumo?

Há uma etapa para o erro mas só aí, cuidado com as generalizações.

O José Silva do Norteamos, de vez em quando, conta-me casos de empresas enganadas, levadas à quasi-falência por causa desta moda da colocação do falhanço, do erro no altar da aprendizagem.
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Acham que eu sou maluco? Acham que ninguém é tão maluco que ponha o erro num altar?
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Vai uma aposta?
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Na revista The Economist temos "Fail often, fail well".
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Recordemos o afundanço da Aerosoles... um erro, uma falha de estratégia... alguém pode ganhar alguma coisa com um descalabro como esse?
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No entanto, até acredito que há situações onde a única receita é falhar, falhar muitas vezes e rapidamente... para deixar de falhar.
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Como conciliar?
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O acetato 71 da apresentação incluída neste postal explica tudo:

Quando falamos de uma start-up faz sentido falar em falhar como uma abordagem natural:

Uma start-up não é uma réplica em escala reduzida de uma empresa. Uma start-up é uma experiência. Os empreendedores têm uma ideia que nunca foi testada no mercado. Essa ideia tem clientes? Quais? Onde estão? Essa ideia materializa-se em que tipo de produto ou serviço?
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Qualquer start-up, numa fase inicial, está em modo "search", pesquisando sucessivas hipóteses de clientes e produto. Nesta fase o "fail often, fail well, fail fast" é fundamental: testar hipóteses sobre a combinação clientes-produto e descartar rapidamente as que não funcionam, o que apelidam de "pivoting".
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Uma vez validada a hipótese clientes + "produto mínimo viável" (esta é outra história) termina a fase de "search" e começa a fase de "execution". Nessa nova fase não convém falhar e colocar o erro, a falha num altar, numa empresa que está na fase de execução é uma forma excelente de doirar a pílula e enganar os empresários.
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A fase em que o erro é inevitável é uma fase onde se gasta pouco dinheiro, onde ainda se está em testes, onde ainda as coisas estão coladas com fita-cola e não existe produção em série.

Sondagem: Workshop - Porto - Maio 2011

Sondagem:
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Existem interessados na realização de um workshop sobre "Alinhamento: dos recursos, às operações e à monitorização" na cidade do PORTO no início do mês de Maio?

Onde os participantes vão trabalhar com um exemplo, desde a identificação dos clientes-alvo e da cadeia da procura, passando pela proposta de valor e pelo mapa da estratégia, até aos indicadores do balanced scorecard e às iniciativas estratégicas.
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Interessados podem manifestar o seu interesse para ccruz@redsigma.pt.

Imaginem... re-imaginem

Um modelo de negócio de produção de fruta que não vende fruta mas vende saúde.
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Por exemplo, malta de Sever de Vouga e Avanca "Blueberries May Inhibit Development of Fat Cells"... pensem para lá da prateleira da distribuição.

O buraco onde nos enterramos

Estamos em crise... e contribuímos para a crise.
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Ao longo dos últimos anos tenho seguido o comportamento de várias multinacionais ligadas à área da formação. Aquilo a que assisto é de chorar... pressionadas por directivas superiores para cortar nos custos, medida após medida vão-se tornando mais indiferenciadas, mais distantes do cliente, mais commoditizadas.
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Um empresa minha cliente pretende arranjar um formador-motivador para uma assistência constituída pela gestão de topo.
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Quando a empresa contacta as entidades formadoras obtém propostas standard...
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Quando lhes telefona para esclarecer de que não precisa de um formador que venha falar de legislação ou de ..., as entidades formadoras fazem orelhas moucas e depois de retoques cosméticos re-enviam uma proposta standard...
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Pior do que viver num mercado commoditizado é viver num mercado que se commoditiza porque os fornecedores são preguiçosos e só pensam no custo e esquecem o valor... às vezes penso que quando uma empresa se subestima e só compete pelo preço, é porque ela própria não vê valor acrescentado naquilo que oferece no mercado... se nos convencemos que somos uma commodity então somos mesmo uma commodity.
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Há muitas empresas formadoras, há muitos formadores, há muita concorrência... os preços têm de descer... o meu cliente lá em cima, não vê o preço como o critério decisivo, vê o preço como um critério higiénico de qualificação, não quer ser roubado, mas está disposto a pagar por aquilo que procura... parece é que não há ninguém nesse campeonato.
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Competir pelo preço mais baixo implica ter margens unitárias mais baixas e procurar realizar as formações com mais procura.
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As formações com mais procura são as formações padronizadas, formações em que os formandos sabem claramente o que procuram. As formações com mais procura  são também as que têm mais oferta e, por isso, são as que têm mais concorrência, aquelas em que a intensidade competitiva é maior.
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Vejamos então essa história da intensidade competitiva:

• Ao refugiarem-se nas formações mais comuns do preço mais baixo, vão cair na armadilha do excesso de capacidade produtiva. Todas as empresas do mesmo tipo, concentram-se no mesmo tipo de formações criando-se assim um excesso de capacidade produtiva (formativa). Quanto maior o excesso de capacidade produtiva, maior a probabilidade dos concorrentes aderirem a preços orientados para o volume, para aumentarem a taxa de utilização, baixando as margens até ao limite;
• Ao refugiarem-se nas formações mais comuns, as mais pedidas, ao adoptarem práticas padronizadas para redução de custos, tornam-se cada vez mais indiferenciadas no que oferecem. Logo, mais competição pelo preço e margens e rentabilidades mais baixas;
• Ao refugiarem-se nas formações mais comuns, as mais pedidas, vão parar na zona onde há maior concentrações de concorrentes;
• Em simultâneo, numa economia em recessão... tudo isto forma um caldo competitivo semelhante a um mar infestado de tubarões.

Ano após ano, sujeitas ao compressor do custo, denegrindo a sua imagem, vão-se tornando cada vez mais vulgares...

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Que excelente oportunidade para quem se concentra nos serviços de formação de valor acrescentado... basta começar por um telefonema, em vez do pacote standard, e falar com o cliente e, em vez de se comportar como um vendedor, comportar-se como um consultor de compra... por que é que o cliente está a pensar numa acção de formação? A formação é um instrumento... o que está por detrás da necessidade? Qual o problema? Se não se sabe qual o problema, como se descobre o objectivo? Se não se descobre o objectivo, como se desenha um programa?

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Uma excelente oportunidade para quem se diferencia, para quem aposta na diferenciação...

Não podemos usar uma palavra diferente?

Quando comecei a minha vida profissional, no final dos anos 80 do século passado, estava na moda o uso da palavra QUALIDADE.
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Ainda hoje se usa a palavra qualidade e, após estes anos todos continuo com dúvidas sobre o que é que as pessoas falam quando falam de qualidade.
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A palavra mais qualidade é sinónimo de mais atributos, e por isso um produto com mais qualidade (atributos) é mais caro.
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A mesma palavra mais qualidade é sinónimo de menos erros, menos falhas, menos defeitos, e por isso um produto com mais qualidade (menos defeitos) tem custos mais baixos e pode ser vendido a um preço inferior.
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Por causa desta confusão, quando quero referir-me a mais ou menos falhas uso a palavra conformidade em vez de qualidade.
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Escrevo isto por causa da equação da produtividade:

Valor é o preço máximo a que um cliente está disposto a pagar por um produto.
O valor é uma função comummente representada por uma destas formas:

Ou,

Daqui resulta que podemos aumentar a produtividade quer aumentando o valor que os clientes vêem no produto (aumentando o numerador - aumentando os benefícios), quer aumentando o valor que os clientes vêem no produto (reduzindo o denominador - reduzindo os sacrifícios).
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Duas filosofias de vida completamente diferentes, por vezes opostas, convergindo na mesma palavra VALOR...
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Não podemos usar uma palavra diferente?
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Marn e Rosiello, Dolan e Simon, entre outros, mostraram o quão assimétrico é o ganho de valor quando se actua sobre o denominador por comparação com quando se actua sobre o numerador.
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Não podemos usar uma palavra diferente?

Os saldos ajudam a tomar decisões absurdas

Imaginem o absurdo de uma conversa deste tipo:
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- Por que compraste esses sapatos?
- Porque estavam em saldo, estavam a um preço mesmo bom!
- Mas vais usá-los? Tu não gostas dessa cor!
- Mas estavam em saldo, foram uma pechincha!
- Mas vais usá-los? Tu não usas salto alto!
- Mas estavam a um preço espectacular, não podia perder a oportunidade!
- Mas vais usá-los? Se não os vais usar saíram-te muito caros!!!
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O absurdo torna-se realidade... hoje a TSF acordou-me a defender que o TGV tem de ser construído porque senão perde-se uma esmola de 600 milhões!!!!
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E quanto é que recebemos de subsídio para construir o novo estádio de futebol de Aveiro? E quanto é que se gasta só com a sua manutenção? E por que é se fala na sua implosão?
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O caminho menos percorrido

Quanto mais penso nesta pergunta mais imagino um filme na minha mente.
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Imagino uma empresa que sofre da síndrome de Lucius Flavius Silva... algo de tão comum infelizmente.
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Como se subestimam, só vêem o preço mais baixo como factor que podem usar para captar clientes, por isso, concentram-se em reduzir os custos... concentram-se no denominador... mais produção para ter ganhos de escala, mais automatização para ter menos gente e menos custos fixos.
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Será que a empresa pode alguma vez ser líder nos custos? Se sim, sigam esse caminho. Agora se não...
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Só estarão a enterrar-se ainda mais e com mais capital empatado...
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Se produzirem mais, numa produção automatizada, será que vão ter a procura suficiente? E os anteriores clientes de queijo artesanal continuarão a preferir a marca com a transição para um ambiente mais industrial?
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As pessoas têm medo... talvez vergonha, em deliberadamente optarem por uma redução controlada da actividade, ainda que provisória...
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Se pudesse falar com estas irmãs perguntava-lhes:

• Em que produtos estão a ganhar dinheiro?
• Em que produtos estão a perder dinheiro?
• Em que produtos têm melhores margens?
• Com que grupo mais ou menos homogéneo de clientes têm melhores margens?
• Com que grupo mais ou menos homogéneo de clientes têm piores margens?
• Que factores contribuem para essas diferenças?
• Podem ampliar ainda mais essas diferenças? Conseguem fazer batota?
• Se deixassem de trabalhar com os produtos onde perdem dinheiro ou têm piores margens e com os clientes com os quais têm piores margens, como ficaria a empresa?
• O que ganharia com a concentração em produtos e clientes associados a margens mais elevadas?
• O que teriam de fazer para ganhar quota de mercado a partir desse ponto, sem prejudicar as margens?

Este é o caminho menos percorrido... reduzir em vez de crescer? O tipo está louco...

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Reduzir para depois crescer num outro campeonato.

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Nunca, mas nunca esquecer:

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Volume is vanity

Profit is sanity

Já não há jornais de referência

"Strong Currency Threatens Ireland, Portugal
As currency hits 15-month high against the dollar, Ireland, Portugal are seen most vulnerable to a hit to exports"
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Portugal tem muitos problemas mas seguramente as exportações não fazem parte do lote.
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Se um jornal como o WSJ publica um artigo com tantos erros que podem ser provados com informação estatística factual ... como se pode confiar nos jornais sobre outros temas que não dominamos? Estarão a cometer erros do mesmo calibre?
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Bem vou-me habituando, desde o Freddy Krugman tem sido sempre a descer...

É na noite mais escura que as estrelas brilham mais

"Cortiça portuguesa ganha mercado entre vinhos de topo"
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"Exportações de calçado crescem 22%"

Isto é capaz de resultar numa mudança de paradigma

No Correio da Manhã:
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Bitaite

Constâncio, entre umas piñacoladas em Frankfurt, manda o bitatite: "Constâncio: "É muito provável" que Portugal seja o último a receber ajuda":
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E infelizmente eu rio-me... um sorriso amarelo...
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Basta acompanhar alguns economistas espanhóis no FB para perceber que mais uma vez o homem do BPN navega no wishful thinking.
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BTW, nunca esquecer que este mesmo Vítor Constância é o que se queria auto-aumentar em 5% em Maio de 2009... nunca esquecer os senhores 5%.
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A experiência de vida desta gente não os preparou para a nova paisagem... sabem tanto como um sem-abrigo recolhido, lavado, barbeado, e aperaltado no lugar deles... talvez o sem-abrigo fosse mais ciente das suas lacunas e das suas capacidades e tivesse menos lata.
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"Partimos de un nivel muy bajo y España tiene un montón de recursos más para aguantar unos meses después de que se cierren los mercados.
Estoy convencido de que están empezando ahora porque van a tardar unos 6 meses en ponernos en una situación desesperada"
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"El problema de España es que es demasiado grande para quebrar y los efectos de una quiebra de un país de nuestra tamaño serían catastróficos. Tener en cuenta que debemos casi 4 billones de euros, lo que equivale a 10 años de exportaciones de China a USA. Por eso no nos van a dejar que nos declaremos en quiebra, suspendamos pagos y reestructuremos deuda. Sin embargo, los efecos en la calle serán como si hubiésemos pedido la ayuda al FMI."
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Claro, Roubini é um falhado que não percebe nada disto "Roubini Says Greece to Restructure Debt, Spain May Seek Aid (2)"
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Bom guardo este postal para mais tarde recordar: 17 de Abril de 2011.

Mais uma abordagem sobre a produtividade, no bom caminho para variar (parte III)

Parte I, parte II.
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Chad remata o artigo com uma conclusão a não esquecer:
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"The evidence presented suggests that product substitutability - a characteristic of industry demand - is systematically related to the shape of the industry’s equilibrium plant-level productivity distribution.
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Measurable factors likely correlated with high substitutability, such as low transport costs and less physical product differentiation, are shown to be negatively related with productivity dispersion and positively with median productivity in an industry.
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These findings are robust; they are found both in simple bivariate correlations and when controls for other influences on industries’ productivity distributions are included in empirical specifications. Additionally, the empirical results suggest that across-industry differences in these other influences on the productivity distribution, such as the size of sunk entry and fixed operating costs, are correlated with variability in productivity distribution moments in the expected direction. The exception to this is an industry’s trade exposure, which seems to correspond with productivity moments in directions opposite to that predicted in Melitz."
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Quanto mais difícil for substituir um fornecedor, maior a dispersão da produtividade, maior o peso do valor em vez da eficiência.
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Como tornar um produto ou serviço de difícil substituição?
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Fugindo dos atributos e especificações tangíveis (embora importantes) e montando um modelo de negócio onde vários factores criam um mosaico de intangibilidades concatenadas com tangibilidades.
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Portanto, cuidado com o tempo ocupado a procurar melhorar a eficiência se não sobrar uma fatia saborosa para aumentar a dificuldade em substituir o produto/serviço.

Opções estratégicas

No último número do semanário Vida Económica foi colocado o seguinte tópico no Consultório de Fundos Comentários "Fábrica de queijos":
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"Somos duas irmãs gestoras de um negócio familiar relacionado com o fabrico de queijo em grande escala, segundo um método artesanal. Desejamos automatizar parte do nosso processo produtivo, modernizar o sistema informático, especialmente no que respeita a ferramentas de gestão, e investir na instalação de energias renováveis que permitam economizar nos custos com a energia eléctrica.
Existe algum apoio a que possamos recorrer?"
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Claro que existe um apoio...
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Mas será razoável meter-se agora nesse empreendimento? Não esquecer esta lição.
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Podem ser os líderes nos custos? Os Vossos clientes compram o quê? Compram queijo artesanal? E queijo artesanal é compatível com automatização?
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Quem são os clientes-alvo? O que procuram e valorizam? Não era preferível ter uma empresa mais pequena mas mais rentável?

Regras fundamentais a seguir!!!

Nunca copiar estratégias de outros: "That is why strategy can’t be a commodity, because it is unique for each and every organization, as the unique people in each organization are those who create meaning." ("Strategy, Context and Meaning")
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Nunca deixar a situação evoluir até este ponto: "Don’t let price be the only issue you identify. Don’t stop your probing when the customer replies with that." ("Price Is NEVER The Only Decision Criteria!")

Mudanças de modelo mental

"78% do crédito é para não transaccionáveis"
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"Mas pide a los empresarios que tomen el relevo de una administración exhausta" este artigo é revelador de uma mudança de modelo mental que ainda não chegou ao nosso país... quando o presidente da Generalitat de Barcelona avisa os empresários que a administração pública não tem dinheiro e que são os empresários a ter de arregaçar as mangas.

Uma bolha

"A Associação de Empresas de Construção e Obras Públicas (AECOPS) chama a atenção do sector que arrancou a fase quatro do programa da Parque Escolar. São 92 escolas do ensino secundário que irão ser modernizadas e que envolvem um investimento na ordem de 1350 milhões de euros." (aqui)

Contar só uma parte da história

"Jorge Branco indicou ainda que este tipo de iniciativas são comuns no estrangeiro, isto é, “pedir a solidariedade da sociedade civil para complementar os esforços que o Estado faz nos hospitais”."
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O que o director do hospital não diz, é que nos países onde isso é comum, a carga fiscal é mais baixa do que em Portugal. Em Portugal a carga fiscal é mais alta e ainda por cima pede-se esmola ao contribuinte.
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Trecho retirado de "Maternidade Alfredo da Costa está a pedir donativos aos utentes".

Vale a pena ler para aprender com o canário grego

"El día a día de un empresario en Grecia: "Esto es como una guerra""
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Alguns pontos a salientar:
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"En medio de esta debacle de cash flow, los bancos cambiaron las condiciones de los préstamos actuales y se paró el crédito bancario; nuevos impuestos se establecieron sobre compañías con beneficios y sobre contribuyentes con rentas altas. Todo esto cambia dramáticamente un día normal."
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"Personalmente tengo una perspectiva distinta de esta crisis: la deuda y el déficit no son los principales problemas; eso es algo que se puede arreglar. El mayor problema es acabar con la espiral que los ha creado, que no ocurrirá sin un cambio fundamental en cómo el Gobierno y la gente piensa y actúa en Grecia." (Moi ici: E Portugal! Sábias palavras, ir à causa-raiz, não ficar pelo tratamento dos sintomas)
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"La falta de liquidez es, probablemente, el mayor problema en el sector privado. No puedes confiar en tus históricas buenas relaciones con tus entidades prestamistas. El único modo de gestionarlo es pelear para mantener cuota de mercado y embarcarse en significativas medidas de reducción de costes dentro de la organización. (Moi ici: Especial atenção para quem trabalha exclusivamente para o mercado interno)

Tienes que mirar cuidadosamente al negocio actual, tus prioridades y estrategias y enfocarse en lo que puede producir un crecimiento sostenible. (Moi ici: Eu bem escrevo e digo há anos "Este é o tempo para repensar a estratégia", agora mais do que nunca, acabando o dinheiro fácil emprestado a taxas da treta, é preciso deitar os sacos de areia para aumentar a rentabilidade, para isso é preciso escolher, ter prioridades, ter uma estratégia) En nuestro caso, como yo creo que es una decisión prudente para cualquier compañía si tiene capacidad para hacerlo, nuestro foco está en la exportación de nuestros productos farmacéuticos de alta tecnología y desarrollar nuestro negocio internacional."
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Agora um ponto crítico para as PMEs exportadoras
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"La mayoría de nuestros proveedores son de fuera de Grecia. Ellos, obviamente, están preocupados por el riesgo país. El aspecto más relevante en la relación con los proveedores no es la credibilidad de la compañía, es el "riesgo país".

Como compañía nosotros somos afortunados ya que no hemos tenido grandes cambios con nuestros proveedores históricos, que nos siguen apoyando. Yo estoy preocupada, sin embargo, por muchas otras compañías que de repente tienen que hacer frente a un cambio abrupto con sus proveedores en los términos de pago, pasando a tener que pagar, por el hecho de ser griegos, sobre pedido, con carta de crédito irrevocable o certificado de depósito.

Es decir, los proveedores han perdido la confianza en las empresas por la situación del país. Todo esto no ayuda y sólo añade combustible al problema para convertirlo en un círculo vicioso."
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Agora para as empresas que podem fazer a conversão:
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"Las empresas que no tienen el potencial para cimentar su negocio en la expansión internacional y que han confiado exclusivamente en el mercado local, desgraciadamente, tienen un futuro cuestionable en mi opinión."
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E para rematar:
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" P: ¿Qué errores cree que ha cometido Grecia para llegar a esta situación?

R: Esta es una pregunta difícil que permitiría escribir un libro. Tendríamos que remontarnos atrás 20-30 años analizando todo lo que se hizo mal y por qué. Es importante entender que el mayor problema en Grecia, que se ha convertido con los años en un "monstruo", es el sector público. Es inmenso, costoso e ineficiente." (Moi ici: Solo en Grecia!?!?!?!?... I see socialists everywhere and in every political parties)

LOST

Enquanto por cá, os representantes de cerca de 80% da nossa economia (função pública e bens não-transaccionáveis) depois de décadas a viver como cucos à custa da terceira economia (bens transaccionáveis) e sobretudo de empréstimos do exterior, dominam a paisagem mediática e inundam-nos, de manhã à noite, com a sua desesperança, com a ausência de futuro, perdidos numa ilha de desilusões. Incapazes de cortarem o cordão umbilical a uma relação pedo-mafiosa com o Estado e sofrendo de uma espécie de síndrome de Estocolmo não nos deixam ver com clareza o mundo de oportunidades que está a formar-se.
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A paisagem competitiva global não pára, nunca pára, só os trouxas acreditam no equilíbrio, e há um mundo pleno de oportunidades que podem ser agarradas.
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Se o Mr Poul nos ajudar a deitar a baixo o nosso Muro de Berlim, poderemos aproveitar ainda mais do que aquilo que já está a acontecer.
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Lembram-se disto "Para estilhaçar modelos mentais obsoletos (parte ???)" e sobretudo de "Para estilhaçar modelos mentais obsoletos" agora acrescentem o dinheiro e as pessoas válidas que estão na economia de bens não-transaccionáveis e na função pública e que podia ser desviado naturalmente pela queda do nosso Muro de Berlim.
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Quem melhor do que nós na Europa para aproveitar este bónus?
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Reparem "Number of the Week: The ‘China Price’ Also Rises" (no blogue do WSJ Real Time Economics)
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"5.2%: Annualized growth in the price of Chinese imports to the U.S.

Beware the “China price.”

During much of the past couple decades, American companies’ efforts to shift their production to low-cost locales — China in particular — have helped keep a lid on inflation in the U.S. That benefit may now be reversing itself.

Some of the advantages that made China a magnet for global manufacturing are fading. Under pressure from U.S. officials, China is gradually allowing its famously cheap currency to rise against the dollar. At the same time, Chinese workers’ wages are increasing at an annual rate of as much as 30%.

In one sign of the effect of those changes in the U.S., the average price of goods imported from China rose at an annualized rate of 5.2% in the three months through March, according to the Labor Department. That’s the fastest pace since August 2008.

The changing role of China in the U.S. economy offers reason to reconsider the way inflation might arise in the current global recovery. In the traditional view, a country’s prices get out of control when people start demanding raises to offset rising consumer prices, creating an inflationary spiral in which wages and prices reinforce one another. Such a spiral is so far unlikely in the U.S., where high unemployment is undermining workers’ bargaining power.

But in a global economy, could rising wages in China — spurred on in part by global demand for Chinese-made goods — help get the spiral going in the U.S. and elsewhere?"
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O blogue do WSJ, tendo em conta o seu público-alvo, preocupa-se com, ou só vê, a inflação... eu vejo um mundo de oportunidades... e com a alta do petróleo... proximidade...
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Vejo a oportunidade para PMEs aparecerem para aproveitar pequenas e grandes montanhas que estão a crescer onde ontem existiam vales com névoa venenosa...

AH!!! Estudem Lindgren e os seus universos virtuais... está lá tudo!!!!!

Usar a cabeça em vez de ladrar

Já várias vezes ouvi o choradinho na TV "As batatas de Chaves são as melhores do mundo. As batatas de Chaves apodrecem em casa dos lavradores"
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Não adianta produzir, não adianta ter o melhor produto do mundo se não se tiver acesso às prateleiras.
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A distribuição gere e comanda as prateleiras.
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O que é que a distribuição tem feito a nível mundial nas últimas décadas?
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Tem inundado as prateleiras com as suas próprias marcas.
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Sempre que os consumidores reconhecem que a marca de fabricante é melhor que a marca da distribuição, mantêm-se fieis.
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Sempre que os consumidores reconhecem que a marca de fabricante é igual ou pior que a marca da distribuição mudam.
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Este é o meu modelo de interpretação da realidade. Atenção, o produto fisicamente, ou seja, em termos de atributos de desempenho pode ser inferior, mas na mente do consumidor pode existir uma ligação emocional que também tem valor e que influencia a compra.
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As marcas de fabricante desprezam as marcas da distribuição... desprezam-nas tanto que nem lhes chamam marcas. Outro erro clássico, subestimar o adversário...
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Em Portugal pelo menos, é assim, as marcas de fabricante mais poderosas reunidas numa associação ou organização chamada Centromarca, estão sempre a perorar contra os donos das prateleiras porque eles não jogam de acordo com as regras estabelecidas há décadas e décadas. Desde 2008 que reflicto sobre o tema aqui no blogue e até tenho um marcador de eleição para esse tema: "agarrem-me senão eu mato-me"
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Especulo e desconfio que as grandes marcas de fabricante recorrem a essa estratégia porque pouca ou nenhuma influência têm sobre mega-organizações produtivas, que estão em sintonia com os gabinetes de marketing e de compras de outros países com gostos e dimensões bem diferentes do mercado português.
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No meu modelo mental a actuação a desenvolver por parte de um fabricante é clara.
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O dono da prateleira é poderoso? É!
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Quer estar de relações cortadas com ele? Não!
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Como o posso manobrar? Recorrendo a quem tem mais poder do que ele!!!
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Quem tem mais poder do que quem autoriza ou põe os produtos na prateleira?
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O poder da prateleira tem limites!!!
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Quem manda mais é quem tira os produtos da prateleira: o consumidor!!!
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Assim, no meu modelo mental trataria o dono da prateleira como um cliente, é ele que me paga, é ele que autoriza o uso das suas prateleiras. E concentraria a minha atenção e energia em seduzir a mente dos consumidores. A história da Chicken Purdue é fantástica sobre como fazer o by-passa à grande distribuição e obrigá-la a alterar as suas regras.
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E como é que se seduzem os consumidores?
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Fazendo coisas diferentes!!!!
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Podem não ser coisas que todos gostem, mas serão coisas que alguns fieis adorarão.
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Ah... a crise, toda a gente quer o preço mais baixo... sim?
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Não sabia que o Fiat Panda foi o modelo mais vendido!!!
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Não sabia que a Nespresso tinha deixado de vender em Portugal!!!
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O jornal Público traz um artigo que ilustra como dar a volta com classe ao poder da prateleira:
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"Um iogurte com especiarias pode ajudar a destronar as marcas da distribuição?" por Ana Rute Silva
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"As vendas de iogurtes de marca das empresas de distribuição cresceram sete por cento no último ano (dados Nielsen) e com a incerteza económica a adensar-se o consumidor só tem uma coisa em mente quando vai às compras: preços baixos." (Moi ici: Conversa de macro-economista que não sabe, nem consegue nas equações do seu modelo o amor. As relações amorosas que as pessoas podem desenvolver com as suas escolhas)
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""Como é que a Danone Portugal recupera quota de mercado versus as marcas próprias (as marcas dos supermercados), proporcionando saúde ao maior número de pessoas?"" (Moi ici: Um aparte, alimentação e saúde... estão a ver outra reflexão recorrente neste blogue?)
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"No mercado dos iogurtes, as marcas de fabricante caíram oito por cento no último ano, apesar de ainda dominarem as preferências dos consumidores. De acordo com a Nielsen, no total do mercado registou-se um crescimento de dois por cento nas vendas para 200 milhões de quilos; contudo, em valor houve uma quebra de três por cento (523 milhões de euros) nesta categoria de produto.

"A nossa ideia-chave era defender que a Danone é diferente e não vai atrás das marcas da distribuição. A conquista de mercado devia ser feita através da diferenciação"" (Moi ici: I rest my case) .
Gostei muito desta:
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"Apostar noutros canais de distribuição (hotéis, farmácias e hospitais) era o passo seguinte. "Serem vendidos em farmácias [no caso, por exemplo, de iogurtes para a redução do colesterol] aumenta o valor percepcionado dos produtos","
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Não adianta ladrar aos donos das prateleiras. Prefiro aconselhar a seduzir os frequentadores das prateleiras.

Diferenciação, customização, relação, ... milhões de nichos

Sabendo que vai ser um fim de semana de trabalho, sabemos que, todavia, será um bom fim de semana, quando começamos por ler um artigo deste calibre:
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"Why User-Customized Products Are the Future of Business (For Real This Time)"
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Leiam e sonhem...
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É o triunfo da proximidade...
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Lembram-se de "Pedido de ajuda"? Há n exemplos no dia-a-dia em que o consumidor, mesmo disposto a um sacrifício monetário, não encontra o que quer e tem de se contentar com sucedâneos (ersatz).
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No artigo acima, um dos exemplos que me fascinou foi o da mymuesli porque estou a imaginar um modelo de negócio em que uma empresa trabalhe em cooperação com nutricionistas para preparar alimentos concebidos à medida de cada pessoa, em função da sua idade, da época do ano, das suas maleitas e da vida que faz... diferenciação, customização, relação, ... UAU que potencial.
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E depois, é toda uma cadeia de oferta que tem de trabalhar e partilhar a mesma proposta de valor... Que adorável pandemia... criadora de valor e de emprego...
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BTW, visitem o blogue da mymuesli e vejam os temas que podem ser usados para alimentar o blogue de uma marca.

Sistematizar a criação de valor!!!

A conselho de Rick Kash adquiri em segunda mão um livro de 1994 “The Value Imperative” de James McTaggart, Peter Kontes e Michael Mankins.
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O sexto capítulo, “Strategic Determinants of Value Creation” inclui um texto que continua super-actual:
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“In addition to understanding the impact that competitive forces have on profitability, most managers lack an economic framework that explicitly links the forces of competition and a business unit’s competitive position directly to value creation. This leads to two common problems. First, most managers have no clear understanding of the competitive advantages that are likely to create value and those that are unlikely to do so. As a result, most businesses invest as though all competitive advantages are equally likely to create wealth and, therefore, underexploit their most valuable assets. (Moi ici: Já o escrevi aqui no blogue, esta situação leva a que as empresas, muitas vezes, se substimem... Ah!!! Como podia esquecer Flávio Silva?) Second, in the absence of an economic framework that clearly delineates the strategic determinants of value creation, many large, diversified companies seize upon the latest ideas for building competitive advantage and mandate that every business unit pursue the same general strategic direction, even though these businesses compete in very different markets, with very different competitive requirements. (Moi ici: É a mania das boas-práticas. Quando é que as pessoas vão aprender que não existem boas-práticas em abstracto)
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In our view, having an economic framework that explicitly links competitive forces directly to value creation is not just a good idea, it is a necessity. (Moi ici: Como o mapa da estratégia) In order to systematically create value, managers must understand how their business unit’s competitive performance in the product markets impacts its value in the capital markets.”

O perigo dos incumbentes

Em tempos ouvi uma frase, um soundbite que ficou na minha mente
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"Somos um país de incumbentes"
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"For many reasons, start-up companies seem to walk through strategic innovation and business creation more easily than established companies. For the incumbents the question remains the same: how can established companies, with their over long time developed strategies, structures and cultures, equal the newbie's in successfully creating new businesses for future growth?
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Quando uma economia protege demasiado os seus incumbentes, fica mais rígida, fica menos exuberante, fica mais conservadora, fica menos flexível.
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É preciso baixar as barreiras à entrada para promover a biodiversidade empresarial.
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""Organic growth becomes more difficult when markets mature and the locus of competition moves to price wars  between competitors offering more or less the same commoditized products and services. Process innovation (in order to reduce costs and cycle times)  and product innovation (by adding more feature rich products to existing product lines) are often too dominating ways to preserve the company's competitive position.
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But there is another strategic option available to reinforce one company's growth potential: the creation of new businesses, creating new market space through new business concepts. They might focus on a new set of client needs or address new or meanwhile underserved customer segments. Or they might introduce new forms of delivering value."
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Trechos retirados de "Strategic Innovation: Building New Growth Businesses" de Michael Moeller, Cornelia Stolla e Alexander Doujak.

Não esquecer: o emprego é um investimento não um fim

"Dominique Strauss-Kahn says joblessness is the biggest threat to global recovery"
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Há bocado, numa entrevista na Antena 1, Strauss-Kahn era muito mais enfático sobre a concentração na redução do desemprego.
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O que esta gente esquece, ou nunca reflectiu, é que o emprego não é um fim, não é um objectivo de per si para os criadores de emprego.
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Numa economia saudável, um criador de emprego vê o emprego não como um fim mas como um investimento:

• vou contratar alguém;
• esse alguém vai produzir algo;
• esse algo vai seduzir e cativar um cliente;
• esse cliente vai pagar;
• do pagamento: uma parte é para pagar os custos do passado, outra é para pagar os custos do futuro (investigação, presença em feiras, marketing), e outra é a recompensa pelo risco e trabalho, o lucro.

Se as perspectivas de lucrar são fracas, se o mainstream só conhece o denominador para reforçar a competitividade, a concentração da atenção dos investidores é no corte dos custos...

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Strauss-Kahn se está realmente interessado em baixar o desemprego e não na sua candidatura à presidência francesa, tinha uma forma de combater o desemprego...

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Promover as ideias de Marn e Rosiello, promover as lições da recuperação finlandesa, promover as lições do paradoxo de um país de moeda forte como a Alemanha ser o maior exportador mundial, promover as lições da superioridade do numerador sobre o denominador.

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Ainda ontem, a combinar uma encomenda que fiz a uma empresa de design disse-lhes: "Quanto mais a gestão se afasta da arte, mais se enterra!!!"

Subsídio para a minha sanidade mental

Tenho uma sorte...

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Vivo numa zona híbrida, mais campo que urbana... ou melhor, a zona campestre fica a 3 minutos de jogging da urbanização onde vivo.

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Como faço jogging cerca de 25 dias por mês estou em contacto permanente com os ritmos naturais.

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No mesmo dia, passo por terrenos ainda em pousio à espera da intervenção humana...

... passo por terrenos em que as ervas já foram cortadas mas ainda estão no local...

 ... passo por terrenos em que as ervas já foram cortadas e recolhidas...

 ... e passo por terrenos em que a terra já foi lavrada... e preparada para brevemente receber o milho e a bosta.

Enquanto que Cravinho bebe piñacoladas em Londres, enquanto que Cavaco bebe piñacoladas em Belém, enquanto que Pinho bebe piñacoladas nos States, e Sócrates se prepara para beber piñacoladas algures, e gozam com a nossa cara. A gente que trabalha estas terras nunca se reforma e mais, a sua preocupação não acaba com a sua morte, a sua preocupação prolonga-se para lá dela por causa dos filhos que a vão herdar.
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Viver lado a lado com gente desta contribui para a minha sanidade mental. Há gente que pensa para lá do depois de amanhã e que sabe que tem de prestar contas, e ainda, gente que sabe que se quer ter resultados no futuro tem de investir agora...

Desesperança

Frases que retirei desta declaração do filósofo José Gil:
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"Não há esperança...
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Não há crença...
...
Se houvesse luz ao fim do túnel, mas é que não vemos nada...
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Penúria sustentável..."
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Como é possível que o meu pensamento acerca do futuro e o deste homem sejam quase imagens opostas?
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Quantas fábricas que exportam é que o filósofo já visitou nos últimos 2 anos?
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O filósofo não lê as notícias e não se interroga sobre quais os alicerces onde assentam as exportações? Ou será que pensa que é tudo via mega-empresas do regime?
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Volto a repetir o trecho do filme:



Se alguém conhecer José Gil diga-lhe que estou disponível para lhe mostrar um Portugal que dá esperança, não a esperança cor-de-rosa de Nicolau Santos, mas uma esperança baseada em factos e sobretudo em histórias de gente concreta que sabe como se compete com moeda forte e como se faz o by-pass aos chineses.
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Mete-me impressão como é que estes intelectuais depois de tanto reflectirem, na vida real, no dia a dia não terem confiança quase nenhuma nos empreendedores anónimos deste país.

Parabéns!!!

Esta semana apanhei uma grande surpresa.
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No interior do país, visitei duas empresas velhas conhecidas que produzem materiais para a construção civil e obras públicas.
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Já há um tempo que não as visitava e receava o pior, o panorama não é nada famoso basta ver aqui a evolução da variação homóloga - médias móveis de três meses (%).
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Duas empresas independentes, a trabalhar para o mercado nacional, a produzir materiais para o sector da construção que está de rastos e...
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Agarrem-se à cadeira...
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Eu avisei...
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Cresceram no primeiro trimestre mais de 20%!!!!!!
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Pode repetir? Mais de 20%!!!
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Esta gente aprendeu bem a lição!!!
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Como é possível crescer?
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Conquistando quota de mercado a outros materiais e produzindo novos produtos!!!
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Estamos a falar de unidades fabris com menos de 20 pessoas e que lá vão levando a água ao seu moinho à custa de trabalho, suor e imaginação sem comprometer os prazos de recebimento.
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Parabéns!!!

Mr Poul help us tear down this wall

Comecemos pelo ponto nº1

Fonte: "Os trabalhos do FMI":
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"1. Lei, este é o primeiro e um dos mais importantes trabalhos. É preciso começar por simplificar as leis, torná-las compreensíveis por todos os cidadãos do mundo - sim, do mundo, se queremos atrair investimento estrangeiro - e previsíveis - cada caso não pode ser um caso. É preciso acabar com a velha táctica de fazer leis que vendem dificuldades para comprarem facilidades, que alimenta a corrupção e viabiliza os negócios que quem tem contactos e não de quem é mais competitivo e capaz. Simplificadas as leis é preciso garantir que são aplicadas."
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Antes de pensar nos contras pergunto: Por que é que um cidadão do mundo há-de investir em Portugal?

• Os salários são baixos? Não!
• Os impostos são baixos? NÃO!
• Proximidade em relação ao centro da Europa? Not bad!

Os grandes investimentos estrangeiros vieram para Portugal por causa dos salários baixos e já foram embora, na indústria do têxtil e do vestuário o custo da mão de obra, entre 1990 e 2007 explodiu 260% o salto mais alto desta tabela.

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Os investimentos estrangeiros que se têm feito nos últimos anos têm sido à custa de um tratamento preferencial negociado nos corredores, carpetes e biombos do poder, com a atribuição de benesses e redução nos impostos para os compadres (os PINs do Pinho).

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Mais importante do que dar primazia à Lei, soundbite compreensível num país com homilias dominicais de MRS e com quase todos os deputados como artistas de direito e afins, é liberalizar a economia, é fazer isto com a nossa fiscalidade:

Os salários não precisam de ser baixos, o calçado e o novo têxtil, o mobiliário, a metalomecânica... demonstram-no.

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Agora, por que é que um estrangeiro há-de vir para cá?

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Há que rasgar a economia socialista que nos tolhe...

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Mr Poul help us tear down this wal:

 

A velha academia não percebe nem tem guião

Em 2003, tive oportunidade de participar, em Barcelona, num Balanced Scorecard European Summit.
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A apresentação inicial, um dos "Keynote Address" foi feita por David Norton com o tema "Creating Strategy-Focused Organizations in Turbulent Business Times".
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Por que recordo esta apresentação?
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No slide 3, Norton lança a sua Big Idea para a comunicação:

No slide 13, encontra-se o ponto que gostava de sublinhar ao iniciar esta série:

A criação de valor assenta cada vez mais em activos intangíveis.
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A apresentação inicial do segundo dia, feita também por David Norton, tinha o título "Creating  Value from Intangible Assets. Nos slides 3, 4 e 5 Norton chamou a atenção para um ponto importante:

Criar valor, ou melhor, originar valor a partir de activos intangíveis é diferente de originar valor a partir dos clássicos activos tangíveis. Os activos intangíveis não têm um impacte directo nos resultados financeiros, têm um impacte de segundo ou terceiro nível.

Para originar valor é fundamental alinhar activos intangíveis com as prioridades estratégicas.

Originar valor hoje, resulta sobretudo de factores intangíveis!

Realidade que há 30 anos não existia!!!

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Quantos académicos de hoje percebem a implicação desta mudança?

Quantos académicos de hoje percebem o quão diferente é que isto é do mundo em que os activos tangíveis imperavam?

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A propósito da nova academia que vai ter de aparecer e da velha academia que ainda domina a paisagem queria chamar a atenção para este facto:

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Originar valor numa economia de activos intangíveis é diferente, muito diferente de uma economia assente em activos tangíveis!

A desesperança que a velha academia nos transmite nos media resulta, suspeito eu, da sua incapacidade de fazer a transição da economia do tangível para a economia do intangível. Como é que um João Ferreira do Amaral pode encaixar no seu modelo mental uma Littlemissmatched ou uma Happy Socks ou o sucesso da Nespresso num país em crise?
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A velha economia navega em mares para os quais não tem guião nem bússola.
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Na economia do intangível o que triunfa é a arte, é o arrojo, é a diferença... não é a matemática, nem a eficiência.
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Fazem-me lembrar os meus professores universitários atraiçoados pela História. Na faculdade tive uma série de professores que se doutoraram, no final da década de 60, princípio da década de 70 do século passado, em fenómenos associados à operação unitária destilação. 
Uma destilação consome muita energia mas nesse tempo a energia era ao preço da chuva.
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Após o 1º choque petrolífero todo esse know-how começou a ser posto na prateleira. É a vida!!! Tinham apostado a sua carreira numa operação unitária que se tinha tornado anti-económica.
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Chad Syverson (aqui e aqui) fala na substituabilidade de um produto/serviço como um factor crítico para vencer os mais eficientes.
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No nosso país, estamos atrasados nesta transição para os activos intangíveis. Enquanto a academia não a percebe, só nos últimos 4/5 anos é que as PMEs exportadoras o começaram a fazer sem base teórica. Perante o abismo do encerramento, os empresários deixam a fábrica e vão para o mercado fuçar, fuçar e fuçar (tentativa e erro, ou como refere Steve Blank "pivoting") até que alguma coisa dê, quando alguma coisa dá, concentram-se nela. Ou seja, as nossas PMEs exportadoras na prática já lá chegaram, antes da academia!!!!!
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Quando um dia a academia estudar estes casos de sucesso de empresas anónimas, vai observar, depois reflectir, e só depois criar o corpo teórico que alimentará um futuro exército intelectual capaz de espalhar a boa-nova.
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A velha academia não é portuguesa, é mundial, um paradigma disso é o jornal francês Le Monde que, sobre Portugal escreveu:
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"A Lisbonne, chaque interlocuteur vous quitte en s’excusant de ne pas avoir aperçu quelque chose de positif à l’horizon. L’industrie ? ” L’appareil productif a été détruit par l’intégration européenne “, déplore Carvalho Da Silva, secrétaire général de la CGTP, principal syndicat du pays. Ces dernières années, le Portugal, handicapé par une faible compétitivité, a vu partir plusieurs de ses principaux exportateurs. Dans le nord du pays, les dernières entreprises textiles ferment sous la pression de la concurrence asiatique." (Moi ici: Por favor, fazer rewind e voltar a ler o texto... já está? Agora tentem conciliar isso com o desempenho das exportações em "O caminho está escrito nas estrelas..." e "Têxtil e vestuário com exportações recordes".)
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Não se pode negar o efeito positivo de empresas como a Autoeuropa, a Altri e ou a Continental Mabor para as exportações mas esse é, especulo eu, um sucesso assente em activos tangíveis, assente não na arte mas na eficiência e na escala. E nesse campeonato é preciso muito dinheiro.
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Um exemplo:  Mensagem que recebi num e-mail "O Grupo Inforpress, a Faculdade de Ciências Humanas da Universidade Católica e a revista Executive Digest convidam-no/a a participar no Get Together Especial – entrega de Prémios OCI 2010*, promovido pelo Observatório de Comunicação Interna e Identidade Corporativa, que se realiza no próximo dia 07 de Abril"
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Querem ver qual é o ecossistema envolvido? Eu mostro...

A academia não conhece, não visita, arrisco escrever "despreza" as PMEs anónimas exportadoras que depois de um 2010 excepcional se preparam para um 2011 IMPERIAL!!!

O cola

Depois disto "Exportações de mobiliário sobem 30%" em 2010, um padrão que já vem de antes da fábrica da IKEA e que não é por causa da Parque Escolar - essa criadora de bolhas, vão ver nos próximos anos as falências de quem se expandiu estribado numa bolha pontual de obras em escolas - (aqui e aqui)... acham que precisam desta colagem "Sócrates vai a Milão para dar um sinal de apoio às empresas exportadoras"?

O canário grego

Será pente 2? Será pente 1?
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"Grécia em risco de reestruturação da dívida"

Um cheirinho de alemão...

"More than 80% of the Top Managers in the German speaking countries stated in a recent Top Management Survey that their company is pursuing a clearly defined growth strategy.
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But then again, in the vast majority of today's industries supply is exceeding demand. This fact and the desire of most companies for continuous growth results in an unprecedented increase of the intensity of competition, leading to hyper competition, price wars and a commoditization of offers, products and services - and finally to more or less standardized, dominant business models in many industries.
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The basic question is: how can companies grow within such a competitive environment? One way is to supplant the competitors by trying to win the price war. (Moi ici: Receita da velha academia, não conhece outra. Aposta em activos tangíveis. Máquinas maiores, mais rápidas, com menos operadores, mais eficientes, ...) Another possibility (Moi ici: O caminho menos percorrido) - which probably generates more value in the long run - is to create new, differentiated businesses that initially bypass competition. New businesses marketing new offers and creating new markets render competition - at least for a while - irrelevant."
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Somos todos alemães!!!
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Trecho retirado de "Strategic Innovation: Building New Growth Businesses" de Michael Moeller, Cornelia Stolla e Alexander Doujak.

Este é o tempo para repensar a estratégia (parte II)

Escreve Greg Satell "Beware of consultants bearing gifts".
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No artigo o autor refere dois gráficos:

Dois gráficos retirados de Shift Index report (pdf) e que mostram como as rentabilidades das empresas têm evoluído negativamente nos últimos 40 anos.

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STOP!

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Vamos agora recuar a este postal que escrevi em Outubro de 2008 "Que futuro?" e a este escrito em Dezembro de 2008 "Este é o tempo para repensar a estratégia (parte I)" onde escrevi que dado que o dinheiro vai ficar mais caro, as empresas vão ter de se concentrar no aumento da sua rentabilidade, senão não vale a pena ter a empresa aberta, o dinheiro rende mais no banco.

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Pois Greg Satell, em vez de olhar para o futuro como fiz, olha para o passado e explica a evolução dos gráficos... é a imagem no espelho do que eu previ para o futuro.

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Fica bem salientar "The carry trade never dies" e recordar "Como eu olho para a crise" para enquadrar:

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"Since the 1960’s management consultants have been encouraging companies to leverage more debt against stockholders equity in order to lower their cost of capital. This has resulted in lower financing costs and a requisite increase in assets that company owners have under their control.

It was foreseeable that a widespread increase in leverage and a decrease in capital costs would lower overall return on assets, so it’s not surprising that the metric is falling. What is surprising is that now management consultants are holding falling ROA up as evidence of an overall decline in business operations."
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De qualquer forma, mais actual do que nunca: Este é o tempo para repensar a estratégia (série).
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Basta atentar neste retrato das sociedades não-financeiras em 2009 em Portugal segundo o INE:

Ando com uma paixão sobre este tema: storytelling

• "Win by Telling Great Stories with Peter Guber"
• "How to tell powerful stories in your speeches"