The Profit Zone

Este ano descobri um autor que julgo ser injustamente esquecido (talvez por ter tido razão antes do mainstream o ter percebido) Adrian Slywotzky.
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Recebi ontem pelo correio um livro usado (encomendado via Amazon pelo módico preço de meia libra) da autoria de Slywotzky e David Morrison, "The Profit Zone".
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Só para dar um cheirinho do conteúdo do livro transcrevo de seguida as primeiras linhas do primeiro capítulo intitulado "Market Share Is Dead":
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"The number one problem in business today is profitability. Where will you be allowed to make a profit in your industry? Where is the profit zone today? Where will be tomorrow?
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The profit zone is the area of your economic neighborhood where you are allowed to earn a profit. To reach and operate in the profit zone is the goal of every company.
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You've been told how to get there. "Get high market share and the profit will follow." "Get high growth and your profits will expand."
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As a manager, you were schooled in how the pursuit of market share and growth automatically places you on a direct route to business success.
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However, these formerly direct roads have become mazes riddled with traps, wrong turns, and dead ends. Many large companies, after taking the turn toward market share and volume growth, have only hit a profitless wall."
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(Volume is vanity ) (A minha receita é outra (parte 1 de 8?) ) (Profit is Sanity, Volume is Vanity )
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Para quem, como eu, segue a máxima "Volume is vanity, Profit is sanity" isto é ouro sobre azul.
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O livro vem suportar muitas das ideias que defendemos e praticamos, como procuraremos demonstrar nos próximos dias.

E quanto custa?

Quanto custa a mais aos contribuintes cada MW-h produzido via eólicas vs outras fontes?

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Ao menos podiam ser transparentes...

Milagres e a teoria do oásis revisitada

Para quem exportamos?
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Espanha: "Spain: First GDP contraction in 15 years (-0.2% q/q in Q3 2008)" e "Spain: The Worst Is Yet to Come"
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Reino Unido: "Pre-Budget report: Treasury reveals biggest growth forecast cut since records began"
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Alemanha: "Germany facing worst slump since 1949"
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E Portugal como será? Aumento da receita de IVA de 6%??? Será possível tal previsão no orçamento de estado para 2009? "Sócrates convencido que economia nacional não entrará em recessão"
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O que é e para que serve um orçamento?
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Quando é que uma equipa de gestão tem a obrigação de rejeitar um orçamento?

Para memória futura

"Only five out of 51 hospitals pass hygiene test, say inspectors" no Guardian

A abordagem por processos (parte VI)

Continuação da parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Qualquer que seja a estratégia de uma organização, os processos são críticos para a sua implementação e execução.
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Os processos permitem relacionar facilmente as prioridades estratégicas com as pessoas, com as actividades concretas realizadas, com os equipamentos, com os sistemas de informação e outras infra-estruturas.
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E se os processos não existirem? Se não existir uma forma sistemática e padronizada de executar conjuntos de actividades?
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Nesse caso podemos estar perante o quasi-caos, podemos estar perante a duplicação de esforços e o desperdício de recursos demasiado preciosos. Quando não há processos temos excesso de dispersão e de variabilidade... o inimigo da variedade.
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E se os processos forem pesados e burocráticos, cheios de barreiras, repletos de normas, instruções e autorizações?
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Nesse caso podemos estar perante uma organização que dedica mais tempo ao seu interior do que ao seus clientes, uma organização mais preocupada com rituais internos do que com o olhar para o exterior e para as suas oportunidades e ameaças.
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E se os processos não estiverem alinhados com a estratégia?
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Nesse caso, mesmo que os processos existam e sejam leves e direccionados para o seu fim (teleológicos), levarão as pessoas a concentrarem-se no que é secundário, no que não contribui para a proposta de valor prometida aos clientes-alvo.
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Continua.

Curiosidades

Uma lança que pesa 1 kg.
Um elmo que pesa 5 kg.
Um escudo que pesa 9 kg.
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Um guerreiro espartano nas Termópilas tinha de combater com estes adereços...
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Retratos que não chegam ao mainstream

Através do blogue Norteamos cheguei a este interessante blogue... (à atenção do caro T.).
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As pessoas votam com os pés.
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Posso me enganar muito mas penso:

• que são alguns dos melhores que partem;
• que são alguns dos que não toleram politiquices;
• que são alguns dos que podiam ajudar a fazer a diferença;
• ...

Por que precisamos de um modelo para o negócio?

"Before we can even ask what might go wrong, we must first explain how things could ever go right." (F. A. Hayek)

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Obamanomics?

De acordo com Ricardo Arroja (aqui) o primeiro parágrafo do livro "Obamanomics, Propostas para uma nova prosperidade económica" de John Talbott começa assim:
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"Ao escrever este livro, segui a filosofia praticada por Barack Obama, segundo a qual não há qualquer vantagem em atribuir culpas pelos nossos problemas actuais, uma vez que isso apenas provocará discussões e divergências entre nós. Todos sabemos em que pé estamos e não adianta tentar perceber como é que chegámos a esta situação. O que queremos agora são soluções."
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Na próxima quinta e sexta-feira vou estar em Coimbra para realizar uma acção de formação sobre "Melhoria Continua".
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Tenho, por isso, o tema bem fresco na cabeça e, posso dizer, com uma ponta de orgulho, que aprendi e pratiquei com os melhores (já que fui formado e preparado pelo Juran Institute para ser formador em melhoria da qualidade, melhoria do desempenho, segundo a metodologia Juran) e, tenho de concluir que ou Barack Obama, ou John Talbott, ou os dois estão metade certos e metade errados.
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Vamos à parte certa primeiro:
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"não há qualquer vantagem em atribuir culpas pelos nossos problemas actuais"
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Ainda ontem ao telefone, utilizei uma frase bem americana que reza assim "I'm OK. You're OK. Let's fix the system". Ou seja, de nada adianta atribuir culpas, temos um problema e temos de o ultrapassar. Isso é que deve consumir todas as nossas energias, motivações, atenções e recursos.
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Infelizmente, não é esta a prática comum, a actuação padrão é a de chorar perante o leite derramado e organizar progrons para encontrar e crucificar os culpados do costume (como procurei demonstrar aqui e aqui).
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Por isso, em certos projectos de melhoria, em algumas organizações, apetece começar por espalhar cartazes tamanho A1 com um Cristo crucificado e riscado por um X a vermelho por cima. A culpa é do sistema, não de nenhum Bin Laden em particular, o objectivo é melhorar o sistema e não o de crucificar culpados.
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Por isso, ao aplicar a metodologia Juran de melhoria, começa-se por pedir que se descreva o problema em mãos e se definam objectivos a atingir tendo o cuidado de:

• não identificar culpados;
• não identificar causas;
• não identificar soluções.

A metodologia Juran de melhoria aplica-se a problemas graves e crónicos. Crónicos! Se já soubéssemos qual a causa ou qual a solução... de que é que estamos à espera? E acreditamos que a culpa é do sistema, não dos seus actores.
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Vamos à parte intermédia:
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"Todos sabemos em que pé estamos"
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Será que sabemos mesmo? O que é que sabemos?
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A maior parte das organizações perante um problema crónico, consegue listar, consegue identificar rapidamente, algumas até conseguem quantificar... sintomas do problema. Os sintomas, como a febre no corpo humano, comunicam a existência de um problema mas nada nos dizem sobre a sua origem. As boas-práticas passam por quantificar os sintomas, quantificar os motivos (não estou a falar de causas, quando digo que 56% das reclamações são por causa de atrasos nas entregas... estou a identificar motivos, a seguir ainda temos de ir à procura das causas: Porque é que temos atrasos nas entregas?). A quantificação e estratificação dos motivos ou sintomas permitem-nos atacar o que é mais importante (Para quê atacar agora a causa das reclamações em que o motivo é cor trocada, quando elas representam apenas 1% de todas as reclamações?).
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Coloquei esta frase na parte intermédia por que não sei se já listamos realmente os sintomas e quantificamos motivos.
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Vamos à parte errada:
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"não adianta tentar perceber como é que chegámos a esta situação"
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Como acredito profundamente que não há acasos. Como acredito que temos de identificar as estruturas sistémicas que conspiram para termos a situação actual, antes de pensar em soluções, temo que este pensamento seja o do senhor Obama. Quando não percebemos qual é o sistema que gera os resultados indesejados... estamos condenados a repetir-mo-nos uma e outra vez, a gastar tempo e dinheiro e a apostar nos cavalos errados.
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Um ditado americano reza assim: "Don't blame the product, blame the system", se não conhecemos o sistema...
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"O que queremos agora são soluções."
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Boas soluções são as que atacam as causas dos problemas que geram os sintomas. Sem saber quais são as causas... como saber quais são as soluções?
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Obras públicas, cabo-verdeanos e ucranianos

Será que os cursos que estes jovens frequentaram e concluíram os terão preparado para o choque do pacotão?
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Será que no curso de jornalismo ou de sociologia se ensina a betonar?
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Será que no curso de Relações Públicas se aprende a levantar e afagar paredes?

Os investidores ainda acreditam no Pai Natal

Ontem, na última hora de negociação em Nova York, o Dow passou de negativo para um ganho de quase 500 pontos face ao dia anterior.
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Algumas fontes referem que tal se deveu a especulações sobre a constituição da equipa económica de Obama...
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Os especuladores ainda acreditam no Pai Natal!!! eheheheh
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Os europeus não se devem rir muito, pois esses acreditam que Obama consegue caminhar sobre as águas!!! ehehe
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Estão bem, uns para os outros.

Tempo para pensar

Esta semana tive oportunidade de trocar umas impressões, durante um almoço, com o amigo Raul (de certa forma um Missing In Action).
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Falámos sobre as organizações povoadas por pessoas sobrecarregadas de trabalho.
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Ficou-me para sempre na memória este gráfico que Miguel Frasquilho publicou no início deste ano num artigo no Jornal de Negócios.
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Os portugueses ganham pouco, quando comparados os seus salários com os de outros europeus do oeste. No entanto, dado o baixo valor acrescentado da produção, esse pouco come quase toda a margem. Assim, e por que as empresas se concentram mais na redução e controlo de custos do que na criação de valor, as empresas acabam por realizar progressivos cortes na sua força de trabalho, para aumentar a produtividade (basta ver a minha bengala preferida, o gráfico de Rosiello).
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Os que ficam na empresa, ficam sobrecarregados, e reforça-se um ciclo vicioso.
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Por que é que a empresa cortou postos de trabalho?
Para aumentar a produtividade e ser mais competitiva!
Como é que a empresa aumenta a produtividade cortando postos de trabalho?
Reduzindo os custos!
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Mas como é que se ganha dinheiro a sério? Como é que se abandona uma vida empresarial vegetativa?
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Criando valor, aumentando o valor acrescentado, apostando no numerador da equação da produtividade.
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E como é que se cria valor?









Apostando na diferenciação, na novidade, na eficácia (não na eficiência), na resolução, na eliminação das causas profundas de problemas (não no seu enterro e tratamento cosmético e superficial... o tratamento dos sintomas). Tudo coisas que exigem tempo...
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Mas num mundo em que as pessoas na empresa estão sobrecarregadas de trabalho como podem ter tempo para pensar sobre o dia de depois de amanhã?
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Ao falar com o Raul recordei-lhe estas passagens do último livro de John Kotter "A Sense of Urgency":
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"Clear the decks
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Q: What is one particularly important enemy of urgency?
A: A crowded appointment diary
...
... Clutter undermines true urgency. Fatigue undermines true urgency.
...
An overcrowded appointment diary easily creates this words-deeds mismatch, which can be lethal. Verbally, people say what is true and so important in an increasing turbulent world. Nonverbally, they give out a very different message. The disconnect does nothing to increase urgency. Mostly, the words-deeds mismatch creates cynicism."
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Isto fica medonhamente pior se quem gere cometer o pecado de não delegar tarefas... clutter clutter clutter

Esta também já previmos...

... já lá vão 2 a 4 meses que escrevemos sobre o futuro renascimento da indústria no Ocidente com o fim do cash carry trade (a mais recente foi esta), pois agora encontro:
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"Engineering: Suddenly Sexy for College Grads"

Para combater o subprime...

... nada melhor que o subprime!!!!
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"Teodora Cardoso diz que vai ser preciso obrigar os bancos a concederem crédito"
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Isto é de loucos.

Moral hazzard e não transaccionáveis

No Jornal de Negócios de hoje Teodora Cardoso com "Não podemos cair no erro de financiar tudo" .
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"Os financiamentos, na opinião da economista, devem servir para “reestruturar e financiar projectos de forma a que a economia se torne mais eficiente”.
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E dá o exemplo das energias alternativas, área em que a descida abrupta do petróleo pode levar ao adiamento da aposta."
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Até parece que as energias alternativas, mesmo com o petróleo a 150 dólares, tornavam a economia mais eficiente!!!!!
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Ou seja, mais uma desculpa para apoiar os incumbentes do costume, a matulagem da rua do pacotão, como refere Medina Carreira.
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No mesmo jornal "Pinho garante que não vai apresentar hoje qualquer plano para a indústria automóvel". Seria engraçado e paradigmático... pelo lado do orçamento ataca-se o sector todo, para depois vir dar apoios e subsídios só a alguns.

A verdade profunda

"Christmas, even in difficult times, is when children tell Father Christmas what they want – and then adults pay for it. By contrast, budget deficits are when adults tell the Government what they want – and then their children pay for it."
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Extraído do Telegraph "When money is tight, people spend less. Are you listening, Mr Darling? " um artigo de Jeff Randall.
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E não esquecer a causa profunda de todos os problemas: "the root cause of this economic misery is debt, and no recovery will be lasting until the Government starts to redeem its IOUs."

Inovação: folclore versus realidade

Este discurso do presidente Cavaco Silva "Portugal “ainda está muito longe das metas da União Europeia e mesmo das metas que colocámos a nós próprios” no domínio da Investigação, Desenvolvimento e Inovação, apesar da “recuperação verificada” na última década." (extraído deste artigo do Diário Económico de hoje), é o discurso da exortação, é o discurso do apelo, é o discurso da razão.
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Contudo, como escreve Kotter, as pessoas (o material de que se fazem as organizações) não mudam por causa de argumentos racionais, mudam por causa do coração e da emoção.
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Para conseguir converter pessoas à mudança, é preciso mostrar, é preciso alimentar os olhos, quando se vai pelo discurso racional... é muito mais difícil.
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Daí que em vez de exortações, como já propus em tempos (aqui e aqui), devia-se apostar no exemplo dos pares.
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IMHO em vez do presidente fazer um discurso de exortação racional, devia convidar empresários anónimos, de empresas anónimas (verdadeiros campeões escondidos e aqui) para que eles contassem a sua estória, para que eles mostrassem aos pares como é possível dar a volta.
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E se não fosse o peso do cuco (à palmelão: vocês sabem do que eu estou a falar) nós já teríamos sentido, como sociedade, as consequências, necessariamente positivas, da revolução estrutural que ocorreu em muitas PME's portuguesas nos últimos anos:

• a produção de calçado (mais de 80% para exportação);
• a produção de mobiliário (mais de 80% para exportação);
• a produção têxtil (mais de 80% para exportação):
• ...

Os pares falam de coisas concretas, falam de experiências concretas, falam na primeira pessoa... o presidente fala em inovação e o nó é também esse: os pares bem sucedidos falam em resolver problemas não em inovação ""Don't focus on 'innovating', focus on trying to solve a problem" "

Que título é que hei-de dar a uma confusão destas?

Não acredito que o parlamento europeu ou que a comissão europeia não tenham técnicos com conhecimento de conceitos como a proposta de valor ao seu serviço, ou técnicos que conheçam os conceitos sobre os compromissos estratégicos na óptica de Ghemawat, ou ainda outros que conheçam as ideias de Skinner e Terry Hill.
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Lê-se este artigo "Sector leiteiro recebe 100 milhões para apoiar competitividade" assinado por Isabel Arriaga e Cunha e publicado no Público de hoje, e não se vê alinhamento estratégico entre diferentes decisões tomadas no mesmo âmbito.
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O leite é o produto branco por natureza, ou seja, os consumidores não encontram diferenças, nem acham que faça sentido pensar em diferenças acerca de diferentes marcas de leite:
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(Algo que aprendi no livro "Retailization - Brand Survival in the Age of Retailer Power":."Milk is the ultimate low-involvement category, and it shows. Only 10% of the international sample (in Denmark, Germany and Spain the number is less than 5%) would expect the private label version to be of a lesser quality.")
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A União Europeia vai liberalizar a produção de leite acabando com as quotas atribuídas a cada país.
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"O ministro da Agricultura, Jaime Silva, garantiu ontem que vai consagrar pelo menos 100 milhões de euros nos próximos cinco anos a programas de reforço da competitividade do sector do leite para lhe permitir enfrentar a liberalização total da produção na União Europeia (UE) em 2015."
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O leite é um negócio do preço-baixo, logo, assim que acabarem as restrições à produção as forças de competitividade estratégica do negócio vão actuar em toda a sua força.
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Como num negócio de preço-baixo os produtores... não, é mais do que isso, é toda cadeia de valor que vai ser afectada. Ora, num negócio do preço-baixo os produtores têm de procurar reduzir custos unitários de produção, logo, assistiremos ao aumento da dimensão das unidades de produção: mais vacas e vacas mais produtivas. Os pequenos produtores vão ser dizimados, ou como está agora na moda, vão ser trucidados, e por muitos apoios que recebam isso só servirá para adiar o inevitável, assim que acabarem os subsídios terão de fechar.
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E como aqui referimos ao massacre dos produtores leiteiros romenos (cerca de um milhão de explorações registadas com uma média de uma vaca por exploração) associar-se-á a dos pequenos produtores portugueses (a dimensão média das explorações em Portugal é de 18 vacas por exploração).
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"De acordo com Jaime Silva, as verbas em causa ... "Não é para dar mais uma ajuda", mas para resolver eventuais "questões de concorrência e competitividade" resultantes da eliminação das actuais quotas de produção, frisou."
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Que questões de concorrência e de competitividade? Será que o ministro ou a União Europeia conhece outros mecanismo num mercado liberalizado? Será que está a falar de apoios ao fecho de explorações pequenas e de apoio à expansão das explorações grandes?
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"A reforma impõe por outro lado uma nova redução progressiva de 5 por cento, até 2012, das ajudas directas aos agricultores que recebem mais de 5 mil euros anuais da UE"
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"Uma das grandes novidades ontem introduzidas assenta no regime especial previsto para as grandes explorações - que recebem mais de 300 mil euros por ano - que, pela primeira vez, terão um corte das ajudas superior às outras (em 4 por cento). "
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Pode ser politicamente difícil justificar os apoios a estes produtores, no entanto, são estes os únicos que triunfarão no sector quando este estiver liberalizado .
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"Finalmente, o novo limiar de 250 euros por exploração abaixo do qual a UE vai deixar de pagar ajudas directas - e que prejudicaria perto de 70 mil agricultores portugueses -, foi eliminado para Portugal, Hungria e Eslovénia, que poderão manter a actual regra de 0,3 hectares por agricultor."
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Ou seja, a União Europeia vai apoiar os stuck-in-the-middle... os pequenos vão desaparecer, os grandes vão triunfar... a União Europeia decide apoiar os do meio.
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Por que é que não falam verdade? Por que não são directos?
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Se é para fazer do leite um negócio a sério, convinha que informassem os produtores sobre quais são as implicações, sobre o que ditará a diferença entre ser bem sucedido e desaparecer cheio de dívidas.
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Produzir leite era tradição, era um complemento da economia familiar na agricultura... pensamento estratégico não existia nem era necessário. Hoje em dia a produção de leite não é bucólica é indústria... mesmo com vacas a pastar, por isso é preciso pensamento estratégico... como ele não existe, os produtores são empurrados contra a parede pelas fábricas que transformam o leite, não por maldade mas por imperativos do negócio, por imperativos da proposta de valor, como não percebem o que se está a passar... entram em desespero e temos isto e isto e isto.
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Triunfar no negócio do leite só é possível à custa produtividades crescentes.
Num negócio de preço-baixo como é que se aumenta a produtividade?
Reduzindo custos.
Como se reduzem custos?
Mais vacas e vacas que produzem mais por unidade.
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Tudo o resto é treta e conversa para embalar produtores... não digo que seja para os enganar, mas para evitar que eles percebam todos de uma vez qual é o futuro que lhes está reservado.
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Se eles perceberem todos ao mesmo tempo... juntos têm muita força e ... ooops!
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Os poderes têm sempre receio da tradição europeia de revoluções provocadas por camponeses.

Falei da Grécia? E a Irlanda?

Escrevi que a Grécia é um canário a acompanhar com cuidado, para vermos o que nos pode acontecer.
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E já agora... e a Irlanda?

Monumentos à treta (parte II) continuação

Perante esta notícia "Governo aprova proposta para reforçar combate à violência doméstica" apetece perguntar e o plano?
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Mas então não havia um plano?
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Até sou capaz de apostar que o plano está a ser cumprido... mas como ele não prevê resultados... de que é que estavam à espera?

Para contextualizar a situação...

Notícias que há seis meses eu não acreditaria serem verdadeiras:
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"China moves to stem mass layoffs";
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"China's Workers Head Home Jobless"
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"Facing a Slowdown, China’s Auto Industry Presses for a Bailout From Beijing"
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E com o decalabro do comércio internacional um golpe medonho na economia da Grécia... "Greece braces for shipping storm" (a acompanhar com atenção, o que acontecer à economia grega, país com o euro como moeda, é importante para o caso português)
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"2009 will be the nightmare on Main Street"

And now something completely different...

Ontem, ao regressar durante uma viagem de comboio, ao pesquisar na internet um artigo de um autor que muito aprecio, Nirmalya Kumar, descobrir um outro Kumar.

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Descobri um artigo publicado em Julho de 2002 na revista Harvard Business Review "The Mismanagement of Customer Loyalty", assinado por Werner Reinartz e V. Kumar.

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Muitas vezes, nos mapas da estratégia das organizações com fins lucrativos, acabo por incluir, ou ver incluido, ou facilito a inclusão de um conjunto de relações de causa-efeito na perspectiva clientes que passa por:

Chamo sempre a atenção para o facto de não estarmos a falar de clientes, uma entidade abstracta e estatística, mas de clientes-alvo.

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Em teoria faz todo o sentido, relacionar rentabilidade do negócio com capacidade de fidelizar os clientes-alvo.

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No entanto, este artigo "The Mismanagement of Customer Loyalty" deixa qualquer mente aberta a ter de pensar muito a sério nesta relação de causa-efeito plausível entre clientes fidelizados e rentabilidade do negócio.

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Para começar, se calhar antes de ler o texto, aconselho a comparação dos resultados nas páginas 10 e 11 do reprint, incluídos nas tabelas "Which Customers Are Really Profitable?" e "Choosing a Loyalty Strategy".

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"The best customers, we're told, are loyal ones."

...

"What we've found is that the relationship between loyalty and profitability is much weaker - and subtler - than the proponents of loayalty programs claim."

Um coktail ... quiçá revolucionário

No Diário Económico "Consumo resiste, mas apoiado no crédito" + no Diário de Notícias "2,1 milhões precisam de 2 anos de salários para pagar aos banco" + no Público "Taxa de desemprego subiu 0,4 por cento no terceiro trimestre" = ?

Abordagem por processos (parte V)

Continuação da parte I, parte II, parte III e parte IV
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No exemplo desenvolvido ao longo desta série, o da empresa “Reparações é connosco”, apenas retratamos um processo, o processo mais importante do negócio, o processo a partir do qual se servem clientes e se factura.
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Tudo na “Reparações é connosco” funciona, ou devia funcionar, em função deste processo principal, também chamado de nuclear ou chave.
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As actividades associadas às compras são para servir este processo, as actividades associadas ao recrutamento e formação são para dotar a organização de colaboradores competentes que operem ou sirvam este processo principal, e assim por diante.
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É pois possível, e desejável, desenhar um modelo de funcionamento de uma qualquer organização com base em peças elementares a que chamamos processos, peças que interagem entre si.
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Como fizemos na etapa anterior, podemos definir indicadores adequados que permitam monitorizar o desempenho de cada um dos processos, definindo assim os indicadores operacionais de uma organização.
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Verifica-se, então, algo de verdadeiramente paradoxal: uma organização é composta por um conjunto de processos. Cada processo tem indicadores operacionais associados.
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No entanto, temos de ter muito cuidado. Não podemos optimizar o desempenho de uma organização procurando optimizar o desempenho de todos os processos.
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Para optimizar o todo, a organização, temos de optimizar alguns processos e prejudicar deliberadamente o desempenho de outros, para que estes últimos se subordinem ao desempenho dos primeiros, aqueles que são verdadeiramente importantes para a execução estratégica.
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Assim, quando optimizamos processos que prejudicam a proposta de valor que queremos oferecer aos clientes-alvo… estragamos tudo.
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Não perder estes postais anteriores onde estes conceitos foram desenvolvidos, não esquecendo este artigo ("Aligning value propositions in supply chains" de Veronica Martinez e Umit Bititci), onde se fala sobre a necessidade de coerência na cadeia de valor.
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Como desenvolvemos aqui, aqui e aqui se queremos aumentar a probabilidade das mudanças introduzidas pelas iniciativas estratégicas ganharem raízes e sobrevivam ao fim das iniciativas temos de ancorar as mudanças estratégicas naquilo que é permanente numa organização – os processos.
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Assim, durante muito tempo, após a modelação do funcionamento de uma organização com base na abordagem por processos, identificava os processos críticos para a execução estratégica e ignorava, em termos de iniciativas, os restantes processos. Contudo há cerca de dois anos descobri que era um erro não ligar aos recursos escondidos, ou eventualmente desperdiçados nos processos não-chave, ou de contexto, se calhar podia desenvolver iniciativas de melhoria da eficiência nesses processos para recuperar e aproveitar recursos que podiam assim ser transferidos para os processos-chave. (aqui, aqui e aqui)

Dai andar a equacionar o desenvolvimento de uma acção de formação que relacione processos e estratégia, para operacionalizar a estratégia (veremos isso amanhã).

Exactamente....

Por que será que pouca gente escreve e diz estas verdades?
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"To simplify dreadfully: China, the Gulf states, and some 40 other states have linked their currencies to the dollar, while the East European mostly link their currencies to the euro. This has led to colossal overheating in most of these regions.
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Those with big trade surpluses -- ie China -- have had to buy some $5 trillion dollar bonds and so forth to stop their currencies rising. This has had the effect of flooding the US bond markets, inflating the global credit bubble that lies at the root of this debacle. Please don't send me e-mails protesting that this crisis is caused by US subprime and Alt A property excess. It is not. That is merely a symptom.
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Let us not leave out Japan, which bought some $300bn of US bonds in a fifteen month blitz to hold down the yen as it battled deflation. This effect -- plus yen carry trade leakage -- also flooded the world with liquidity. It may well have provided the mortgage for your house in Sussex, Westchester County, or the Reykjavik suburbs."
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Evans-Pritchard no Telegraph "Bretton Woods is a dangerous trap "

Informação interessante acerca da concentração e da diluição do valor do dinheiro

"In Praise of Savings and Deflation "
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"Housing is a levered instrument, which means that prices are a function of financing. For a long time I believed that financing should have no impact on prices but I was wrong -- for goods purchased primarily with debt, price is directly driven by the cost of that financing. Houses would cost much more if you needed to pay in one lump sum. Since credit is money, a collapse in the price of housing is a reduction in the amount of money in the world. When the amount of money in the world goes down, the value of the remaining money goes up -- the money has been concentrated. The $20K you have in the bank is looking much better now that houses cost $100K instead of $300K.
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Alternatively, when money (credit) expands, the value of the money that was there to begin with goes down (the old money is getting diluted). Houses now cost $300K again, and your $20K savings account is too puny again. D'oh!"
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Por isso é que quem tem dívidas deve ter muito medo da deflação. Então as empresas, com a facturação a baixar por unidade vendida e no agregado... oops!

A abordagem por processos (parte IV)

Continuação da parte I, parte II e parte III.
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Que indicadores seguir para tomar decisões sobre o desempenho de um processo?
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Aconselho que parte desta escolha seja feita antes mesmo de mergulhar e conhecer o interior de um processo. Muitas vezes comete-se o erro de olhar para os indicadores do processo só depois de terminada a sua cartografia e caracterização. Chamo-lhe erro por que essa abordagem normalmente condiciona a postura e o grau de abstracção de quem tem essa tarefa.
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Consideremos um processo designado "Formar colaboradores", para que é que existe este processo? Qual a sua razão de ser? Qual o seu propósito?
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Para responder a estas questões não precisamos de conhecer o detalhe do processo, não precisamos de nos perder por entre as caixas de um fluxograma, que tantas vezes escondem os resultados de tentativa e erro e de polítiquice interna ao longo do tempo. Para responder a estas questões devemos subir na escala de abstracção e focarmos a nossa atenção no propósito do processo. Entram colaboradores a necessitar de formação e saiem colaboradores formados.
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Um indicador relevante poderá ser:

• % de colaboradores competentes em funções críticas para a execução da estratégia

Ao equacionar os indicadores desta forma e nesta sequência, ainda antes de fazermos o zoom para as actividades já estamos concentrados no que é mais importante. o processo vai ter de, algures, desenvolver actividades que permitam dar resposta às seguintes necessidades:

• como se identifica uma função crítica para a execução da estratégia;
• como se determina o perfil de competências para uma função;
• como se desenha um pacote de experiências formativas para colmatar lacunas de competências;
• como se avalia o progresso no perfil de competências;

Ainda antes de mergulhar no pormenor do processo, já sabemos que estas actividades são fundamentais e têm de ser executadas.
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Ao procurar indicadores associados ao propósito de um processo estamos a identificar os indicadores mais importantes, os que ocupam o grau mais elevado na hierarquia dos indicadores, os indicadores que medem a eficácia, o grau de cumprimento da finalidade do processo.
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Um aparte só para frisar que a finalidade de um processo não tem nada a ver com o que muita gente chama o objectivo do processo. Muitas empresas têm um documento escrito que descreve e caracteriza um processo, um dos campos que compõe esse documento é o campo "Objectivo", aí, em vez de descrever o objectivo do processo, as empresas descrevem o objectivo do documento, do género "O objectivo é o de descrever as actividades realizadas para assegurar conformidade..."
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Ao olharmos para o fluxograma do processo podemos equacionar outro tipo de indicadores, indicadores que medem a eficiência do processo, por exemplo na "Reparações é connosco" com base no último fluxograma daqui podemos considerar indicadores como:

• % de estimativas OK;
• % de serviços "bem à primeira";
• % de clientes satisfeitos com o serviço.

Ainda a pensar na eficiência podemos pensar em indicadores que meçam parâmetros como:

• tempo de ciclo médio para a realização de um serviço;
• desvio médio entre o orçamento pago pelo cliente e o custo real;
• desvio médio entre o tempo pago pelo cliente e o tempo real;
• produção média por trabalhador.

Na etapa seguinte abordaremos a relação entre estes indicadores e os indicadores da empresa como um todo global e a relação entre processos e alinhamento com a estratégia da organização

Abençoado país

Abençoado país este em que a televisão do estado se dá ao luxo de dar os seus primeiros nove minutos do seu principal telejornal do dia a um assunto menor de polícia.

O esticar da cadeia de valor (parte II)

Outro exemplo do esticar da corda na cadeia de valor, desta vez para explicar a queda na procura de algodão americano:
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"Jiangsu Yulun Textile Group Co., a yarn spinner in Jiangsu province, buys cotton to last less than a month, compared with three months of inventories in the past.
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We are having difficulty with financing,'' Zhang Jianhong, manager of materials at Jiangsu, said by telephone from Qingjiang. The risk of importing cotton is very high. The downstream businesses, the clothing manufacturers, owe us money. All we have are bunch of IOUs. It's a very difficult time.''"

Retirado da Bloomberg "Cotton Exports Drop at Fastest Pace in Decade as Demand Slows " via Naked Capitalism

O esticar da cadeia de valor

Relações de parceria, relações ganhar-ganhar entre cliente e fornecedor eis o desafio em cima da mesa nesta muito interessante análise no FT "Sum of the parts"
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"But the big companies may also be partly to blame. Many have squeezed suppliers mercilessly for years. The car industry is renowned for manufacturers suddenly imposing demands for 10 per cent across-the-board cuts in component prices. Likewise, UK retailers led by Tesco have succeeded in pushing payment terms with suppliers increasingly in their favour. Tesco has increased the time it takes to pay for some goods from 30 to 60 days."
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"That is why companies such as Daimler, the German luxury carmaker, and some of its rivals are looking at giving cash straight to suppliers in difficulties. “Three hundred thousand jobs are at risk in this industry – due to a crisis that was not caused by small and mid-sized companies but [which] is making them suffer massively,” says Dieter Zetsche, Daimler’s chief executive. Volkswagen, Europe’s largest carmaker, has set up a special team to stop suppliers from collapsing.
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Counterparty risk is well-known in the financial world, where it refers to the chance one side of an agreement will default. As it becomes a concept to be reckoned with in the real economy, manufacturers are checking their exposure. “We have got to look at risk in the supply chain much more closely. Is your Chinese supplier financially sound? Are they capable of maintaining your supply?” asks Tim Lawrence, a supply chain expert at PA Consulting."
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"Manufacturing experts say that for those and other reasons they are starting to see western companies bring back operations or suppliers from far-off countries in Asia to closer to home: eastern Europe or Mexico.
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“We are hearing about it more and more – that companies that went to China and elsewhere in Asia for the low costs are facing rising energy and labour costs. So they are bringing production back closer to home either to the UK or more likely to eastern Europe,” says Jane Lodge, head of the manufacturing industry team at Deloitte in London." (basta pesquisar neste blogue a palavra proximidade para perceber que o movimento começou antes do Verão)
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O génio da deflação já terá saído da garrafa a sério? "Other big risks remain in the supply chain. One is the reduction of inventory levels – known as destocking – that is taking place across many industries. “There is a huge effect of massive destocking in all supply pipelines. Lots of people are waiting to buy things as they believe raw materials will only become cheaper. It is a vicious spiral,” says Feike Sijbesma, chief executive of DSM, the Dutch life sciences company. Destocking has also occurred in retail supply chains in a big way despite Christmas being so close."
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"Daniel Corsten, a professor at the IE Business School at Madrid, says these are desperate times for some otherwise solid suppliers: “Supply chains are generally in good shape ... But what we see now is very worrying. Previously robust suppliers in terms of quality and reliability cannot finance their production cycle any more. Shrinking demand means that customers pay late, less, or default, and as a consequence suppliers receive theirs less and late. Counterparty risk has reached the real economy.”"
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"As the insurers retreat, the grinding of unlubricated supply chains can be heard round the world."

A abordagem por processos (parte III)

Continuação da parte I e parte II.
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Agora, com o fluxograma e com o texto da entrevista podemos redigir a descrição das actividades que fazem parte do processo e atribuir um grau de intervenção a cada uma das funções intervenientes (R – responsabilidade; A – autoridade; C – colaboração).
E:E:
Se queremos melhorar o desempenho da organização é aqui, no processo, que temos de actuar.
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A abordagem por processos é uma ferramenta excepcional, por exemplo, transformamos um serviço, algo de difuso, algo de escorregadio, numa realidade semelhante a um processo industrial, muito mais fácil de analisar. Com um processo identificamos as entradas, as saídas, as actividades realizadas e os intervenientes.
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Com um processo podemos identificar os pontos de decisão onde se monitoriza a qualidade, a conformidade com requisitos.
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Com a descrição de um processo podemos aumentar a velocidade de aprendizagem dentro de uma organização. Ficam claras as fronteiras, o âmbito de um processo. E podemos olhar para ele, quer em busca dos pontos onde ocorrem as falhas sistemáticas que prejudicam o desempenho, quer em busca dos pontos fundamentais para o sucesso do processo.
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Com a descrição de um processo, conjugando as actividades realizadas com os intervenientes identificados e o respectivo grau de intervenção, temos a matéria-prima para a determinação das competências necessárias ao desempenho adequado de uma pessoa que ocupa uma dada função.
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Na próxima etapa abordaremos a monitorização dos processos e a sua relação com o desempenho da organização.

É assim que começa o pensamento estratégico

Quando os clientes começam a escassear a organização reconhece que não os estava a ouvir e procura concentrar-se onde pode fazer a diferença.
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"Many hospitals have witnessed a sharp fall in income as a result of health care reforms, including the introduction of a Payment by Results system.
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Patients are now able to choose where they are treated, with many snubbing the traditional visit to their local hospital and opting for units with the best treatment records, facilities and, crucially, cleanliness and infection control."
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"Roger Taylor, director of Dr Foster, said: "Hospitals are facing the situation where they are looking round and suddenly the business, in terms of patients, may not be there. And if the business isn't there then neither is the money. Then they will start to have a problem.
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"Hospitals and units have always closed but it has always been done centrally. What you now have is people competing for patients.""
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E começam as opções, as especializações, os compromissos:
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"In response, the trust now plans to offer emergency care only at Barnet Hospital, with Chase Farm Hospital becoming the sole centre for routine surgical services.
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But the Dr Foster Hospital Guide report shows some hospitals have enjoyed dramatic increases in the number of operations they perform, attracting record levels of funding as a result."
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"The Royal Wolverhampton Hospitals NHS Trust saw activity increase by 17% between 2005 and 2007.
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The Moorfields Eye Hospital saw cataract surgery increase by 15 per cent between 2005 and 2007. However, the hospital now has only 11 beds at its main London site and has instead set up franchises in 11 other hospitals, using its brand to attract business."
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Trechos retirados de "NHS hospital units shunned by patients face closure"

À atenção da gestão da livraria Bretrand no Centro Comercial Dolce Vita no Porto

Sempre que entro num centro comercial aproveito para passar uns minutos numa livraria, nem sempre compro, mas gosto de ver as novidades e folhear alguns títulos.

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Por exemplo, adorei este livro sobre posters de propaganda comunista chinesa.

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So dated...

O meu mais novo vai sempre comigo nessas expedições livreiras, hoje apaixonou-se por um livro inglês cheio de fotos e de dados sobre os planetas do sistema solar.
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Estava sempre a bombardear-me com factos, comparando a duração de um ano em Saturno com um ano terrestre, comparando um dia venusiano com um dia terrestre... já de saída, perguntei-lhe:
- Queres levá-lo?
- Ofereces-me?
- Queres o livro?
- Sim!
- Então ofereço-te o livro com todo o gosto.
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Dirigi-me à caixa da livraria Bertrand no Dolce Vita junto ao estádio do Dragão, para pagar o livro... comecei a olhar para o relógio pois tinha um compromisso dentro de quinze minutos.
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Era o terceiro da fila... primeiro o atendimento da primeira pessoa da fila, após o pagamento, a única funcionária na única caixa a funcionar teve de fazer três embrulhos de prenda, daqueles que se têm de fazer cortando papel e usando fita-cola... e o tempo a passar... passados quase dez minutos, virei-me para o meu filho e disse-lhe:
- Olha! - E coloquei o livro junto à caixa registadora e vim embora.
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Pedi-lhe desculpa e prometi-lhe procurar o livro noutra livraria noutro dia. Depois expliquei-lhe que quem manda são os clientes. E se a gestão daquela loja não sabe tratar bem os clientes, obrigando-os a perder tempo numa fila, havendo mais duas caixas fechadas, então não merecem que gaste o meu dinheiro com eles. Há-de haver quem esteja mais interessado em cativar o meu porta-moedas.
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Podem limpar as mãos à parede!
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Escrevi aqui:
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O The Mckinsey Quarterly publicou no passado mês de Setembro o artigo “How retailers can make the best of a slowdown” que ajuda a perspectivar as diferentes opções de actuação que se podem colocar às empresas na área do retalho (varejo) perante o choque de destruição e migração de valor.
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Mentes preguiçosas podem descair rápida e facilmente para a opção de reduzir, de cortar custos, apesar de uma leitura do artigo acima referido apresentar várias outras possibilidades.

Cuidado com as generalizações (parte I)

Há quem diga que o problema é por sermos portugueses, há quem proponha que o problema seja da cultura católica.
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Acabo de ler o último livro de Kotter "A Sense of Urgency" onde se relatam vários casos de falsa urgência, comandada pela ansiedade e medo, e de complacência na protestante sociedade americana.
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True urgency focuses on critical issues, not agendas overstuffed with the “important and the trivial. True urgency is driven by a deep determination to win, not anxiety about losing.”
…
“When people have a true sense of urgency, they think that action on critical issues is needed now, not eventually, not when it fits easily into a schedule”
…
“A big reason that a true sense of urgency is rare is that it’s not a natural state of affairs. It has to be created and recreated. In organizations that have survived for a significant period of time, complacency is more likely the norm. Even in organizations that are clearly experiencing serious problems, devastating problems, business-as-usual can survive. Or it can be replaced by hundreds of anxiety-filled, unproductive activities that are mistaken for a real sense of urgency.”
…
“Complacency is almost always the prduct of success or perceived success. Complacency can live on long after great success has disappeared. Perceptions do not have to be accurate.”

À atenção do ministro do Trabalho (parte II)

No Público de hoje no artigo ""Na economia o pior ainda está para vir" e o primeiro trimestre de 2009 será muito mau" assinado por Ana Brito.
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""Para as pessoas normais, o pico da dor vai ser por volta do segundo ou terceiro trimestre do ano que vem", vaticinou. Nessa altura a inflação terá desaparecido, mas "o desemprego estará muito alto." No caso particular do Reino Unido, que vai enfrentar a primeira recessão em 15 anos, Pedersen considera que serão necessários entre seis a nove meses "até se encontrar alguma estabilização"."
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"Para que a situação na Europa melhore, os Estados Unidos terão que desenvencilhar-se primeiro, algo que não será possível sem que o mercado de crédito se reorganize e se reduzam os custos de endividamento das empresas."
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Só que as empresas não existem por si próprias, existem para servir clientes (outras empresas) ou consumidores.
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E os consumidores estão sobre-endividados "Downturn Drags More Consumers Into Bankruptcy".
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"Not surprisingly, filings are increasing most rapidly in states where real estate values skyrocketed and then crashed, including Nevada, California and Florida. In Nevada, bankruptcy filings in October were up 70 percent compared with last year. In California, bankruptcies jumped 80 percent in the same period, while Florida’s filings rose 62 percent."
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E no Reino Unido:
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"Nearly a million buy-to-let properties are standing empty"

Sócrates garante "todo o investimento público que puder"

Como é que é aquela frase atribuída a Almeida Santos?
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"Para os amigos tudo, para os inimigos nada, para os outros aplique-se a lei."
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Só espero que no afã de salvar as construtoras deste país, Socrates não o faça à custa do resto do país.
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"Sócrates garante "todo o investimento público que puder" uma frase destas mete medo... mas mais medo mete o que ouvi no noticiário da rádio, algo do género:
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- Agora não é o momento de pensar no próximo ano, agora é o momento de pensar o dia de amanhã, o próximo mês. (sic)
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Até tremo só de pensar na filosofia de vida subjacente a este discurso. Basta recortar um trecho do último livro de John Kotter "A Sense of Urgency":
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"... the opposite of urgency is not only complacency. It's also a false or misguided sense of urgency that is as prevalent today as complacency itself and even more insidious. With a false sense of urgency, an organization does have a great deal of energized action, but it's driven by anxiety, anger, and frustration, and not a focused determination to win, and win as soon as is reasonably possible. With false urgency, the action has a frantic feeling: running from meeting to meeting, producing volumes of paper, moving rapidly in circles, all with a dysfunctional orientation that oftem prevents people from exploiting key opportunities and addressing gnawing problems."

Retratos da época nos campos da ria

Hoje, a meio da manhã, ao fazer o meu jogging, tive de parar o cronómetro por volta dos 7 minutos, para sacar a máquina fotográfica e tirar uns retratos típicos da época.Um grupo de seis garças boieiras junto da dita cuja vaca.Entretanto aparece uma garça-real, na foto com esta dimensão mal se vê, mas ocupando todo o ecrân lá aparece no 1º quadrante.

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Para reflexão

"“The public is deeply concerned about how much is being racked up on the country’s credit card. They know you can’t just borrow your way out of debt. It puts an excessive burden on future generations. It means that any recovery is stifled by this weight of debt.” "
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De acordo com a DECO, qual a principal opção escolhida pelas famílias sobre-endividadas?
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Pedir mais dinheiro emprestado para pagar as dívidas já existentes.
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Quais costumam ser as consequências?
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""The more you borrow as government the more you have to sell that debt and the less attractive your currency seems" (julgo que continua a aplicar-se mesmo a quem está no euro, à capacidade de pagar a dívida)."
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Palavras recolhidas daqui
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Outra abordagem interessante:
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"In Hollywood's Judaeo-Christian mindset, stories must have a resolution, a making good. Learned men find solutions or justice is brought to bear. Bad things happen because we lack knowledge or because people misbehave. Good rules can solve the problem. It is a powerful idea that explains the American obsession with regulation. A legion of US lawyers will soon attempt to draft rules to prevent people doing bad things with money."
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"The Ancient Greeks believed that the gods punished arrogance and they wrote tragedies to remind us that we are playthings of jealous, malign divinities. These are not comforting fairytales in which villains are punished and good guys get the money and the girl. Greek tragedies are warnings. Sophocles' Oedipus, a new version of which is now on at the National Theatre in London, is a compelling but hideous spectacle. There is no justice and no redemption for the hero, only punishment."
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"This doesn't play well in Hollywood, and not just because studios favour happy endings. Stories that dispense with fairness make us uncomfortable. We like to believe that we are rational materialists who look for scientific solutions."
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"But there is something disquieting and pagan about this unravelling financial disaster. Brainy people borrowed too much, choosing to believe that the value of a house could rise beyond affordability. Such blind belief in asset values is the faith that underpins our global economy. If we stopped believing that share prices would continue to rise, we would never invest.
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If people in the eastern Mediterranean 10,000 years ago had doubted that the rains would come in the right month, they would never have planted seed. Financial markets are a gigantic extension of the farmer's gamble. It rained last year, it will rain this year."
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Palavras recolhidas aqui

Migração de valor (parte X)

Migração de valor ou prevenção para tempos estilo Mad Max?
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"Spam Turns Serious and Hormel Turns Out More"
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"The economy is in tatters and, for millions of people, the future is uncertain. But for some employees at the Hormel Foods Corporation plant here, times have never been better. They are working at a furious pace and piling up all the overtime they want.
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The workers make Spam, perhaps the emblematic hard-times food in the American pantry."
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"Hormel declined to cooperate with this article, but several of its workers were interviewed here recently with the help of their union, the United Food and Commercial Workers International Union Local 9. Slumped in chairs at the union hall after making 149,950 cans of Spam on the day shift, several workers said they been through boom times before — but nothing like this."

Here comes a Bankruptcy Boom

O artigo que se segue "Here Comes a Bankruptcy Boom" exemplifica bem o que a figura descreve:
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"The latest data from Altman suggest that by this time next year, the corporate default rate will be somewhere between 8.5 percent and 11.1 percent. That means there could be three to four times the number of corporate bankruptcies we've seen over the past year. And each one of those will probably involve layoffs.
As a result, Altman predicts, the unemployment rate could peak as high as 9.5 percent, which would represent a net loss of jobs for 3 million people beyond those who are already unemployed today. "It could hit autos, builders, retail, a lot of areas with a lot of employees," Altman says. "It's going to be rough.""
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"As unemployment worsens and the recession deepens, consumers could rein in spending even more than they already have, leaving an impact on everything that has to do with consumer sales. And Altman says he has already seen a dramatic increase in bankruptcies among small and midsize companies."

A abordagem por processos (parte II)

Continuação da parte I.
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Voltando ao texto da entrevista, queremos saber “Quem participa? Que funções intervêm no processo?”

A partir deste levantamento e conjugando com o que já sabemos do processo (verbos e substantivos) podemos começar a fazer o retrato de quem intervem e onde:e ainda:e aindae aindaQue mais podemos dizer ainda, com base na entrevista?Que mais podemos ainda dizer?Dois pontos de decisão.

Tinha-nos escapado que o resultado do teste final pode obrigar a fazer correcções!!!

Já agora, quantas vezes é que isso acontece?

Ou seja, outro indicador!

Com a informação recolhida, podemos agora desenhar um fluxograma do processo!

No fluxograma as partes a cor vermelha são suposições a confirmar depois se é assim que se faz ou não, dado que o texto da entrevista nada diz.Próximo desafio, descrever as actividades associadas a cada uma das etapas do processo, para depois falarmos sobre os indicadores do processo e sua relação com os indicadores globais da organização.

Continua

Que fotografia!

A primeira página do Financial Times de hoje traça um retrato da situação actual na Europa.
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Só lá falta um piscar de olhos chinês.

Mad Max here we go?

Lembro-me de ser miúdo e de ler nas Selecções do Reader's Digest descrições do que iriam ser as revoltas resultantes da escassez de petróleo (algures na década de setenta do século passado).
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Como essas descrições nunca se generalizaram, é com alguma desconfiança que encontro estas outras do mesmo calibre, embora vivamos uma situação mais séria que a falta de petróleo.
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"Celente Predicts Revolution, Food Riots, Tax Rebellions By 2012 "
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Alguns trechos:
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"The man who predicted the 1987 stock market crash and the fall of the Soviet Union is now forecasting revolution in America, food riots and tax rebellions - all within four years, while cautioning that putting food on the table will be a more pressing concern than buying Christmas gifts by 2012."
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"Celente says that by 2012 America will become an undeveloped nation, that there will be a revolution marked by food riots, squatter rebellions, tax revolts and job marches, and that holidays will be more about obtaining food, not gifts."
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"“The first thing to do is organize with tax revolts. That’s going to be the big one because people can’t afford to pay more school tax, property tax, any kind of tax. You’re going to start seeing those kinds of protests start to develop.”" (ahahahah)
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"And the crime is going to be a lot worse than it was before because in the last 1929 Depression, people’s minds weren’t wrecked on all these modern drugs – over-the-counter drugs, or crystal meth or whatever it might be. So, you have a huge underclass of very desperate people with their minds chemically blown beyond anybody’s comprehension.”"
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À atenção do ministro do Trabalho

"The Dismal Outlook for the US and Global Economy and the Financial Markets" por Nouriel Roubini.
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"The advanced economies will face stag-deflation (stagnation/recession and deflation) rather than stagflation as slack in goods markets, slack in labor markets and slack in commodity markets will lead advanced economies inflation rates to become below 1% by 2009.

Expect a few advanced economies (certainly US and Japan and possibly others) to reach the zero-bound constraint for policy rates by early 2009. With deflation on the horizon a zero-bound on interest rates implies the risk of a liquidity trap where money and bonds become perfectly substitutable, where real interest rates become high and rising thus further pushing down aggregate demand, and where money market funds returns cannot even cover their management costs. Deflation also implies a debt deflation where the real value of nominal debts is rising thus increasing the real burden of such debts. Monetary policy easing will become more aggressive in other advanced economies – even if the ECB will cut too little too late - but monetary policy easing will be little effective as it will be pushing on a string given the glut of global aggregate supply relative to demand and given a very severe credit crunch."

Não tenho uma receita

Com excepção das tribos e das famílias, qualquer organização, mesmo as estatais, só sobrevivem, vivem, prosperam e morrem por causa de pessoas exteriores à organização ou de outras organizações exteriores.

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Assim, o boneco descreve muito bem a realidade...

... quando não há assistentes (clientes ou partes interessadas) a empresa desmorona-se e cai.

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Até onde deve ir o vínculo trabalhador-empregador quando os assistentes (os clientes) debandam?

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A Tesla e a Toyota representam dois extremos (?) "Tesla Motors is not Toyota: A Contrast in Disrespect and Respect of People"

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A Toyota, tal como os outros construtores de automóveis nos países ocidentais, está debaixo de água... mas acredita que vai conseguir suster a respiração mais tempo que os outros, e que quando a turbulência amainar vai ter muito menos concorrentes.

Tudo isto a propósito deste volte-face em Aljustrel "Produção de Zinco das minas de Aljustrel e Neves-Corvo suspensa devido à queda dos preços dos metais"

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"O mercado mundial do zinco teve uma súbita e significativa descida dos preços desde a inauguração oficial de Mina de Aljustrel, em Maio passado, preços que caíram mais de 50%."

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Parece que o preço do minério caíu à mesma velocidade a que se degradou a situação económica ucraniana.

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Ou seja:

A não perder

"Abandon all hope once you enter deflation" de Evans-Pritchard no Telegraph.
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"The curse of deflation is that it increases the burden of debts. Incomes fall: debts stay the same. This way lies suffocation"
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""It is going to be absolute murder in Britain if inflation turns negative," said Professor Peter Spencer from York University."
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"Deflation has other insidious traits. It causes shoppers to hold back. They wait for lower prices. Once this psychology gains a grip, it can gradually set off a self-feeding spiral that is hard to stop. .
It also redistributes wealth – the wrong way. Savings appreciate, which is nice for the "rentiers" with capital. The effect is a large transfer of income from working people with mortgages to bondholders. (These may be pension funds, of course)."

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O que será pior deflação ou hiper-inflação? E o que é que vamos ter?

Migração de valor (parte IX)

Mais um exemplo "Scooters ganham terreno às motas de alta cilindrada" (no Diário Económico):
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"Até Outubro, o mercado de ciclomotores subiu 14,6% enquanto que as motas (cilindrada superior a 50 cc) assinalam uma clara estagnação (-0,6%). “Admitimos que tenha havido alguma transferência de mercado dos motociclos [mais de 50 cc] para os ciclomotores [até 50 cc], mas globalmente é um sector que está a conseguir atrair novos clientes que não possuem condições económicas."

Acções correctivas, acções preventivas e estratégia

Ao preparar em simultâneo uma acção de formação sobre "A nova versão da ISO 9001" e uma outra sobre "Melhoria contínua" dei por mim a fazer estes bonecos:
Usando a linguagem da ISO 9001: formula-se uma estratégia (5.3 uma política da qualidade); traduz-se a estratégia em desafios concretos (5.4.1 objectivos da qualidade); e formulam-se iniciativas estratégicas, projectos de transformação da organização (5.4.2 planeamento do sistema de gestão da qualidade).
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As iniciativas vão concretizar-se transformando os processos, criando a nova realidade:
Inicia-se a monitorização, analisam-se os dados e tomam-se decisões.
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Decisões sobre o desempenho dos processos e sobre o desempenho da organização como um todo.
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Desenhamos um ciclo de double-loop learning, no ciclo de controlo de gestão actuamos sobre o processos, no ciclo de aprendizagem estratégica validamos (ou não) as hipóteses estratégicas formuladas inicialmente.
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Relacionando estes ciclos com as cláusulas da ISO 9001 temos:
As iniciativas (5.4.2) são acções preventivas (8.5.3) por que se não se atingir a meta desejada, o resultado futuro real quando comparado com o resultado futuro desejado (meta) será uma não-conformidade. No final do ciclo de gestão os resultados obtidos são analisados (8.4) e são uma fonte de informação para uma nova definição de objectivos e metas (5.4.1).
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A monitorização e medição do produto (8.2.4) se detectar produto não-conforme dá origem ao seu tratamento (8.3). Após o tratamento do produto não-conforme avalia-se o interesse em desenvolver uma acção correctiva (8.5.2), se a não-conformidade for grave.
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A monitorização e medição dos processos (8.2.3) produz dados que são analisados (8.4) e com base na análise de tendências avalia-se o interesse em desenvolver acções preventivas (8.5.3).
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Passo-me é com os auditores que estão à espera, e pressionam as empresas auditadas, e pedem para ver: acções correctivas desenvolvidas; acções preventivas desenvolvidas e acções de melhoria desenvolvidas. Considerando que as acções de melhoria são um terceiro tipo independente, diferente dos anteriores.
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A verdade é que as acções correctivas e preventivas são acções de melhoria! E se tivermos em conta a trilogia de Juran e o conhecido boneco... as acções de melhoria melhoram o desempenho anterior, atacam os problemas crónicos de uma organização (não conformidades reais ou potenciais).
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Por que é que as empresas auditadas, perante estas exigências dos auditores, não lhes pedem para procurar na ISO 9000:2005 a definição de acção de melhoria?

Late and outdated

As crónicas sobre política internacional que este senhor debitava na TSF eram um monumento à parcialidade.
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Volto a encontrá-lo no Jornal de Negócios com este artigo "O pacote chinês". Por que é que vários dias após o anúncio do governo chinês o autor não percebeu, ou não refere, que este pacote é uma farsa, é um pacote-Chavez à boa maneira portuguesa, o mercado bolsista percebeu rapidamente do que se tratava.
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Aconselho-o a ler "China's Stimulus Plan Is No Such Thing"

não tem ainda nenhum dado que o confirme?

A frase é tão reveladora de uma forma de fazer política e encarar o mundo que não deixo de pensar nela:
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"Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro." (Aqui)

Sem ter nenhum dado? Sem ver o que está a acontecer aos nossos vizinhos? Será a teoria do oásis revisitada?

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Mesmo que políticos e banqueiros não estourem com o sistema monetário que utilizamos (e tenhamos de voltar a um padrão ouro/prata) o futuro lá fora não vai ser fácil:

• "Ken Clarke warns Britain is on the brink of 'meltdown' " ( No Telegraph, não estamos a falar de uma pequena economia... estamos a falar da Grã Bretanha);
• "Starbucks 4Q profit drops 97 pct on closure costs";
• "Retail Tsunami Hits Gift Cards And No. 2 Mall Operator"
• "Circuit City bankruptcy roils US property investors"
• "Merrill CEO says economic environment recalls 1929"
• "Why the GM/Cerberus/Chrysler Bailout is bad for taxpayers and doomed to fail ..."
• "The first casualty of the crisis: Iceland"
• "El Gobierno rebajará la previsión para 2009 del 1% actual ante el deterioro económico" (No El País, não estamos a falar de uma pequena economia... estamos a falar da Espanha);
• "El aumento del paro"
• "L'industrie plongedans la récession "
• "Nouveau déficit commercial record "
• "Le FMI prévoit un recul de 0,3% du PIB des pays développés en 2009"
• "Economic Panel Forecasts 0.0 Percent Growth for Germany"
• "Sinking into a Recession: Economic Crisis Mounts in Germany "
• "Portugueses estão a comprar menos comida"
• "Espanha admite entrar em recessão em 2009"

Não vale a pena continuar...

Um caso pessoal

Trata-se de um caso pessoal que noutras circunstâncias não atraíria a minha atenção nem me convidaria a pensar em segundas intenções e interpretações.
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Na semana passada fiz uma encomenda de dois livros usados na internet, através de uma mesma central de compras. A central encaminhou as encomendas para duas livrarias diferentes.
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Uma das livrarias, em Inglaterra, acusou a recepção da encomenda e após pagamento via cartão de crédito, enviou-me a confirmação do despacho da encomenda via correio.
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Outra das livrarias, também em Inglaterra, trabalhando certamente com outro banco, acusou a recepção da encomenda e comunicou-me que existiam problemas com o cartão de crédito pelo que não poderia satisfazer a encomenda (é pena, livros a 0,5 £ são uma pechincha).
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Tenho lido que turistas americanos na China têm passado dificuldades por que os bancos locais não confiam nos cartões de crédito... será a mesma coisa?

A coisa não está fácil

Quanto pior estiver o B2C, pior ficará o B2B por que a cadeia é B2B2C.
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Por causa disto "Retail: The Great Holiday Blowout Sale" há já quem fale de um Inverno nuclear "Nuclear Winter".
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Por isso a coisa pode ficar pior "BPI alerta que sistema financeiro poderá não ser capaz de dar resposta às necessidades do país" e com base neste artigo de Evans-Pritchard "S&P warns of a debt financing crisis in Europe " apetece perguntar:
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Qual será o perfil de maturidade da dívida portuguesa?

A abordagem por processos (parte I)

Já por várias vezes referi neste blogue a importância que atribuo à abordagem por processos como ferramenta excepcional para modelar o comportamento das organizações, para perceber o desempenho actual e ajudar a encontrar os pontos de alavancagem, para fazer as alterações que permitirão aspirar a um desempenho futuro diferente.
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Muita gente fala e escreve sobre os processos sem saber como determinar os processos de uma organização, sem saber como cartografar um processo em concreto, sem saber como relacionar um processo com as funções e as pessoas, sem saber como relacionar processos e estratégia. Ou seja, é só conversa, é só agitar uma palavra…
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Vamos aqui iniciar uma série de postais sobre a abordagem por processos, começando por um exemplo muito simples, para ilustrar a identificação das actividades que constituem um processo. .
Consideremos o exemplo de uma oficina de reparação de automóveis para descrever a metodologia que seguimos para cartografar um processo, com base na informação extraída em resultado de uma conversa simples com vários intervenientes.
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Na oficina “Reparações é connosco” os automóveis são traduzidos pelos clientes. Os sintomas são explicados ao Recepcionista, o qual será o contacto com o cliente durante o serviço. Com base nos sintomas e no Manual de Preços (com estimativa de tempos e preços para diagnósticos padrão), o Recepcionista fornece ao cliente uma estimativa do custo do serviço e solicita uma assinatura de confirmação no impresso “Autorização de Reparação” (AR).
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Uma cópia do AR, que também funciona como Ordem de Trabalho, é enviada ao Planeamento do Serviço, o qual escalona um Técnico para realizar a reparação.
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De acordo com o Plano de Trabalho, o técnico examina o automóvel, faz uma estimativa detalhada do tempo e custo da reparação. Se o tempo ou custo for superior à estimativa apresentada ao cliente, o Técnico chama o Recepcionista e notifica o Planeamento do Serviço.
Entretanto, o técnico segue para o serviço seguinte.
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É da responsabilidade do Recepcionista notificar o cliente e obter a aprovação verbal para emendar o AR original, para então notificar o Planeamento do Serviço de que o trabalho e/ou tempo extra foram aprovados. P Planeamento do Serviço revê o plano e notifica o Técnico.
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O serviço é realizado, faz-se um teste de condução ao veículo e o carro é estacionado no parque.
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No dia seguinte ao levantamento do carro, o Recepcionista contacta o cliente para confirmar que o serviço foi prestado satisfatoriamente e que o cliente considerará a “Reparações é connosco” em futuras intervenções de manutenção.
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Se quisermos transformar este relato, na descrição de um processo, podemos e devemos começar pela caixa negra.

A definição de processo é: conjunto de actividades interrelacionadas e inter actuantes que transformam entradas em saídas. Actividade é acção. Acção é verbo. Que verbos podem ser identificados na descrição?
Se agora recorrermos aos verbos na sua forma infinitiva o que temos?Só olhando para este fluxograma dos verbos do texto podemos tirar uma conclusão muito importante.
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Qual?
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A estimativa do custo do serviço é fundamental!
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A mancha verde identifica as actividades que têm de ser executadas, e que têm um custo e que encarecem o serviço, quando a estimativa não é bem feita.Quantas vezes é que isto acontece?
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Temos algum indicador que meça este ocorrência?
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Podemos viver com o desempenho actual?
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Se não, temos de mudar algo no processo!
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Voltando ao texto da entrevista, que coisas concretas podemos identificar, que circulam entre as actividades, que são transformadas pelas actividades?Relacionando os substantivos com os verbos.O passo seguinte, no próximo episódio, consiste em relacionar as actividades com as pessoas e funções.