implementar o desassossego (parte III)

Parte I e parte II.

Por vezes vêm-me à memória o Contra-Informação.
Os políticos criticam os empresários das PMEs, mas eu recordo sempre esses bonecos televisivos. Aquilo que pretendia ser uma caricatura acabava por representar bem o funcionamento da realidade política. Inesquecível aquela cena em que na mesa de um congresso do PS, se vota favorável e despreocupadamente uma moção da Comissão de Trabalhadores da EDP contra o governo. E na mesa estava o primeiro-ministro Guterres.

Nas empresas também se encontra esta leviandade.

Imaginem uma organização certificada segundo a ISO 9001 que elege um objectivo de melhoria interna. Por exemplo, a redução das reclamações.

A ISO 9001 promove o princípio da tomada de decisões baseadas em factos, e a organização tem muita informação recolhida associada a cada reclamação. Em vez de olhar para a informação e tratá-la, a organização saltou para o que achava óbvio: a culpa é dos subcontratados. Assim, elaborou um plano de acção e implementou-o. Passados seis meses, resolveu olhar para o impacte das suas decisões... a taxa de reclamações não mexeu, manteve-se elevada.

Então, numa conversa, alguém resolve fazer algum trabalho sobre a informação recolhida e... percebe-se que a esmagadora maioria das entregas reclamadas não passa pelos subcontratados.

Seis meses perdidos.

Julgo que parte do problema reside na iliteracia geral sobre o tratamento da informação. Há dias no Twitter comentava com alguém que muita gente não tem a mínima noção do que são, e como são importantes, as relações de causa-efeito. Dei o exemplo dos coletes amarelos em França:

Atenção às metodologias de melhoria baseadas em dados.
Atenção ao uso de ferramentas, de técnicas de análise dos dados:

• Cartas de controlo;
• Diagramas de Pareto;
• Histogramas;
• Diagramas de causa-efeito;
• ...

Continua.

Exemplo de acção preventiva (parte V)

Continuado da parte IV.

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A recolha de geral de tempos, relatada na parte IV, permitiu desenhar o histograma azul acima.
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Um histograma é uma ferramenta simples mas poderosíssima, só olhando para a forma, para a distribuição de um histograma podemos tirar conclusões sobre o que se passa dentro do sistema que o gerou.
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O histograma azul, com dois picos, revela-nos que não estamos perante uma distribuição normal. Logo, podemos concluir que não existe um método único de trabalho.
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Assim, a estratificação, o desdobramento do histograma geral nos histogramas associados a cada turno (o vermelho e o laranja) permite constatar que realmente cada um dos turnos tem um método de trabalho próprio.
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Reparem como os resultados seriam muito melhores se o turno "vermelho" replicasse o desempenho do turno "laranja"!!!
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A equipa de melhoria com base nesta informação decidiu começar por filmar, durante um mês, 20 mudanças de molde.

A mudança de molde foi decomposta num conjunto de actividades, e as filmagens analisadas e cronometradas, para medir o tempo médio dedicado a cada uma das actividades.

Obtiveram os seguintes resultados de 20 mudanças de molde:

A equipa concluiu que cerca de 32% do tempo necessário para mudar um molde é gasto em actividades que, em grande parte, poderiam ser feitas em paralelo e não em série.

Com base nesta informação a equipa de melhoria seleccionou como causa raiz a seguinte teoria:
“Não preparamos convenientemente as mudanças de molde; poderíamos, ainda antes de parar a máquina da produção anterior, tratar e preparar a mudança seguinte. Por exemplo: poderíamos identificar e transferir os equipamentos necessários à priori, para junto da máquina, antes de iniciar a paragem da produção anterior”.

Para testar esta teoria, e dado que não seriam necessários investimentos, a equipa decidiu realizar, a título experimental, 20 mudanças de molde seguindo uma instrução de trabalho criada para o efeito e que previa a preparação prévia de várias tarefas.
Realizadas outras 20 mudanças de molde, e calculados os novos tempos de mudança de molde, seguindo as novas práticas de planeamento, o tempo médio para a mudança de molde baixou para um valor inferior a 1,4 horas.A equipa considerou ter identificado a causa raiz do desempenho actual:”Falta de planeamento e preparação prévia da operação de mudança de molde”.
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A equipa apresentou as suas conclusões e uma instrução de trabalho, de apoio à mudança de moldes, foi introduzida no sistema. Os operadores e os afinadores foram formados sobre o seu conteúdo, e as suas descrições de funções foram actualizadas para prever a formação de futuros novos colaboradores.
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Continua com: Será mesmo uma acção preventiva? E uma acção de melhoria? O que é que a TALQUE fez? Podemos sistematizar? E o que diz o senhor Shoji Shiba acerca disto?