Como é que a "narrativa" da espiral recessiva explica isto?

Um fenómeno interessante "Vendas de marcas de fabricantes estão a crescer mais que as marcas próprias":

"De acordo com os dados, no final de fevereiro, as marcas de fabricantes cresciam, em valor, 2,6%, acima das marcas de distribuição, que avançavam 1,9%.
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Em janeiro, as vendas de marca da distribuição, vendidas pelas cadeias de supermercados ou hipermercados, cresciam 3,3%, enquanto no final de dezembro o ritmo era de 5,5% e um mês antes era de 6%, o que demonstra o abrandamento na comercialização deste tipo produtos.
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Em novembro passado, de acordo com dados da Nielsen, as vendas em valor dos produtos da marca de fabricantes regressaram a terreno positivo, ao crescer 0,3%, depois de ter estado a cair durante o segundo semestre de 2012.
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Em dezembro, as vendas estagnaram, tendo voltado a crescer em janeiro, a um ritmo de 1,9%, com fevereiro a representar a sua maior subida (de 2,6%) desde maio de 2012."

Pena o autor do artigo não ter contactado a Centromarca para obter a sua opinião.
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Este fenómeno, associado a:

"No total, os bens de grande consumo aumentaram 2,3% a faturação em fevereiro, face ao mês anterior, o qual tinha registado um crescimento mensal de 3%.
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Em termos homólogos, o mercado de grande consumo no final de fevereiro cresceu 2,7% para 1,2 milhões de euros."

Leva a questionar a "narrativa" da espiral  recessiva... recordar o aumento da venda de automóveis durante o 1º trimestre de 2013.
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Apesar do enorme aumento de impostos, houve algum grupo que em 2013 esteja com rendimentos superiores aos de 2012?

Extraordinário

Uma coisa é o merceeiro que se vai abastecer de garrafões de água ao Continente para, depois, os vender na sua loja.
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Outra coisa, outro campeonato é quando uma cadeia de lojas começa a vender a "marca própria" de outra cadeia de lojas com contrato e tudo.
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Amigos da Centromarca percebem as implicações deste primeiro passo?
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Assim que li esta notícia "Costco Gains One Craftsman, Loses Another" achei-a extraordinária, cheia de significado.
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Aposto que fará parte de uma eventual nova edição de "Private Label Strategy - How to Meet the Store Brand Challenge" de Nirmalya Kumar e Jan-Benedict Steenkamp.

Acerca das marcas que querem viver à sombra da bananeira

Ao longo dos anos tenho aqui demonstrado a minha irritação com a actuação da Centromarca. As marcas comportam-se como nobres arruinados que querem continuar a ser respeitados, apesar do fundamento para o respeito já ter, muitas vezes, desaparecido.
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Slywotzky e Weber em "The Upside" têm um capítulo que acho adequado aos protestos da Centromarca: "Powerful, Proud, and Vulnerable"
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"Brands originate as an attempt to escape from risk. Consumers and even corporate buyers like brands because they offer a guarantee of quality.
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And companies like brands because they not only create a price premium, a volume premium, and positive word of mouth but also offer partial protection from competition - or at least appear to do so. At their peak, brands always seem impregnable.
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Therein lies the risk. The very strength of a great brand infects the thinking of its owners, leading to misjudjments that are often fatal. Companies overrely on their brands. Thinking they are invulnerable, they underinvest in them, treating brand value as an inexhaustible bank account that needs little replenishing, no matter how many checks are drawn against it, or squander money on "brand investments" that actually do little to support the brand. They ignore or misundertand the vital interrelationship among brand, product, and business design that, as we'll see in this chapter, determines the long-term value of a brand.
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As a result, brand risk mounts - usually in ways that even smart, hardworking business practiccioners fail to recognize.
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Brand risk can strike in two basic forms: brand collapse (very dramatic, very clear) and brand erosion (slower, more subtle, but just as costly).
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The point is not that brands are dead or have become valueless. But brands alone have less power to create and retain loyal customers than they once did. As long as you think of brands as merely sending a signal about positioning or image, you cannot solve the brand risk problem. Today, investing in your brand requires building and servicing great products and developing a great business design that is consistent with and supports a relevant and appealing brand signal."

Usar a cabeça em vez de ladrar

Já várias vezes ouvi o choradinho na TV "As batatas de Chaves são as melhores do mundo. As batatas de Chaves apodrecem em casa dos lavradores"
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Não adianta produzir, não adianta ter o melhor produto do mundo se não se tiver acesso às prateleiras.
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A distribuição gere e comanda as prateleiras.
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O que é que a distribuição tem feito a nível mundial nas últimas décadas?
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Tem inundado as prateleiras com as suas próprias marcas.
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Sempre que os consumidores reconhecem que a marca de fabricante é melhor que a marca da distribuição, mantêm-se fieis.
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Sempre que os consumidores reconhecem que a marca de fabricante é igual ou pior que a marca da distribuição mudam.
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Este é o meu modelo de interpretação da realidade. Atenção, o produto fisicamente, ou seja, em termos de atributos de desempenho pode ser inferior, mas na mente do consumidor pode existir uma ligação emocional que também tem valor e que influencia a compra.
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As marcas de fabricante desprezam as marcas da distribuição... desprezam-nas tanto que nem lhes chamam marcas. Outro erro clássico, subestimar o adversário...
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Em Portugal pelo menos, é assim, as marcas de fabricante mais poderosas reunidas numa associação ou organização chamada Centromarca, estão sempre a perorar contra os donos das prateleiras porque eles não jogam de acordo com as regras estabelecidas há décadas e décadas. Desde 2008 que reflicto sobre o tema aqui no blogue e até tenho um marcador de eleição para esse tema: "agarrem-me senão eu mato-me"
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Especulo e desconfio que as grandes marcas de fabricante recorrem a essa estratégia porque pouca ou nenhuma influência têm sobre mega-organizações produtivas, que estão em sintonia com os gabinetes de marketing e de compras de outros países com gostos e dimensões bem diferentes do mercado português.
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No meu modelo mental a actuação a desenvolver por parte de um fabricante é clara.
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O dono da prateleira é poderoso? É!
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Quer estar de relações cortadas com ele? Não!
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Como o posso manobrar? Recorrendo a quem tem mais poder do que ele!!!
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Quem tem mais poder do que quem autoriza ou põe os produtos na prateleira?
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O poder da prateleira tem limites!!!
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Quem manda mais é quem tira os produtos da prateleira: o consumidor!!!
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Assim, no meu modelo mental trataria o dono da prateleira como um cliente, é ele que me paga, é ele que autoriza o uso das suas prateleiras. E concentraria a minha atenção e energia em seduzir a mente dos consumidores. A história da Chicken Purdue é fantástica sobre como fazer o by-passa à grande distribuição e obrigá-la a alterar as suas regras.
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E como é que se seduzem os consumidores?
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Fazendo coisas diferentes!!!!
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Podem não ser coisas que todos gostem, mas serão coisas que alguns fieis adorarão.
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Ah... a crise, toda a gente quer o preço mais baixo... sim?
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Não sabia que o Fiat Panda foi o modelo mais vendido!!!
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Não sabia que a Nespresso tinha deixado de vender em Portugal!!!
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O jornal Público traz um artigo que ilustra como dar a volta com classe ao poder da prateleira:
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"Um iogurte com especiarias pode ajudar a destronar as marcas da distribuição?" por Ana Rute Silva
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"As vendas de iogurtes de marca das empresas de distribuição cresceram sete por cento no último ano (dados Nielsen) e com a incerteza económica a adensar-se o consumidor só tem uma coisa em mente quando vai às compras: preços baixos." (Moi ici: Conversa de macro-economista que não sabe, nem consegue nas equações do seu modelo o amor. As relações amorosas que as pessoas podem desenvolver com as suas escolhas)
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""Como é que a Danone Portugal recupera quota de mercado versus as marcas próprias (as marcas dos supermercados), proporcionando saúde ao maior número de pessoas?"" (Moi ici: Um aparte, alimentação e saúde... estão a ver outra reflexão recorrente neste blogue?)
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"No mercado dos iogurtes, as marcas de fabricante caíram oito por cento no último ano, apesar de ainda dominarem as preferências dos consumidores. De acordo com a Nielsen, no total do mercado registou-se um crescimento de dois por cento nas vendas para 200 milhões de quilos; contudo, em valor houve uma quebra de três por cento (523 milhões de euros) nesta categoria de produto.

"A nossa ideia-chave era defender que a Danone é diferente e não vai atrás das marcas da distribuição. A conquista de mercado devia ser feita através da diferenciação"" (Moi ici: I rest my case) .
Gostei muito desta:
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"Apostar noutros canais de distribuição (hotéis, farmácias e hospitais) era o passo seguinte. "Serem vendidos em farmácias [no caso, por exemplo, de iogurtes para a redução do colesterol] aumenta o valor percepcionado dos produtos","
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Não adianta ladrar aos donos das prateleiras. Prefiro aconselhar a seduzir os frequentadores das prateleiras.

Exploração versus exploração

Um texto que dá para reflectir um pouco:
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"The pursuit of a sustainable advantage has long been the focus of strategy. But advantages last only until competitors have duplicated or outmaneuvered them. ... protecting advantages has become increasingly difficult. Once the advantage is copied or overcome, it is no longer an advantage. It is now a cost of doing business. Ultimately the innovator will only be able to exploit its advantage for a limited period of time before its competitors launch a counterattack. With the launch of this counterattack, the original advantage begins to erode, and a new initiative is needed.

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Of course, if companies can extend these plateaus of sustainable advantage, they can reap profits. So what is the harm of trying to sustain an advantage for as long as possible? In an environment in which advantages are rapidly eroded, sustaining advantages can be a distraction from developing new ones. It is like shoveling sand against the tide rather than moving on to higher ground. (Moi ici: Quando ocorre uma mudança estrutural num mercado, os apoios e subsídios apenas adiam o inevitável. Por isso, são recursos desperdiçados. Talvez o mais importante deles todos seja o tempo, seja a atenção. Se o tempo é alocado a defender o passado e o presente apenas, como criar o futuro? Se só se explora (exploitation) o presente, quem explorará (exploration) o futuro)

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Trying to sustain an existing advantage is a harvest strategy rather than a growth strategy. It is designed to milk what assets you have now rather than to seek new assets to build on. Even in high-growth markets old advantages based on old assets may not be ones that will be the source of future success. A strategy of sustaining the advantage created by your existing assets creates a danger of complacency and gives competitors time to catch up and become strong. 

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The declining power of brands, described above, may be a result of firms seeking to sustain their static competitive strategies. Companies have rested upon the sustainable advantage of brand equity rather than building new advantages." (Moi ici: É a isto que chamo: marcas falidas. Marcas que vivem da herança e já não rasgam)

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Trecho retirado de "Hypercompetition" de Richard D'Aveni.

Um bode expiatório ... Uau, os antigos eram mesmo espertos!!! Conheciam-nos tão, mas tão bem!

"O sector de alimentação e bebidas está a registar quebras de consumo que atingem os 4%. A principal feira do sector começa hoje num cenário de contracção que, a manter-se, vai significar perdas que podem chegar aos 400 milhões de euros até ao final do ano.
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Nos primeiros três meses do ano, segundo o presidente da Federação das Indústrias Agro-Alimentares (FIPA), Jorge Henriques, "o consumo decresceu entre 2,5% a 4% em alguns sectores alimentares", acentuando ainda mais a queda que se verifica desde Outubro do ano passado. Notando que apenas no final de 2010 se resgistou uma ligeira melhoria nas vendas, Jorge Henriques, que preside à comissão organizadora da Alimentária & Horexpo, explica que esta descida se verifica porque "os consumidores estão a optar por comprar produtos de preço mais baixo".
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Pergunta: Por que é que os consumidores estão a optar por comprar produtos de preço mais baixo?
Resposta: É a crise!
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Comentário 1: A crise tem as costas largas! Responder que é a crise é uma forma de desresponsabilizar as empresas... é como a culpa do culpado que absolve a empresa de se interrogar (BTW, o bode expiatório... os antigos eram tão práticos!!!)
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Comentário 2: Por causa da crise é que os portugueses bebem café em casa cada vez mais caro, por causa da moda das cápsulas!
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Comentário 3: Em Agosto último escrevi "Ir à faca". Como é que a grande distribuição está a resolver o problema? Já repararam nas prateleiras do Pingo Doce? Reduzindo a variedade e optando pela marca própria em detrimento das marcas de fabricante.( Às vezes interrogo-me se não terão ido já longe de mais...). Kay Plantes escreveu recentemente o postal "Trader Joe’s Business Model Wins in a World With Excessive Choices".
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A minha resposta: Porque temos sido preguiçosos! Porque temos dormido à sombra dos louros da nossa marca! Porque temos confiado que a glória do passado ia proteger-nos até ao final dos tempos. Porque já não fazemos nada de realmente inovador, porque já não somos diferentes, porque acreditámos que poupar era o mesmo que ganhar. Mas não desanimem, a gravidade pode ser vencida!!! Não é para todos, é para quem pode, é para quem arrepia caminho e volta ao trilho de oferecer novidades, de surpreender os consumidores. E não esquecer, o negócio da distribuição não é vender os seus, deles, produtos, é satisfazer os seus, deles, clientes. Se os clientes preferirem um artigo que não está na prateleira, vão a outro lado buscá-lo, o poder do dono da prateleira tem limites!
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Trecho retirado de "Sector agroalimentar pode perder 400 milhões de euros"

Socialismo

"O preço do leite"
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"A distribuição tem uma estratégia: destruir a Lactogal. Percebe-se porquê: a Lactogal tem peso negocial, não se deixa vergar aos "diktats" da distribuição organizada, cujo único objectivo é optimizar o resultado do seu negócio.
Qual a solução para ultrapassar este confronto, que a curto prazo vai prejudicar todas as partes? É preciso que Governo, produtores de leite e distribuição se sentem à mesa das negociações para equilibrarem as margens comerciais entre os produtos nacionais e os importados.
Este entendimento é, cada vez mais, urgente, quando o País e os consumidores estão confrontados com uma crise alimentar e com a escalada dos preços dos alimentos."
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Por que têm de meter o governo no que devia ser uma negociação?
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Estou mesmo a imaginar: é preciso aumentar o preço do leite para salvar os consumidores da escalada de preços!
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A mesma postura que a Centromarca segue, em vez de estudar o ponto de vista da distribuição e procurar cativá-la, como a Renova fez com a distribuição em França, atacar.
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De que vale ladrar para o dono da prateleira?
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Leite é o produto genérico por natureza, como demonstram tantos estudos europeus e americanos. Enquanto venderem leite, venderão um produto de preço e terão de viver com essa realidade.
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Em vez de ladrar, apostem na diferenciação da marca, apostem em produtos de maior valor acrescentado, apelem ao nacionalismo do consumidor... mas morder a mão de quem é dono da prateleira, quando este pode ir buscá-lo importado a um preço competitivo... não é grande ideia.
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Quantas vacas tem a exploração-tipo em Portugal? 18
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Quantas vacas tem a exploração-tipo em França e na Alemanha?
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Quantas vacas tem a exploração-tipo na Roménia? 1,5
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No negócio do preço o que conta é a escala, ponto.

Os clientes procuram sempre quem os surpreenda

Os incumbentes "Produção e distribuição moderna têm relação desequilibrada" gritam "Agarrem-me senão eu mato-me!"
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E esquecem esta realidade:
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"a distribuição não é um serviço público. É um negócio e tem o direito de decidir que marcas/produtos coloca na prateleira. Sendo que são os produtos com maior aceitação por parte do consumidor."
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É preciso criar e desenvolver produtos que não sejam mais do mesmo, que façam realmente a diferença na mente dos consumidores.
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Basta atender a este exemplo "Makeup From Japan to Your Mailbox".

Hollowing

Enquanto uma marca derrapa e deixa de criar valor, e deixa de se diferenciar, e deixa de se distinguir... continua a praticar preços-premium. Mais tarde ou mais cedo, o consumidor arrisca e testa a marca branca.
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Algumas vezes não gosta da experiência, o produto testado fica aquém da experiência proporcionada pelas marcas e volta. (Moi ici em "O poder da prateleira tem limites" ou "A realidade é ainda muito mais complexa do que parece" ou "Private labels melhores que ...").
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Muitas vezes, demasiadas vezes, os consumidores descobrem, com espanto, que o produto mais barato que adquiriram é mais barato e tão bom ou melhor que o da marca.
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Pôr toda a responsabilidade pela transição das preferências das marcas do fabricante para as marcas da distribuição nas mãos da crise e da perca de poder de compra é uma argumentação do tipo... "são verdes, não prestam". Há anos que a literatura do género relata a ascensão do consumidor que procura boas oportunidades de negócio e que, independentemente das marcas, procura o valor acrescentado.
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O DN escreve "Marcas brancas crescem 6% num mercado estagnado", prefiro a terminologia de Kumar Marcas da distribuição versus marcas de fabricante. (Moi ici: "Agarrem-me senão eu mato-me (parte VII)")
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O negócio da distribuição não é vender as suas marcas, o negócio da distribuição é propor bons negócios aos consumidores. Esse é o limite do poder da prateleira! A distribuição só tem sucesso se colocar na prateleira o que os clientes querem. Se as marcas de fabricante desaparecem das prateleiras, é por que já não têm lugar no coração dos clientes, já não existe ligação.
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As marcas de fabricante não ganham nada em hostilizar a distribuição. Podem cooperar com um parceiro, como a RENOVA fez em França, ou, como a Purdue, podem "obrigar" a distribuição a tê-las nas prateleiras. Como? Re-criando produtos UAU com valor acrescentado, voltando a apostar na diferenciação, voltando a conquistar o coração dos clientes.
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Aquilo a que assistimos são as consequências do esvaziamento da diferenciação dos produtos. Ficou a marca, mas o produto sobre o qual a marca assentava... está igual ao da marca do Pingo Doce...

Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte X)

Esta é uma saga clássica neste blogue (parte VIII e parte IX).

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A experiência é o produto... cada vez mais:

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"They've been a huge hit with shoppers looking for a value treat and they've surprised tasters with their quality. So how are the big brands squaring up to supermarket Champagnes, asks Emma Eversham

When six professional tasters blind-tasted a range of Champagnes for the December 2006 Which? Magazine, no-one would have predicted the effect the results would have on sales of one in particular.

Sainsbury's Taste the Difference Premier Cru 2000 beat big-name brands - including best-seller Moët & Chandon - to the top of the list and customers couldn't get to the wine aisle quickly enough.

Sales rocketed by 3,000 per cent and demand was so great that by Christmas Sainsbury's had sold half its stock for the year ahead."

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As grandes marcas ("It is interesting that many top Champagne houses are producing Champagne for supermarkets and other retailers to sell under their own name.") entram no jogo da distribuição. A distribuição é como uma cobra pitão, vai preparar o seu aperto mortal...

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É claro que é atraente (e aditivo) vender quantidade via a grande distribuição, ainda que com o seu, deles, nome, ... como é que escreveu Seth Godin acerca das pequenas mudanças e do seu poder?

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Só que isto reforça o valor percebido nas marcas das private labels e, por consequência, reduz o poder das marcas próprias. Daqui a uns anos vão juntar-se, medrosas, sob uma qualquer Centromarca e invectivar a grande distribuição.

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Trecho retirado de "Own-labels have all guns blazing in bubbly wars".

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"The first age of private label was as a simple, budget purchase for hard-up consumers. In 1919 ..."

"The second age of private label was a move upmarket. Marks & Spencer began to sell its own products under the St Michael brand in 1928. Named after the founder of the company Michael Marks, the brand came to stand for quality and value to three generations of British shoppers and demonstrated the potential of private labels to provide more than simply a budget offering."

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"The third age began in 1992 with the launch of Sainsbury's Novon washing detergent. Rather than representing a cheap, budget equivalent closely aligned to the store master brand, Novon was a standalone product. Thanks to in-store promotions, Novon quickly doubled Sainsbury's share of the detergent category and proved that private labels could stand on their own merits."

...

"The fourth age marked a period when private labels became brazen in their attempts to replicate and replace manufacturer brands. In 1996"
...
"The fifth age of private label was a move beyond parity and replication toward superiority. Following the successful example of Canadian supermarket Loblaws, Tesco launched a line of super-premium private-label products under the Finest sub-brand. They often retailed for more than the manufacturer equivalents and were of higher quality.

The sixth age has seen a shift away from basic store brands toward a brand architecture of private labels. The big supermarkets have moved from a simple house structure to use private-label sub-brands to offer distinct organic, budget, healthy and premium lines - a multifaceted offering that surrounds manufacturer brands on all sides.

Last week saw early evidence of the next step for private labels: category leadership. Asda has launched tea bags made from nylon mesh under its premium Extra Special label. These tea bags cost about four times the price of traditional paper ones. What's important here is that there was nothing like it being sold in Asda by a big-name brand. Until now, for all their advancement, private labels have been second movers: undercutting and improving on big-brand offerings, but always following. Now, however, supermarkets are using store data, category knowledge and strong supplier relationships to begin to lead the market.

The real golden era of private labels is only just beginning and manufacturers are glimpsing the true challenge that awaits them. Brand managers will have to compete against private labels that are cheaper, more premium, more profitable, better merchandised, more trusted and easier to market - and face the prospect of trying to enter categories created, and now led, by private labels."

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Trechos retirados de "Mark Ritson on branding: Private label is ready to take you on"

"Agarrem-me senão eu mato-me!".

Esta conversa "Temos mais de mil empresas a fechar por mês" cheira-me a mais uma do tipo "Agarrem-me senão eu mato-me!".

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Então, quer dizer, se todos os concorrentes em Portugal tiverem melhoria dos factores reivindicados ("Temos o quinto gasóleo mais caro da Europa, pagamos mais portagens que todos os outros, temos uma lei de contra-ordenações que em vez de nos favorecer só nos tira competitividade e uma lei laboral que não é adequada à especificidade do sector."), melhora a situação do sector?

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Parece mais conversa de um jogador de bilhar que só tem olhos para a próxima jogada e não consegue pensar nas jogadas seguintes.

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O volume de produção e de importações do país baixou, o sector ficou sobredimensionado para a nova realidade. Qualquer motorista despedido pode, potencialmente, transformar-se num empresário em nome individual com uma estrutura de custos muito reduzida e, começar a bater à porta das PME's a oferecer os seus serviços a preços competitivos, o que põe em marcha uma espiral deflacionista que gera mais desemprego nas empresas estruturadas e mais concorrência e assim por diante.

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Quando uma equipa de futebol desce da primeira para a segunda liga não sobe automaticamente no ano seguinte...

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Ao descer aterra num novo campeonato, onde a concorrência continua a existir.

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Agora se todos os clubes da primeira liga descerem para a segunda a concorrência será menor? Go figure...

Clientes-alvo e Proposta de Valor (parte III)

Continuando com as ideias arrumadas de Michael Lanning:

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“Entities at each level deliver value to customers at the next level. Each entity in a chain, except consumers, is thus a value delivery system. At each level there may be many other comparable entities, which are often in competition.

In addition to these levels, there are often entities of importance to an organization that do not buy or sell that organization's product. (Moi ici: Quem se concentra no produto que fabrica tem dificuldade em descobrir esta realidade.) They are not in line with the main levels in the chain, but they may be crucially important. Such off-line entities include regulators, legislators, governmental services, various politicians, the local community near a plant, standard-setting bodies, various kinds of thought-leaders, suppliers of non-competing products to entities in the chain, consultants, or third-party payers such as insurance companies. Usually these off-line entities are also VDSs in their own right and may be very important to understand.”

…

“For each business, the customer entities at some level in the chain will be the most essential for the organization to understand. The proposition delivered to these customers will determine the business's success, even if the organization is only indirectly involved in its delivery and even if other customers in the same chain are more immediate customers. These most essential customers are primary entities. The more immediate customers between the organization and these primary entities are best understood as supporting entities; in this case, they are intermediaries. Other supporting entities may include suppliers, off-line entities, or customers of the primary entity, for example”

…

“Entities (organizations or individuals) which are at the most distant level in the chain where these criteria are still met should be considered the primary entity. For, it is the choice of value proposition to these customers that must shape the design of the business.”

…

“On the other hand, the primary entity is not necessarily the customer at the last level of the chain. Nor is it necessarily what is usually meant by `end-user.'”

…

“Whenever the primary entity is separated from an organization by one or more levels in the chain, the levels in between can be understood as intermediaries. A channel of distribution is usually an intermediary between a manufacturer and its primary entity. However, intermediary entities are not unimportant. ”

…

“A complicating factor in understanding the value delivery chain is the implicit assumption that an organization's task is to please the entities at all levels in the chain. Sometimes it is unavoidable, when delivering the most important value proposition in a chain, to deliver an inferior value proposition to entities at one or more other levels in that same chain. (Moi ici: Este é o truque... se apostar em seduzir o consumidor com uma proposta de valor superior... a distribuição pode sentir-se obrigada a trabalhar com a minha empresa e nas minhas condições porque pressionada pelo consumidor. Qual tem sido o percurso de muitas marcas? Abdicar de trabalhar junto da mente do consumidor e, desviar recursos daí para a relação com a distribuição... mas a distribuição não está parada e também tem as suas marcas. E depois aparecem as Centromarcas a queixarem-se "Agarrem-me senão mato-me!") In fact, deliberately choosing to do so can be nothing short of strategically brilliant.”

…

“Once an organization realizes who the real primary entity should be, it must ensure that those primary entities are delivered the right value proposition. This is the primary value proposition, which is delivered by the primary value delivery system. This VDS includes actions by the organization but may also include those of intermediaries and others in the chain. To motivate these other entities to participate in this larger VDS, an organization must also deliver supporting value propositions to these other entities. Thus, to make money in a value delivery chain means designing both primary and supporting VDSs”

…

“The primary value delivery system consists of the primary value proposition and all actions by the organization and others in the chain required to deliver it to the primary entity. When other entities in a chain must take actions and use resources in order that an organization's value proposition be delivered, the organization must design the primary VDS to include these actions and resources. Thinking this way requires remembering that an organization's business should not be equated with the organization itself or its products, but rather with the VDS that organization needs to implement. A business is not the things an organization owns; it is the delivery of a value proposition."

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Este é o poder da futurização

Este é o poder da futurização. Em Março de 2008, numa escola privada, criámos dois cenários: "Mais Estado" e "Menos Estado". Em Julho de 2008 reflecti sobre esses cenários ao longo de vários postais, um deles foi este.

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Independentemente do cenário futuro, um factor que foi considerado quase certo, com pouco incerteza associada foi este "Aumentam as dificuldades financeiras das famílias" presente na primeira figura.

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Ontem o jornal i recordou-me esta reflexão com o seu artigo "Aumenta número de pais que não pagam os colégios privados".

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Estava escrito nas estrelas e podia ser pre-visto por quem pensa no futuro. No noticiário das 13h no RCP fui surpreendido por um tal Alvarenga, representante das escolas privadas, com as calças na mão pedia o mais comum em Portugal, um subsídio do estado para que este se substitua às famílias que não podem pagar as mensalidades...

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O descaramento não tem limites... é o habitual agarrem-me senão eu mato-me.

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E quem se preparou para o futuro?

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Esse é o poder da futurização, tomar consciência do que pode vir aí e encontrar alternativas, agir enquanto se está ao volante e não quando já se é uma casca de noz arrastada pela onda do tsunami.

Uma casca de noz que é arrastada no tsunami dos eventos, ou Agarrem-me senão eu mato-me

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Que julgamento moral podemos fazer sobre a morte provocada pelas leoas?

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Matam para sobreviver, é a lei da vida! Se não matarem, morrem!

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Que julgamento moral podemos fazer deste pedido?

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"A Câmara de Silves e várias autoridades locais pedem à banca e ao Governo um esforço para a recuperação do grupo Alicoop, cujo encerramento põe em risco o emprego de mais de meio milhar de pessoas.
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Para a autarquia o não apoio às medidas de recuperação da cadeia de supermercados Alicoop "terá um impacto negativo à escala regional, lançando no desemprego muitos silvenses e algarvios, que durante anos tiveram na Alicoop o seu ganha-pão diário". Num comunicado enviado à agência Lusa, a Câmara de Silves diz defender que os esforços que se possam desenvolver serão de "extrema importância para a manutenção das empresas em funcionamento, bem como para a preservação de empregos de mais de 500 famílias"."

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Agora já chegamos aos supermercados...

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Para que é que existe uma empresa?

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Para dar emprego!

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Resposta errada!!!

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Para que é que existe uma empresa?

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Para dar o ganha-pão diário!

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Resposta errada!!! Emprego e ganha-pão são consequências, não são o fim, a razão última!!!

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Para que é que existe uma empresa?

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Para servir os clientes!?

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Resposta correcta!!! Uma empresa só tem razão para existir se tiver clientes ponto. Se os clientes actuais não suportam a empresa só há uma coisa a fazer... MUDAR!!!

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Por que é que os bancos não apoiam o grupo Alicoop? Não gostaram do plano de recuperação? Não gostaram do plano de negócio? Mas os bancos não gostam de ganhar dinheiro?

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E os bens que a Alicoop oferece ao mercado, deixaram de ter clientes? Não me parece.

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Ou os clientes encontraram alternativas mais aliciantes? E ao apoiar com dinheiro dos impostos a Alicoop o que se está a fazer a quem trabalha nas alternativas mais aliciantes para os clientes?

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Depois, queixam-se de que o país não anda para a frente... estão sempre a proteger as empresas que, por qualquer motivo, perderam a preferência do único juiz que interessa, os clientes.

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Assim, as mensagens, os sinais económicos ficam todos baralhados... e mais, para apoiar as empresas despedidas pelos clientes, há que impostar ainda mais todos nós.

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Recentemente voltei a recordar neste espaço as palavras de March sobre a exploitation e a exploration. Quando uma empresa se concentra demasiado, quando aposta tudo na exploitation, está a aderir a um modelo mental que assume que o dia de amanhã vai ser igual ao dia de hoje, acredita que o que resulta hoje continuará a resultar amanhã...

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Maldição!!!

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O mundo muda!!! O mundo não quer saber da nossa organização. A nossa organização é uma casca de noz que é arrastada no tsunami dos eventos.

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E quando descobrimos que afinal o amanhã é diferente... já não sabemos praticar a exploration, ficamos perdidos... e gritamos "Agarrem-me senão eu mato-me!" (o padrão tem marca registada em Portugal seja na agricultura, seja na indústria, seja nos serviços... é praticado quer por agricultores, quer por académicos, quer por grandes marcas) )

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Trecho retirado daqui "CGD e Governo pressionados a salvar Alicoop"

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Convém, de tempos a tempos, recordar estas pérolas sobre actores da economia socialista.

A velha guerra do "agarrem-me senão eu mato-me"

Uma continuação da série "Agarrem-me senão eu mato-me":

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""Quando compramos produtos da marca do distribuidor, optamos pelos mais básicos. Por exemplo, em vez de comprarmos a massa enriquecida com vitaminas, levamos a massa mais básica. São produtos de menos valor acrescentado e isso afecta as margens", disse ao PÚBLICO."

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Também é verdade, mas é simplista, basta ver o exemplo do arroz e comparar os preços na loja online do Continente:

Qual o arroz mais caro?

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Qual o segundo arroz mais caro?

Cultivar a paixão em vez de ladrar

A revista Harvard Business Review de Novembro deste ano inclui um artigo de Andrew O'Connell intitulado "Smile, Don’t Bark, in Tough Times".
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Refiro este artigo só por causa do título... smile, don't bark, foi dele que me lembrei quando, ao ler este outro do Jornal de Negócios "E você? Apaixona-se mais por cervejas ou iogurtes?" encontro este trecho:

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"as grandes marcas precisam de construir uma relação especial com o consumidor para combaterem o avanço das marcas próprias da distribuição."

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E este outro:

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""as marcas de distribuição só interessam a partir do nível de 'comoditização'", havendo menor interesse em explorá-las quando o original é ainda um produto de nicho"

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Quando comparo estas mensagens com a da Centromarca lá vem o título... quando os tempos estão difíceis, smile, don't bark! Qual a lógica de ladrar, de entrar em conflito?

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O que contrapõe Alberto da Ponte? Paixão! Desenvolver, cultivar a paixão dos clientes pelas marcas, e não confiar na posição imperial herdada do passado

Um país de Pigarros!

Por causa de um comentário feito a um postal deste blogue, senti curiosidade para folhear um livro que há uns anos andava nas bocas do mundo e era muito bajulado e, por isso, como contrário que sou, nunca tive vontade de o comprar, desconfiado com a promoção: “Quem mexeu no meu queijo”. Assim, na passada sexta-feira, no intervalo do almoço, entre a deslocação de uma empresa para outra, comprei e li praticamente o livro todo.
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Neste caso, as minhas suspeitas não tinham fundamento, o livro é realmente muito interessante, muito elucidativo, muito andragógico…
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Desde sexta-feira última que não consigo deixar de relacionar os exemplos da série “Agarrem-me senão eu mato-me!!!” com os dois humanos retratados no livro, sobretudo o Pigarro.
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O nosso queijo desapareceu, nós que tínhamos direito ao queijo ficamos sem ele. Como é possível!?!
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Ontem, a meio da manhã, a caminho de uma empresa, ao contornar uma rotunda próximo do centro da cidade de São João da Madeira, dou de caras ali, bem à minha frente, com um cartaz gigante para a campanha das eleições autárquicas. A mensagem principal do cartaz era:
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Mais Acção Social por todos nós!

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Não interessa o partido, esse assunto é secundário, por que qualquer um dos cinco partidos mais votados secundaria este slogan.
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O que me preocupa é a relação com o livro “Quem mexeu no meu queijo!”
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Só se fala em distribuir, distribuir, distribuir e ninguém fala em criar riqueza!
É como no livro, os humanos que continuam à espera que chegue o queijo à estação Q… por que sempre foi assim, por que são humanos, por que são especiais, por que são “entitled”
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E criar riqueza? E procurar o queijo? E fazer pela vida à procura de novas fontes de queijo?
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Vou procurar destacar alguns exemplos do livro e relacionar com o peditório a que todos os dias somos sujeitos para apoiar… por exemplo, este caso.
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Continua.

Emancipem-se!!!

Este artigo no Público "Indústria agro-alimentar quer acesso mais fácil ao crédito para investimento" onde se pode ler:

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"Antes das eleições, os responsáveis da Federação das Indústrias Portuguesas Agro-Alimentares (FIPA) transmitiram as suas propostas para assegurar a competitividade do sector aos cinco maiores partidos nacionais, PS, PSD, CDS, PCP e Bloco de Esquerda.

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Como explicou à agência Lusa Pedro Queiroz, o objectivo é que “o sector agro-alimentar esteja na agenda do Governo e dos parlamentares” e que, como refere o documento entregue aos partidos, sejam avançadas medidas para reforçar a competitividade industrial e a confiança dos consumidores, além de apostar no desenvolvimento sustentável da fileira.

O director-geral da FIPA realça a necessidade de avançar “uma medida para facilitar o acesso ao crédito bancário e aliviar os spreads” para empréstimos destinados a investimento no sector agro-alimentar.
Outra proposta apresentada aos partidos políticos foi a redução da taxa do IVA para produtos alimentares, como os cereais de pequeno-almoço, bolachas ou chocolate, que mantêm o pagamento de 20 por cento."

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Além de recordar esta tristeza da dependência daquela que devia ser a iniciativa privada...

E o que é que as empresas da FIPA se propõem fazer, para aumentar a sua competitividade? E o que é que as empresas da FIPA se propõem fazer, para aumentar a confiança dos seus clientes? E o que é que a FIPA se propõe fazer para desenvolver sustentavelmente a sua fileira?

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Sempre o mesmo peditório da mentalidade de economia socialista amparada e dirigida pelo

Estado.

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Emancipem-se!!!

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Amanhem-se!!!

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Pensem e ajam como um David e esqueçam os modelos que favorecem os Golias! (aqui e aqui). Enquanto pensarem como um Golias vão sentir as pernas a tremer e gritar "Agarrem-me senão eu mato-me!"

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O texto fez-me logo recordar este esquema de 2008

e o raciocínio associado à facilidade/dificuldade em obter crédito neste outro postal de Outubro de 2008

A escola de Salamanca e a teoria subjectiva do valor

As voltas que o mundo dá... a série "Agarrem-me senão eu mato-me!!!" levar-me à escola de Salamanca.

Que diferença!!!

O estilo de linguagem, o posicionamento do locus de controlo, o discurso...
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Que diferença entre os "Agarrem-me senão em mato-me!!!" e "Quebra nas exportações não preocupa industriais do calçado".
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""há um ambiente de fé em relação ao futuro", esperando que, no próximo ano, a tendência de queda estagne para, em 2011, retomar a curva de crescimento dos últimos anos. As exportações de calçado cresceram 11 por cento entre 2005 e 2008, atingindo, no último ano, perto de 1,3 mil milhões de euros.

"Vamos sair desta crise sem grande mazelas", reforçou o representante dos industriais de calçado, acrescentando que é o momento de trabalhar na alteração da imagem do calçado português que está desajustada com a realidade.

"É preciso mudar a imagem que os sapatos portugueses têm no exterior, porque só melhorando a imagem podemos acrescentar valor ao nosso produto", defendeu o presidente do grupo Kyaia e dono da marca Fly London. "O sapato português tem que ser pago a preços europeus", reforçou Fortunato Frederico. (Moi ici: como é que escreve hoje Daniel Amaral no Diário Económico? "podemos cortar nos custos de fabrico, para melhorar a oferta;". O calçado já não quer combater na guerra da eficiência, quer estar presente no mundo da eficácia.)
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Um alma caridosa podia recomendar a Daniel Amaral a leitura de "How we compete", please.
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"No livro “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, publicado em Janeiro de 2006, pode ler-se:.Na página 255: “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor” (Please rewind and read again!!!)"
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Somos alemães!!! Com o euro somos todos alemães e só podemos prosperar comportando-nos e competindo como eles. Tudo o resto é mitologia e treta.