A conspiração do algoritmo

Quando um leão mata uma gazela não classificamos o evento como bom ou mau, desejável ou evitável. Já quando olho para o desempenho de uma organização costumo usar uma imagem: o sistema conspira.

Por exemplo, aqui:

"Temos então de mergulhar e perceber o que na realidade actual conspira para que tenhamos o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado."

Ou aqui:

"o sistema de relações de causa-efeito que conspira para termos os resultados actuais e não os resultados futuros desejados" 

Terminada a leitura de livro "Unreasonable hospitality: the remarkable power of giving people more than they expect" de Will Guidara (ainda tenho mais comentários a fazer acerca do que li), iniciei a leitura de "The Unaccountability Machine" de Dan Davies. Hoje, no capítulo 3 sublinhei:

"An organisation does things, and it systematically does some things rather than others. But that’s as far as it goes. Systems don’t make mistakes – if they do something, that’s their purpose. But it also works the other way round. Systems don’t have inner desires, so they don’t do things intentionally either. There’s just a network of cause and effect. We might think they’re conspiring, but they’re working within structures that made the outcome inevitable. Or we might see everything as a terrible cock-up, but we don’t understand that the outcome was the inevitable result of the way the system works."

E recordo daqui:

"Olhar para a evolução do desempenho ao longo de um período, olhar para o somatório de ocorrências. Será que faz sentido olhar para os eventos como azares que ocorrem, ou como produtos naturais, expectáveis, previsíveis, decorrentes da forma como uma empresa planeia e desenvolve a produção, compra, trata os seus trabalhadores e cuida dos seus equipamentos.

É nestas circunstâncias que falo da conspiração da realidade"

Para nós humanos que fazemos julgamentos sobre os resultados da empresa parece uma conspiração, mas é um produto perfeitamente normal, daí a referência a Artur Jorge como treinador do Benfica.

E recuo a 2006 aqui:

"Porque não ver estes desperdícios como manifestações visíveis, de um sistema de causas interrelacionadas que conspiram para gerar o desempenho actual."

Por isso, chamar a esta realidade de "conspiração do algoritmo" não é apenas uma metáfora. É uma forma de dizer que o sistema, como um algoritmo bem treinado, gera os resultados que foram programados pelas nossas decisões anteriores. Tal como Artur Jorge justificava os empates e derrotas do Benfica como "perfeitamente normais", nós também devemos entender que muitos dos resultados da organização são consequências lógicas do que se colocou em marcha. A questão não é se o sistema conspirou contra nós; é percebermos que ele apenas cumpriu o seu papel, seguindo o que nele foi inscrito, sem intenções nem desejos próprios. E se não gostamos dos resultados, temos de mudar de sistema.

A conspiração da realidade

A amarelo as mudanças de produto na linha de produção. Uns produtos com mais produtividade física do que outros. Cada mudança de produto implica paragens para setup.

A verde a ocorrência de avarias que implicaram paragens de produção.

A azul a ocorrência de faltas de pessoal que implicaram impacte na produção: falta de pessoal para produção ou para fazer setup.

A laranja a ocorrência de faltas de matéria-prima.

Olhar para a evolução do desempenho ao longo de um período, olhar para o somatório de ocorrências. Será que faz sentido olhar para os eventos como azares que ocorrem, ou como produtos naturais, expectáveis, previsíveis, decorrentes da forma como uma empresa planeia e desenvolve a produção, compra, trata os seus trabalhadores e cuida dos seus equipamentos.

É nestas circunstâncias que falo da conspiração da realidade e me recordo de Artur Jorge:

• É nestes momentos de mudança ... (parte X) (Fevereiro de 2019)
• Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte VII) (Agosto de 2018)
• 5. Identificar as estruturas sistémicas conspirativas (parte I) (Maio de 2017)
• A conspiração (Maio de 2017)

Por que se surpreendem?

Este resultado, "Queda de 20% nas casas para arrendar" é uma consequência perfeitamente normal:

"Those of us who were trained by the great Jay Forrester at MIT have all absorbed one of his favorite stories. “People know intuitively where leverage points are,” he says. “Time after time I’ve done an analysis of a company, and I’ve figured out a leverage point — in inventory policy, maybe, or in the relationship between sales force and productive force, or in personnel policy. Then I’ve gone to the company and discovered that there’s already a lot of attention to that point. Everyone is trying very hard to push it IN THE WRONG DIRECTION!”
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Another of Forrester’s classics was his urban dynamics study, published in 1969, which demonstrated that subsidized low-income housing is a leverage point. The less of it there is, the better off the city is — even the low-income folks in the city. This model came out at a time when national policy dictated massive low-income housing projects, and Forrester was derided. Now those projects are being torn down in city after city.
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Counterintuitive. That’s Forrester’s word to describe complex systems. Leverage points are not intuitive. Or if they are, we intuitively use them backward, systematically worsening whatever problems we are trying to solve."

Por que se surpreendem com as consequências perfeitamente normais dos sistemas em que intervêm?

Trechos retirados de "Leverage Points: Places to Intervene in a System"

"portray a wide array of causes as a causal network"

Em Junho de 2009 no postal "Fazer a mudança acontecer (parte VI e meio)" escrevi:

"Durante muitos anos utilizei o diagrama de causa-efeito para organizar, para arrumar as diferentes causas que podem estar na origem de um dado efeito.
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Continuo a usá-lo para problemas de menor dimensão.
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Contudo, para problemas mais complexos, considero a sua abordagem cada vez mais "perigosa" porque veícula uma visão demasiado linear do mundo."

Em Julho de 2018, leio o artigo "Explaining Explanation, Part 3: The Causal Landscape", publicado por IEEE Computer Society em IEEE Intelligent Systems em Março/Abril de 2018, onde encontro:

"The concept is to portray a wide array of causes as a causal network, to help people escape from their single-cause, determinate mindset, but then to highlight a smaller number of causes that matter the most and that suggest viable courses of action. These are the causes that: (a) contributed most heavily to the effect (if they hadn’t occurred, neither would the effect), and (b) are the easiest to negate or mitigate.
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When we want to take steps to prevent an adverse event, the highlighted nodes in a causal network are the places to start exploring.
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The causal landscape’s two-step method highlights the few causes worth addressing through: their impact score, which reflects how much each cause influenced the effect; and their reversibility score, which reflects the ease of eliminating that cause. The causes that had the strongest impact and are the easiest to reverse are the ones that offer the greatest potential to prevent future accidents or adverse events.
The causal landscape is a hybrid explanatory form that attempts to get the best of both worlds—both triggering and enabling causes. It portrays the complex range and interconnection of causes and identifies a few of the most important ones. Without reducing some of the complexity, we’d be confused about how to act."

Complicado vs complexo

Depois de ler "The Three Types of Problem in the World", em especial a parte final:

"The sophistication of our models, theories and language for complicated problems can be as seductive as the lamplight. They provide better “light” and clarity and yet can lead to investigations that are ill-equipped to address complex adaptive systems.'"

E olhando para umas das tabelas do artigo citado:

Deu para suportar melhor esta decisão de 2009 "Fazer a mudança acontecer (parte VI e meio)". A diferença entre isto:

E isto:

Fazer a mudança acontecer (parte VI e meio)

Durante muitos anos utilizei o diagrama de causa-efeito para organizar, para arrumar as diferentes causas que podem estar na origem de um dado efeito.
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Continuo a usá-lo para problemas de menor dimensão.
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Contudo, para problemas mais complexos, considero a sua abordagem cada vez mais "perigosa" porque veícula uma visão demasiado linear do mundo. Quando num projecto com alguma complexidade seguimos uma abordagem linear corremos o risco de não termos uma visão global.
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Facilmente, cada faceta do problema corre o risco de ser confundida com o problema, como na velha história dos cegos que só vêem uma parte do elefante:
Quando o problema é mais vasto, é mais complexo e é assim mesmo, uno mas com muitas caras.

Fazer a mudança acontecer (parte VI)

Continuação da parte I, parte II, parte III, parte IV.e parte V.
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Nas minhas acções de formação costumo contar a história da Salix.
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A Salix é uma empresa têxtil com marca própria e que produz para o mercado da gama-média alta. A Salix não controla as lojas onde as suas peças são expostas.
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Durante a última reunião de revisão extraordinária do seu sistema da qualidade, foi apresentado um dos indicadores que a Gestão da empresa mais gosta de seguir a “% da facturação devolvida por atraso na entrega”.
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Os produtos da Salix têm de ser vendidos sobretudo no início de cada época. É nesse período que os consumidores estão dispostos a pagar um preço-prémio pelas peças e os lojistas alcançam as suas melhores margens. Quando a Salix se atrasa nas entregas, muitos lojistas já não aceitam receber as suas encomendas, pois já não vão ganhar as margens que esperavam e, acabam por devolver as peças. Assim, o indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” permite monitorizar rapidamente até que a empresa está a cumprir a sua proposta de valor: moda que chega rapidamente às prateleiras.
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Pois bem, durante a última reunião foi apresentado o valor relativo ao ano de 2008.

7% da facturação da Salix foi devolvida por atraso na entrega

O dono da empresa, estupefacto com o número, deu um murro na mesa e gritou:
- Não pode ser!!!
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E começou numa diatribe, que rapidamente começou a resvalar para a busca de “culpados”, os culpados pelo número, os culpados pelo evento. (o primeiro nível do iceberg de Senge, o que se vê, o que está à superfície das águas, o nível dos resultados).
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Então, intervi e lembrei:
- Ao analisar resultados, um dos erros mais comuns que se comete é o de olhar para o último número. Não temos resultados de outros anos?
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A responsável da qualidade respondeu afirmativamente. Procurou nos papéis e conseguiu reunir os resultados dos últimos 4 anos.

(mergulhamos, e abaixo do nível das águas surge o segundo o nível do iceberg de Senge, os padrões de comportamento).
Ao olharmos para o gráfico podemos começar a perceber que o problema não reside no ano de 2008.
Ao olharmos para o gráfico podemos começar a perceber que a Salix, tal como trabalha, tal como está organizada, tal como compra, encomenda, planeia, produz, … produz, em média, um produto perfeitamente normal = 6,5% da facturação devolvida por atraso na entrega. 7% é business as usual!
Se não gostamos dos resultados … só há uma solução, mudar o sistema que os gera, ou seja, transformar a Salix!
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O que é que Haines nos aconselha?
Primeiro, começar pelo fim, onde queremos chegar? (e daí a minha ênfase no CAPD em detrimento do PDCA)

Futuro desejado

Feedback

Aqui é claro que o indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” serve perfeitamente para medir o grau de sucesso do projecto que vai ser devolvido.

Hoje 1

A Salix está certificada segundo a ISO 9001 e tem um modelo do seu funcionamento com base na abordagem por processos. Cada processo é descrito por uma ficha de processo. Esses documentos, auditados por auditorias internas, são uma boa ilustração de como funciona a Salix actual. São esses processos que geram, ou que permitem o desempenho actual (os famosos 6,5%). Por isso, esses processos vão ter de ser alterados.
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Onde? Em que sentido?
Essa resposta vai ser dada após a identificação das estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos os tais 6,5%.

Hoje 2

Seguindo a metodologia que aprendi com Dettmer no âmbito da Teoria das Restrições, foi possível representar as estruturas sistémicas:

Estrutura sistémica a funcionar na Salix.

Esta figura mostra vários ciclos que se auto-reforçam:Identificação explicita de ciclos que se auto-alimentam e influenciam o sistema

O que a figura permite descobrir é que a Salix está a sofrer com um dos arquétipos identificados por Senge, “Success to the Successful”.
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Há medida que cresce o negócio da subcontratação para clientes de exportação (margens mais baixas mas prazo de pagamento muito curto) são desviados recursos do negócio das colecções próprias (margens mais altas mas prazo de pagamento muito longo).
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Assim, o ciclo C1 relata que há medida que as vendas para clientes de exportação (CE) crescem:
* aumenta a taxa de ocupação dos estilistas da Salix com as peças dos CE à o que promove o aumento da satisfação dos CE com o nível de serviço prestado;
* aumenta a taxa de ocupação da capacidade produtiva com as peças dos CE à dando-se prioridade aos trabalhos para os CE à a Salix pode cumprir os prazos de entrega para CE;
* aumenta a taxa de ocupação da capacidade produtiva com as peças dos CE à dando-se prioridade aos trabalhos para os CE à a produção para os CE é realizada internamente, com tempo e por colaboradores internos formados e experientes à as peças são produzidas sem defeitos.
Tudo isto contribui para CE satisfeitos à o que contribui para o aumento das vendas para CE e o ciclo repete-se, aumentando cada vez mais a dedicação do gabinete de estilismo e da produção para o serviço aos CE.

O ciclo C2 descreve a seguinte estrutura:
Como nos atrasamos na produção das nossa peças, que serão vendidas aos clientes de colecções próprias (CCP) à os CCP ficam insatisfeitos à os CCP decidem deixar de trabalhar com a Salix à o que liberta capacidade produtiva interna para prestar um melhor serviço aos CE à o que leva à produção de peças sem defeitos e dentro dos prazos à o que gera CE satisfeitos à o que gera mais vendas para CE e maior dedicação dos estilistas para com os CE à o que rouba disponibilidade para tratar das colecções próprias e gera atraso na produção das nossas peças.

O ciclo C3 descreve a seguinte estrutura:
Como nos atrasamos na produção das nossas peças à roubamos tempo disponível para a produção à o que diminui a capacidade da Salix para produzir internamente as colecções próprias o que:
* inflaciona os atrasos na produção para os CCP; e
* promove o recurso a muita subcontratação à o que aumenta o risco de se entregar peças defeituosas à o que gera insatisfação dos CCP à o que leva ao seu abandono à o que leva, como visto no ciclo C2 a aumentar a influência e peso dos CE.

Transformação

A etapa da transformação de Haines decorrerá da identificação das causas-raiz que geram as estruturas sistémicas, e da definição do pacote de actividades a desenvolver para as eliminar.
se recolhermos todas as causas-raiz e as combinarmos em grupos mais ou menos homogéneos, encontramos a matéria prima para o desenvolvimento das iniciativas estratégicas. Ou seja, para melhorar o desempenho do indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” (e outros, por efeito sinérgico, como por exemplo, o grau de satisfação dos clientes, a taxa de reclamações, …), há que desenvolver acções que ataquem:

* Recebemos as colecções de fio demasiado tarde;
* Desviamos os nossos estilistas para o apoio às colecções dos clientes de exportação;
* Não cumprimos as regras internas para número máximo de fios, cores e referências;
* Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções;
* Os estilistas não gostam de se sentirem pressionados a cumprir prazos;
* Temos dificuldade em cortar referências da proposta inicial dos estilistas;
* Desenvolvemos muitas peças para jogos de máquinas de tricotar que não temos;
* Não avaliamos correctamente o potencial dos subcontratados;
* Não damos o apoio adequado aos subcontratados.

Causas-raiz identificadas e seleccionadas pela Salix

Assim, a equipa deverá equacionar que acções concretas elementares deverão ser executadas, ou usando a linguagem da Teoria das Restrições, que “injecções” deverão ser inoculadas, para eliminar cada uma das causas-raiz.

Por exemplo:
* “Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções”, a organização pode decidir que a injecção necessária pode passar por formar os estilistas e equipa de desenvolvimento de produtos, em boas práticas de gestão de projectos, e por disponibilizar software de apoio;
* “Não damos o apoio adequado aos subcontratados” a organização pode decidir seleccionar um colaborador actual, com conhecimentos de confecção e com conhecimento das exigências do mercado, para apoiar e acompanhar o trabalho dos subcontratados.

Listando todas estas acções elementares, convertemos o desafio da transformação alinhada com a estratégia num, ou mais projectos.

Continua, com alguns conselhos de Schaffer

Fazer a mudança acontecer (parte V)

Continuação da parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Há alguns anos a minha pesquisa levou-me a estudar a Teoria dos Sistemas, o primeiro livro a despertar a curiosidade e a abrir uma porta para a operacionalização foi “Systems Thinking, Systems Practice” de Peter Checkland, foi esse livro que me despertou para o papel dos modelos. .
Outros livros que compuseram a minha compreensão do pensamento sistémico foram: “Systems modelling - Theory and Practice” (editado por Michael Pidd); “Tools for Thinking – Modelling in Management Science” de Michael Pidd; “Organizações: uma abordagem sistémica” de Yves Bertrand e Patrick Guillement; “Seeinf the Forest for the Trees – A Manager’s Guide to Applying Systems Thinking” de Dennis Sherwood (este título é delicioso e profundo); e “Visible Thinking – Unlocking causal mapping for practical business results” de John Bryson, Fran Ackermann, Colin Eden e Charles Finn.
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Estes autores ajudaram-me a construir um suporte teórico para uma maneira diferente de ver o mundo. No entanto, foi Stephen Haines com o seu livro “The Systems Thinking Approach to Strategic Planning and Management” que de forma definite ajudou-me a desenhar uma metodologia para intervir e actuar sobre os sistemas.
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Vou recorrer a alguns trechos de um livro de bolso de Haines, “Systems Thinking & Learning” para ilustrar a base da intervenção.
Primeiro a ilustração do modelo de Haines:
“Understanding and Using the Model.
To comprehend our model (figura acima), we first must understand that a system is anything but a static entity; rather, it is a living, ongoing process that requires inputs, outputs, and feedback.”
…
“In terms of looking at those phases in order to effect change in a system, we must begin where analytic thinking would have us end up – at the output phase. We ask “Where do we want to be?” and then think and work backwards through the system phases to create the desired future state”
...
“When applied to problem-solving, the model focuses us on results (outputs) rather than knee-jerk solutions, and so we work toward better, longer-term answers and solutions. When everyone in an organization knows how to frame issues in this way, discussions about problems take on a new dimension – one in which clarity and focus are possible, despite all the complexity.”
Uma visão alternative do modelo é ilustrada da seguinte forma:“Phase A – OUTPUT. This is the defining phase in the systems model, the output that results from the system’s activities. It leads us to the crucial question: This is the Number One question that systems thinkers ask when they are dealing with any situation or problem.
…
Phase B – FEEDBACK LOOP. It is at this point in systems thinking that we start thinking backward to determine what must take place for our desired outcome to occur. We ask:Phase B is where we decide how we will measure our achievement. We then feed that decision back into the system. This phase also operates as a way to see if Phase A needs more work; for example, we may find the goal has been too broadly defined and needs redefinition.Phase C – INPUT. In this phase we begin to understand where we are today so we can create strategies for closing the gap between what is happening right now and what should happen in the future. We ask the question:Analytic thinkers start with today’s issues; so they end up problem-solving isolated events. Instead, we must see today’s issues in light of desired outcomes. É aqui que o HOJE 2 é identificado, é aqui que as estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos os resultados actuais são identificadas.

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Phase D – THROUGHPUT. Now we look at the system and its interdependencies, and ask:

With those interdependencies in mind, we focus on the processes, activities, and relationships that the system must implement in order to produce the desired outcome.”
…
Ao iniciar um projecto de transformação é importante descrever o objecto que vai ser alvo da transformação, quais são as suas fronteiras, onde começa e onde acaba, aquilo a que chamo o HOJE 1 onde normalmente recorro à abordagem por processos para modelar o sistema inicial.
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“To begin with, you must be clear on what overall system you are trying to change. You must also be clear on its boundaries, both physical and mental. Where does it all start and end? Your preliminary question is therefore: What entity (system or “collision of systems” are we dealing with, and what are its boundaries?
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This question may seem obvious, but many people fail to ask it at all. They launch into change efforts with only a vague idea of what they want to change, and so quickly run into problems. Consider this question a precondition to any intelligent, effective action and change.
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The entity to be changed must be clear.”

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Continua, no próximo episódio vamos apresentar um exemplo prático, um caso concreto de aplicação desta metodologia.

Fazer a mudança acontecer (parte IV)

Continuação da parte I, parte II e da parte III.
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Antes de ir a Stephen Haines, uns exemplos de estruturas sistémicas, os HOJE 2:
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Para uma empresa onde vou trabalhar num projecto na segunda-feira próxima:
O HOJE 2 retrata as estruturas sistémicas que operam no sistema. O HOJE 1 retrata o processo (daí a a ligação à abordagem por processos) onde vivem e prosperam as estruturas sistémicas.
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Para uma outra empresa onde vou trabalhar na próxima quinta-feira:

As estruturas sistémicas que compõem o HOJE 2. Neste caso é de salientar os ciclos negativos que se reforçam e aceleram o aparecimento de sintomas negtivos (linhas a vermelho). Os circulos a azul representam factos que podem e devem ser medidos, para actuar nas causas-raiz mais importantes, seguindo o princípio de Pareto.

Continua na parte V com a operacionalização de Stephen Haines.

Para reflexão

Utilizemos os factos do dia-a-dia para tentar perceber quais as correntes que estão em curso e vão moldar o futuro onde vamos chegar.
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Utilizemos os factos do dia-a-dia para tentar perceber o que é que está a acontecer e se vale a pena mudar alguma coisa.
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"In France, Immigrant Offspring Return to Ancestral Homelands"
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