Não existem boas-práticas!!!

Quarta-feira à noite encontrei este artigo: "Why You Should Focus on "Worst Practices"" onde sublinhei logo o lead:
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"If you want to be disruptive, don't start with best practices. Try, instead, find your industry's worst practices and take tiny steps — or better yet, giant leaps — towards bettering them.
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When you learn how to see them, worst practices lurk everywhere — because they're baked into the tired, toxic assumptions of business as usual."
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Ao ler este texto veio-me logo à mente uma palavra "ZAPPOS".
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O que fez a Zappos?
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"The most efficient way to run a warehouse is to let the orders pile up, so that when a worker walks around picking up orders, the picking density is higher and the worker has less distance to walk. But we're not trying to maximize picking efficiency.
We're trying to maximize the customer experience, which in e-commerce involves getting orders out to customers as quickly as possible."
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E pensei, juro:
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- É absurdo falar ou pensar em melhores práticas em abstracto sem ter em conta a identidade dos clientes-alvo!
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Aquilo que numa empresa é considerado "uma boa prática", num dado sector de actividade e para um certo tipo de clientes-alvo, com exigências e necessidades específicas. Pode ser absurdo servir de referência para outra empresa que, apesar de operar no mesmo sector de actividade, sirva outro tipo de clientes-alvo com outras exigências e necessidades.
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Ontem, à hora do almoço, devorei o capítulo 6 "The Second Cornerstone: Creativity" do livro "Collapse of Distinction" de Scott McKain. E a certa altura encontro o subtítulo:
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"Perhaps It's Best Not to Pursue Best Practices"
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McKain usa este aviso para chamar a atenção que se todas as empresas seguirem as mesmas supostas boas-práticas, então, o mundo será uma competição entre clones com logotipos diferentes. Ou seja, preço!
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Assim, proclamo neste blogue que:
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"NÃO EXISTEM BOAS-PRÁTICAS!!!"
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Primeiro: Reflectir, reflectir, discutir internamente, partir pedra até chegar à resposta a "Quem são os nossos clientes-alvo?". E só depois, é que faz sentido equacionar que acções, que práticas fazem sentido, que desenho, que padrão deverá emergir do tecido de sinergias que criarão uma vantagem competitiva, uma diferenciação.