Exemplo de acção preventiva (parte VII)

Continuação da parte VI.
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O que relatámos, será mesmo uma acção de melhoria?
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Há meses, dei uma acção de formação sobre "Melhoria da Qualidade e Ferramentas de Melhoria da Qualidade" numa organização, porque tinha tido uma não-conformidade numa auditoria de acompanhamento de uma entidade certificadora com um texto do género "A organização não evidencia a realização de acções de melhoria".
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Outros auditores e consultores discutem que existem:

• acções correctivas;
• acções preventivas; e
• acções de melhoria.

O que é uma acção de melhoria? Uma acção correctiva não é uma acção de melhoria? Uma acção preventiva não é uma acção de melhoria?


Por que é que os auditados, quando não percebem ou não concordam com uma não-conformidade, de boa-fé, não sacam da ISO 9000 e perguntam ao auditor onde está escrito aquilo que ele está a dizer ou a escrever?
Conseguem encontrar a definição de acção de melhoria na ISO 9000? Eu não! Então como é que um auditor pode exigir evidências de acções de melhoria que não acções correctivas ou preventivas à luz da ISO 9001?


A ISO 9000 refere as definições "melhoria da qualidade" e "melhoria contínua" onde se encaixam perfeitamente não só as consequências da realização de acções correctivas e preventivas, como também as motivações para a sua realização.
Tentando ver alguma racionalidade na exigência desses auditores que passam não conformidades porque não há acções designadas "acções de melhoria", tentando perceber o que os motiva, encontro duas justificações: ou burrice pura e simples, ou incomodidade com as acções correctivas e preventivas porque são acções que levam à melhoria do desempenho mas são motivadas e desencadeadas por não conformidades reais ou não conformidades potenciais (aproveito para sugerir a ida a um bom diccionário e procurar o significado de acção potencial de um medicamento), e eventualmente sentem, pensam que também deviam ser desencadeadas acções de melhoria não motivadas por factos negativos reais ou potenciais.


Podem ter essa preocupação, mas isso não está no referencial usado. Isso é trair o referencial!!!
Uma das razões porque tenho medo dos projectos, programas e modelos para a excelência da qualidade assenta nisto, no crochet, no ponto-cruz, no fogo de vista. As empresas precisam de resultados e não de arranjos florais ainda que bem intencionados.


Durante anos trabalhei com a metodologia Juran de melhoria da qualidade. Há um gráfico de Juran que conta tudo:
A melhoria da qualidade acontece quando nós conseguimos mudar o status-quo do desempenho de uma organização, quando, através de um projecto, conseguimos passar da faixa "Original zone of quality control" para a faixa "new zone of quality control".

O que a TALQUE fez foi isso, passar de uma situação estabilizada em torno das 523 horas para uma nova situação inferior a 500 horas.

Se no dia-a-dia as organizações têm problemas e desafios destes que custam dinheiro e clientes, porque raio têm de perder tempo a pensar em jogos florais para auditores verem?

Olhem bem para a ISO 9001:2008. Olhem para o acrescento no final da Nota 1 da cláusula 4.2.1
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Olhem bem para a ISO 9001:2008. Olhem para a Nota acrescentada à cláusula 6.4
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Como diz a minha filha "Acham normal?!"
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Para que isto tenha de aparecer escrito na norma... é porque muito auditor andava a exigir coisas malucas!
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No próximo episódio vamos procurar sistematizar o que a TALQUE fez e recordar os sábios ensinamentos de Shoji Shiba.

Outro cuco!

Um lead destes:

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"The UK has a strategic nightmare: it has a strong comparative advantage in the world’s most irresponsible industry. So now, in the wake of the biggest financial crisis since the 1930s, the UK must ask itself a painful question: how should the country manage the cuckoo sitting in its nest?"

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Obriga logo a pensar no assunto... a sério.

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Martin Wolf no Financial Times "Why Britain has to curb finance"

Para reflexão

Utilizemos os factos do dia-a-dia para tentar perceber quais as correntes que estão em curso e vão moldar o futuro onde vamos chegar.
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Utilizemos os factos do dia-a-dia para tentar perceber o que é que está a acontecer e se vale a pena mudar alguma coisa.
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"In France, Immigrant Offspring Return to Ancestral Homelands"
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Exemplo de acção preventiva (parte VI)

Continuado da parte V.
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Será que o que descrevemos nos episódios anteriores é mesmo uma acção preventiva?
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Comecemos pela alínea c) da cláusula 8.4 da ISO 9001:2008:
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"características e tendências dos processos e produtos, incluindo oportunidades para acções preventivas (veja-se 8.2.3 e 8.2.4)"
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Quando audito empresas quase nunca encontro acções preventivas a sério. Encontro acções preventivas, ou chamadas preventivas, que são mais para auditor ver. As empresas ainda não perceberam o potencial das acções preventivas, das verdadeiras acções preventivas.
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Analisamos o desempenho dos processos, através da análise dos indicadores. Analisamos as tendências, o comportamento dos processos (para muitas organizações isto é impossível, ou muito difícil de fazer, porque só usam tabelas de números para relatar o desempenho. Um gráfico, um simples gráfico tipo sparkline permite perceber o que se passa ao longo do tempo.)
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Quando olhamos para um gráfico e não gostamos do comportamento do processo que ele ilustra e decidimos que queremos outro desempenho... estamos a falar da necessidade de desenvolver uma acção preventiva.
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Uma não-conformidade isolada que gera a necessidade de melhorar o desempenho desencadeia uma acção correctiva.
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Sempre que a necessidade de melhorar o desempenho é desencadeada na sequência da análise de dados temos uma acção preventiva.
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Quando temos um desempenho actual positivo e perspectivamos um desempenho futuro desejado melhor ainda, também desencadeamos acções preventivas. Por que se não fizermos nada, o desempenho futuro real será igual ao desempenho actual. E nesse futuro real, o desempenho que agora é positivo será negativo, ou seja uma não-conformidade.
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Continua com: Será mesmo uma acção de melhoria? O que é que a TALQUE fez? Podemos sistematizar? E o que diz o senhor Shoji Shiba acerca disto?

As PME's na Europa da Grande Recessão

Comparemos o choradinho que costumamos ouvir da boca dos empresários e associações empresariais em Portugal, pedindo apoios, protecção e subsídios com o conteúdo do artigo "Humble but nimble" da revista The Economist:
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"In contrast to the doom and gloom coming from Europe’s biggest firms, many small and medium-sized enterprises (SMEs) are cautiously optimistic."
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"But a recent survey by the Federation of Small Business, which represents the smallest SMEs in Britain, found that 60% of businesses were performing as well as or better than last year."
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"Although SMEs are always more vulnerable to downturns than big firms, argues Ludo Van der Heyden, a professor at INSEAD, a French business school, they are also much better at managing through them. To start with, they are usually more efficient and flexible. They “tend not to make the kind of stupid responses that big companies make, such as cutting costs deeply and indiscriminately, so they recover faster”, he says. SMEs are much closer to their customers and there is often more trust between managers and workers, meaning greater labour flexibility."

Saúda-se

Saúda-se a iniciativa "Azeite Esporão investe 800 milhões em nova imagem e posicionamento" vai no sentido da subida na cadeia de valor, vai no sentido do que defendo como estratégia para a agricultura portuguesa poder ser competitiva extra-muros e gerar valor acrescentado que suporte níveis de vida mais elevados para quem trabalha a terra (sem o recurso a subsídios).
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No entanto preocupa-me esta linguagem ""A verdade do azeite" é a nova assinatura e o conceito que sustenta toda reformulação de imagem. O ‘design' ficou a cargo de Eduardo Aires, ‘designer' responsável por toda a reformulação de identidade do grupo e das marcas que o compõem."
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Eu, que sou um pós-pós-pós qualquer coisa, desconfio destas linguagens. Gosto de azeite e abuso do seu uso, e gosto de um bom azeite.
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Para além do design, mudou alguma coisa no azeite?
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Como lembram Lincoln e Thomassen o produto é que satisfaz as necessidades não a marca.
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É que convém não esquecer que no mercado de azeites da grande distribuição as revistas da Deco costumam dar o prémio de melhor azeite à marca... Chaparro!!!
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Sim, essa mesmo, a marca do Lidl.

Payback time

Mais uma previsão feita aqui que se confirma.
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Estou cada vez mais afinado na arte de desenhar cenários e futurizar realidades possíveis.
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Hoje no Público "Conselheiro económico espanhol diz que empresas têxteis estão a regressar a Portugal e Galiza"
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Sublinho ""As grandes marcas acabaram por valorizar a proximidade, a flexibilidade e as garantias dadas pelas nossas empresas e, por isso, estão a regressar aos poucos", acrescentou Javier Guerra."
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Pois:

• Previsão (29 de Setembro de 2008)
• A proximidade: uma oportunidade a aproveitar (o3 de Setembro de 2008)
• Proximidade, um trunfo a aproveitar (o3 de Agosto de 2008)
• Um mundo de oportunidades (parte III), 14 de Julho de 2008

Não há nada de magia, simplesmente deixar a mente testar as consequências abertas no futuro que decorrem de factos que ocorrem hoje.

Surreal

"Ouvido na TSF"
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Ás segundas, terças e quartas aparecem muito compenetrados a discorrer sobre o défice da balança comercial... os tais 2 milhões de euros por hora que se pedem emprestados ao estrangeiro.
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Ás quintas, sextas e sábados aparecem a promover estes gastos de país rico...
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Ah Jonas, como tu gostavas que os ninivitas fossem como os portugueses.
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Como diz Medina Carreira " fazer caridade com dinheiro emprestado por estrangeiros, ... "

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXI)

"If people are in aggregate poorer, they must reduce their aggregate spending. It seems almost inconceivable that they will only want to cut their private expenditures. Public spending will need to be cut, too. It will hurt, but it will have to be done."
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"If the long-run proportion of public spending in national income is to stay much the same as planned prior to the crisis, the long-run proportion of receipts should remain the same, as well. But, given the structural shifts in economies, this will now require a different structure of taxation. We have to tax what exists, not what has disappeared."
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Trechos retirados de "Martin Wolf: highly progressive income taxes are a folly" de Martin Wolf.

A ironia...

Quem me conhece sabe o que quer dizer a afirmação "Não há acasos!"
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Quando um presidente da republica, com um historial de comportamento conhecido, por duas vezes responde a perguntas de jornalistas com ironia, e como não há acasos, o que é que isso quer dizer?
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Não acredito que o homem se tenha passado...
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Registo aqui esta dúvida por causa do artigo de João Duque no Diário Económico "A feijoada":
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"Concordo que não dê jeito nenhum montar uma mesa para uma feijoada monumental assente em cima do ripado de uma linha de comboio. As cadeiras ficam instáveis e o pessoal pode tropeçar ou até cair de costas."
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Quando um analista como João Duque começa a entrar também pelo campo da ironia...
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Se estivesse perante o freudiano Carlos Amaral Dias perguntaria "O que é que isto quer dizer? O que significa o avanço deste registo irónico para intervir na realidade?"

Exemplo de acção preventiva (parte V)

Continuado da parte IV.

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A recolha de geral de tempos, relatada na parte IV, permitiu desenhar o histograma azul acima.
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Um histograma é uma ferramenta simples mas poderosíssima, só olhando para a forma, para a distribuição de um histograma podemos tirar conclusões sobre o que se passa dentro do sistema que o gerou.
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O histograma azul, com dois picos, revela-nos que não estamos perante uma distribuição normal. Logo, podemos concluir que não existe um método único de trabalho.
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Assim, a estratificação, o desdobramento do histograma geral nos histogramas associados a cada turno (o vermelho e o laranja) permite constatar que realmente cada um dos turnos tem um método de trabalho próprio.
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Reparem como os resultados seriam muito melhores se o turno "vermelho" replicasse o desempenho do turno "laranja"!!!
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A equipa de melhoria com base nesta informação decidiu começar por filmar, durante um mês, 20 mudanças de molde.

A mudança de molde foi decomposta num conjunto de actividades, e as filmagens analisadas e cronometradas, para medir o tempo médio dedicado a cada uma das actividades.

Obtiveram os seguintes resultados de 20 mudanças de molde:

A equipa concluiu que cerca de 32% do tempo necessário para mudar um molde é gasto em actividades que, em grande parte, poderiam ser feitas em paralelo e não em série.

Com base nesta informação a equipa de melhoria seleccionou como causa raiz a seguinte teoria:
“Não preparamos convenientemente as mudanças de molde; poderíamos, ainda antes de parar a máquina da produção anterior, tratar e preparar a mudança seguinte. Por exemplo: poderíamos identificar e transferir os equipamentos necessários à priori, para junto da máquina, antes de iniciar a paragem da produção anterior”.

Para testar esta teoria, e dado que não seriam necessários investimentos, a equipa decidiu realizar, a título experimental, 20 mudanças de molde seguindo uma instrução de trabalho criada para o efeito e que previa a preparação prévia de várias tarefas.
Realizadas outras 20 mudanças de molde, e calculados os novos tempos de mudança de molde, seguindo as novas práticas de planeamento, o tempo médio para a mudança de molde baixou para um valor inferior a 1,4 horas.A equipa considerou ter identificado a causa raiz do desempenho actual:”Falta de planeamento e preparação prévia da operação de mudança de molde”.
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A equipa apresentou as suas conclusões e uma instrução de trabalho, de apoio à mudança de moldes, foi introduzida no sistema. Os operadores e os afinadores foram formados sobre o seu conteúdo, e as suas descrições de funções foram actualizadas para prever a formação de futuros novos colaboradores.
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Continua com: Será mesmo uma acção preventiva? E uma acção de melhoria? O que é que a TALQUE fez? Podemos sistematizar? E o que diz o senhor Shoji Shiba acerca disto?

Será mau carácter? (parte II)

Pois... há mais de um ano que o José Silva do Norteamos fala em investir na moeda chinesa e em ouro:

"China is preparing for a world where the yuan trumps the dollar"

A não perder!!!

A crónica de Rui Tavares na última página do Público de hoje.
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É tão difícil vermo-nos ao espelho.
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É tão fácil decretar que a "culpa" é do Outro.
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"Lembrei-me dela quando declarámos que a culpa era da ganância dos banqueiros, como se não houvéssemos de olhar para as outras culpas de todos nós."
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"E quase acreditamos que, se nos esquecermos das causas da crise, elas desaparecerão sozinhas. Evitaremos olhar-nos ao espelho enquanto nos for possível. Sim, nós."

Exemplo de acção preventiva (parte IV)

Continuado daqui.
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A equipa de melhoria, tendo em conta o que já sabe, reduziu o âmbito do problema: passamos de um desafio “Reduzir os tempos de paragem” para um outro desafio mais manejável “Reduzir os tempos de paragem por set-up”.
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A equipa decidiu então mergulhar a fundo na formulação de teorias, na enumeração das hipóteses de causas responsáveis pelo actual desempenho relativamente ao tempo de montagem de moldes.
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Para começar, a equipa decidiu elaborar um pequeno fluxograma, um esquema que descrevesse as actividades que se executam durante a montagem de um molde. Assim, reuniram com colaboradores das equipas de montagem de moldes e listaram as actividades desenvolvidas.
“ – Bom, a montagem de um molde pode dividir-se em três parcelas: remover o molde anterior; montar o novo molde e afinar a máquina.
– E o que é que fazem durante a remoção do molde anterior?
– Primeiro é preciso cortar as águas, depois desligamos o ejector para então retirarmos o molde.
– E durante a montagem do molde?
– Colocamos o molde na máquina, instalamos os equipamentos associados, ligamos as água e o ejector, depois começa o carregamento dos parâmetros da máquina e a afinação da máquina, até que consigamos obter peças aprovadas por comparação com a amostra padrão.”
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A equipa, com base nesta informação desenhou um fluxograma.
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Com base neste fluxograma, e recorrendo à técnica do brainstorming, a equipa começou a lançar teorias que ajudassem a responder à questão: “Porque é que demoramos tanto tempo a mudar um molde?
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Depois, com o auxílio de um diagrama de causa-efeito, a equipa organizou as diferentes teorias e analisou o panorama, em busca de teorias mais prováveis que merecessem ser objecto de investigação mais demorada.
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Uma das teorias que a equipa considerou mais significativa defendia que a TALQUE não tinha método “profissional” para mudar moldes.
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Assim, a equipa de melhoria resolveu recolher dados existentes e tratá-los de forma a testar a validade desta teoria. Para isso, resolveu construir um histograma para ter uma ideia da distribuição dos tempos de montagem, tendo recolhido os tempos das últimas 82 mudanças de molde.

Perante este histograma, a equipa de melhoria começou a acreditar que realmente não havia um método TALQUE para a mudança de moldes. O histograma, ao apresentar dois picos, indica existirem duas populações de resultados. Nessa altura, a equipa lembrou-se que as mudanças de molde na TALQUE são feitas por duas equipas, uma opera durante o turno da noite, e a outra, durante o turno de dia. A equipa de melhoria quis saber se existiam diferenças de desempenho entre um turno e o outro, nesse sentido a equipa estratificou os dados do tempo de montagem, no intuito de responder à pergunta: “Existem diferenças entre as equipas de montagem de moldes?”

Que conclusões retirar do exercício de estratificação?
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Continua.

Finalmente!!!!

Depois de várias peripécias!

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Eis que finalmente é publicada a segunda edição de "BALANCED SCORECARD - Concentrar uma organização no que é essencial"

Será mau carácter?

Será mau carácter da minha parte?
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Não sei explicar, mas tenho um feeling que me diz que a história que a Elaine conta "Trade Deficits Kill Empires" faz muito mais sentido que a história que Ambrose conta "Asia will author its own destruction if it triggers a crisis over US bonds"
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Ou me engano muito ou estamos a assistir ao fim do Império Americano ponto! Kaput! Finito! The End! Fim! Koniec!
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É História com agá grande a acontecer em tempo real.
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E quem vai comprar os bens que os desgraçados dos cidadãos americanos compravam ao resto do mundo com todo o crédito a que tinham acesso e deixaram de ter?
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Aqueles conselhos que os antigos que viveram a sua infância na primeira metade do século XX nos davam não eram conversa salazarista... eram o fruto da experiência de quem já passou por isto e sabe que a onda volta sempre para cobrar o payback time.
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Outra fonte "Will The Dollar Standard Collapse?" onde se pode ler este resumo significativo:
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"The US gets goods; China gets dollars. China takes its excess dollars, and invests them back in the US, whether in the form of treasury bonds, Freddie Mac mortgage-backed securities, or US corporate bonds. The US takes those dollars and buys more Chinese goods. China gets more excess dollars and reinvests in the US. The US buys more Chinese goods. And on and on, until the US credit market debt as a % of GDP goes from 150% in 1970 to 350% in 2008. Just as reference, that number was 130% in 1950. During the gold standard, debt-to-GDP hardly grew. Under fiat money, it has soared. America isn’t awash in debt because we’re inherently greedy, profligate consumers. It’s because money is no longer backed by gold. China and Japan eagerly reinvest their dollars back in the United States so as to keep their currencies low relative to the US dollar. American consumers and companies happily borrow the money foreigners are throwing their way. The party lasted until 2007, when Americans finally began having trouble paying their enormous debts."

Exemplo de acção preventiva (parte III)

Continuação da parte I.

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A análise do comportamento do sistema, através de uma carta de controlo X-mR (valor individual - amplitude móvel), permitiu concluir que estamos perante um sistema estável que gera um tempo de paragem mensal médio em torno das 523 horas.

O objectivo da TALQUE é o de conseguir reduzir o tempo de paragem mensal a um valor inferior às 500h, aos olhos da empresa 523h é uma não conformidade, dado que a especificação não é cumprida, no entanto 523h (como valor médio) é um produto legítimo do sistema. Assim, se a TALQUE quer melhorar o desempenho só tem uma saída… mudar o sistema, para que o novo sistema possa gerar os resultados futuros desejados.

Onde actuar? Onde realizar as mudanças? Para que estas tenham o efeito desejado, reduzir o tempo de paragem para um valor inferior a 500h por mês.

Antes de cair na tentação de começar a fazer alterações por palpite, há que primeiro analisar os sintomas do problema, há que primeiro recolher dados sobre o problema e procurar recolher informação objectiva, pistas sobre o que tem acontecido.

Felizmente, os operadores da TALQUE já preenchiam diariamente uma “Ficha de Produção” onde registavam, através de um código de motivos, as justificações para cada paragem. Se tal não acontecesse, a TALQUE teria de conceber uma folha de registo e recolher dados durante um espaço de tempo representativo.

A equipa de melhoria procurou reduzir o âmbito do problema, através da análise dos seus sintomas, das suas manifestações. Assim, procurou responder à questão “Quais os principais motivos de paragem?”, reparem motivo e causa não são bem a mesma coisa. Ou, na linguagem da filosofia que o meu pai aprendeu nos anos cinquenta do século passado, os motivos são as causas próximas, as causas que queremos remover para melhorar um sistema são as causas remotas, as causas que geram os motivos.Com base nesta informação a TALQUE desenhou o seguinte diagrama de Pareto:

Que conclusões se podem tirar? Quais os sintomas “poucos vitais”?

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Foi Juran quem introduziu o diagrama de Pareto no mundo da qualidade, uma ferramenta com o propósito de isolar, de distinguir o essencial do acessório.

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XX)

Boa, até o jornal económico da situação já fala nas moscas:
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"Depois da crise chegam os impostos"
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Conversa típica de normando para quem o dinheiro não custa a ganhar:
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"Provavelmente, teremos de suportar uma subida dos impostos. Conclusão, devido ao problema quase crónico do país - contas públicas desequilibradas -, quando todos estiverem a crescer, beneficiando dos ventos da retoma, Portugal vai voar baixinho, ancorado aos impostos. Por isto, é preciso que a classe política tenha particular responsabilidade com as normais promessas em ano de três eleições"
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Também hoje, mas no jornal i, gostava de ver um boneco, um desenho feito pelo ministro das finanças, para me explicar, como se eu fosse muito burro, como é que ele pode avançar com isto: "A correcção do défice orçamental não tem de implicar um aumento dos impostos"
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Pois, parece-me uma daquelas cenas "Imaginem que temos um abre-latas" (Let’s Assume We Have a Can Opener). Só que algures no tempo vai ser preciso descer das núvens e the rubber must meet the road... e imaginem quem é que vai fazer o papel da borracha do pneu a desfazer-se ...
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acertaram, os saxões!

Exemplo de acção preventiva (parte II

Quando na sexta-feira passada, no comboio, dava os últimos toques ao postal “Exemplo de acção preventiva (parte I)” senti que quem trabalha numa organização de serviços, ao olhar para o postal, poderia fazer mentalmente um comentário do género “Ah! Isso é claro para a indústria, que trabalha com produtos tangíveis mas não serve para os serviços” pelo que prometi, num comentário, ilustrar a situação da TALQUE (exemplo da parte I) para uma aplicação nos serviços.
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Não foi preciso esperar muito. O jornal i de sábado brindou-me com um exemplo. Na página 8 encontrei o seguinte artigo “Falta de meios no Infarmed põe em causa introdução de medicamentos” (Uma busca na internet permite detectar mais ecos sobre o tema: “Infarmed: Missão pode ficar comprometida, alerta presidente” e “Infarmed pede apoios ao Ministério da Saúde”)
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Depreendo das palavras do presidente do Infarmed, que o desempenho do Infarmed está a ser limitado porque falta pessoal que não pode ser admitido.
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Meter mais pessoal, continuando a trabalhar da mesma maneira, pode ser a solução mais fácil.
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E há garantias de que esse acréscimo de pessoal resolve o problema? Não será preferível aumentar a produtividade? Fazer mais com o mesmo ou menos?
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Os portugueses são useiros e vezeiros em ter gente a mais, não esquecer: Palavras para quê...
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Nunca me esqueço de um artigo publicado numa revista já desaparecida, a revista MAIS VALIA, a 28 de Maio de 2004. A informação do artigo e o exemplo que trazia era, e continua a ser, eloquente. O artigo intitulava-se “A Justiça portuguesa faz mal à economia.”
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O artigo referia que o principal problema identificado pelas empresas, no seu relacionamento com a Justiça, era a morosidade do sistema. “A cobrança de um cheque, em Portugal pode chegar a demorar duas vezes mais que a média europeia e três vezes mais do que em Espanha.” A figura diz tudo:

As vozes tradicionais diriam: “É meter mais pessoal!”
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No entanto, o mesmo artigo compara o investimento na Justiça nos vários países: “Eficácia é o termo operativo. Ao contrário do que se poderia pensar, os números colocam Portugal na média dos países europeus no que se refere a investimento na Justiça e a profissionais do sector. Com mais de 13 juízes por 100 mil habitantes apenas a Alemanha nos ultrapassa. Em compensação, no que se refere a advogados, mesmo ficando atrás de países como EUA, Espanha ou Reino Unido, somos nós quem ultrapassa os germânicos e nações como Dinamarca, Noruega, Holanda ou França.Também no que se refere aos gastos com a Justiça, se compararmos a realidade portuguesa com a espanhola, encontramos semelhanças.
…
Os números vêm assim contradizer, ou pelo menos enfraquecer, um argumento de longa data para a situação da Justiça portuguesa – a falta de fundos.”
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Para o caso do Infarmed, para fugir à solução fácil e cara do aumento do pessoal, listaria os principais serviços que as partes interessadas esperam que realize.
Depois, para cada serviço listaria os indicadores que avaliam o desempenho do Infarmed e recolheria os números que permitiriam ter uma fotografia objectiva dos pontos críticos a melhorar no desempenho do mesmo.
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Para um serviço seleccionado, um serviço com lacunas de desempenho, procuraria cartografar o processo que o presta, desde o seu arranque até ao seu encerramento, a cartografia permitiria identificar as x etapas que constituem o processo. Depois, para esse processo, distribuiria, por exemplo, o tempo total do processo por cada uma das etapas. Assim, poderíamos identificar quais as etapas responsáveis pelo maior consumo de tempo, os famosos gargalos que limitam o desempenho.
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O nosso desafio passaria a ser melhorar essas etapas críticas, mudando as práticas e não metendo mais gente.

Talvez o exemplo da TALQUE na parte III desta série ajude a visualizar o que tentei explicar.
O truque é transformar um serviço num processo composto por x etapas. Uma vez feita essa tarefa, trabalhar com produtos numa fábrica ou com serviços numa repartição pública é rigorosamente a mesma coisa.
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Continua

A realidade e a fachada

Da próxima vez que os media e os políticos preguiçosamente falarem das Qimondas, das Auto-Europas e outras empresas do mesmo tipo, lembrem-se dos números deste relatório do Instituto Nacional de Estatística:
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"as unidades empresariais com menos de 10 trabalhadores corresponderam a mais de 95% do sector empresarial não financeiro. Este valor traduz um tecido empresarial constituído maioritariamente por empresas de reduzida dimensão.
As empresas com menos de 10 pessoas ao serviço foram as responsáveis pela maior parcela do emprego nacional, correspondendo a 1 681 675 trabalhadores."
...
"Em 2007 a estrutura empresarial portuguesa era dominada por empresas de reduzida dimensão, com as unidades com menos de 10 trabalhadores ao serviço a representarem 95,4% do total de empresas do país. Cerca de 44% do emprego era, também, assegurado pelas empresas desta dimensão."

Depois de ler o artigo do jornal...

... questionem-se. Qual o racional para sustentar que uma retoma está para breve?
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Na linha do que temos aqui escrito nos últimos meses e na linha do que o José Silva escreve no Norteamos, encontrei este artigo num jornal australiano "End of the age of plentiful debt" onde o autor aponta a via espartana; onde o autor refere que o capitalismo é um sistema baseado no capital, não na dívida; onde o autor refere o absurdo que é esperar que a causa da doença que nos trouxe até aqui seja vista como o remédio que nos há-de levar às pastagens verdejantes da retoma; onde o autor refere a engenharia das desvalorizações da moeda, ... acho que o autor consegue referir muitas das driving forces que criaram o cenário actual.
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Pensem por um momento que o homem tem razão, que o colapso na procura se vai manter por longos anos. O que é que a sua empresa está a fazer para se adaptar a esse novo cenário?
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"Global growth has been driven by cheap and abundant debt, and improperly costed forms of pollution (including carbon emissions). The reality is that this period of growth may be coming to an end."
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"All brands of politics and economics have been informed by assumptions about the sustainability of high levels of economic growth and the belief that governments and central bankers can exert a substantial degree of control over the economy.
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"Faster economic growth is the panacea for all … economic and for all that matter political problems and that faster growth can be easily achieved by a combination of inflationary demand-management policies and politically appealing fiscal gimmickry."
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The present debate misses the point that it may not be feasible to reach again the growth levels in the global economy of the past 20 or so years. Recent global prosperity was founded on a series of elegant Ponzi schemes.
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Consumption rather than investment drove growth, especially in the developed world."
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A minha resposta à pergunta inicial é, só se a China ocupar o lugar dos Estados Unidos como o grande consumidor mundial.

Testemunhas - Precisam-se!!!

Hoje, ouvi um pároco na sua homília dominical proferir a seguinte afirmação:
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"O mundo precisa mais de testemunhas do que de mestres e doutores."
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Ao que eu respondi: Amén!!!
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Pessoalmente, como consultor, diria:
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"O mundo precisa mais de testemunhas do que de mestres, doutores e consultores."
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Esta afirmação vem na linha do que defendo aqui neste espaço, a promoção do exemplo dos pares, pelos pares e para os pares.

Os clientes-alvo

Se procurarem entre os marcadores deste blogue, constatarão que um dos mais repetidos é "clientes-alvo".
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Identificar e caracterizar, fazer o retrato-robot dos clientes-alvo é fundamental para desenhar um mapa da estratégia, e sem mapa da estratégia não há balanced scorecard de jeito, é a pedra basilar para levantar um modelo para um negócio.
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As organizações não são como as famílias e as tribos, as organizações existem, ou melhor, só têm direito à vida quando se viram para, e servem o exterior.
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Para minimizarmos o desperdício de recursos, de atenções, de motivações, de tempo, temos de ser pragmáticos e escolher os clientes-alvo, as partes interessadas-alvo.
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Por isso, recomendo a leitura deste postal "the target market"

Ponto de ordem

Atenção, neste blogue não se faz política!
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Pelo menos política partidária.
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Quando comentamos aqui a actualidade fazêmo-lo por dois motivos principais.
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Por um lado, por vezes as notícias estão cheias de exemplos práticos, exemplos vivos, onde se podem aplicar os conceitos com que trabalho nas empresas. Por isso é que escrevo sobre o leite, ou sobre o vinho, ou sobre a pasta de tomate, ou sobre o calçado, ...
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Por outro lado, como aprendi com Peter Schwartz, temos de estar atentos à realidade que nos rodeia para minimizarmos as surpresas que apanhamos no caminho.
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Quem me conhece, lembra-se que nas minhas acções de formação a certa altura dou o exemplo. Olho para a Rita, ou para o Manuel e digo_
- A Rita (ou o Manuel) e eu somos grandes apreciadores de ópera:

- Por isso, vamos criar uma empresa. Uma empresa que organiza espectáculos de ópera para serem apresentados nas festas de Natal das empresas industriais portuguesas...
Será que tal empresa tem futuro? Será que existe um mercado com dimensão crítica para suportar o negócio? Se calhar estamos a delirar? Não podemos confundir o que queremos e gostamos com o que o mercado quer e gosta.
Por isso, é fundamental estar atento à realidade.
Peter Schwartz no seu livro "The Art of the Long View" escreve:
"How can people, businesses, and institutions plan for the future when they do not know what tomorrow will bring? A deep and realistic confidence is built on insight into the possible outcomes of our choices. In this unpredictable context, freedom is the ability to act both with confidence and a full knowledge of uncertainty.
To act with confidence, one must be willing to look ahead and consider uncertainties: "What challenges could the world present me? How might others respond to my actions?" (Moi ici: Atenção ao que vem a seguir) Rather than asking such questions, too many people react to uncertainty with denial. Thet take an unconsciously deterministic view of events. They take it for granted that some things just can't and won't happen."
Sexta-feira estive o dia todo a trabalhar em Coimbra. Aproveitei a viagem para jantar com o irmão mais velho do meu pai, um lúcido senior com cerca de oitenta anos. A certa altura, e pela enésima vez, o meu tio recordou, com satisfação e um sorriso maroto, um acontecimento que terá ocorrido em 1968/69 no seu quintal.
Estávamos a meio da Primavera, eu andava (com 4/5 anos) no quintal do meu tio com um saco plástico numa mão, e a apanhar flores (flores de uma ameixoeira e flores de couve) com a outra mão. E ele perguntou-me:
- Oh Carlitos o que é que andas a fazer?
- Ando a apanhar flores para alimentar esta abelha, que tenho aqui dentro do saco, para que ela produza mel!!!
Façam as contas comigo, se foi em 1968/1969, há mais de quarenta anos que a minha mente já aprendeu a fazer relações de causa-efeito e a planear acções agora para ter resultados futuros desejados depois.
Pois este blogue é também uma continuação desse cirandar, desse saltitar pelo jardim do meu tio. Recolho uma informação aqui, outra acolá e tento perspectivar o que pode vir aí.
Por que quando trabalho com organizações uma das minhas funções é também esta de as colocar perante cenários hipotéticos.
Infelizmente, nós latinos urbanos (os velhos rurais eram diferentes) não somos bons nisto como comunidade, e então os nossos governantes, de todos os partidos, refinam-se e conseguem ainda ser piores como ilustra o Público de hoje numa entrevista com Wim Kok, ex-primeiro-ministro da Holanda:
"As medidas tomadas até agora de estímulo à economia são as mais correctas?
Sim. Não se trata apenas de colocar dinheiro na economia, mas de pensar como vamos pagar as dívidas assim que os mercados começarem a funcionar. Neste aspecto, vejo algumas diferenças na União Europeia. Penso que a Alemanha e os países escandinavos estão mais inclinados a considerar o futuro e a pensar no que devem fazer quando chegar a recuperação. Não quero especificar, mas alguns países põem muito ênfase no "estímulo, estímulo, estímulo" e não conseguem saber se essas medidas vão funcionar quando a economia crescer. E alguns desses países já têm défices elevados.
Como Portugal.
Sim. Penso que é preciso fazer um equilíbrio entre os pacotes de estímulos e as medidas que é preciso tomar depois da crise. Se isso não acontecer, haverá problemas durante muito tempo. Aumentar a dívida não será um problema apenas para o Governo, os cidadão terão de a pagar de uma forma ou de outra."

Publicidade enganosa

Eu sei que brinco: não deveria haver uma alta autoridade qualquer que identificasse a publicidade enganosa feita por políticos?
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Ou que os obrigasse a demonstrar e a certificar num notário a base em que assentam as suas propostas?
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Estes oito minutos são um exemplo acabado do estado a que isto chegou.

Somos todos alemães (parte II)

No dia 2 de Janeiro deste ano escrevi o postal "Somos todos alemães" por causa da entrada da Eslováquia no espaço euro.
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Na altura escrevi:
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"Desejando o melhor para os nossos amigos eslovacos, espero que os seus políticos e empresários já tenham descoberto o que me demorou cinco anos a perceber.
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Um país que adere ao euro torna-se ... numa nova Alemanha."
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Através do serviço público prestado por Edward Hugh "Slovakia Takes The Biscuit - GDP Drops 11.2% In Three Months":
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"Slovakia may now face a difficult period (like Portugal - see this post) of internal price adjustment having entered the euro at too high a rate. The openness of the economy will require more price and wage flexibility. Slovakia joined EMU with a relative strong exchange rate. Currencies of neighbouring countries have been depreciating significantly against the euro. So we are seeing strong deflationary pressures, and average industrial wages fell an annual 0.6 percent in March, following a 1.9 percent fall in February. In nominal terms, average monthly wages rose to 718 euros from 687 euros in February. However, for now these are nowhere near on the same scale as, for example, the impact of the drop in sterling on Ireland.
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On a side issue Slovakia issued a 2 billion euro, 2015-dated bond yesterday at 170 basis points over mid swaps. So this can give you some idea what new eurozone members can expect in the future, somewhere up there in the spreads with Greece and Ireland. Slovakia is rated A1 by Moody's Investors Service, A+ by Standard & Poor's Corp. and A+ by Fitch Ratings.
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So, while Hungary is still the worst performer among CEE EU member economies the two recent members of the Eurozone - Slovenia and Slovakia - are doing worse than anyone would have imagined, and this should lead to some serious questions being asked in Brussels and Frankfurt. .
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Why is it that, for example, participants in a crisis racked economy like Latvia (whose economy is contracting at an 18% annual rate, and whose bankers and politicians are moving heaven and earth to try to scrape through the qualifying hurdle for eurozone membership) are still feeling better than many economic agents in the Eastern two countries who have actually managed to access the zone according to the latest reading of the EU Economic Sentiment Index. Eurozone membership is not a one way street, far from it. So what are the benefits, and what are the dangers, and how do we optimise the membership process?"
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Não é alemão quem quer... mas quem pode!
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E para poder, há que abandonar o que nos trouxe até aqui (já dizia Hayek: " Never will a man penetrate deeper into error than when he is continuing on a road that has led him to great success.").
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Abandonar o conhecido e partir para uma nova filosofia de vida à alemã não está nos planos de quase ninguém... mais uma daquelas verdades que os políticos da situação e da oposição não têm coragem de nos dizer... isto partindo do princípio que eles próprios já descobriram. Por que não é difícil imaginar que continuam à nora!

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XIX)

"Cada contribuinte vai pagar mais 4 mil euros para gastos do governo"
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"Se a crise acabar em 2010, cada contribuinte português terá de pagar cerca de 4 mil euros por conta do pacote anticrise lançado pelo governo de José Sócrates."
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"Ontem, em conferência de imprensa, confrontado com este cenário de aumento de impostos, o ministro das Finanças, Fernando Teixeira dos Santos, explicou que as discussões recentes dos vários líderes europeus sobre as estratégias de saída da crise "tornam muito claro a necessidade de os países retornarem o mais rapidamente possível à consolidação orçamental" ou seja, é preciso aumentar a receita e controlar ou mesmo cortar na despesa."
.´
Espero que este assunto seja objecto de discussão na próxima campanha eleitoral para as legislativas. O que é que cada partido propõe fazer para ultrapassar a situação?

Como será por cá?

Impressionante desfilar de como se processa a arte de bem predar "What did taxpayers buy senior MPs?"

O fim das ilusões e as ilusões do fim

É o título de um livro de Joaquim Aguiar que recomendo vivamente.
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Aqui, julgo que o uso com propriedade para ilustrar o que se passa quando a realidade não pode ser mais escondida e começa a emergir, e a destroçar as ilusões.
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Quem como eu está de fora, vê há vários anos para one nos atirará a realidade - sem ilusões.
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Os produtores de leite que não querem encarar a realidade futura que aí vem, e os políticos, da oposição e da situação, que têm medo de dizer a verdade sobre o que aí vem para o sector, vivem refugiados numa ilusão. Assim, poucos são os que se preparam.
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Os produtores de leite dividem-se em três grupos:

• os que estão habilitados a competir no novo mundo que aí vem;
• os que não estão habilitados mas que com alguma preparação o poderiam fazer;
• os que não estão habilitados e não têm hipótese de se prepararem.

Assim, escapam os primeiros. Vão desaparecer ingloriamente os segundos e nega-se a hipótese aos terceiros de, longe do garrote da falência, poderem optar por uma estratégia de saída do negócio por cima.

"Fenalac acusa APED de prejudicar produtores de leite"

O leite é uma commodity e ponto. O negócio é preço! O negócio é escala! Um produtor de leite alemão ganha menos que um produtor de leite português?

Qual a dimensão média de uma exploração de leite alemã?

Qual a dimensão média de uma exploração de leite portuguesa?

Pintar os lábios ao porco

André Macedo no i "Pintar os lábios ao porco":
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"Guardar a carne podre no congelador não resolve problema nenhum: a podridão mantém-se, embora o cheiro desapareça. Durante oito meses, o ministro das Finanças evitou o confronto com a realidade."
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"Confirma-se que as empresas e as famílias devem desconfiar do que lhes é apresentado nas previsões anuais do governo (Moi ici: Corrijo, dos governos, e não deste em particular). As suas opções de investimento e poupança não podem ser calibradas tendo o orçamento como referência. Num período de especial insegurança, teria sido importante que os números se tivessem aproximado minimamente da realidade."

Há males que vêm por bem

O José Silva do Norteamos chamou-me a atenção para um dos lados da moeda:
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"The Almighty Renminbi?" de Roubini no The New York Times e "China’s Sovereign Wealth Buying Spree Expands" de Elaine Supkis.
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O outro lado moeda pode ser este "'Horrible bond auction' lifts long-term rates" e este lado também sobra para nós portugueses:
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"A SHIVER ran through world bond markets on Friday after a US Treasury auction of $US14 billion ($18 billion) in 30-year bonds on Thursday night struggled to find buyers, pushing long-term rates up by 15 basis points to 4.26 per cent.
"It was a horrible auction," Mary Ann Hurley, vice-president of fixed-income trading at D.A. Davidson & Co in Seattle told Reuters.
"It just does not bode well for interest rates. It's ugly, it's very, very ugly," she said.
The global mushrooming of government bond issuance - the IMF says the four biggest issuers are chasing $US4 trillion this year - raises the question of whether there are enough investors to go around.
The IMF has expressed concern that the volume of bond issues from the major countries will crowd out smaller issuers"

Exemplo de acção preventiva (parte I)

Quando realizo auditorias a organizações com sistemas de gestão da qualidade certificados, segundo os requisitos decorrentes da ISO 9001, uma das falhas sistemáticas que encontro tem a ver com as acções correctivas e as acções preventivas.

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Muitas organizações confundem acções correctivas e preventivas com correcções.

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Vamos apresentar um exemplo que pretende ilustrar as diferentes etapas que têm de ser, ou devem ser, percorridas para que se desenvolvam acções correctivas ou preventivas eficazes, bem como fazer referência a algumas ferramentas que podem ajudar a trabalhar a informação existente.

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Consideremos então o caso da TALQUE.

A TALQUE é uma empresa que se dedica à injecção de peças plásticas para clientes que detêm a posse dos moldes e a concepção das peças.
Os clientes da TALQUE, são clientes muito exigentes que esperam dos fornecedores: um preço muito competitivo, o cumprimento rigoroso dos prazos de entrega e entregas sem defeitos.
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Para alinhar a empresa, para a concentrar no que é importante para satisfazer este tipo de clientes, a gestão de topo da TALQUE desenvolveu o Balanced Scorecard que se apresenta a seguir.

Figura 1. Balanced Scorecard completo da TALQUE: Mapa da estratégia, indicadores, metas e iniciativas estratégicas
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Os indicadores apresentados na figura 1 são os chamados indicadores estratégicos, os indicadores relevantes para a monitorização do desempenho da organização, tendo em conta o cumprimento da sua estratégia.
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Seleccionemos o indicador “tempo de paragem”, associado ao objectivo “baixar os custos unitários de produção”.

Ao analisar as práticas de monitorização de muitas empresas, deparamos sistematicamente com algumas situações que devemos procurar evitar:

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1. Olhar só para o último número, um resultado, como se fosse um autêntico evento isolado em vez de olhar para a evolução dos resultados ao longo do tempo, para autênticos padrões de comportamento do sistema. Quando se olha só para um número, não há mais nada a fazer, já aconteceu, é passado… só resta corrigir, apagar o fogo.

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2. Olhar para os números sem os compararmos com um critério de sucesso claro e transparente também é de evitar. Quando existe uma especificação, sabemos se estamos bem ou não. Sem uma especificação inequívoca é sempre possível “tornear”, a realidade à medida dos interesses.

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3. Olhar para números, para tabelas, em vez de olhar para gráficos não dá tanta informação. Um gráfico, uma imagem, é mais poderoso que mil palavras.
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Quando olhamos para uma sequência de resultados representados num gráfico, o que interessa é olhar para o todo, olhar para a evolução, ver cada um dos resultados como uma emanação do sistema existente.

Figura 2. Evolução mensal do tempo de paragem (indicador do Balanced Scorecard)

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O gráfico da figura 2 descreve a evolução temporal do indicador “tempo de paragem” ao longo de vários meses. Para perceber melhor o que se passou ao longo do ano e como se justifica a evolução do indicador, podemos apôr sobre o gráfico alguma informação relevante.

Figura 3 Explicação da evolução do tempo de paragem

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No inicio do ano, o tempo de paragem rondava as 1100/1000 horas mensais. A meta seleccionada foi a de chegar ao final do ano com não mais de 500 horas de paragem por mês.

Para atingir essa meta, foi formulada uma iniciativa:
· numa primeira fase procurou-se aumentar o número de encomendas, dado que a maior parte do tempo de paragem era motivado por falta de encomendas (a empresa não produz para a prateleira, produz para responder a encomendas);
· numa segunda fase, a iniciativa propunha reduzir os tempos de paragem conseguindo completar os turnos com pessoal competente, capaz de operar as máquinas (o segundo motivo de paragem era a falta de pessoal).

A figura 3 ilustra o efeito do desenvolvimento das iniciativas na evolução do resultado. De Maio em diante, o tempo de paragem estabilizou em torno das 520 horas de paragem por mês. Como o objectivo a atingir é o de baixar das 500 horas de paragem por mês, há ainda melhorias que têm de ser conseguidas.

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Que se pode dizer da evolução mensal do tempo de paragem?
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Desenhando uma carta de controlo podemos fugir ao risco da esquizofrenia na análise de resultados.As cartas de controlo evidenciam um sistema sob controlo estatístico!
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Qual o passo seguinte que sugere?

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Continua

O principal mercado das nosas exportações está pôdre

Edward Hugh no postal "Spain's Economy Shrinks At A 7.2% Annual Rate In The First Three Months Of 2009" escreve:
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"The current recession is likely to be a long one. The current financial crisis, which, as I explained in my last post, has simply served to bring into focus the inherent unsustainability of the previous growth model: deep housing crisis, high indebtedness of the private sector, weak price competitiveness, very high unemployment… S0 as I say, ECB and EU Commission help will need to be on their way, and massive structural reforms now seem inevitable.Despite some recent positive development (decrease in interest rates and prices, fiscal stimulus measures, slight improvement in confidence, ECB purchase of cédulas hipotecarias…),
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Spain will not recover even as other economies begin to breathe again. The worst year undoubtedly could be 2011, (Moi ici: please "rewind" and read again 2-0-1-1 o pior ano, ainda não se fala em retoma) and the unemployment rate by that stage could reach anywhere between 25% and 30% of the labour force if you accept the March 17.5% number as good.
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Bottom line, a complete nightmare, with the only bright spot being imminent control of the political system being assumed in Brussels and Frankfurt, since along with the economy the political "automatic stabiliser" system also seems to be broken." (Moi ici: ver Daniel Bessa no caderno de Economia no Expresso da semana passada)

Let’s Assume We Have a Can Opener

Enquanto Krugman e muitos outros dizem "Mundo deve estagnar durante 10 anos".
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O mainstream político continua a comportar-se como fazendo de conta que tem um abre-latas na mão.
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Imperdível este postal do outro lado do globo "Let’s Assume We Have a Can Opener"
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Peres Metelo então, esse deve ter um mega canivete suiço com várias dezenas de abre-latas.

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XVIII)

Outro grupo de canários a seguir com atenção, além dos irlandeses, são os gregos:
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"Grécia em greve contras as medidas de combate à crise adoptadas pelo governo"
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"A população protesta contra o congelamento de salários superiores aos 1700 euros, a redução dos benefícios de saúde e o atraso no pagamento de pensões."
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Qualquer dia até se fazem manifestações contra os terramotos, ou contra as secas, ou contra as cheias.

Campanhas negras e cabalas

Rui Patrício (se bem me lembro, último ministro dos Negócios Estrangeiros antes do 25 de Abril de 1974) terá dito, em tempos anteriores a 1974, que o sistema democrático à inglesa era impensável em Portugal. A justificação para essa crença passava por uma afirmação do género "Entre Portugal e Inglaterra separam-nos 400 anos de relva cultivada nos jardins públicos"

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Se com 400 anos de avanço no cultivo de relva os deputados ingleses dão nisto, como será por cá?

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Será que o Telegraph está a fazer uma campanha negra?

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Por falar em campanha negra lembrei-me de cabala.

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Por falar em cabala, convém ler este artigo sobre Bilderberg.

Clientes e fidelização

Esta é uma reflexão que aqui costumamos fazer: será que devemos manter todos os clientes? Será que é mau perder, ou despedir clientes?
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Pois, tudo passa pela resposta a outras questões:

• qual é a proposta de valor?
• quanto custa servir um cliente?
• o que é um cliente-alvo?

Como estas questões não costumam ser colocadas vale a pena ler este artigo na Business Week "When Customer Loyalty Is a Bad Thing"

"The fly in the ointment is that typically only 20% of a firm's customers are actually profitable. And many—often most—of a company's profitable customers are not loyal.
This presents managers with a loyalty problem, although not one that they expect. If typically most loyal customers in a firm aren't profitable, how exactly does a customer loyalty strategyever generate a positive return on investment? Instead asking whether you have enough loyal customers in your customer base, you need to ask yourself three more complex questions: 1) which loyal customers are good for the business, (quem são os clientes-alvo?) 2) how do we hang onto them, (qual a proposta de valor que lhes oferecemos?) and 3) how do we get more customers like them. /qual o nosso modelo de negócio?)"

A strategic blueprint for action (parte I)

Erich Joachimsthaler no seu livro "Hidden in Plain Sight" resume algo que interessa à minha actividade:
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A strategic blueprint for action is an umbrella tool – defining at the highest levels the strategy that a firm chooses as well as the actions and activities required to move it toward realizing its vision and goals. (Moi ici: precisamos de planos estratégicos para a acção, iniciativas estratégicas. Helas, por vezes as empresas chamam a uma folha com um título... plano de acção!!!)
…
The strategy is defined by three main considerations
Objectives. What we are trying to achieve?
Advantage. With what resources and capabilities do we achieve this objective?
Scope. In what domain will we compete?
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Objectives define the ends of the strategy. The advantage defines the means. The scope defines the domain from a customer perspective.
…
OBJECTIVES
Objectives are primary goals that motivate the behaviors of the firm and that will be rewarded. These should be simple and measurable. They should be a bit of a stretch but should also be proximate and realistically achievable. Goals should not be confused with visions. Strategic objectives are merely milestones or targets that must be achieved in order to realize this central vision.
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Strategic objectives can be chosen from a wide range of targets, including profitability, size of the firm, market or customer share or rank, and shareholder return.
…
ADVANTAGE
A second component of the strategic blueprint defines what the firm does differently, better, or uniquely compared with competitors. Defining the advantage and understanding the sources or drivers of the advantage lie at the core of strategy.
…
SCOPE
Defining scope answers the question. What sandbox do we want to play in?
…
An important dimension is the definition of the firm’s choice of customers; needs; need states, or behavior clusters the firm intends to serve; and the products and services it offers to them. Seen from the perspective of pursuing customer advantage, scope can define how the offering links into the activities and goals of customers in the context of their everyday lives.”
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Continua

Cuidado com o que se mede!

"Whatever you measure, carefully consider the kind of behavior your metrics will drive. People can be very crafty about affecting outcomes."

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                                                               Mark Graham Brown

Functional shopping versus emotional shopping

Esta figura de Ko Floor, incluída no Private Label de Thomassen & Lincoln, procura sistematizar a missão, a essência, a cultura das lojas de sucesso do futuro.

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Olho para a figura e procuro alargar o conceito não a lojas mas a ofertas e a propostas de valor. Onde se encaixa a sua empresa?

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Quando queremos fazer batota, temos de desenhar a experiência que queremos que o cliente sinta. 

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Qual a experiência que quer que os seus clientes sintam?

Glup!!!

"TAP hipotecou vendas de bilhetes até 2016 e recebeu 228 milhões"

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A TAP não terá nada a aprender com o Trofense, com o Paços de Ferreira, com o Sporting da Covilhã, ou com o Feirense?

Uma cultura diferente

Este artigo "Hospitals Begin to Move Into Supermarkets" relata um mundo diferente do nosso:

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"The idea of retail clinics took root about four years ago, and more than 1,000 are now operating around the country in drugstores, supermarkets and big-box discounters. But in the early going, few were linked to hospitals or medical centers. Now, though, about 1 in 10 has a hospital connection, according to Merchant Medicine News, an online newsletter for the clinic industry. And many more are planned."       

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IMHO, como escrevi aqui, as farmácias podiam por cá liderar um movimento semelhante, ou será o Continente?

Gostava de saber qual a política alternativa!

Dizer mal, quando se está na oposição, é fácil e barato.
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"Ex-ministro da Agricultura arrasa Jaime Silva"
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Gostava de saber qual a proposta do senhor para a agricultura. Gostava de saber se o senhor tem coragem para dizer a verdade aos agricultores. Gostava de saber se o senhor tem alternativa para a política dos apoios e subsídios.
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Eu, que não sou agricultor, aprecio algumas verdades que o ministro diz, embora ele também não tenha coragem de dizer toda a verdade. Basta-me ouvir o presidente da CAP falar para perceber que quem tem uma linguagem e ideias mais parecidas com a linguagem dos negócios e da estratégia é o ministro.
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A CAP, os produtores de leite e muitos outros sectores agricolas, perante a incapacidade de competirem pelo preço, face à dimensão média das explorações do centro da Europa, apelam ao proteccionismo (querendo os dinheirinhos da Europa, mas os produtos europeus longe), apelam aos subsídios e apoios vários. Olha se os texteis e o calçado tivessem a mesma sorte?!
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Continuavam atrasados e condenados a viver ligados à máquina dos subsídios.

Já pagaste os teus impostos?

"Os alcatruzes da nora"
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O monstro é insaciável!!!

Estratégias puras e híbridas

"Extremes will emerge
According to Ko Floor in his excellent new book, Branding a Store, the shopping of goods will split into four extremes. The key question for brands is, where do you want to be? There's little point being in the middle as that is a road to nowhere.
Choose your battlefield well - it will decide your destiny.
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The in-betweenys have had it
Price will polarize markets and medium-priced retail brands will increasingly disappear. Low price and high value will rule the waves. And premium brands with unique produts will continue to exploit their lucrative niches. No amount of Chinese copies is going to stop the Japanese from buying an original Louis Valliant bag.
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Middle offers increasingly lack clarity and sellable propositions to the shopper."

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Thomassen e Lincoln em Private Label

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Ou seja, propostas de valor claras e transparentes. Concentração em propostas de valor puras em detrimento de estratégias hibridas.

Grito de alerta

"As empresas nortenhas não necessitarão, antes, de outro tipo de apoios para melhorarem a sua competitividade externa?"
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Qualquer dia Eduardo Catroga está a escrever no Norteamos.

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XVII)

A ideia começa a fazer o seu percurso, espero que se torne ensurdecedora.
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Hoje ouvi na rádio Lobo Xavier, agora na SIC-N oiço Helena Roseta, querem saber como se vai pagar o défice de 8%.
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É preciso acordar as moscas que estão a dormir.

Contas de merceeiro

Segundo o Diário Económico de hoje "Venderam-se menos 50 mil casas em 2008".

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Se assumirmos um preço médio para cada casa de 100 mil euros, então, alguém ficou a haver 5 mil milhões de euros. É muito dinheiro.

Murphy's Law is working around us

Vai fazer mossa por cá também "Economia de Angola deve cair 7,2 por cento" noPúblico de hoje.

Alimentação e saúde - uma aposta estratégica

Agora volto ao terceiro livro de Thomassen e Lincoln "Private Label" por causa de um pormenor que li ontem e que defendo já há algum tempo neste blogue, e que acredito que pode ser uma boa ajuda para, por exemplo, uma estratégia de aumento de valor acrescentado na agricultura:
“Consumers everywhere are asking themselves some very basic questions: about the real health of their food; about the origin of that food and whether it makes global sense. Would I be happier buying food that came from a local source or should I buy food that was sourced from the other side of the world? The chart shown in Figure 15.4 was published in 2005 and it showed even then that health was becoming a very big brand issue.
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When you think about it for five seconds, the concept of buying butter from a cow in a field round the corner makes somewhat more sense than buying butter from 14,000 miles away in New Zealand. In fact, why do we even take five seconds to think about it!
…
Why don’t local food producers band together and deliver local food direct to households through web ordering? Tesco in the UK has shown how successful web ordering can be, with a significant part of its sales now attributed there. If you have enough scale, you can do it.”

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"

Offer far more for more

Volto ao segundo livro de Thomassen e Lincoln "How to Succed at Retail" por causa da citação de ontem de Seth Godin.
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Recordo do livro este trecho directo ao assunto, sem falinhas mansas ou paninhos quentes:
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"The only way you can truly make your brand consistently innovative is to offer far more for more. When you look at your own products innovations, do you really meet this objective?
Or are you just producing line extensions and calling them innovations?
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As the head of a major Scandinavian retailer recently said to us: ‘I’m sick of brands coming here and saying they’ve been in the business for a hundred years and know everything there is to know. Here’s our new line extension flavour variant. Give us more shelf space. I don’t want this. I want innovation. I want food iPods.’
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Yes, product development is difficult, but it is one of the most important ways for a brand to keep its position at retail level, and one of the only really consistent ways to avoid private label competition. Food brands in particular should be embracing the leading trends like health, food labelling and the environment and using them to distance themselves from the retailer brands. ... The future belongs to retailers and brands that proactively create wants – retailers and brands that are transforming boring consumption situations into highly motivating shopping experiences.”

Na mouche

João Miranda certeiro em "Sócrates promete não aumentar impostos"

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XVI)

Quando frequentei o último ano do meu curso na FEUP, em todo o departamento, para uso pelos alunos, existia um único computador, um Olivetti com um programa mágico o WordStar.
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Como eramos muitos cães a um só osso, a maioria dos trabalhos e relatórios era passada a limpo com o auxílio de uma máquina de escrever (BTW, o jeito que deu um ZX Spectrum onde, há custa da programação BASIC, conseguia uns gráficos tridimensionais em papel térmico).
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Nos trabalhos de grupo, os alunos na recta final discutiam acaloradamente a semântica do relatório, que palavras empregar, que construções frásicas. Os ânimos exaltavam-se, as vozes levantavam-se e cresciam, faziam-se votações e havia zangas.
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Depois de todas essas decisões, um dos membros do grupo ía para casa e passava o trabalho a limpo na máquina de escrever. Aí, em casa, no recato do lar, comportava-se como Ferro Rodrigues relativamente à Justiça e esquecia todas as decisões e votações e escrevia o que muito bem entendia ali, na hora, naquele momento.
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Esta recordação pessoal veio-me à mente ao ler a coluna de opinião de Daniel Bessa no Expresso de ontem, o Norteamos divulga o texto aqui.

Seth Godin acerca dos modelos de negócio

"A business model is the architecture of a business or project. It has four elements:

1. What compelling reason exists for people to give you money? (or votes or donations)
2. How do you acquire what you're selling for less than it costs to sell it?
3. What structural insulation do you have from relentless commoditization and a price war?
4. How will strangers find out about the business and decide to become customers?

Aqui

A originação de valor é a chave para o aumento significativo da produtividade

Também Seth Godin aderiu ao bom combate.
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Promover o aumento da produtividade à custa do aumento do valor, à custa da actuação no numerador, à custa do aumento dos benefícios.
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"
Value = benefit/price. That means that one way to make value go up is to lower price, right?
The thing is, there’s another way to make the value go up. Increase what you give. Increase quality and quantity and the unmeasurable pieces that bring confidence and joy to an interaction.
When all of your competitors are busy increasing value by cutting prices, you can actually increase market share by increasing value and raising benefits."

Aranha divirta-se ...

... ou chore.
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Gestão de marca.

A primeira impressão é muito forte...

... e por vezes marca-nos para sempre, não permitindo a evolução.

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Qual era a definição de sistema da qualidade em 1987?

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A velhinha e obsoleta ISO 8402 rezava assim acerca da definição de sistema da qualidade:

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"É a estrutura, as responsabilidades, os procedimentos, os processos e os recursos da organização necessários para implementar a gestão da qualidade para atingir os objetivos estabelecidos na Política da Qualidade."

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Aquela ênfase inicial era tão forte que abafava o final da definição: "estrutura, as responsabilidades, os procedimentos, os processos e os recursos da organização"

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O que ficava? Estrutura e sobretudo PROCEDIMENTOS!!!

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Papeis e papeis e mais papeis!

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Assim, gerações... eu escrevi GERAÇÕES, de auditores, consultores e gestores da qualidade foram formatados nesta cultura.

E invadiram as organizações e criaram o mainstream de interpretação da ISO 9001.

Muito papel, muitos procedimentos, muitos impressos.
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Em 2000 a definição de sistema de gestão passou a ser:

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"Sistema para o estabelecimento da política e dos objectivos e para a concretização desses objectivos."

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Quem me conhece sabe o quanto aprecio esta definição: Uma estratégia, traduzida em objectivos. E um portfolio de projectos de melhoria para cumprir os objectivos. Directo, enxuto, claro, acção, transformação alinhada!!!

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Mas como se consegue partir o molde que formatou as mentes inicialmente, e que continua a contaminar e a formatar as novas gerações?

O propósito é acção, não papeis e procedimentos.
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A finalidade é resultados, não conformidade.

The Rise of the Predator State (parte III)

Na sequência deste artigo de opinião de Pedro Lomba "Karl Marx tinha razão e os partidos sabem-no", aconselha-se o seu autor a pesquisar a metáfora da predação, como elemento para a compreensão das relações económicas, tendo em conta as ideias the Thorstein Veblen, publicadas em 1899 no livro "Theory of the Leisure Class".
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Recordo The Rise of the Predator State (parte I) e The Rise of the Predator State (parte II). Neste último postal sublinhei:
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"In a world where the winners are all connected, it is not only the prey (who by and large carry little political weight) who lose out. It is everyone who has not licked the appropriate boots. Predatory regimes are, more or less exactly, like protection rackets: powerful and feared but neither loved nor respected. They cannot reward everyone, and therefore they do not enjoy a broad political base. In addition, they are intrinsically unstable, something that does not trouble the predators but makes life for ordinary business enterprise exceptionally trying.
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predators suck the capacity from government and deplete it of the ability to govern. In the short run, again, this looks like simple incompetence, but this is an illusion. Predators do not mind being thought incompetent: the accusation helps to obscure their actual agenda."
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Aquele primeiro período da citação "In a world where the winners are all connected, it is not only the prey (who by and large carry little political weight) who lose out." veio-me logo à cabeça quando no Público li o trecho que se segue": "O CDS-PP desafiou ontem o Governo a apresentar uma solução para o futuro do Banco Privado Português (BPP) e propôs que seja criada uma comissão arbitral que apure "o que são depósitos ou não" naquele banco."
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E o último período da citação "Predators do not mind being thought incompetent: the accusation helps to obscure their actual agenda" ... a tinta da nova lei sobre o financiamento dos partidos ainda não secou e já pensam em alterações... pois.

Intention

"The tricky part is making the leap from seeing to behaving"
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Aqui, Liedtka reforça uma perspectiva normalmente esquecida.
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"Strategic thinking has to involve linking the future image of the organization with the personal choices I make, in my role within the larger system. It also means caring about whether that image materializes, and channeling my efforts accordingly.
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In the strategy field, we have devoted an enormous amount of time to talkking about the "three levels" of stategy: corporate, business, and function. But we've ignored the most important level of all: the personal. Levels one, two, and three, we are told, ask the important questions: "What businesses are we in?" "How do we compete within each business?" and "What does that mean for each functional area?" Level four, I would argue, asks the ultimate question: "What does this mean for me - what is my role in making that other stuff happen?"
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"When that question is answered with clarity and consistency, the image starts to mean more than the laminated plastic aphorism in my wallet or on my office wall. Back that up with structures, information, and reward systems that support it, and meaningful change becomes a real possibility."
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E agora o toque final:
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"I also need to care about the goal. The idea that strategic thinking might have an emotional overtone is shocking, indeed, but remember that we're using the orangutan's test. Caring invokes a new question beyond "What are we doing?" to "Why are we doing it?" When we add caring to seeing, we add intention to image, and we add purpose to plans.
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"Strategic thinking involves translating a high-altitude image into a more personal purpose and investing energy into making the day-to-day choices that supported that purpose."

Aumentar a produtividade

Na passada quarta-feira, ao almoço, contaram-me a história deste vídeo.
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Percebi logo o potencial do vídeo para ilustrar o pensamento de alguns gestores sobre a única técnica que conhecem para aumentar a produtividade: trabalhar mais depressa.
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Peanuts!
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Migalhas... Basta recordar a equação de Rosiello, basta pensar no poder do numerador versus o poder do denominador.
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Nem uma palavra...

... sobre a actuação a nível do numerador, só se fala no denominador.
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Daniel Amaral no Diário Económico no artigo "O peso dos salários":
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"O que interessa comparar não é o nosso salário com o dos outros, mas sim o nosso salário com o nosso produto. E a conclusão é terrível: os custos do trabalho por unidade produzida atingem em Portugal um dos níveis mais altos da Europa, e os aumentos recentes ainda agravaram a situação. Números de 2008: em Portugal, o peso dos salários no PIB excedia os 50%; a média da zona euro não chegava a 48%. É impossível competir assim."
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Nem uma palavra sobre o "nosso produto", sobre o valor acrescentado de cada unidade de produto.
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Enfim, discurso típico de macro-economista que só concebe jogadas lineares à Lanchester, que não sabe nem percebe o que é ter relações amorosas com produtos e clientes.

Uma pergunta

Por que é que os políticos não entram nos programas que debatem os temas e as opiniões veículadas a partir do minuto 9?
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Afinal não é só Medina Carreira!
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Afinal não é Cassandrismo militante...
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Oops!

De que é que estavam à espera?
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"Receitas fiscais terão caído 20% em Abril"

Image

Voltando ao artigo de Jeanne Liedtka e relacionando-o com o trecho de ontem de Stephen Denning acerca de começar pelo fim, acerca de começar por visualizar o futuro desejado primeiro, antes de começar a equacionar quais as actividades a desenvolver.
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"Strategic thinkers hold in mind an image, a mental representation of something not currently present.
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To think about strategy well, that image must contain a rich understanding of the larger context in which the organization operates today, along with the dynamics of that context.
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Equally essential to strategic thinking is the understanding of the internal system, and the interdependencies it contains. Experience shows that optimizing individual parts of a larger system does not usually optimize the system as a whole. Success in the world of the future requires an ability to continuously redesign what we do. That rests on the ability to visualize the larger system of which we are a part.
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Real breakthroughs in quality and efficiency happen when everybody in the system sees the big picture and works toward the best results at that level, even if it means downplaying their role. But visualizing today's system is not enough. We also need a vivid image of the future system we want to create.
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We know that our ability to change depends heavily on the clarity of the future image we are working toward the mental representation of what doesn´t exist today. The gap between today's reality and tomorrow's vision drives strategic intent, we've been told."

Suster a respiração... por quanto tempo?

Quem é que aguenta mais tempo debaixo de água sem respirar?
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O colapso da procura, ou o dinheiro no baú do ministro?
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Quando é que a procura voltará aos níveis de 2007/2008?
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Quando a tal de retoma acontecer, as pessoas vão poder voltar a usar as casas como máquinas multibanco?
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Quando a tal de retoma acontecer, os bancos vão voltar a ser uns mãos-largas?
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Atenção à mensagem deste artigo "From buy, buy to bye-bye":
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"The biggest changes will take place in America and parts of Europe, where housing and stockmarket bubbles have imploded and unemployment has soared. As well as seeing their incomes fall as employers cut wages and jobs, households have also seen the value of their homes and retirement savings shrink dramatically. Although the threat to wages will fade as growth picks up, the damage done to housing and other assets will linger."
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"The trend towards thrift will not disappear when the economy picks up. For one thing, those banks left standing after the bust will be far more parsimonious with consumer credit. For another, many people will still be intent on rebuilding their nest-eggs, which is reflected in sharply rising rates of saving. Sociologists also detect a distinct change in people’s behaviour. Until the downturn, folk had come to assume that “affluence” was the norm, even if they had to go deeply into debt to pay for gadgets and baubles. Now many people no longer seem consumed by the desire to consume; instead, they are planning to live within their means, and there has been a backlash against bling."
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Ou este outro, no DN de hoje "Portugal com a maior queda da UE nas vendas a retalho"
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Não será conveniente pensar na reformulação da actividade?