E depois da auditoria

Até que ponto, quando um auditado olha para uma não-conformidade levantada no seu local de trabalho, ele se consegue abstrair daquela não-conformidade em particular e encará-la não como o problema mas como um sintoma, uma manifestação de um problema de fundo?

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Voltando ao iceberg do pensamento sistémico, o que é redigido e aparece no relatório como não-conformidade é a primeira camada: o evento.

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Normalmente, uma não-conformidade detectada durante uma inspecção, durante uma actividade de controlo, pede e gera apenas acção ao nível dos sintomas: eliminar a não conformidade! Por isso, há a tentação dos auditados, perante uma não-conformidade identificada no decurso de uma auditoria, agirem da mesma forma e olharem para a não-conformidade como o problema.

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Se queremos que a melhoria aconteça temos de recordar um ditado americano: don't blame the product; blame the process!

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Assim, o auditado devia "mergulhar" (e quantas vezes o faz?) e procurar/pesquisar/identificar os padrões de comportamento (por vezes a equipa auditora consegue fazer parte deste trabalho, quando assenta as suas constatações numa amostra significativa), para depois desenhar as estruturas sistémicas que conspiram para que de forma natural a não-conformidade surja e identificar os modelos mentais que embalam e acarinham esse sistema.

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Uma não-conformidade classificada de maior, ou grave, ou sistemática para ser bem resolvida devia ser alvo de uma investigação que identificasse padrões de comportamento, estruturas sistémicas e modelos mentais. Porque só assim se poderão propor mudanças que abalem o sistema existente e criem uma nova realidade sustentável.

Something is wrong with this country

Russell Ackoff

Faleceu o pai do pensamento sistémico.

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"Russell L. Ackoff - 1919 - 2009"

Interessante comentário

"The idea of a NAFTA-EU trade zone is absolutely a case of wishful thinking on the part of the EU. They’re crazy if they think they can replace Russia with Canada and plunder our resources. Canada has many layers of impenetrable bureaucracies and it takes years of negotiating with aboriginal chiefs before you can stick a shovel in the ground in any remote area. The EU will have a Muslim majority and we will be long past peak oil before Canadian resources could potentially flow to the EU on the scale they hope for, lol."

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Retirado daqui.

Já estou instalado e aguardo... (parte II)

Gostava, mas gostava mesmo, de saber qual a proposta que vai ser seguida em Portugal para enfrentar este desafio "FMI "pede" esforço hercúleo a Portugal para reduzir dívida"...

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Aumentar ainda mais os impostos?

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"Para conseguir chegar a 2030 com uma dívida pública de apenas 60% do produto interno bruto (PIB), Portugal vai ter que apertar o cinto mais do que alguma vez o fez no passado. Nem mesmo na segunda metade da década de 80, depois da intervenção do Fundo Monetário Internacional (FMI), se chegou a um esforço tão elevado de consolidação das contas públicas."

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Estou instalado à espera... quem governa hoje e quem está na oposição hoje, pode ser responsabilizado pelas suas acções e omissões políticas daqui a 10 anos?

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Receio que mais uma vez sejam os saxões a ter de ser impostados (saqueados) para suportar um modelo de governação do país que já está desajustado da realidade... até à implosão, ou até ao V de Novembro (é amanhã!!!).

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Até o jornal de TdS não consegue esconder a dura realidade "Uma economia em coma"

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"Seja qual for o ângulo, os números para Portugal são uma desgraça. E a análise de Bruxelas para os próximos anos é aterradora: a situação é má e vai piorar mais. O texto de três páginas (da 135 à 137) deve ser lido sentado, caso contrário pode não se resistir à vertigem."

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Até o jornal do betão não consegue esconder a dura realidade "Portugal sai da crise com as contas públicas arruinadas"

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Está bem de ver... os governos não são diferentes do resto da sociedade, são um espelho, uma emanação da sociedade... daí "This is madness!" e a aposta no betão e alcatrão:

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"Recentemente, discutiu-se no município de Aveiro a hipótese de implodir o Estádio Mário Duarte, construído em 2004 por €64,5 milhões, partindo de uma previsão de €31 milhões e da promessa de sustentabilidade segura. Face aos custos irrecuperáveis e à fraca utilidade do equipamento e aos elevados custos de manutenção, a proposta é economicamente sensata.

A uma escala gigantesca poderá pôr-se dentro de 10 anos questão semelhante para as futuras linhas do TGV português.

É um empreendimento enorme e desproporcionado para a dimensão da economia portuguesa.
...
Os países do Leste europeu, nossos concorrentes e parceiros, sabiamente, não embarcaram neste comboio.
...
O TGV é um projecto economicamente errado e socialmente injusto. Economicamente não é sustentável sem o concurso de enormes verbas do Estado, tanto para a construção como para a operação, e terá efeitos reduzidos ou negativos sobre o crescimento. Socialmente, os seus utilizadores, altamente subsidiados pelo Estado, não serão a grande massa da população mais necessitada nem das regiões interiores mais pobres e em decadência." (Moi ici: Dívida do sector empresarial do Estado: 23,7 mil milhões de euros. Os transportes públicos são responsáveis por mais de 18 mil milhões! É mais para ajudar à festa)

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Lemingues!!!

Imaginem o potencial de melhoria que temos pela frente...

Volto ao livro The Strategy and Tactics of Pricing – A Guide to Growing More Profitably de Thomas Nagle e John Hogan para mais um trecho:

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“Companies often design products to satisfy needs and create customer delight. Customers love to be delighted – as long as they don’t have to pay extra for the experience. When price is factored into the decision, however, many customers are willing to give up some delight in exchange for lower prices. The pricing challenge, therefore, is to understand what creates meaningful value for different customers in order to set prices that reflect the actual value received. Instead of creating products to satisfy customers, companies should create meaningful values that customers will pay for.”
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V. Kumar no seu livro “Managing Customers For Profit” ou neste artigo da Harvard Business Review, chama a atenção para o perigo de crer acriticamente que clientes satisfeitos são clientes rentáveis.
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Nagle e Hogan voltam a colocar no centro das atenções a criação, ou melhor, como refere Larreche, a originação de valor.
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Uma empresa tem de se concentrar na criação de valor. Como referimos aqui, acerca do marxianismo entranhado, o valor não é intrínseco às coisas, o valor é atribuído pelos clientes.

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Que clientes? Os clientes-alvo!
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Isto leva-nos a relacionar preços com segmentos de clientes e com proposta de valor, ou voltando a Nagle e Hogan:
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“Once you understand how value is created for different customer segments, the next step in building a pricing strategy is to create a price structure that aligns price with the value delivered and that minimizes the cost-to-serve. A common mistake made by pricing managers is to assume that their objective is to set a price for the product rather than the customer segment.”
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Quantas empresas conhecemos que não identificaram os seus clientes-alvo e que não racionalizaram a sua proposta de valor? Sendo assim, qual a base para a sua definição de preços?

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“setting one price for the product ensures that at least one group of customers will be getting the wrong price. If you price high for high-value customers, then you risk overpricing to low-value customers and reducing profits. Conversely, pricing low to serve low-value customers leaves money on the table at the high end and also reduces profits. Many companies try to solve this dilemma by setting prices for the “average” customer. But this approach also fails to address the problem because the price will still be too high for low-value customers while still leaving some money on the table for high value-customers.
The solution to this dilemma is to create a price structure aligned with the value received instead of the products delivered.”

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Depois disto, fico a magicar sobre o potencial de melhoria que temos pela frente. Se tão poucas empresas abordam o tema desta maneira... há muitas oportunidades de melhoria e muitas oportunidades com boas hipóteses de retorno.

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BTW, já equacionaram os choques deste discurso com o discurso das normas da qualidade?

This is madness!!

Como conciliar o progressivo envelhecimento da população portuguesa, que em todos os países onde está a acontecer torna-os dependentes da exportação, e o perfil das empresas-tipo portuguesas que exportam, com esta evolução "Salários reais disparam em Portugal":

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"De acordo com os cálculos ontem anunciados em Bruxelas, o aumento real (ou seja, descontando o efeito da inflação) do salário por trabalhador em Portugal será, durante este ano, de 5,9 por cento. Nos últimos três anos, este indicador nunca tinha ido além dos 0,6 por cento. E entre os 16 países da zona euro, o país que se aproxima mais deste valor é a Espanha, com um aumento de 4,1 por cento."

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Uma coisa é o politicamente correcto, outra ainda são as empresas que já vão à frente na subida na escala de valor, outra é a massa crítica de empresas que não tem capacidade de suportar o cuco:

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"A subida projectada para Portugal é explicada, por um lado, por uma subida dos salários nominais por trabalhador estimada em 4,7 por cento e, por outro, com o facto inédito de se registar uma taxa de inflação negativa, o que torna os aumentos, em termos reais, mais generosos. Por exemplo, na função pública, os aumentos nominais em 2009 foram de 2,9 por cento, num ano em que a taxa de inflação será negativa em um por cento."

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Alguém anda aqui e não sabe fazer contas e/ou é um jogador de bilhar amador, ou uma versão portuguesa daqueles suicidas palestinianos que se fazem explodir... mas em nome de quê?!

The name of the game!

"The purpose of strategic pricing is not simply to create satisfied customers. Customer satisfaction can usually be bought by a combination of overdelivering on value and underpricing products. But marketers delude themselves if they believe that the resulting sales represent marketing successes. The purpose of strategic pricing is to price more profitably by capturing more value, (Moi ici: this is the most important. Originar valor e conseguir capturá-lo cada vez mais. Value is the name of the game, tudo o resto é, mais tarde ou mais cedo, treta!!!) not necessarily by making more sales." (Moi ici: Volume is vanity, profit is sanity e, Hermann Simon vêm logo à mente.)

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Moi ici: Now the great wisdom:

"When marketers confuse the first objective (more value) with the second (more sales), they fall into the trap of pricing at whatever buyers are willing to pay, rather than at what the product is really worth. Although that decision enables marketers to meet their sales objectives, it invariably undermines long-term profitability.
…
The job of sales and marketing is not simply to process orders at whatever price customers are currently willing to pay, but rather to raise customers’ willingness to pay to a level that better reflects the product’s true value.
…
The goal of pricing should be to find the combination of margin and market share that maximizes profitability over the long term."

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Originação de valor e captura de valor... valor, valor, valor. É o truque para criar um futuro melhor do que o presente.

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Trecho retirado de The Strategy and Tactics of Pricing – A Guide to Growing More Profitably de Thomas Nagle e John Hogan.

Como eu gostava que o meu país aprendesse com os erros dos outros

"It acquiesced in a mad investment bubble (like China now) in the 1980s, stealing growth from the future.
It wasted its immense fiscal firepower, scattering money for 20 years on half-baked spending projects to keep the economy afloat. QE was too little, too late, and this is the lesson for the West. We must cut borrowing drastically over the next decade, and offset this with ultra-easy monetary policy."

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Alguém vai pedir responsabilidades aos políticos que tomaram as decisões na altura? Hipotecaram o futuro para ganharem eleições então, para fazerem boa figura nos debates no parlamento, para terem boas estatísticas, para terem boas primeiras páginas, para ajudar os amigos, para...

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Toda essa gente, hoje, pertence à história. Ocuparam o palco, brilharam e saíram deixando aos que ficam, aos contribuintes, a criança nos braços. O pau vai, as costas folgam, mas o pau volta outra vez e com força redobrada... como ilustra tão bem Elaine, as mitologias antigas faziam muitas referências à deusa do equilíbrio, à balança.

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Trecho retirado de um artigo de Evans-Pritchard.

Batota, para orquestrar uma experiência distintiva

Um último recorte do livro de Ko Floor, Branding a Store.

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Desta vez sobre a batota... qual a idade média do dono de uma loja do comércio tradicional? Em que mundo foram feitas as sinapses que os ajudaram a criar e gerir as suas lojas?

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Estamos no mesmo mundo? Não, estamos num mundo muito diferente. Estamos num mundo onde fazer batota é imperativo!

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“For many people retailing today is not only about products, but also about experiences, recreation and having a good time.
…
… a store experience with multi-sensory appeal. In order to experience the brand the store becomes a stage. To these brands retailing is not just selling: it is also about telling stories and providing excitement. In every store the consumer undergoes an experience, either desired or not desired.
…
In the case of an experience brand, the store becomes a place to spend leisure time instead of just shopping time. The store experience will include the entire retail offer: the merchandise, the customer service, the visual merchandising and the total store atmosphere. All touch-points in the store are orchestrated in such a way that consumers will leave the store having had a unique experience that appealed to all their senses.
…
A store experience is almost always developed by a unique mix of the range, inspiration-enhanced visual merchandising and highly motivated employees. At the centre of the experience is the merchandise. After all, a consumer visits a store to buy something. But an experience brand does more than offer a unique range. The visual merchandising and the way the employees behave are consciously used to create a differentiating store experience."

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I love this game, orquestrar experiências em coerência com uma marca com uma personalidade... o mapa da estratégia ajuda a enquadrar os vários factores.

O problema é do governo

Perante este artigo no sítio do Público "Reitor de Évora diz que a Universidade não é economicamente sustentável", vários filões de pensamento surgem:

• Quem são as partes interessadas no funcionamento da Universidade de Évora?
• Qual o seu posicionamento competitivo?
• Quais as suas prioridades estratégicas?

Faz-me recordar este postal e este outro... e a postura de locus de controlo no exterior... so Portuguese, que diferença para o exemplo de Leeds.

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Em lado nenhum se assume que o problema é da Universidade de Évora e que esta o tem de resolver, não. O problema é do governo!

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Mudar nunca é connosco...

E depois a culpa é de Medina Carreira

"Década vazia..."

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"País a definhar..."

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"não enganar as pessoas, não há a força interior honesta..."

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I told you so...

So predictble!

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Cash carry trade! Australia, down under, the land of opportunities!

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"Foreign speculation on our currency is a bubble set to burst"

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"Arguably, the monetary strategy adopted by Stevens has compounded Australia's lack of international competitiveness for our manufacturing and service industries, especially tourism. Since the end of 2008 our dollar has appreciated 27 per cent (as of last week). This means that financial institutions that invested money at the beginning of January are enjoying an annual rate of return on their investments of 35 per cent.

US and British commercial banks can borrow from their central banks at a rate less than 1 per cent. The equivalent RBA rate is 3.25 per cent and many pundits are forecasting the rate could go to 3.75 per cent before the end of 2009. This will increase the differential between Australian and British and US interest rates and make the scope for speculative profits even higher.

Since the beginning of the year, $64 billion has poured into Australia in the form of direct and portfolio (share) investment and foreign lenders have switched $80 billion of foreign debt payable in foreign currencies to Australian currency. Most of the portfolio investment ($41 billion) has gone into bank shares. Banks now represent 40 per cent of the value of shares traded on the stock exchange, and while shares in the big four bank shares have increased by about 80 per cent (as measured by CBA shares), the Australian Stock Exchange Index has risen by only 30 per cent."

Pensamento estratégico para crescer e para cortar

"According to a recent McKinsey Quarterly survey, 79 percent of all companies have cut costs in response to the global economic crisis—but only 53 percent of executives think that doing so has helped their companies weather it. Yet organizations continue to cut. Cost reductions often go wrong, we believe, and our experience suggests that they can be done in a better way." (Moi ici: Para começar, don't get me wrong, se acredito, como acredito, que estamos a viver uma verdadeira recalibração, e que na maioria dos sectores não se voltará tão cedo ao mesmo nível de consumo que existia, antes do fim do deboche consumista internacional que acabou em 2007, há que fazer algo, por que com a redução do consumo vem a redução na venda de unidades, e com a deflação vem a redução na facturação por unidade vendida. Assim, se se reduzem as entradas de dinheiro e se o fenómeno vai durar, há que ser realista e reduzir as saídas de dinheiro. Logo, há que reduzir custos. Mas que custos?)

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"Here’s an example of how things can go wrong. An international energy company that needed to save money fast started by simply defining the amount of savings it needed and then required each department to cut costs by a similar amount, primarily through head count reductions, which varied from 17 to 22 percent. The reality, however, was that the company needed to invest more in certain technological areas that were changing quickly, as well as in operations, where performance was far below industry benchmarks. What’s more, the HR and IT departments substantially duplicated certain activities because different layers in the organization were doing similar things. Much deeper cuts could therefore be made in these functions, with little strategic risk. But the company cut costs across the board, and just six months later, technology and operations were lobbying hard to bring in new staff to take on an “uncontrollable workload,” while substantial duplication remained in HR and IT." (Moi ici: o corte nos custos realizado sem pensamento estratégico, procurando ser justo e equitativo. Pero todavia, já deviamos ter aprendido com o Rei Lear que a vida não é justa nem injusta, a vida é a vida. Cortar nos custos não pode ser guiado pela justiça! Uau, como esta última frase pode ser mal interpretada!!! Cortar nos custos tem de ser uma questão de estratégia!)

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"We suggest a better way: companies should start any cost-cutting initiative by thinking through whether they could restructure the business to take advantage of current and projected marketplace trends (for instance, by exiting relatively low-profit or low-growth businesses) or to mitigate threats, such as consolidating competitors. An important part of the analysis is to understand a company’s financial situation and the range of potential outcomes under a number of different external economic scenarios. Second, within the resulting strategy, take time to understand which activities drive value—in the public and nonprofit sectors, a good proxy might be mandated outcomes, such as the number of workers, health metrics, or school performance—and which activities do or could make the organization competitively distinctive. Organizations should invest in value-creating activities and cut costs in others while meeting clear financial goals in a set time frame." (Moi ici: This is the answer, estratégia de criação de valor, realizar os cortes nos custos orientado pela estratégia de criação de valor. Quais são as áreas onde podemos e queremos fazer a diferença? Nessas temos de continuar a investir, parar é definhar e iniciar o processo de corrosão da imagem da empresa na mente dos clientes-alvo. Nas outras áreas, naqueles processos que não são críticos para a execução estratégica, aí sim, realizar os cortes nos custos. Exactamente, estava em Vouzela quando, há anos, escrevi este texto no carro sobre os processos críticos e os de contexto (parte I, parte II e parte III)

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Trecho retirado de "A better way to cut costs".

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Da direita á esquerda...

"Politicians force taxpayers to pony it up -- just as the services rendered for a pimp's customers are rendered not by that pimp personally, but by the ladies under his charge. The pimp pockets the bulk of each payment; he's pleased with the transaction. His customer gets serviced well in return; he's pleased with the transaction. The only loser is the prostitute forced to share her precious assets with strangers whom she doesn't particularly care for and who care nothing for her.
Also like the ladies under pimps' power, taxpayers who resist being exploited risk serious consequences to their persons and pocketbooks. Uncle Sam doesn't treat kindly taxpayers who try to avoid the obligations that he assigns to them. Government is a great deal more powerful, and often nastier, than is the typical taxpayer. Practically speaking, the taxpayer has little choice but to perform as government demands.

So to call politicians "whores" is to unduly insult women who either choose or who are forced into the profession of prostitution. These women aggress against no one; like all other respectable human beings, they do their best to get by as well as they can without violating other people's rights.

The real villains in the prostitution arena are those pimps who coerce women into satisfying the lusts of strangers. Such pimps pocket most of the gains earned by the toil and risks involuntarily imposed upon the prostitutes they control. No one thinks this arrangement is fair or justified. No one gives pimps the title of "Honorable." Decent people don't care what pimps think or suppose that pimps have any special insights into what is good or bad for the women under their command. Decent people don't pretend that pimps act chiefly for the benefit of their prostitutes. Decent people believe that pimps should be in prison.

Yet Americans continue to imagine that the typical representative or senator is an upstanding citizen, a human being worthy of being feted and listened to as if he or she possesses some unusually high moral or intellectual stature.

It's closer to the truth to see politicians as pimps who force ordinary men and women to pony up freedoms and assets for the benefit of clients we call "special-interest groups.""

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Vou-me lembrar deste postal muitas vezes, infelizmente. Como os contribuintes líquidos (os que entregam mais em impostos do que recebem em salários, pensões e subsídios) já estão em minoria, e como os políticos procuram a maioria dos votos...

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Retirado daqui

O exemplo finlandês

Edward Hugh neste dois postais publicados no "A Fistful of euros" chama a atenção para a situação na Finlândia e para o euro. A Finlândia é o país da Europa do euro onde a queda do PIB em 2009 foi mais pronunciada. É interessante reconhecer o perigo de uma dependência esmagadora da exportação, é interessante comparar a evolução económica sueca e finlandesa e intuir que a corrosão competitiva sofrida pela Finlândia tem um culpado... o euro!

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Quem se mete no euro, leva!!!

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Primeiro postal "What Exactly Is Going On In Finland?", segundo postal "Here Comes The European Recovery?"

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Todos os defeitos que a nossa economia tem a Finlândia não tem and yet...

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Não há estratégias que durem para sempre, a economia finlandesa, ao cair assim tanto, estará, porventura, em rápida reconversão para uma nova fase.

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Por cá, os lay-offs cozinhados vão adiando o inevitável, vão diluindo o "sense of urgency".

Fazer crescer o PIB

"Ernâni Lopes defende que o PIB tem de crescer de forma consistente"

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Há uma forma de o conseguir... fazendo com que o Estado gaste dinheiro. Todo esse dinheiro, gasto nem que seja a fazer pirâmides do Egipto, entra para as contas do PIB!!!

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A triste realidade...

Neste postal "Equipas de alto rendimento? - Formação" encontro um discurso com o qual podemos concordar.

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Agora o que achei delicioso foi este relato do comentário assinado:

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"Boas

Vim aqui dar por acaso, mas... não posso resistir a deixar este comentário: um dos maiores desperdícios actuais, que vem de há muitos anos e que está aí para durar mais uns quantos, é o dinheiro, as fortunas gastas em formação.

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O Luis tem toda a razão, contudo. O problema está no que diz a "M": a formação tornou-se um objecto de apropriação de dinheiro, e não de criação de valor (via melhoria ou construção de competências).
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Chega a ser impressionante, não estão de acordo? Agora mesmo, nesta "crise", é incrível aquilo que se passa! Exemplos? Aqui vai um, para começar: Uma empresa multinacional que vai parar a produção durante um mês na sua unidade em Portugal. Vai aproveitar para dar formação ao seu pessoal (60 pessoas). O Estado vai financiar. A empresa contacta um intermediário (serviços de formação profissional). O intermediário contrata um formador às 18h da sexta-feira anterior à segunda-feira em que, às 8h da manhã, começa a formação. O formador não sabe quais os assuntos concretos, só sabe que foi escolhido porque confiam muito nele. Vai haver uma reunião na 2ª-feira a meio da manhã para definir que conteúdos deve ter a formação (que já terá começado às 8h).
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Ou seja: a empresa recebe ajudas do Estado + o intermediário recebe da empresa, via Estado + o formador recebe do intermediário, e...
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Pergunto: aquelas 60 pessoas, nas 25 horas de formação sobre algo que nem a empresa nem o intermediário nem o formador ainda sabem sobre o que é, vão melhorar que competências?
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Enfim...

P.S.: desculpem a invasão do blog para este desabafo tão negro, mas... assim não dá, assim a formação é apenas retórica, por muito conscientes que possamos estar do seu verdadeiro papel."

OK, parece justo!

Enquanto o noticiário da manhã da Antena 1 (08h00) abre com um tema deveras importante que se impõe na agenda... a crise no PSD.

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Enquanto o noticiário do meio dia da TSF abre e é quase dedicado em exclusivo a dois temas deveras importantes que se impõem na agenda... a crise no PSD e a adopção de crianças por casais do mesmo género.

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A realidade é esta "Um quarto dos portugueses teme perder em breve o emprego" e esta "Taxa de desemprego aumenta para 9,2 por cento em Portugal"

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"Acha que existe o risco (alto ou moderado) de nos próximos 12 meses não conseguir pagar as contas normais e a alimentação? Um em cada três portugueses acredita que sim. Um em cada dez considera até que é de algum modo possível ter de abandonar a casa onde vive. E 20 por cento confessam que não estão muito confiantes na manutenção do emprego que têm. Quase seis por cento vão mais longe: não estão nada confiantes; acham mesmo que vão deixar de ter trabalho no próximo ano."

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Entretanto, o aumento dos funcionários públicos, a crise no PSD e a adopção por casais do mesmo género são os temas que ocupam o tempo de antena do mainstream... OK, parece justo!

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Solução? 5 linhas de TGV, uma nova ponte em Lisboa, ...

Um revés!!!

Hoje tive um revés!!!

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Hoje fiquei triste!!!

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Uma empresa com a qual tive a oportunidade de fazer uma reflexão estratégica, uma empresa com potencial para dar o salto, para deixar de ser um private label manufacturer para passar a ser um brand manufacturer, optou por não apostar nos factores intangíveis do negócio... optou por não investir no marketing, na marca associada ao seu produto-novidade que está a ser um relativo sucesso.

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Fico triste porque se fosse para investir o dobro do dinheiro numa máquina, em hardware tinha havido OK!!!

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Daniel Bessa, na reunião da COTEC afirma:

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""As PME praticamente não beneficiam destes programas. Nós estivemos a trabalhar esse problema, fizemos inquéritos à nossa rede, e vamos sair de Madrid com uma proposta conjunta, que vai ser apresentada aos três governos e à União Europeia. Sem falsas modéstias, acho que temos contributos a dar nestas matérias, e, se conseguirmos convencer a Comissão, e melhorarmos o acesso das PME a estes financiamentos, vamo-nos todos sentir muito orgulhosos"" (Trecho retirado deste artigo do Público "Cotec Portugal concebe plano para aumentar acesso das PME a fundos comunitários")

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E ainda,

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"Um estudo ontem apresentado por Daniel Bessa no quinto encontro da Cotec Europa, que reúne as organizações de Portugal, da Itália e da Espanha, deixou claro que as pequenas e médias empresas destes países apresentam muitos projectos aos programas europeus de financiamento da investigação e desenvolvimento, mas só muito poucos são aprovados e os que o são resultam quase sempre em investimentos de pouco vulto." (Trecho retirado deste artigo do Público "Um rei e dois presidentes juntos pela inovação")

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E quantidade será sinónimo de qualidade? Será que esses projectos se referem a investimentos tangíveis, do género mais máquinas, ou a investimentos intangíveis, do género mais conhecimento, mais formação, mais design, mais marketing, mais marca???

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Receio que esta argumentação numérica seja perigosa, os projectos podem ser rejeitados porque simplesmente são mais do mesmo... só estou a especular.

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Verdade seja dita que a gestão da empresa até queria apostar... mas o homem que assina os cheques, que não esteve envolvido no projecto, não esteve disponível para tal.

NOTA: O revés não foi para a minha carteira, não sou especialista em marketing, sou só um curioso, a acção de marketing era para ser desenvolvida por quem sabe e tem experiência. É um revés pessoal (meu e de quem lê este blogue em Portugal) por que significa que é mais uma empresa do meu país que ainda não está emocionalmente preparada para o salto, tem muito potencial, tem um bom produto, mas só a funcionalidade não chega.

Mais uma opção...

Edward Hugh chama a atenção para mais uma opção que se abre para a realização desse interessante fenómeno chamado cash carry trade:
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"Carry trade enthusiasts must be whetting their lips at the prospect of what is going on in Norway. The Norges Bank said its main rate should remain between 1.25 and 2.25 per cent until next March and should be “raised gradually” thereafter."
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Portanto, quem quiser transferir dinheiro, remunerado ao preço da chuva no seu país, para outro sistema bancário que proporcione melhores remunerações já tem mais uma opção, depois da Austrália.
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"Norway becomes first European country to raise interest rates"

Devo ser masoquista...

... pois não consigo deixar de ver esta decisão "Moody's revê em baixa avaliação da dívida portuguesa" como uma decisão positiva para os contribuintes portugueses.

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Tem os seus custos? Tem!

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Mas evita ou reduz muitos outros!!!

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Assim, talvez ponha algum travão ao deboche despesista!

Saturn: A Wealth of Lessons from Failure

"Saturn: A Wealth of Lessons from Failure"

It takes a village

"It takes a village to raise a child" é a versão inglesa de um provérbio africano que Hillary Clinton me deu a conhecer há uns anos.

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Para criar e educar uma criança não basta a família é precisa toda uma comunidade.

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Neste blogue escrevemos regularmente sobre o conceito de estratégia, para iniciar a sua operacionalização, a sua tradução em acções concretas a desenvolver por pessoas concretas numa janela temporal concreta, parto dos conceitos de clientes-alvo e de proposta de valor.

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Para simplificar a abordagem à definição de uma proposta de valor, parto de 3 extremos "puros":

• proposta de valor assente na oferta do preço mais baixo;
• proposta de valor assente na oferta de um serviço feito à medida; e
• proposta de valor assente na oferta de um produto líder em inovação.

Muitas empresas, demasiadas até, apostam inconscientemente na oferta do preço mais baixo. Contudo, só uma é que pode ter o preço mais baixo. Assim, a proposta de valor do preço mais baixo não é para quem quer mas para quem pode.

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Por isto, e apesar de realçar que a proposta de valor do preço mais baixo é uma proposta honesta e legítima, normalmente procuro missionar no sentido de despertar mais e mais empresas para apostarem nas outras duas propostas de valor: serviço à medida ou inovação.

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Ontem de manhã, a caminho de Felgueiras, ouvi no rádio que estava reunida em Madrid a COTEC Europa, e ouvi um breve discurso do presidente Cavaco Silva sobre a importância de apostar na inovação.

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Quem conhece este blogue sabe o quanto o seu autor desconfia de estratégias únicas definidas pelo Estado, decididamente não confio na capacidade do Grande Planeador ou Geometra.

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É fácil dizer, apostem na inovação!

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Só que para criar empresas inovadoras e fomentar uma nova cultura empresarial é preciso mais do que palavras, é preciso também a contribuição do Estado naquilo que só a ele compete.

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I takes a village to raise uma massa crítica de empresas que apostam na inovação. É preciso toda uma arquitectura, todo um ecossistema que suporte, apoie, respalde a aposta na inovação.

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Quando Portugal era um país que não apostava na inovação, era também um país que apostava na cópia, por isso a legislação que protegia a propriedade industrial era muito básica... não fazia sentido ter legislação portuguesa que prejudicava só as empresas portuguesas.

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Entretanto, a legislação alterou-se e hoje em dia, sobretudo por causa da má fama internacional, o crime de contrafacção é muito combatido. Por isso, é comum vermos as imagens na televisão das brigadas da ASAE a recolherem produto contrafeito.

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Agora, uma empresa investe, aposta na inovação, gasta e gasta dinheiro a conseguir um design, ou uma fórmula, ou ... na esperança de que quando acertar será recompensada pelo mercado, exactamente o mesmo que fazem as farmacêuticas que desenvolvem medicamentos inovadores e esperam que durante a vigência da patente possam obter o retorno desse investimento.

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Por exemplo, desenvolvem um produto com um design e registam a propriedade intelectual.

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Algum tempo depois descobrem que o seu design foi copiado por uma outra empresa e comercializado com a marca dessa empresa. Não se trata, portanto, de contrafacção.

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A empresa inovadora recolhe provas e faz uma queixa à ASAE.

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E espera, e espera, e espera, e espera, e espera, e espera, e espera, e espera, e espera, e espera, e espera, e espera, .....

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Quando finalmente a ASAE actua... já a empresa copiadora vendeu o que tinha a vender e se a coisa chegar a tribunal há-de demorar uns anos a resolver.

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Numa empresa onde estive ontem, só ela tem uns 8/9 processos em curso e desespera com a lentidão com que se actua. Por vezes, o empresário, em momentos de maior desânimo, chega mesmo a equacionar a possibilidade de fechar a empresa por que só quer trabalhar com produtos inovadores, tem a estrutura montada, descobriu o truque para ter sucesso na inovação, tem uma boa equipa, mas os piratas são protegidos, de facto, pela legislação.

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Assim, em vez de discursos e convites que podem ser considerados "envenenados" era bom que os políticos começassem por fazer o seu papel e tratassem dos alicerces de uma sociedade que promove, alimenta e protege a inovação, agilizando a actuação das brigadas da ASAE.

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Lembro-me agora deste caso "Não vai dar em nada..."

"merely kicking the can down the road"

Este postal "The choice is between increasing or decreasing aggregate demand" chama a atenção para o excesso de capacidade instalada:

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"Patrões defendem manutenção de apoios estatais “pelo menos até 2011”"

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"De acordo com o presidente da Confederação da Indústria Portuguesa (CIP) - que falava aos jornalistas em nome de todas as confederações patronais hoje ouvidas por Sócrates no âmbito do encontro europeu - o planeamento do fim da crise e a substituição dos apoios estatais pela iniciativa privada estarão em cima da mesa nas reuniões em Bruxelas.

“A situação está estabilizada. Os maiores perigos estão ultrapassados (Moi ici: ultrapassados!?) e é natural que os líderes europeus precisem de discutir, nesta altura, o fim dos apoios do Estado, sobretudo por causa do défice orçamental”, defendeu Francisco Van Zeller.

No entanto, advertiu, é “impensável” retirar os apoios sectoriais “pelo menos até 2011”. "

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O que é que estes apoios têm feito? Têm promovido a urgência de mudar?

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"to the degree that government deficit spending is used as a vehicle for channeling funds to so-called systemically important businesses to prevent them from failing, we are merely kicking the can down the road. With the deleveraging, malinvestment must be purged for the economy to right itself on a sustainable growth path."

Deitar dinheiros nos problemas e esperar que a tormenta passe...

Ontem ao final da tarde, sentado num banco da estação de Coimbra-B, enquanto aguardava pelo Intercidades, descobri este artigo no Público “Sarkozy anuncia plano “sem precedente” para a agricultura francesa” onde se pode ler:

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““Vim propor-lhes um plano sem precedente de apoio excepcional para a nossa agricultura que inclui mil milhões de empréstimos bancários e 650 milhões de euros de apoio excepcional do Estado”, disse o Presidente francês.”.

Enquanto lia o artigo recordei logo este outro que li na noite de segunda-feira passada no Financial Times “Living strategy and death of the five-year plan” onde sublinho:
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“This hedgehog-style approach – roll up into a ball and wait until things are less scary – may keep a company alive temporarily, but does little to prepare it for the future.

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Analysis by Boston Consulting Group suggests that corporate hibernation only works if

recessions are short, if the outside world goes back to the way it was before, and if all your competitors are equally inactive, tucked up for the economic winter. In 2009, not one of these conditions applies.”

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Há uma série de sessões que realizo em empresas e que começam com esta imagem:

O mundo está em mudança acelerada, tudo está a mudar, podemos ficar parados à espera que passe? Ou temos de nos transformar?

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Existe um universo alternativo num estado futuro desejado em que a agricultura francesa possa ser competitiva e proporcione aos seus trabalhadores um bom nível de vida?

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É possível descrever esse universo? O que o separa da situação actual? Que acções, que transformações temos de promover para lá chegar?

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Deitar dinheiros nos problemas e esperar que a tormenta passe é uma actuação perigosa... tipicamente portuguesa.

Segundas intenções

Aconselha-se Avilez Figueiredo a estudar melhor o perfil das economias europeias, neste artigo "Menos impostos à alemã" no jornal i escreve:

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"O problema de Portugal não é igual ao alemão. Lá as grandes empresas estão em maioria - e é nelas que trabalham grande parte dos alemães. E essas empresas fazem da Alemanha o maior exportador do mundo. Leu bem: do mundo - o país, portanto, não tem défice externo."

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Errado! A grande maioria dos alemães, como em toda a Europa da União Europeia, trabalha em pequenas e médias empresas. Só na Rússia, herança do regime soviético, é que impera a ditadura das grandes empresas.

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Assim, aconselha-se Avilez Figueiredo a ler Hermann Simon, pode começar pelo livro Hidden Champions:

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"Perhaps when Hermann Simon’s book The Hidden Champions became a bestseller in the 1990s, this was a big boost for a lot of so-called niche players in Germany. The majority of the small and medium-sized German companies featured in the book were among the 20 percent of such companies that are scale leaders in small markets. It follows that 80 percent of small and medium-sized German companies are niche players that are in more or less strong competitive situations against their sector’s leaders. Given that this group accounts for 49 percent of Germany’s GDP and 70 percent of all jobs, the subject of niche businesses is a central topic for German macroeconomics, even though researchers have not actually acknowledged it as such."
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Trecho retirado de "BEATING THE GLOBAL CONSOLIDATION ENDGAME - Nine Strategies for Winning in Niches" de Fritz Kroeger, Andrej Vizjak e Michael Moriarty."

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Avilez Figueiredo trabalha para quem? Pois! "Construtoras portuguesas entre as que mais cresceram na União Europeia" É mesmo neste contexto que se vão reformular e preparar para o futuro... fiem-se na Virgem ...

Duas perguntas

A propósito deste artigo no Diário Económico "TGV não é apenas TGV":

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"3. Vamos de comboio para onde? Para o centro da Europa não, mas para Espanha tudo indica que sim. A ferrovia - mostram os números franceses - é quase imbatível em viagens abaixo das 2h30 pela facilidade de uso, rapidez "centro de cidade a centro de cidade" e, no futuro, menor peso de emissões de CO2. E é esta a diferença: alguns países da Europa podem querer ou não ter comboios mais rápidos. Mas para os dois países ibéricos joga-se a questão da compatibilidade ferroviária de passageiros e mercadorias entre si e com a UE."

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Duas perguntas:

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• Onde estão localizadas a grande maioria das empresas exportadoras portuguesas? Estão situadas a quantos km de Lisboa? Fazem 350 km de camião para depois seguirem para Espanha? Acham isto razoável?
• E as mercadorias nos estudos franceses referidos circulam a que velocidade? Qual o custo m3/km em função da velocidade?

Comandar o destino

Agora que Jaime Silva deixou de ser ministro da Agricultura e que até o seu sucessor fez declarações no mínimo dúbias quanto ao seu consulado, aproveito para saudar o ex-ministro a 50%.

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Saúdo o Jaime Silva que foi ridicularizado pelos funcionários públicos encapotados da CAP, da fileira do leite e pelos media quando defendeu que o futuro da nossa agricultura estava no kiwi e no diospiro.

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Saúdo o Jaime Silva que teve coragem de dizer alguma da verdade que os agricultores precisam de ouvir.

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Não saúdo o Jaime Silva que pactuou com as políticas que vão adiando o inevitável, o dia em que os contribuintes europeus vão dizer basta.

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Enquanto os agricultores por cá continuam o seu choradinho de coitadinhos, de gente que não etende como o mundo mudou podemos ler isto num jornal inglês:

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"Food will never be so cheap again" (Ao ler este título não posso deixar de recordar que a Rússia tem uma área de terra arável inculta, boa para cereais, seis vezes superior à área arável inglesa, mas adiante).

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Os coitadinhos, perante um mundo em mudança pedem mais apoios e mais subsídios e mais isto e mais aquilo.

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Gente previdente olha para as mudanças em curso e identifica oportunidades e ameaças, desenha cenários e faz opções com base nos seus pontos fortes e minimizando a importância ou influência dos seus pontos fracos, e transforma a sua realidade, comanda o seu destino.

Experiências

"Consumers prefer to buy at a store where they pay a fair price every time: a price that is as low as possible and does not go up and down frequently. Retailers that continually mark down their products and sell nearly all of their merchandise at promotional prices lose part of their credibility. Consumers will no longer be prepared to buy at regular price, but will count on the fact that the product will soon be marked down, so they just wait for the next sale."

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Este ano descobri nos centros comerciais umas interessantes lojas de calçado, as Loop (julgo que pertencem ao grupo Sonae mas não tenho a certeza). As lojas têm uma gama de produtos de marca que dificilmente encontramos noutros locais, tudo reunido num único espaço. Fiquei surpreendido com o abaixamento de preços na época de saldos, em certos casos ultrapassou os 50%.

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Mentalmente pensei, por que comprar por 80€ aquilo que no final da época custa 30€?

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Já agora, Ko Floor chama a atenção para o facto de a loja de moda típica vender 50% do que comprou para a estação na época dos saldos. A Zara, com a sua política de rapidez, apenas vende 15% do stock na época de saldos.

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Trecho retirado de Branding a Store de Ko Floor.

Produtividade

O tema da produtividade é um tema que costumamos abordar neste espaço (basta seguir os marcadores).

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É um tema que muitas vezes aparece associado a mitos e conversas da treta.

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Este postal "Productividad 2.0" ilustra alguns desses mitos e tretas.

A caminho da Sildávia do Ocidente (parte III) ou Ruidosamente a caminho do topo da tabela... (parte III)

Um aparte: começam hoje as ligações aéreas directas entre Porto e Faro via a futura nova transportadora aérea nacional, a Ryanair.

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A Rayanair cobra cerca de 30 euros pela viagem em detrimento dos 170 e poucos euros que a TAP cobra (e julgo que via Lisboa, julgo que não há ligação directa).

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O governo quer alagar Portugal em linhas de TGV. Uma viagem o Alfa Pendular entre Porto e Lisboa fica por cerca de vinte e poucos euros. Por quanto ficará uma viagem no TGV?

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Não deixa de ser interessante este pormenor:

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"Outro dado muito interessante, relativamente ao ano de 2008, é o aumento de tráfego no Intercidades, que teve um acréscimo de 15,3%, enquanto o Alfa Pendular quase estagnou, pois teve só um aumento de 0,1%. A principal razão desta ocorrência deve-se à diferença de preços dos bilhetes. Os passageiros preferem perder mais 25 a 15 minutos de viagem, no Intercidades, do que pagar bilhetes mais caros, no Alfa Pendular. Este é um indicador importante e que deve ser estudado com atenção, pois, parte do mercado poderá preferir baixos preços em detrimento do tempo de viagem e de um melhor conforto." (daqui)

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E depois admiramo-nos de estar na cauda da Europa, este ano foi a Eslováquia... para quando a ultrapassagem pela Albânia e pela Sildávia?

O sistema vence os indivíduos.

"First, managers extrapolate individual behavior to explain collective behavior."
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"Second, executives often fail to recognize that changes in one component of a complex system may have unintended consequences for the whole."
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"Third, there is a tendency to prize a few standout individuals while ignoring how much they draw on their surrounding systems for support. For instance, many companies, sports teams, and entertainment businesses hire a star when they want to quickly improve the organization’s results. More often than not, however, newly transplanted stars fail to deliver, because they’re separated from the people, structures, and norms that helped make them great in the first place."
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"“When a company hires a star, the star’s performance plunges, there is a sharp decline in the functioning of the group or team the person works with, and the company’s market value falls.”

All three mistakes have the same root: wrong assumptions about the relevance of individual agents to the behavior of a complex adaptive system. When trying to achieve system-level goals, think twice about agent-level changes. They’re unlikely to have the effects you intend."
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Trecho retirado do artigo "When Individuals Don't Matter" de Michael Mauboussin na Harvard Business Review deste mês.

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Pretender que um indivíduo sozinho por artes mágicas vença o sistema é um verdadeiro delírio generalizado.

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99,9 % das vezes o sistema vence. Assim, primeiro há que mudar de sistema... algo de muito difícil, por que cada vez mais existem menos jogadores profissionais de bilhar.

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Este tema já foi aqui abordado em 2006:

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"In any case, the importance of individuals and even teams is vastly overestimated compared with the constraints under which they operate. The assumption behind Performance Management that improvement is chiefly a matter of individual effort, motivation and capability is deeply flawed."

I'm not alone (parte IV)

"After finishing The Black Swan, I realized there was a cancer. The cancer was a huge buildup of risk-taking based on the lack of understanding of reality. The second problem is the hidden risk with new financial products. And the third is the interdependence among financial institutions.

MW: But aren't those the very problems we're supposed to be fixing?

NT: They're all still here. Today we still have the same amount of debt, but it belongs to governments. Normally debt would get destroyed and turn to air. Debt is a mistake between lender and borrower, and both should suffer. But the government is socializing all these losses by transforming them into liabilities for your children and grandchildren and great-grandchildren. What is the effect? The doctor has shown up and relieved the patient's symptoms – and transformed the tumour into a metastatic tumour. .

We still have the same disease. We still have too much debt, too many big banks, too much state sponsorship of risk-taking. And now we have six million more Americans who are unemployed – a lot more than that if you count hidden unemployment.

MW: Are you saying the U.S. shouldn't have done all those bailouts? What was the alternative?

NT: Blood , sweat and tears. A lot of the growth of the past few years was fake growth from debt. So swallow the losses, be dignified and move on. Suck it up. (Moi ici: A destruição calvinista, o espírito que suporta(va) a moral capitalista. Agora...) I gather you're not too impressed with the folks in Washington who are handling this crisis.

Ben Bernanke saved nothing! He shouldn't be allowed in Washington. He's like a doctor who misses the metastatic tumour and says the patient is doing very well. The first thing I would tell Chinese officials is, how can you buy U.S. bonds as long as Larry Summers is there? He's a textbook case of overconfidence. Look what happened to Harvard's finances. They took a lot of risk they didn't understand, and it was a disaster. That's the Larry Summers mentality."

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Trecho retirado daqui.

O Estado Predador

Quatro! Quatro linhas!!

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Não uma nem duas, quatro linhas de TGV!

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Eis o que acabo de ouvir na rádio... é o estado predador em todo o seu esplendor.

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É tão fácil perceber como é que de uma ideologia se chega naturalmente ao fascismo, quando as grandes empresas e o estado se misturam e assumem objectivos complementares.

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ADENDA: Peço desculpa, afinal são cinco linhas!!!

Grande ideia!!!

"IdeaPaint: Turn Your Entire Office Into a Whiteboard"

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Para mim, um fanático do quadro branco... o quadro branco, e os marcadores, ajudam a destilar as ideias e a organizá-las visualmente.

Decisões estratégicas

Ontem, escrevemos sobre este artigo na HBR deste mês "Should You Launch a Fighter Brand?"

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Hoje, encontro esta notícia na TVI24 "Marcas de luxo recorrem a preços baixos"

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A tentação do curto-prazismo é um atractor muito forte... uma marca precisa de coerência e de uma narrativa com consistência, não aguenta muito bem a incerteza.

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ADENDA: O espaço de Minkowski, as decisões anteriores condicionam as opções futuras disponíveis.

Pôr sal na ferida também serve para alguma coisa...

O avanço das marcas próprias da distribuição também nos diz algo sobre as marcas dos fabricantes, eis alguns trechos que retirei do livro Branding a Store de Ko Floor:

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"Exactly how much choice the consumer wants depends largely on the product category and the situation the consumer is in, but in general the consumer requires the retailer to make a preselection from the enormous number of alternatives."

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"Customers who are confronted with too much choice will look for independent advisors, or will simply choose the cheapest product."

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"Retailers, like manufacturers, now develop brand strategies for their own products. These products are used as strategic weapons in building a strong retail brand. That is why in many cases private labels have turned into private brands." (Moi ici: este é o registo que aconselho aos fabricantes, tratar as marcas da distribuição não como entidades inferiores mas como concorrentes ao mesmo nível, tal como as outras marcas dos outros fabricantes. Daí que, nestes casos, ao facilitar o desenho de um mapa da estratégia proponha dois clientes-alvo e duas propostas de valor: o cliente final que compra e o dono da prateleira)

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"Private brands are no longer overshadowed by manufacturer brands. Private labels have become private brands. Until a few years ago retailers could create a private label by just putting their name on products; it was not about creating brand associations. The brand name acted as the label. Today however, many retailers are managing their private brands in the same way as manufacturers manage their national brands. Private brands now have a clear function in the retailer's total marketing strategy."

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(Moi ici: and now...)

"The products a retail company wants to sell as a private brand should be easy to produce. With complex products, specialist manufacturers are constantly able to gain a technical lead. Continuous product innovations make it difficult for private brands to acquire a strong position. Retailers usually do not have access to the required technology." (Moi ici: Meu caro fabricante como são os seus produtos, fáceis de replicar? Pouco conteúdo inovador? Acredita que a herança da marca só por si vai fazer a diferença?)

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"A private brand will have a higher chance of being successful with functional products than with products that have a strong emotional value." (Moi ici: Meu caro fabricante que investimentos tem feito para desenvolver este lado amoroso entre os produtos e os utilizadores?)

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"The sales opportunities of a private brand depend on the strength of competing manufacturer brands. If there are no strong manufacturer brands in a product category, it will be relatively easy for a private brand to launch in the category." (Moi ici: Isto é veneno puro, isto é pôr sal na ferida... se calhar é isso mesmo que é preciso, para que muitos fabricantes acordarem para a realidade do novo mundo e saltarem da panela como o sapo da história.)

Olha se fosse cá!

Se fosse cá seria uma experiência sociológica interessante.

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"Norway Tax Data Now!"

I'm not alone (parte III)

"Gillian Tett: “Was October 2008 just a dress rehearsal?”"

"Should you Launch a Fighter Brand?"

A revista Harvard Business Review de Dezembro de 2006 trazia um interessante artigo, “Strategies to Fight Low-Cost Rivals” de Nirmalya Kumar que comentámos aqui.
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A Harvard Business Review deste mês de Outubro inclui um artigo na mesma onda, sobretudo agora, quando vivemos tempos especiais de migração de valor, "Should you Launch a Fighter Brand?" de Mark Ritson.
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"Economic strains are now causing consumers to trade down, and many midtier and premium brands are losing share to low-price rivals. Their managers face a classic strategic conundrum: Should they tackle the threat head-on by reducing prices, knowing that will destroy profits in the short term and brand equity in the long term? Or should they hold the line, hope for better times to return, and in the meantime lose customers who might never come back? Given how unpalatable both those alternatives can be, many companies are now considering a third option: launching a fighter brand.

A fighter brand is designed to combat, and ideally eliminate, low-price competitors while protecting an organization’s premium-price offerings."
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"For the most part, the history of fighter brands is a discouraging roll call of campaigns that inflicted very little damage on the targeted competitors and resulted instead in significant collateral losses for the companies that initiated them. What tripped them up? Five major strategic hazards that a manager must negotiate carefully in order to enjoy fighter brand success."
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O autor identifica cinco grandes problemas que podem aparecer a quem lança marcas de combate:

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Cannibalization
Failure to Bury the Competition
Financial Losses
Missing the Mark with Customers
Management Distraction
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"But the greatest cost of a fighter brand may be its propensity to cause managers to delay essential strategic decisions on their existing portfolio of brands. In many cases, when a leadership team finally decommissions a failed fighter brand, its next action is a strategic review of its premium brand."
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"A manager will probably never encounter a strategy as tempting or as potentially ruinous as a fighter brand."

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So, take care.

O protótipo do funcionário

"Vítor Constâncio interveio no 3º Congresso da Ordem dos Economistas defendendo um programa de crescimento para Portugal. O responsável pretende um programa de redução do défice a partir de 2011; continuar com um processo de desinflação competitiva, para a qual contribuem aumentos salariais moderados e defendeu ainda que "temos de continuar um programa de reformas estruturais", eliminando custos da burocracia, melhorando o funcionamento da Justiça e reduzindo preços de energia e comunicações."
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Por que é que ninguém pede a Constâncio as contas, como e quanto é que as propostas que faz contribuem para o aumento da produtividade.
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Mais um crente em mitos... até parece que é por aí que colmataremos o diferencial de 40% de produtividade para os países da OCDE.
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Trecho retirado do Jornal de Negócios.

Estar alerta... para preparar a mudança

Gary Hamel chama a atenção para alguns tópicos relevantes sobre a gestão das organizações em "Outrunning Change — the CliffsNotes Version"
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"It’s hard to out-run the future if you don’t see it coming. (Moi ici: é fundamental estar atento ao que pode vir aí.)
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A. Face up to strategy decay. Like people, strategies get old and die—and in recent years, strategy life cycles have been shrinking. Great strategies get copied (“strategic convergence”); they reach their natural limits (as markets saturate and inefficiencies become harder to find); they get supplanted by better strategies (that are more effective at delivering customer value); or they get eviscerated, when well-informed customers use their knowledge to slash away at margins. Sooner or later, every strategy dies, and the signs of advancing age are always visible—if you’re looking for them. (Moi ici: as estratégias não são eternas. Aparecem, desenvolvem-se, aperfeiçoam-se, triunfam e... ficam corroídas, envelhecidas, obsoletas. Quem não acredita nisto está condenado...)

B. Learn from the fringe. What’s true for music, fashion and the arts is true for business as well: the future starts on the fringe (not in the mainstream). As William Gibson once said, “The future has already happened, it’s just unequally distributed.” To see it coming, managers have to pay attention to nascent technologies, unconventional competitors and un-served customer groups. A good rule of thumb: spend an hour a day, or a couple of days a month, exploring emerging trends in technology, lifestyles, regulation and venture capital funding. The future will sneak up on you unless you go out looking for it.

C. Rehearse alternate futures. It’s not enough to spot trends, you have to think through their implications and how they’ll interact—and then develop contingency plans appropriate to each scenario. The more time a company devotes to rehearsing alternate futures, the quicker it will be able to react when one particular future begins to unfold. “Hey, we’ve already seen this movie and we know what comes next, so let’s get moving.” (Moi ici: futurizar, especular sobre o que pode acontecer.)"
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"To change an organization you must first change minds.
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A. Regard every belief as a hypothesis. The biggest barriers to strategic renewal are almost always top management’s unexamined beliefs. Music can only be sold on shiny discs? Don’t bet on it. The news has to be delivered on a big piece of flimsy paper? Not necessarily. You have to load programs onto your computer before you can use them? Maybe not. In an age of unprecedented change, it’s important to regard everything you believe about your company’s business model, its competitors and its customers as mere hypotheses, forever open to disconfirmation. Every industry works the way it does until it doesn’t; and if you don’t challenge industry dogma, you can be sure that some unconventional upstart will. So now more than ever, humility is a virtue.

B. Invest in genetic diversity. What’s true in nature is true in business—a lack of diversity limits the ability of a species to adapt and change. Problem is, the gene pool at the top of many companies is a stagnant pond. The executive committee is usually comprised of long serving veterans whose experiences and attitudes are more alike than different. Homogeneity has its virtues—it facilitates communication and speeds decision-making—but it also limits a company’s ability respond to unconventional threats and opportunities.

C. Encourage debate and dialectic thinking. Diversity is of little value if senior executives value conformance and alignment above all else.

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Chapter 3: Strategic Variety
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To give up the bird in the hand you must first see a flock in the bush.
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A. Build a portfolio of new strategic options. Without a lot of exciting new options, managers will inevitably opt for more of the same. That’s why renewal depends on a company’s ability to generate and test hundreds of new strategic options."

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ADENDA - esta manhã, ouvi no RCP algumas palavras do novo ministro da Agricultura, António Serrano. O que me ficou na memória foi "Espero vir a ser um bom gestor"

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IMHO, o que a Agricultura mais precisa não é de um bom gestor. A Agricultura não precisa de mais funcionários, os que não ousam mudar e limitam-se a fazer bem o que sempre foi feito sem pôr em causa a actualidade e aplicabilidade do que fazem.

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Como refere Hamel no ponto 1, estamos a chegar ao fim de um período de convergência estratégica, já não basta continuar a fazer o que sempre se fez. É preciso promover a transformação. A prioridade não é para a boa gestão, a prioridade é para a insurgência visionária.

The employees deliver the brand.

No ano passado escrevemos uma série sobre a batota, no último ano temos continuado a usar esta imagem da batota.

A batota é demasiado importante!!!

Ko Floor no seu livro “Branding a Store” escreve, acerca dos funcionários de uma loja:

“Employees are the link between the customer and the retail brand. Online retailers miss this human interaction, but for offline retailers, employees are maybe even the most important communication tool.

Employees should reflect and reinforce the brand in their behavior. They are almost the brand themselves. The millions spent on advertising, direct marketing communications, store design and visual merchandising will be wasted if a customer has a bad experience with an employee. Strong retail brands therefore spend time, money and energy making sure that external and internal branding connect well. Employees who understand what the retail brand stands for and also believe in that can become true brand champions, because every contact with an employee is a moment of truth.

…

Employees can make the difference in retail. Good employees are more difficult to imitate than range, price, convenience or store experience. But employees are also the biggest cost factor in retail. However, this should not result in less attention being paid to the internal branding. After all, employees are not only a cost factor, they are also responsible for a large part of the revenue.

…

Employees also a large influence on brand perception in stores where the emphasis is on self-service. They are the human face of the retail brand, and also need to continue to prove the brand promise every day in these types of store. The employees deliver the brand.”

Hoje, durante o dia, vamos entrar em contacto com n instituições (empresas B2B, empresas B2C) em quantas delas se pratica, se entende, se percebe o poder desta afirmação "The employees deliver the brand"

Massajar números e a técnica do pulmão

A revista Harvard Business Review deste mês de Outubro inclui um artigo da autoria de Andrew Likierman “The Five Traps of Performance Measurement” que chama a atenção para um ponto importante, para aquilo a que um colega de faculdade, o J…, chamava de “a técnica do pulmão”.

“You can’t prevent people from gaming numbers, no matter how outstanding your organization. The moment you choose by a metric, you invite your managers to manipulate it. Metrics are only proxies for performance. Someone who has learned how to optimize a metric without actually having to perform will often do just that. To create an effective performance measurement system, you have to work with that fact rather than resort to wishful thinking and denial.

It helps to diversify your metrics, because it’s a lot harder to game several of them at once.”

David Wheeler no seu livrinho “Understanding Variation” descreve um exemplo hilariante desta capacidade dos humanos para “massajar os números”. Aliás era por causa disto que Deming propunha o abandona da gestão por metas.

Mais exemplos de empresas assentes em estratégias que ficaram obsoletas

"Delphi vai despedir 500 trabalhadores e reduzir para metade a unidade da Guarda"
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"Trabalhadores temem pelo futuro da Leoni"

E os subsidios à agricultura?

Os subsídios à agricultura são um investimento no futuro ou no passado?

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No seguimento desta afirmação de Fernando Ulrich "Apoios a empresas do passado gerariam mais riquezas em empresas inovadoras".

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Hoje, por volta das 15h, ouvi numa rádio o habitual choradinho sobre a agricultura portuguesa. Entretanto, chego a casa e no correio verifico que a capa da versão europeia da revista TIME desta semana vai no sentido contrário, a agricultura como uma actividade com futuro.

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Claro que tal não se aplica aos funcionários públicos encapotados, os agricultores subsidiados por Bruxelas.

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Por que é que esta agricultura, a subsidiada por Bruxelas, tem tanta condescendência dos contribuintes, dos ecologistas e dos media? (Agricultores manifestaram-se em Aveiro e exigiram mais apoios para o sector)

Cultivar a paixão em vez de ladrar

A revista Harvard Business Review de Novembro deste ano inclui um artigo de Andrew O'Connell intitulado "Smile, Don’t Bark, in Tough Times".
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Refiro este artigo só por causa do título... smile, don't bark, foi dele que me lembrei quando, ao ler este outro do Jornal de Negócios "E você? Apaixona-se mais por cervejas ou iogurtes?" encontro este trecho:

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"as grandes marcas precisam de construir uma relação especial com o consumidor para combaterem o avanço das marcas próprias da distribuição."

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E este outro:

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""as marcas de distribuição só interessam a partir do nível de 'comoditização'", havendo menor interesse em explorá-las quando o original é ainda um produto de nicho"

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Quando comparo estas mensagens com a da Centromarca lá vem o título... quando os tempos estão difíceis, smile, don't bark! Qual a lógica de ladrar, de entrar em conflito?

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O que contrapõe Alberto da Ponte? Paixão! Desenvolver, cultivar a paixão dos clientes pelas marcas, e não confiar na posição imperial herdada do passado

Resultados, cadê os resultados.

A escola não é um fim, é um instrumento para preparar futuros cidadãos e profissionais.

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Há muitos anos que oiço e leio sobre a Escola da Ponte e o registo é sempre deste tipo:

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"Visitei a lendária Escola da Ponte em Vila das Aves, no distrito do Porto. Lendária, por ser uma escola radicalmente diferente, marcada pelo extraordinário sucesso escolar dos alunos, pela forma democrática e inclusiva como todos trabalham e pela paixão que revelam no estudo e aprendizagem das matérias."

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O que nunca vi relatado, estudado, abordado (embora possa estar enganado e afinal exista embora eu não conheça) são os resultados. Até que ponto o "extraordinário sucesso escolar dos alunos" se traduz num desempenho escolar ou profissional "extraordinário" ou diferenciado quando os alunos terminam o seu ciclo escolar na Escola da Ponte e ingressam noutra escola ou na vida profissional.

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Por que é que nunca se fez isto? Por que se esquecem os resultados, a eficácia?

I'm not alone (parte II)

"This second bubble is revealing itself through many familiar symptoms: soaring equity markets divorced from economic fundamentals, billions being stashed for bankers' bonuses, interest rate spreads on debt, such as corporate bonds, narrowing fast and even residential and commercial property markets showing signs of recovery."
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Pois, isto ainda vai dar para o torto: "As Credit Crunch II looms, we must learn to escape risk of moral hazard"

Não há uma estratégia...

Daniel Bessa já escreveu esta mesma mensagem na sua habitual coluna, na primeira página do caderno de economia do Expresso, o dinheiro canalizado para as empresas do passado é dinheiro que não vai para as empresas com futuro. Isto a propósito das palavras de Fernando Ulrich no P&P "Apoios a empresas do passado gerariam mais riquezas em empresas inovadoras"
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Em boa verdade não há empresas do passado, porque não há sectores obsoletos. O que há são empresas do passado porque são geridas com base em estratégias que ficaram obsoletas.
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Quem acompanha ao longo de décadas o desempenho de n empresas por vezes é surpreendido, umas vezes conhece-se uma empresa e sai-se de lá a respirar confiança e projecção no futuro e... anos depois a empresa fecha. Conhecem-se empresas e sai-se de lá desconfiando da sua viabilidade e ... 10 anos depois, apesar de Carvalho da Silva, continuam de porta aberta.
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Por isso é perigosa esta classificação à priori sobre quem tem sucesso é perigosa. Por que a vida não é justa nem injusta, a vida não tem moral, é como julgar moralmente um leão por caçar uma gazela. A vida, a competição entre organizações, é como um jogo de futebol... por vezes, David consegue mesmo sobreviver e até prosperar enquanto que o promissor Golias soçobra.
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Apesar de todos estes ses e perhaps é verdade, também concordo que sim, que demasiadas vezes o dinheiro é usado para atrasar o inevitável, apenas.
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Por exemplo, as empresas de construção, tal como elas existem hoje, no número e dimensão, com o modelo de negócio que seguem, com a quantidade de mão de obra, são empresas do passado ou do futuro?
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Fernando Ulrich é permeado pela veia portuguesa entranhada no seu modo de pensar quando entra neste campo "prioridade para o próximo Governo, a definição de uma "estratégia de fomento do investimento em Portugal, um tema fundamental para a criação de riqueza"", a crença no Grande Planeador, a crença no Grande Geometra, a crença numa estratégia... não há uma estratégia, há um ecossistema de estratégias, há biodiversidade de estratégias, há estratégias que nascem e morrem permanentemente, por isso é que a definição de uma estratégia é um wicked problem.
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Ulrich que saboreie o capítulo quatro dessa obra magistral "The Origin of Wealth" de Eric Beinhocker, onde as simulações em mundos virtuais mostram como as estratégias são transientes, e já agora, no capítulo quinze uma pergunta que Beinhocker faz é "How bushy is your strategy tree?" Quando a incerteza reina é preferível uma rede de estratégias em vez de uma só estratégia.
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calro que não me posso esquecer de Lindgren e dos seus modelos.

Não misturarás clientes-alvo e propostas de valor!!!

No artigo "Unbundling the corporation" de John Hagel III e Marc Singer, publicado no número 3 do The McKinsey Quarterly no ano 2000, encontramos mais um racional que explica o perigo de uma organização não identificar os seus clientes-alvo e oferecer-lhes uma proposta de valor, para tentar ser tudo para todos.

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"Activities that companies have always believed to be central to their business will suddenly be offered by new, specialized competitors that can undertake those activities better, faster, and more efficiently. Executives will be forced to ask the most basic and discomforting question about their companies: what business are we really in? The answer will decide their fate in an increasingly frictionless economy."

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"Look beneath the surface of most companies and you will find three kinds of businesses: a customer relationship business, a product innovation business, and an infrastructure business. Although organizationally intertwined, these businesses vary a great deal. Each plays a unique role, employs different kinds of people, and has different economic, competitive, and even cultural imperatives."

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"Sooner or later, companies come up against a cold fact: the economics governing the three core processes conflict. Bundling them into a single corporation inevitably forces management to compromise the performance of each process in ways that no amount of reengineering can overcome."

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"When the three businesses are bundled into a single corporation, their divergent economic and cultural imperatives inevitably conflict. Scope, speed, and scale can’t be optimized simultaneously; trade-offs must be made. To protect manufacturing scale, for example, a company might prohibit its salespeople from selling another company’s products, limiting their ability to achieve economies of scope. It might institute standardized pay scales that, while rational for the vast majority of its people, actually alienate its most talented product designers. To protect customer relationships, it might require a degree of customization that slows product introductions and creates inefficiencies in the production infrastructure."

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"Most senior managers make such compromises because they believe, or assume, that they have no option. How, after all, can a core process be removed from a company without somehow undermining its identity or destroying its essence?
Such a mind-set, though historically justified, is becoming increasingly dangerous. While traditional companies strive to keep their core processes bundled together, highly specialized competitors that can optimize the particular activities they perform are emerging. Because they don’t have to make compromises, these specialists have enormous advantages over integrated companies.

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Under the pressures of deregulation, global competition, and advancing technology, a number of industries are already fracturing along the fault lines of customer relationship management, product innovation, and infrastructure management."

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E que tal começar a discussão com a apresentação de um gráfico em que em ordenadas temos € facturados por horas trabalhadas e em abcissas temos os dias do mês. A grande variabilidade desta variável, apesar da relativa constância do número de unidades produzidas, talvez desperte a curiosidade para a mudança, para a sintonia do "canal" criação de valor.

I'm not alone

Há dias expressei aqui a minha preocupação com a situação que vivemos.

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Ontem, descobri no FT este artigo de Munchau "Countdown to the next crisis is already under way" que vai na mesma onda... preocupante.

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"Our present situation can give rise to two scenarios – or some combination of the two. The first is that central banks start exiting at some point in 2010, triggering another fall in the prices of risky assets. In the UK, for example, any return to a normal monetary policy will almost inevitably imply another fall in the housing market, which is currently propped up by ultra-cheap mortgages.

Alternatively, central banks might prioritise financial stability over price stability and keep the monetary floodgates open for as long as possible. This, I believe, would cause the mother of all financial market crises – a bond market crash – to be followed by depression and deflation.

In other words, there is danger no matter how the central banks react. Successful monetary policy could be like walking along a perilous ridge, on either side of which lies a precipice of instability.

For all we know, there may not be a safe way down."

Beggar thy neighbour

"A sterling crash is a godsend"

Por favor avisem-me!!!

I mean it!
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Agradece-se a alguém que saiba da próxima conferência ou workshop que o Dr. Carvalho da Silva vai dar sobre gestão estratégica de empresas o favor de me comunicar, tenho todo o interesse em participar para aprender.
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""Qualquer estratégia empresarial sólida suporta um aumento salarial de 80 cêntimos por dia""
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Tenho inveja, confesso, tenho inveja genuína das pessoas que não têm dúvidas, que sabem as respostas a todos os desafios. Será esta a melhor altura para acelerar o encerramento de empresas sem uma estratégia empresarial sólida?

Gripe A

Eheheh
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O que não daria uma boa investigação jornalística sobre a gripe A e sobre a recusa dos profissionais de saúde em serem vacinados.
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O que circulará nos "mentideros" da classe? O que sabem eles que não chega ao mainstream?
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Por que é que os pediatras não querem assumir a responsabilidade de prescrever a vacina individualmente para uma criança em concreto?

Ausência de estratégia e carrinhos de choque

Quando uma organização não tem uma estratégia ou, tendo-a, quando ela não é conhecida, comporta-se como um carrinho de choque num daqueles pavilhões de feira.
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Mexe-se muito, movimenta-se, gasta energia, dá a sensação de que se anda mas... da mecânica vectorial, o que resulta do somatório da movimentações é um ponto, ou seja, não se sai do sítio.
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E se soubermos onde queremos chegar?
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E se soubermos onde temos de apostar?
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Em vez de tentativa e erro grosseira, concentração no que é essencial.

Mais um conselho

Outra vez, quem sou eu para dar conselhos, no entanto cá vai.
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@ próxim@ ministr@ da Educação devia ler o livro "Outliers" de Malcolm Gladwell.
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Biombos e carpetes

""Vou dizer à Comissão Europeia que queremos mais ajudas para continuar o processo de reestruturação do sector", garantiu o ministro da Agricultura à Lusa."
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O que quererá dizer o ministro com a palavra reestruturação? Qual é o estado futuro desejado após essa reestruturação?
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Em que será aplicado o dinheiro?
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"Ajuda extra de 300 milhões ao sector do leite"
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A agricultura reduzida a funcionalismo público encapotado...