Filosofia, empresas, antifragilismo e a seta do tempo

Há dias aqui no blogue, em "O fragilista e o diabo", senti a necessidade de complementar uma análise com o recurso a ligações para outros textos relevantes para o tema (uma técnica em que o jornal digital Observador me copiou, ehehehe), numa dessas ligações quis fazer um video com uma monumental comunicação de Alicia Juarrero sobre a diferença entre o fragilista, o arrogante, o tolo fail-safe e o antifragilista (Nassim Taleb talvez não concorde e refira que é apenas resiliente) safe-fail. Como constatei que o video de 2015 já não está no endereço inicial, procurei outro vídeo que ajudasse os incautos a avaliarem o calibre da senhora. E foi assim que acrescentei este vídeo depois de o escutar (entretanto, descobri no Youtube o vídeo original de 2015 e acrescentei-o ao blogue).

Ainda bem que o primeiro vídeo foi apagado, porque este outro é ainda melhor, abordando ainda mais temas. Um desses temas é o do papel do tempo. Quis saber mais, por isso pesquisei e descobri  um livro de Alicia Juarrero (na verdade encontrei vários, mas uma fonte qualquer dizia que um era o melhor), que arranjei na internet: "Dynamics in Action: Intentional Behavior as a Complex System"

Analisei o índice e resolvi ler, para começar, os capítulos 1, 7 e 8.

E começou o festival. O capítulo 1, "How the Modern Understanding of Cause Came to Be", abre com Aristóteles e o lançamento da carga ao mar, ou nos tempos modernos, a aplicação da austeridade. Lembram-se? Passos era um ogre mau que aplicou austeridade voluntariamente, porque era mau como as cobras e queria provocar sofrimento. Comparem com a explicação que os media vão dar em 2020 ao reforço da austeridade pelo próximo governo: é uma acção involuntária, há que sobreviver à tempestade ( mas eu sofro o castigo máximo que os deuses podem aplicar a um humano, tenho memória e ainda me lembro do capitão que prometeu que com ele não haveria mais tempestades). BTW, os membros do tribunal constitucional deviam aprender a Lei de Rhodes.

No capítulo 7, "Some New Vocabulary: A Primer on Systems Theory", encontro uma reflexão preciosa sobre o papel do tempo. Alicia Juarrero usa Galileu e Newton para balizar a época em que o tempo não fazia parte da ciência. Segundo ela, ainda estávamos a viver da herança filosófica grega das coisas terem uma essência.

Parei. E os meus olhos abandonaram o ecrân, e olharam o horizonte. E fiz a ponte para o jovem Léon Walras em Paris, maravilhado com a ciência do seu tempo, qual Greta, e a querer criar uma ciência nova, hoje conhecida por economia. (Como aprendi em "The Origin of Wealth: The Radical Remaking of Economics and What it Means for Business and Society" de Eric Beinhocker)
Talvez os alicerces da economia como ciência tenham sido criados, confesso que não fui ver, antes de Darwin e da entropia, (mas teve de ser num tempo em que ainda não havia a Matemática capaz de trabalhar as equações longe do equilíbrio). Por isso, percebo melhor o quanto me passo com académicos e políticos que falam de economia sem referir o vector tempo, sem considerar o contexto (imaginem seguir as indicações de Catarina Martins ou do futuro primeiro ministro Pedro Nuno Santos e não pagar aos alemães... Só quem não considera o tempo é que não vê as consequências, amadores a jogar bilhar). E aqui no blogue uso há anos recorrentemente a referência a Galileu, à ciência Newtoniana e à histerese, para chamar a atenção para a importância do tempo na Economia. Entretanto, vou sofrendo com a tríade. Lembram-se? Os paineleiros, os políticos e os académicos, gente sem skin-in-the-game que manda postas de pescada sem nunca terem queimado pestanas no mundo real.

Para Galileu uso esta imagem das experiências na Torre de Pisa:

Voltando ao livro, Alicia Juarrero descreve como a segunda lei da termodinâmica veio introduzir o vector tempo na ciência e como Darwin e a evolução tornaram o factor tempo fundamental. Depois, com Ilya Prigogine introduz-nos num mundo fundamental para o trabalho que realizo nas organizações, a dinâmica de sistemas e o pensamento sistémico.

Nos dois vídeos que vi com as comunicações de Alicia Juarrero ela começa sempre com a manifestação de uma surpresa por uma "teórica" ser convidada para congressos de praticantes, de empíricos. Deve ser uma forma de baixar as expectativas iniciais para depois overdeliver. Porque qualquer gestor tem muito a aprender ao ouvi-la a falar do contexto e do tempo.

Nunca me esqueço que eu aproveitava as viagens para o trabalho, e para casa, nos anos 80 do século passado para devorar tudo o que apanhava de Karl Popper e, dizia para mim: isto tem tudo a ver com o meu trabalho de melhoria de produtos e processos como engenheiro de produto. Ou de descobrir Ortega y Gasset e dizer isto até dói de tão relevante para o meu trabalho com as organizações.

Exemplos de Alicia Juarrero?
Os académicos derrotados versus os ignorantes empíricos que constroem/descobrem soluções (é um bailado entre os organismos (as empresas) e o meio (a paisagem competitiva):

"For Darwin as well as Aristotle, then, science cannot explain novelty or emergence unless that seemingly novel, emergent, and original event is really neither truly novel, nor emergent, nor a radical new beginning, but instead is already there, folded into the dynamics, just waiting to be unfolded and made actual."[Moi ici: Como não recordar Daniel Bessa e as suas previsões sobre o calçado]

O contexto e a ISO 9001:

"How external to an organism is the niche in which it is located if, over time, features of that environment contribute to specifying the very primary properties of that kind of living thing? An organism's primary properties are, according to evolutionary theory, both a record of past environments and a conjecture about the current one.[Moi ici: Tema deste postal ainda esta semana] The overall species-niche supersystem determines the traits that individual organisms will exhibit. It is known that two animals with the same genotype can be phenotypically different depending on the environment in which they develop. Is this not a form of self-cause whereby the distributed whole influences its components?"

A paranóia da economia académica da busca do equilibrio, e o meu trabalho junto das PME... fugir do equilibrio como o diabo da Cruz. As PME têm de ser criadoras de desequilíbrio. O equilibrio para elas é sinal de morte. Animei uma formação esta semana que no final foi invadida por uns penetras que sem avisar vieram dar um toque final para ligar a formação ao day-after. Um desses penetras, o director executivo da organização, usou várias vezes uma palavra que saboriei e disse que a ia roubar para a usar muito mais vezes: desassossego. As PME devem ser organizações paranóicas a criar desassossego. Como dizia Ortega y Gasset, as PME não podem ser como aqueles que vivem e são em cada instante o que já são, sem esforço de perfeição em si mesmas, bóias que vão à deriva. As PME não podem esperar pelo futuro, têm de o criar (Ah! Isto é tão Popper e ccz!)

"to confuse what’s being measured with the metric being used"

Em "Don’t Let Metrics Undermine Your Business" aborda-se um problema relevante para quem trabalha com indicadores. E eu sou um fanático por indicadores, ou não fosse o tipo do balanced scorecard.

"Companies that work hard on their strategies and carefully monitor their progress often run into spectacular trouble.
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People have a behavioral tendency—known as surrogation—to confuse what’s being measured with the metric being used.
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To reduce the risk of surrogation, make sure that the people executing your strategy had a role in formulating it, don’t link incentives too tightly to strategy metrics, and use multiple metrics to assess performance. [Moi ici: Lembrei-me logo de uma das críticas ao balanced scorecard, a de Lippe e Salterio que referi aqui em Fevereiro de 2007 em "A eficácia é mais importante do que a eficiência". Não é só o problema de quem executa não ter sido envolvido ou informado convenientemente sobre a estratégia e a sua contribuição para a mesma. Talvez mais grave são os gestores/líderes que entram num autocarro em andamento e não viveram as dores de parto da estratégia. Por isso, quando lêem o documento estratégico são como eu. A minha mulher compra toalha e eu digo: "Que azul esquisito!". E ela responde: "Azul?! A toalha é verde!". Sim, lembram-se da realidade aumentada e da nossa incapacidade para ver a realidade? Sim, Abril de 2017 "Para assentar ideias" ]
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Tying performance metrics to strategy has become an accepted best practice over the past few decades. [Moi ici: O truque do Balanced Scorecard eficaz e os conselhos de Ittner e Larcker"] Strategy is abstract by definition, but metrics give strategy form, allowing our minds to grasp it more readily.
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If strategy is the blueprint for building an organization, metrics are the concrete, wood, drywall, and bricks.
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But there’s a hidden trap in this organizational architecture: A company can easily lose sight of its strategy and instead focus strictly on the metrics that are meant to represent it.
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Every day, across almost every organization, strategy is being hijacked by numbers ... It turns out that the tendency to mentally replace strategy with metrics—called surrogation—is quite pervasive. And it can destroy company value.
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Here’s a common scenario: A company selects “delighting the customer” as a strategic objective and decides to track progress on it using customer survey scores. The surveys do tell managers something about how well the firm is pleasing customers, but somehow employees start thinking the strategy is to maximize survey scores, rather than to deliver a great customer experience. [Moi ici: Como não recordar a correlação que estragou o sorriso ao senhor P. O indicador "satisfação dos clientes crescia há 3 anos seguidos e há 3 anos seguidos que as vendas baixavam]
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It’s easy to see how this could quickly become a problem, because there are plenty of ways to boost scores while actually displeasing customers."

A estratégia pode dar um terrível resultado se as pessoas responsáveis por executá-la não participarem da sua criação.

Ver para lá do que se conhece (parte II)

Na parte I escrevi:

"E se é possível com um exoesqueleto... não há limites.
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Um tema que sigo há anos e que associo à incapacidade das empresas incumbentes verem para lá do que conhecem:"

Até que ponto estes anúncios no FB,  são o começo de uma revolução na democratização do uso de exoesqueletos?

"we need to get better at selling the intangible"

Em de "The Value Shift" retrata-se a tragédia de muitas PME portuguesas:

"Over time, Sally’s realised the thing she loves best about her work is everything she does before she picks up the camera.
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Her gift is getting her clients to open up about why they do what they do, not what they do. The reason Sally’s films are so good is because of the unbilled hours she spends with the client before filming begins. It’s hard to explain that to most people and it’s just as hard to charge for it.
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What most clients pay Sally for—the deliverable, is that five minutes of video footage. But what Sally dreams of doing and being paid for is finding stories worth telling.
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It’s easier for Sally to sell the outcome—the video, than it is to market her process and the impact of her work. So, she defaults to doing what’s easy and ends up selling videos in one-minute increments to clients who don’t understand or pay for her genius.
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People happily pay for the tangible. But if the tangible—the logo, the report or the cup of coffee, is a fraction of the value we create, then we need to get better at selling the intangible.
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It’s not unusual to wake up one day and find that the work people pay us for isn’t the work we intended to do. It’s our job to fix that, by telling the right story to the right people.
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Is the work people pay you for the work you want to do?"

É tão isto!
Vendem o que produzem e não o valor percepcionado e experienciado pelo cliente ao processar e integrar na sua vida o que comprou.

Mongo e o pós-capitalismo

Ontem à tarde, durante uma caminhada de 9,5 km, um dos textos que ouvi foi "The end of capitalism has begun". A certa altura o autor escreve:

"We can predict, from this, that postcapitalism – whose precondition is abundance – will not simply be a modified form of a complex market society.
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The main contradiction today is between the possibility of free, abundant goods and information; and a system of monopolies, banks and governments trying to keep things private, scarce and commercial. Everything comes down to the struggle between the network and the hierarchy: between old forms of society moulded around capitalism and new forms of society that prefigure what comes next."

Sempre que o autor referia "abundância" eu torcia o nariz...

Eu acredito que Mongo pode ser uma espécie de pós-capitalismo (pós cronyismo, pós empresas grandes, pós vómito industrial) em que o que conta é a criatividade. Pensar num futuro de abundância é pensar num futuro incapaz de respeitar o ambiente. Há dias li "Nike Has Taken a Page Out of the Tech Industry's Playbook. Here's Why You Should, Too" e cinicamente sorri ao pensar em conjugar esta medida da Nike com as suas rezas de que é muito amiga do ambiente, para, depois promover o consumismo sobre o consumismo. Acredito muito mais na postura de uma Patagonia.

Acredito que o futuro do pós-capitalismo não é a abundância, mas a tribo, mas a pertença a um grupo identitária forte e pequeno.

Por exemplo, em "From Scrubs to Chef’s Whites, The Business of Uniforms Is Suddenly Fashionable" vejo esta tendência de fugir do baratucho para usar e deitar fora logo a seguir e voltar a um mundo onde os uniformes têm um sentido e o seu uso continuado é uma medalha extra:

“I think when I started this business, there was no such thing as the selfie in the uniform,”

Para reflexão

Há anos que escrevo aqui no blogue sobre o negócio do leite. Um mundo em mudança acelerada, um mundo cheio de equívocos, um mundo cheio de activismo de jogador amador de bilhar. Em 2015 escrevi sobre o leite e os seus substitutos vegetais em "E fechá-los numa sala durante 12 horas?"

Agora encontro "Non-Dairy Milk Alternatives Are Experiencing A 'Holy Cow!' Moment". Se o que se escreve no artigo fosse divulgado... caía o carmo e a trindade:

"A decade ago (even more recently in some places), coffee shops had, at most, one non-dairy milk alternative, and it was usually soy. Other alternatives existed, but if you wanted them, you probably had to haul to the nearest health food store.
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Things have certainly changed. Nowadays, a trendy coffee shop might offer soy, rice, oat, almond, or coconut milks – or a choice of the above.
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The global dairy alternative market was estimated at a value of $11.9 billion as of 2017, and its rapid growth has gotten the attention of those in the food industry, as has its profitability – plant-based dairy alternatives are displaying 6% better returns than traditional dairy products. Consumers are driving this trend: In Britain, for example, 25% of people are choosing plant based milks - with figures being as high as 33% for the young adults market (16-24 year olds).
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Meanwhile, dairy milk consumption has been on the decline for decades, with each generation drinking less milk than its predecessor.
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And for all the other uses we normally have for dairy, the plant-based alternatives are swooping in. Apart from changing tastes and consumers’ willingness to try new foods, there are a couple of major reasons for this swap: ethics and nutrition."

Uma amostra:

"Modern research has cast serious doubts on the health halo once held by milk. After years of ad campaigns teaching the public that milk builds strong bones, a more recent long-term study has suggested that high levels of milk consumption actually increase rates of bone fracture and mortality. The Harvard University T. Chan School of Public Health reports that various components of dairy may be responsible for higher rates of ovarian and prostate cancers. The high saturated fat content of dairy can raise levels of LDL (bad) cholesterol and may put people at greater risk of heart disease." 

Curiosidade do dia

A propósito de "O fragilista e o diabo" lembrei-me de "novo capitão promete que com ele a carga nunca será lançada borda fora porque com ele nunca haverá tempestades" (retirado daqui)

Recordo que alguns sentem-se parte de uma elite que está num barco aparte.

Aprender com os outros (parte II)

A fazer umas arrumações verifiquei que me esqueci de registar aqui no blogue dois texto do caderno de Economia do Expresso de 15 de Junho último. Dois textos que têm a mesma função do último postal sobre a Canada Goose: aprender com os outros a subir na escala de valor (volto a 2009 e ao exemplo dos pares).

O primeiro texto intitula-se "Sorema - Voar com um tapete pelo mundo":

"É um cenário bem diferente do que os irmãos relvas encontraram em 2000. Na altura, quando chegaram à direcção da empresa, a produção vivia do mercado doméstico e das marcas dos clientes.
"Percebemos que não iríamos sobreviver assim, por isso apostamos na subida da cadeia de valor", refere agora Ricardo. Nasceu, então, a Sorema Bath Fashion, uma colecção mais voltada para o segmento moda, de gama média. Seguiu-se a insígnia premium Graccioza, já com 50 espaços dedicados em lojas do El Corte Inglés, em Espanha, a diversificação da oferta para as toalhas, roupões, linha de praia, acessórios, coordenados e cortinas de casa de banho.
E o trabalho continuou com produtos mais tecnológicos, o que significa tapetes mais fofos, toalhas mais absorventes, mais densas, com tratamento antibacteriano resistente a lavagens.
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Hoje, tem quatro designers, exporta 90 por cento do que faz para mercados europeus e América, sem esquecer a ásia, do Japão à Coreia do Sul e Singapura. Vende toalhas de rosto a €100, faz tapetes para iates e hotéis de luxo com fingimento especial e garantia de resistência da cor ao sol, ao cloro das piscinas, ao sal da água do mar."

O segundo exemplo intitula-se "Gierlings Velpor - Investir para andar sobre rodas":

"Na verdade, esta empresa fundada em1808. já habituada a exportar 90 por cento do que produz, começou por se dedicar aos tecidos ligeiros para vestuário. Reorganizou-se para trabalhar na área da decoração mais tarde, quando o mercado da moda se tornou "complexo e passou a ser controlado por grandes cadeias que definem o preço".
"Nós queremos definir as nossas margens e, por isso, tivemos de nos voltar para os tecidos mais técnicos e os veludos decorativos" resumeo presidente executivo desta empresa que tem uma quota de exportação de 90 por cento, em mercados europeus, do Reino Unido à Alemanha e a Espanha,  asiáticos e americanos. A Gierlings Retinir chegou, assim, à Ópera de Nova Iorque, a hotéis e teatros ern diferentes geografias, e acredita que os seus veludos são a solução ideal para um palco. Porquê? Constantino Silva responde: "Por ser tridimensional, o veludo não permite que a luz do interior passe para o exterior e tem propriedades acústicas. Até pode ser certificado com a garantia de que não há reflexão do som."" 

Aprender com os outros

Há dias li "Calçado cria 238 marcas desde 2010". Os meus primeiros pensamentos foram: quantas resistiram e ainda estão vivas? E quantas tiveram sucesso? E em quantas já se fez dinheiro?

Quem lê este blogue sabe o quanto recomendo às PME para subirem na escala de valor. No entanto, não sou parvo e sei o quanto custa a criar e a desenvolver uma marca. É preciso ter cuidado quando se toma essa decisão. Como costumo escrever aqui: os macacos não voam, a experiência passada delimita o campo de possibilidades presente.

Para quem quer subir na escala de valor à custa de uma marca própria pode ganhar alguma coisa em ler o texto da HBR de Setembro de 2019, "The CEO of Canada Goose on Creating a Homegrown Luxury Brand":

"achieving mass distribution by competing on price is not the way to succeed; that’s how you build commodity brands. [Moi ici: PME e comodities não jogam] I knew that to create a sustainable global business, we would have to grow from a foundation of undeniable core values that prioritized quality over quantity.
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many customers in Europe and Asia do indeed care where goods are produced, especially high-value ones. [Moi ici: Made in Portugal e calçado, uma vantagem a aproveitar]
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Today Canada Goose is arguably one of the country’s best-known apparel brands, selling a range of high-quality outerwear and other clothing at prices ranging from $295 to $1,695 in our own stores and e-commerce channels and with retail partners around the world. With three factories in Winnipeg, three in Toronto, and another two in Quebec, and training schools for sewers in each of those cities, we are also recognized as a leader in building and rebuilding Canada’s apparel manufacturing infrastructure.
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most of our revenue at the time came from private-label commissions: making outerwear on which other companies put their names.
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Those relationships could be unpredictable. Orders weren’t always as large or as frequent as my parents would have liked, but they wanted to keep their workers employed year-round. So they sometimes accepted less-profitable orders to keep the factory running. It was not a career they wanted me to pursue: “You should be a professional and make a predictable income,” they would tell me. “Running a factory is too hard.”
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I realized later that this wasn’t just a “parka business”—we were making something real. Our products had meaning that resonated with customers. [Moi ici: Gente que pensa que está no negócio dos sapatos não se deve meter na criação de uma marca]
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While working at the company, I also had some ideas about how the business could be improved. For example, this was in the early days of email and the internet, and we didn’t use either of them—so I set up an email account and built our company’s first website. My three-month stay turned into six months and then into a few years; it’s now been more than two decades since I started.
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As early as 1998 I began attending trade shows around the world....
If we were to build on that foundation, though, we would have to get out of the private-label business, eliminate the Snow Goose name, and focus exclusively on Canada Goose.
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Slowly but steadily, [Moi ici: Atenção a isto, a conversão foi feita com calma] I got out of our private-label deals and focused solely on the Canada Goose brand. I continued to travel extensively through Europe and Asia to better understand what consumers valued. Quality, of course, was key. People wanted a well-constructed, perfectly stitched, exceptionally warm coat made from the best materials. [Moi ici: Atenção qualidade aqui não é ausência de defeitos, isso é tido como garantido nesta liga. Qualidade aqui são atributos que diferenciam] That’s something else I learned from my parents. They always saved their money to invest in high-quality products that lasted a long time, rather than buying cheaper, disposable things. Our country of origin was also critical. To many people, owning a Canada Goose jacket is like owning a little piece of Canada, and for that they’re willing to pay a premium.
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We couldn’t afford glossy ad campaigns, so we focused on word of mouth. [Moi ici: O papel dos influenciadores no desenvolvimento das marcas]
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As a still-small company, we couldn’t afford glossy ad campaigns to drive consumer awareness or demand, so we focused on a different, and arguably more powerful, kind of marketing: word of mouth and telling real stories. When an expedition team traveled to the North Pole and was featured in National Geographic, we made sure the team members were wearing our jackets. We also outfitted TV and film crews that were shooting in remote cold-weather locations where temperatures could fall well below freezing. We protected people who lived and worked in the coldest environments on earth and then shared their stories."

Parasitas, hospedeiros e economia

"When organisms encounter novel environmental conditions – a new habitat, a changed climate, a change in resources – they survive and persist (achieve realized fitness) where and if they “fit” by means of characters they already possess. In other words, successful establishment in a novel environment requires species having reaction norms that already include conditions in the novel environment. For the species to persist, colonists facing ecological novelty must achieve realized fitness within a more or less evolutionarily unfamiliar web of species (predators, prey, competitors, symbionts, etc.) using traits they already possess. Thus within any given ecological community, and depending on time and contingency, at least some traits relevant to observed species interactions will have evolved elsewhere under different conditions, but were later co-opted or exapted to form new, ecologically fit, interactions."

Interessante analogia entre a biologia e a economia. Quando uma organização percebe que tem de mudar de vida não o pode fazer livremente, tem de ter em conta o seu ADN, a sua experiência. Um pouco como na "effectuation", começar pelo que se tem à mão.

O que me faz recordar Hausman e a sua frase "Os macacos não voam. Macacos trepam às árvores"

Trecho retirado de "How specialists can be generalists: resolving the “parasite paradox” and implications for emerging infectious disease" de Salvatore J. Agosta; Niklas Janz & Daniel R. Brooks, publicado por ZOOLOGIA 27 (2): 151–162, April, 2010

O fragilista e o diabo

Enquanto uns continuam embriagados, de orgia despesista em orgia despesista:

Outros já perceberam que estão embriagados e que vão para casa de carro e que se calhar a polícia pode apanhá-los no caminho (e levar a lei à letra):

"Sabemos que um grande conflito comercial entre a China e os EUA pode ter um efeito recessivo à escala global, como o que tivemos em 2008 — com as consequências que todos conhecemos."

Se fosse só a China...

Os fragilistas são como borboletas que passeiam pela vida semeando fragilidade, impreparação, imprevidência. Acreditam no alinhamento dos astros e afastam a possibilidade de qualquer desgraça.

• "-THERE WILL BE TURBULENCE!" por isso, safe-fail (Maio de 2015 - video visto pela primeira vez durante uma caminhada na Trofa. Talvez um dos vídeos mais lúcidos que vi nos últimos anos. No entanto, a fonte inicial desapareceu. Este outro dá uma ideia do tema "Think Safe-fail to thrive under conditions of uncertainty")
• O não-fragilista prepara-se para os problemas (Janeiro de 2016)
• Sh*t happens (Fevereiro de 2016)
• Que lindo caldinho se está a preparar (Janeiro de 2019 - Conhecem os rinocerontes cinzentos? Muito mais comuns que os cisnes negros, e igualmente perigosos para os impreparados)
• Conversa de fragilista com locus de controlo no exterior (Fevereiro de 2019)

Acerca da doença anglo-saxónica

Há anos que escrevo aqui no blogue sobre Mongo.
Já usei esse marcador 1347 vezes, a primeira em Agosto de 2010.
A primeira vez que usei essa metáfora aqui no blogue foi em Novembro de 2007 com "A cauda longa e o planeta Mongo".

No mundo em que trabalho vejo cada vez mais exemplos de empresas que seguem o caminho de Mongo porque é uma boa alternativa para fugir do embate directo com os gigantes que competem pela eficiência. Como escrevo aqui há milhares de anos, competir pelo preço não é para quem quer, é para quem pode. E quase nenhuma PME pode. [Recordar Agosto de 2006]

Seguir o caminho de Mongo é também uma boa opção para subir na escala de valor, aproveitar o poder do numerador, praticar o Evangelho do Valor e aumentar a produtividade muito mais do que só com base no denominador.

O meu mundo profissional não costuma ser o mundo das empresas grandes, das empresas cotadas na bolsa e das empresas com accionistas de curto-prazo. Esse outro mundo onde raramente entro é um mundo que vejo como dominado por uma doença, a doença anglo-saxónica (Fevereiro de 2014 e Julho de 2019). Só conhecem a eficiência para aumentar a produtividade, não sabem que a criatividade é muito mais eficaz a consegui-lo. Pensam que a paisagem competitiva continua a ser a da figura da esquerda quando estamos cada vez mais na da direita:

Conhecem Kevin O'Leary? Ele é o paradigma da doença amplo-saxónica, produto do século XX. (Atenção ao post scrcriptum no final deste postal)

Este mês de Agosto tem sido fértil em leituras sobre esta temática, mas sobre o ponto de vista de quem trabalha sobretudo com empresas grandes. Por exemplo, esta manhã li "Reflections of a business guru":

"The experience led him to reflect on the “curse of efficiency”. Organisations focus so much on efficiency that they fail to be effective. [Moi ici: Isto até arrepia de tão em linha com a comparação que costumamos fazer aqui entre eficácia e eficiência Eficácia, eficiência, e produtividade e Apostar no numerador, no valor e não no lápis vermelho (parte II)] Instead of concentrating on their core goal, they pay attention to narrower measures like cutting costs, or reducing the inconvenience suffered by their staff. Examples of the problem can be found in many places."

Mas a lista é longa, por exemplo:

• Reli "Rethinking Efficiency" que já comentei aqui "Acerca do eficientismo" (Dezembro de 2018)
• How Serious Are You About "Shareholder Value Is Not Everything"?
• Shareholder Value Is No Longer Everything, Top C.E.O.s Say
• Reli "Managing for the Long Term"
• General Electric: US giant hits back over $38bn fraud claim

Já por várias vezes tive discordâncias no Twitter com gente da minha área política porque para eles o grande objectivo é que as empresas tenham lucro. Para mim, ter lucro é uma consequência não o objectivo. Para mim, ter lucro é uma condição de sobrevivência não a razão de ser de um negócio. Aquilo a que John Kay chama de obliquity.

"The Great Sparrow Campaign" - gente perigosa

A propósito de:

Mais um exemplo de praticantes amadores de bilhar, de gente que não estuda as consequências das suas decisões e, sem skin-in-the-game não sofrem as consequências das disrupções que provocam.

Há dias li "Four Pests Campaign"(1) recomendo vivamente a sua leitura. Já Confúcio dizia que a melhor forma de aprender era com o erro dos outros.

Daqui do blogue recordo só alguns exemplos:

• “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos” (Julho de 2007)
• Curiosidade do dia (Setembro de 2014)
• Karma is a bitch!!! Ou os jogadores de bilhar amador no poder! (Agosto de 2018) (Um exemplo de como os portugueses são mesmo presas fáceis de políticos mentirosos - alguém protestou contra a direcção da associação?)
• Really, karma is a bitch! (Dezembro de 2018)
• "Most thinking stops at stage one" (Julho de 2019)

Os humildes praticam a Via Negativa (Maio de 2013).


(1) - Em 1958 o governo chinês chamava aos pardais agentes a soldo do capitalismo. Qualquer governo, de direita ou de esquerda, todos os anos vomita umas mentiras, umas fáceis de desmascarar, outras mais difíceis (BTW, quando é que estavam para terminar as obras da ala pediátrica do Hospital  de S. João no Porto? 2017? 2018? 2019? Já começaram?).

As banheiras pequenas enchem depressa

Um interessante tweet do @nticomuna:

Pronto, o Vietname já esgotou

O próximo?😈 pic.twitter.com/feSyMPtits

— anti-comuna (@nticomuna) August 22, 2019

Uma evidência do aqui previsto há anos com alguns postais sobre o efeito do banhista gordo.

• África será o novo destino do low-cost (Maio de 2014);
• Lembram-se do "banhista gordo"? (Fevereiro de 2014)
• O efeito do "banhista gordo" (Fevereiro de 2013)

E fecho com uma previsão feita no rescaldo dos Jogos Olímpicos de Pequim em Agosto de 2008 - Especulação.

BTW, Março de 2008, a primeira vez que usei a designação de banhista gordo.

Para lidar com a variabilidade

Interessante que em Agosto de 2019, finalmente, a Harvard Business Review publique um artigo, "Do You Understand the Variance In Your Data?", sobre a análise estatística dos números, dos indicadores ao longo do tempo.

De acordo com a minha pesquisa, a primeira vez que aqui no blogue falei sobre esquizofrenia analítica foi em Novembro de 2006 em "Comportamentos, padrões... não, "happenings"; não, eventos; não, meteoros".

A figura:

Da montanha russa costuma-me acompanhar neste tema. De bestial a besta em 30 dias porque num mês os resultados foram bons ou menos maus e 30 dias depois os resultados são maus ou piores, quando afinal, estatisticamente não mudou nada. No artigo da HBR esta situação é descrita assim:

"The figure below depicts the error rates for the first three weeks of an invoicing process:

After week two, the responsible manager was embarrassed — could her team really be performing that poorly? After the third, she breathed a sigh of relief. The error rate may be high, but at least the trend was in the right direction! She had been extolling her people to “work harder to get the error rate down.” Finally, they were listening!
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Unfortunately, her interpretation did not hold up. Here are the measurements for the next seven weeks:

This manager’s illusion was shattered the very next week, as the error rate went even higher! Her mistake arose because she did not understand that all processes vary, often considerably!"

Por exemplo, como não lembrar "Uns dias são melhores do que outros" de Maio de 2006. Ou Junho de 2009, ou Julho de 2019.

Quanto ao artigo da HBR, saúda-se a entrada no tema da variabilidade (recordo aqui o anterior nome do nosso projecto profissional, Redsigma, e a sua razão de ser). No entanto, acho estranho que o autor apresente o tema como uma novidade, opte por fórmulas que há muito foram provadas como incorrectas, e não tenha feito qualquer referência a nomes como Shewart, Wheeler ou Deming.

Aqui no blogue sobre a variabilidade/variância podem ser consultados os marcadores associados a este postal.

Por fim, um exemplo sem esquizofrenia e a estória de um estagiário que queria ir longe na vida.

"It's time to think small"

Ontem enquanto terminava um esboço sobre este postal um canal de televisão emitia pela enésima vez o filme "As Good As It Gets". Quando desliguei o televisor as três personagens principais (Melvin, Carol e Simon) seguiam de carro a caminho de Baltimore.

Baltimore ... e recordo: "Faz-me lembrar ter descoberto que na cidade de Baltimore, só na cidade de Baltimore, antes de 1920 existiam 19 marcas fabricantes de automóveis" ou "Na bacia do Arade, deste lado do Parchal e Ferragudo e em Portimão, chegou a haver 23 fábricas de conservas." E isto faz-me pensar nas cervejeiras americanas:

A maioria das pessoas que escreve sobre a economia online fala das plataformas como uma corrida para o dominio total, para tirar o maior retorno possível do efeito de escala e da rede de conexões. Daí a corrida das Uber, das Farfetch e dos Facebooks deste mundo.

Eu não acredito nessa leitura. É claro que essa corrida faz sentido agora que a internet está na sua infância e o centrão do meio-termo domina. No entanto, na internet como no resta da economia, o centrão vai dar lugar às tribos. Por isso, também nas plataformas não teremos um único vencedor a ganhar tudo, também nas plataformas poderemos ter muitos vencedores. No final deste postal listo uma série de postais que publiquei ao longo dos anos aqui no blogue sobre esta temática.

Entretanto, esta semana li um artigo interessante acerca disto tudo, "In Defense of The Small Social Network":

"It’s time to agitate for a new version of the internet, one where our only choices aren’t boredom or fear, one where the internet isn’t a joyless place run by billionaires. It’s time to think small.
...
Ello, for example, launched in 2014 and aimed to be a better kind of network — one less cluttered and commercialized than Facebook. Did it save online discourse? No. But it was a step in the right direction. Ello still exists, has a little over 3 million users as of last year, and is mostly used by artists and designers. Despite its miniscule size, it’s actually a success story, providing a community where artists can showcase themselves. Contrast Ello with YouTube, where the loudest voice in the room often wins, and only creators willing to accept sponsorships and do whatever gets the most eyeballs can thrive.
Other small social networks, like Mastodon, are flourishing in their own little ways too. Mastodon takes a totally different approach to social media: Instead of one centralized group moderating and curating content, the platform allows users to have their own private groups and timelines, and decide what kind of content is displayed themselves"

Quem é que precisa de plataformas que cheguem a todo o lado?
As empresas que trabalham para o centrão, para a média. Aquilo a que Seth Godin chamou de industrialistas, os que procuram a estabilidade e temem a concorrência e a sua destruição criativa. Seth sublinha que não foram as pessoas que criaram o mercado de massas, foram os industrialistas que o fizeram para poder despachar o seu vómito para o maior número possível de pessoas e agora, com Mongo, esse mundo está a morrer.

Entre Junho de 2016 e Julho de 2019 a série "Estratégia em todo lado - não é winner-take-all" já teve sete episódios. No entanto, antes disso já escrevia sobre Mongo e as plataformas:

• Acerca das plataformas de negócio;
• Confundir o Estanhistão com Comoditização... suspeito

"É claro que muitos olham para hoje e vêem as Uber e as AirBnB e adivinham um futuro dominado por essas mega-plataformas. Prefiro considerá-las como entidades transitórias, úteis para dinamitar as grilhetas criadas pelos governos para proteger os incumbentes do Normalistão. Depois? Depois, virão as plataformas de 2ª geração ou cooperativas, porque existe estratégia em todo o lado, às vezes é só uma questão de tempo."

• Isto é só o começo... (Abril de 2016) 
• Plataformas, Mongo, emprego e confiança nas marcas (Fevereiro de 2016)
• Plataformas de 2º geração, o começo (Novembro de 2015)
• O pós-Uber(ismo) (Outubro de 2015)
• Reflexão-previsão acerca do futuro das plataformas (Junho de 2015)

Curiosidade do dia

O tweet não é meu, mas a frase "emigração do bem" é tão boa que tenho de a guardar aqui no blogue:

Emigração em governos de esquerda é emigração do bem. Os emigrantes até amam emigrar. 🙏🙏🙏 pic.twitter.com/n5lAGzWsKM

— Romeu Monteiro 🇭🇰 (@romeu) August 18, 2019

Acabaram as famílias a chorar nos aeroportos e nas televisões.

Passos abandonou o governo e afinal "Emigração dos enfermeiros voltou a duplicar em 2018"

Mongo é inevitável

Recentemente em "Speed to market" escrevi:

"Ou seja, alguém em 2004 publicou um artigo sobre os perigos do modelo eficientista, e em 2019 ainda  vemos tantas empresas mergulhadas nesse modelo." 

Nos últimos dias tenho apanhado vários artigos sobre Mongo e o seu crescente impacte. Por exemplo, ontem, fiquei preso a esta imagem (tirada daqui).

Eu que até já comprei pensos amarelo-berrante e, coloridos com padrões, faço logo a ponte para Mongo. Para muita gente não basta a um produto o mero cumprimento da sua função básica, há que acrescentar algo mais. Esse algo mais não é racional, é emocional e isso abre a porta a uma variedade de respostas que a lógica do século XX não contemplava, ou não valorizava o suficiente.

Recentemente voltei a um tema iniciado em Agosto de 2014 com "Porque não somos plancton ..." por causa da Procter & Gamble, foi em "exploitation através de local searches quando a paisagem competitiva está em mudança" sobre a Heinz. Entretanto, dou de caras com este artigo e o seu exemplo da profusão de marcas e sabores, "The Best Hot Sauces on Amazon, According to Hyperenthusiastic Reviewers". Já agora, hiperentusiastas tem tudo a ver com a assimetria das tribos apaixonadas e "tu não és meu irmão de sangue":

Estes exemplos traduzem-se em realidades novas "P&G cuts annual ad spend by $350M as it targets 'smart audiences'":

"“We’re reinventing brand building from wasteful mass marketing to mass one-to-one brand building fueled by data and technology,”
...
P&G is moving away from generic demographic targets such as women 18 to 49 years old to more than 350 precise smart audiences, he said." [Moi ici: Como não recordar o tweet de Tom Peters sobre a suckiness dos gigantes. Quem procura servir o mediano, afugenta os não-medianos. Ora quando os não-medianos já são mais que os medianos... desastre para as empresas grandes e os seus modelos do século XX]

Já agora, tenho uma nota sobre esta abordagem da P&G:

"“We have developed a very large proprietary database,” Taylor said. “We have over a 1 billion consumer IDs worldwide. … That allows us to have these smart audiences. And once you have the smart audiences, you can do propensity marketing with people that have similar characteristics.”" [Moi ici: Se os segmentos forem por grupos de pessoas teria cuidado. Se os segmentos forem por situações em que as pessoas se encontram, talvez faça mais sentido]

Por fim, um último artigo dos últimos dias, também sobre a agonia da Heinz, "Today’s Contrarian Ketchup Consumers":

"The ketchup scientists have been busy. Kraft Heinz Co. now has at least 20 varieties of the stuff. [Moi ici: Pequenas séries, muita variedade, mata o modelo das empresas grandes baseado no volume e no grande centrão dos medianos] There’s the jalapeño flavor, the sriracha, the kind with no salt, the sugar-free and a version sweetened only with honey.
.
Still, it’s not enough. Even as Heinz locked down an unprecedented 70% of the ketchup market, the company posted yet another crushing financial update and yet another massive writedown this week, as its shelf full of Americana was further squeezed in a startup, small-food world. [Moi ici: Faz-me lembrar um postal sobre as empresas grandes que tentam passar-se por fornecedoras de nichos... Minkowsky rules, o ADN não engana. Não é impunemente que se tenta mudar]
.
To date, the narrative has focused on niche consumption: the sweaty masses are passing up on boomer brands in favor of trendy startup condiments and healthier options.
...
The study found that collectively people have been buying a wider range of products, in part because of an increase in choice. No surprise there.
.
What’s really interesting, though, is that spending has become more concentrated within product categories. As a whole, we have become ketchup-curious, but once we figure out what we like, we stick to it (no doubt because of the sheer glut of options).
...
This is all tricky for the big incumbents in the consumer product game. It suggests that they need to constantly gin up (or buy) new varieties to maintain their trajectory. In other words, Heinz needs 20 ketchups to do the business it used to manage with one—and each other iteration adds a dollop of cost on every line item, from research to production to packaging to marketing. What’s more, boutique brands are more likely to come in at lower prices in order to steal market share.[Moi ici: Porque se podem concentrar em ser azul ou preto e não se atolarem no pântano do meio-termo onde as marcas das empresas grandes caem]
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It's a vicious cycle where the customer increasingly gets both more choice and more value."

Mongo é complexidade e "em ambientes cada vez mais complexos os gigantes falham"

Lembram-se da estória dos nenúfares que precisaram de 47 dias para cobrir metade de um lago? Ontem chamaram-me a atenção para a situação da GE. Imaginem a cascata que decorreria da falência de uma empresa com mais de 1 milhão de trabalhadores, com uma rede de parceiros e fornecedores ...
Calro que Trump não a deixará cair: to big to fail.

Mongo é inevitável e trará custos e dor aos incumbentes.

"Loucos por Carros"

Sei que resolvi fazer uma pausa nas publicações mas ...

Racionalmente nunca procuro assistir a um programa destes, carros não são algo que me atraia por aí além.

Às vezes a fazer zapping passo pelo canal Blaze e deixo-me ficar a assistir a episódios de "Loucos por Carros" ... aquilo é ver Mongo a funcionar.

Paixão, conhecimento, hibridação, personalização, tudo ao vivo e a cores.

"scalable efficiency is becoming less and less efficient"

Trechos em linha com o que escrevemos aqui há muitos anos. Mongo rules!

"Over the past century, [Moi ici: Recordar "Tão século XX" e "O fim do modelo económico do século XX"] the scalable efficiency model has driven the growth and success of large institutions around the world – corporations, governments, universities, NGO’s, etc. In this model, the primary focus is how to perform complex tasks very efficiently and reliably at scale. The way to achieve this has been to tightly specify and highly standardize all tasks. In a more stable world, this produced significant efficiency.
.
But here’s the challenge. Our world is no longer stable. It’s evolving at an accelerating rate with growing uncertainty. Customers are also being more powerful and less and less willing to settle for standardized, mass market products and services. The combination of these two forces creates a paradox: scalable efficiency is becoming less and less efficient."

Trechos retirados de "Learning and Strategy"

Vamos fazer uma breve paragem na publicação de postais durante os próximos dias para poder concentrar a atenção em alguns projectos.

Uma bofetada que recebo como um aviso

"nature evolves away from constraints, not toward goals"

Como escrevi ontem "exploitation através de local searches quando a paisagem competitiva está em mudança". A que grupo pertencerão, ao segundo ou ao terceiro?

"Três grupos:

• os que agem ao primeiro sinal e partem em exploration de novas alternativas;

• os que por cegueira ou incapacidade continuam a sua vida de exploitation através de local searches; e

• os que assumem a exploitation até ao fim, conscientes de que mesmo assim, terão de fazer a sua mudança, porque os dois primeiros grupos vão libertar quota de mercado, voluntária ou involuntariamente."

Julgo que ao segundo, porque os que se enquadram no terceiro grupo mudam algo no modelo de negócio.

Há meses escrevi sobre o que acontece quando deixa de haver trabalhadores, foi na série, "Para aumentar salários ... (parte IV)". Quando a falta de trabalhadores obriga os salários a subirem mais do que a produtividade, as empresas começam a trilhar um caminho perigoso. A minha visão optimista apontou logo a alternativa, subir na escala de valor para que a produtividade aumente mais depressa do que os salários. Ainda recentemente escrevi "Mudar e anichar" e em Janeiro último "Espero que não vos tremam as pernas quando as empresas começarem a cair como tordos".

A Natureza não pensa, não corre para objectivos, a Natureza foge de restrições e constrangimentos. Qual a alternativa a pensar e subir na escala de valor (o primeiro grupo lá de cima). Manter tudo igual e procurar suprir a restrição mais forte.

Assim, este título, "Empresas têxteis portuguesas recrutam trabalhadores na Ásia", é uma bofetada que recebo como um aviso para aprender a ler melhor o comportamento humano (como os templários no final do processo de iniciação). É mais fácil fazer o que é mais fácil.

Voltamos à equação da produtividade:

Eu, por feitio profissional, opto sempre por trabalhar o numerador, o único que pode promover melhor nível de vida para todos. Por isso, esqueço-me que há sempre gente em busca de viver à custa de melhorias no denominador. Claro que isto será sempre um paliativo, trabalhadores mais dóceis, mais ignorantes e àvidos de horas extra só permitem controlar os custos até um certo ponto. Até porque a capital de Marrocos fica mais perto de Lisboa do que Madrid.

Isso depende...

"Our learnings support a single point, which Paul and I named in Mike’s honor. Mazzeo’s Law: The answer to every strategic question is “It depends.” Corollary: The trick is knowing what it depends on.
.
What we found is that there’s no best path to business success. Managers successfully address seemingly similar problems in very different ways and, as our corollary suggests, the trick is to find which solution fits with the specifics of your business.
...
The key to making good business decisions is to assess how the potential benefits and potential costs of a particularly strategy, in this case an incentive plan, pertains in your specific situation."

Trechos retirados de "The Answer to Every Business Question Is “It Depends”"

exploitation através de local searches quando a paisagem competitiva está em mudança

Em Fevereiro último escrevi ""profecia fácil do "hollowing", ou "radioclubização", de como uma marca forte e genuína se transforma numa carcaça, num aristocrata arruinado, fruto de deixarem os muggles à solta"".

O que fez a Kraft Heinz no início do ano? Escolheu um novo CEO com um passado na indústria cervejeira moldado no sucesso através do volume e eficiência. Agora apanho "Kraft Heinz shares slump on new writedowns and falling sales":

"Kraft Heinz, the Warren Buffett-backed food company, has disclosed another $1.2 billion (€1.07 billion) of write-downs, on top of the $15 billion charge it took earlier this year to reflect how shoppers have been shunning its brands.
.
Its shares fell 13 per cent on Thursday morning, taking the decline for the year to 38 per cent." 

Empresa a precisar de um corte epistemológico, a precisar de ir em busca de uma nova estratégia corporativa, opta por continuar a sua busca por óptimos locais na paisagem competitiva enrugada, quando os picos do passado estão a afundar-se por alteração da percepção dos clientes.

Recordar:

• "Warns of Margin Threat as Niche Brands Disrupt Industry" (Março de 2019)  
• O século XX continua por cá (parte III) (Julho de 2017) 
• Porque não somos plankton... (Agosto de 2014)

Relacionar com este texto de Seth Godin "The old media/new media chasm":

"New media tends to be adopted by amateurs first. And it rarely has a mass audience in the early days (because it’s new). But professional content for the masses is precisely what old media stands for. As new media gains traction, the old media doubles down on what they believe to be their value, because they no longer have a monopoly on attention.
...
So the Times publishes a snarky, poorly written takedown of podcasts. Not because it’s based on the economic or cultural reality of today, but because their self-esteem requires there to be a chasm between all of these amateur podcasts and the few professional ones that they deign to create and publish.
.
Businesses make their own choices and suffer the consequences."

E volto a há dias atrás:

"Três grupos:

• os que agem ao primeiro sinal e partem em exploration de novas alternativas;

• os que por cegueira ou incapacidade continuam a sua vida de exploitation através de local searches; e

• os que assumem a exploitation até ao fim, conscientes de que mesmo assim, terão de fazer a sua mudança, porque os dois primeiros grupos vão libertar quota de mercado, voluntária ou involuntariamente."

Acerca do valor

Excelente artigo sobre princípios associados ao conceito de valor, "What Does It Means to Create Value Now":

"First Principles.
Value is in the eyes of the beholder—or the recipient, for our purposes here. You have the right to develop a theory as to what should be valuable for another person, but they possess the right to determine their worth. Because perceptions about value vary, you may have to explain why your dream client should perceive the value in the way you view it.
.
The person receiving the value needs to be better off in some way having received it. If the person is no better off having received the attempted value creation, it is not value.
.
Value exists on a continuum. Some things are more valuable than others. My view of this continuum of value in sales is 1: Product Value, 2: Experience Value, 3: Tangible results, and 4: Strategic Value.
.
Value has a contextual component, meaning something that might have been valuable in the past may not be helpful in the future. Something that would be valuable in one circumstance might be less useful when the conditions are different.
.
Value creation tends to degrade over time; it has a half-life. The value you created in the past is not likely to be as valuable to your clients as the value you create now.
.
Value creation may also build on prior value. It is possible to create an upward spiral of higher value over time. [Moi ici: A base para a subida na escala de valor, a base para os macacos que não voam, mas trepam às árvores]
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The greater the value you create, the more relevant you will be to your clients and your dream clients. An inability to create value will make you irrelevant. [Moi ici: O paradoxo do foco num nicho]
.
Value creation is found in your understanding. It is as much in your learning as it is your teaching. While it is important you help your clients discover something about themselves, it’s equally (or more) important that you allow them to educate you if you want to create a preference."

Uma ressalva: as empresas não criam valor, as empresas criam ou co-criam valor potencial. Só quando o cliente experiencia valor na sua vida é que ele se materializa.

Relacionar com "Richard von Strigl on Subjective Value":

"The economic value of a good can only be understood as a "subjective value", that is to say, it is always related to and depends upon the effective ends of a determinate economic agent (even though the agent may, of course, take into account the interests of several individuals when setting his ends, as is, for example, the case of a family father)."

Exportações YTD (Junho de 2019)

Os resultados das exportações em Junho de 2019 pintam um quadro mais alegre que o de Junho de 2018, mas já ilustram uma deterioração face a Maio de 2019.

Olhando para os dados que acompanho há anos:

Na imagem acima comparo meses homólogos. 

No quadro seguinte comparo valores acumulados:

O Parcial I a fazer alguma recuperação, apesar do vermelho geral, à custa das aeronaves e da óptica. E da próxima vez que vos perguntarem por exemplos de falta de liberalização no sector exportador lembrem-se do farmacêutico a crescer 9% nas exportações, a aproveitar e bem quem paga mais caro e com melhores prazos.
O sector agrícola com uma evolução muito boa:

Calçado com uma quebra de 8%.
Não costumo acompanhar, mas o sector da marroquinaria está com uma evolução notável. Cresceu quase 10% em Janeiro e depois, mais de 25% nos restantes meses do semestre.


Pela primeira vez desde há muito tempo o têxtil com evolução negativa, "Exportações de têxteis afundam 12,7% em junho".

Apesar das importações têxteis terem crescido. Por exemplo as exportações de vestuário de malha cairam 33 milhões de euros no semestre, mas as importações aumentaram 46 milhões de euros. E muitas das importações são material em curso de fabrico para ser exportado depois. Há aqui algo a merecer investigação.

Claro que tudo isto com base nos números do INE, mas há coisas que nos deixam a pensar. Por exemplo, segundo os números do INE as exportações para a China foram de cerca de 300 milhões no semestre e caíram 4% face a 2018. Já com base nos números dos serviços de alfândega chineses as exportações portuguesas no meso período chegaram aos 998 milhões de euros e cresceram 4%. (fonte)

"Re‐shaping demand landscapes" (Parte III)

Parte I e Parte II.

"The decision of where on the landscape firms should position their products is at the core of product positioning. By deciding what attributes to include in the product and what uses of the product to promote, firms guide the customers’ understanding of the new product’s comparison set, i.e., the appropriate demand landscape for the product. Firms’ emphasis on a subset of product attributes helps the customers determine the product’s location on the relevant demand landscape and the customers’ WTP for the product.
.
Competitor products can serve as referents for the introduction of new products and repositioning of existing products. Depending on the competitors’ positioning in relation to the customers’ ideal points, firms may pursue either differentiation or imitation strategies.
...
Four conditions are useful for thinking about how firms decide when to move on the demand landscape and when to reshape the landscape: weak connection between product attributes and performance, large number of attributes used by the customer to evaluate products, opportunity for collective action, and fragmentation of buyers and suppliers. Both firms that are constrained in their product-attribute choices and firms that have exhausted their repertoires of product modification options can pursue profits by attempting to change the shape of their demand landscapes.
...
Firms that are limited in their product modification options, e.g., generic drug manufacturers, may be especially likely to turn to landscape-shaping strategies in order to promote their products."

Trecho retirado de  "Re‐shaping demand landscapes: How firms change customer preferences to better fit their products". 

Speed to market

Um conjunto de frases retiradas do podcast "Inside H&M’s $4B Inventory Challenge | Inside Fashion" que o amigo Pedro Alves me enviou.

"Focus should be speed to market

Speed has to be the primary asset and capability. Speed is a way to reduce cost and reduce risk.

Cost of lost sales

Cost of high markdowns

Cost of high inventory

Speed is more than being trendy

Speed is primary

A very digital world but it is an analog supply chain depending on lowest cost countries and long lead times supplied by sea

The high cost of low cost: there is a cost to being slow and being in 12 month design cycles and 6/9 months delivery cycles."

E regressamos a 2006 e a um texto sobre isto "O regresso dos clientes" que cita um artigo de 2004. Ou seja, alguém em 2004 publicou um artigo sobre os perigos do modelo eficientista, e em 2019 ainda  vemos tantas empresas mergulhadas nesse modelo. Algumas com sucesso e muitas a perder dinheiro e valor das marcas. Isto faz-me recordar um trecho retirado de um livro que não consigo identificar, julgo que de Adrian Slywotzky, e tenho 8 ou 9 livros dele, sobre o negócio dos televisores a preto e branco. Quando apareceu a TV a cores os televisores a preto e branco ficaram condenados à morte. Uns concorrentes sairam logo desse mercado, outros foram empurrados e mortos sem alternativa, até que ficaram aqueles que assumiram esse mercado até ao fim e ganharam dinheiro a explorar os nichos em que uma televisão a cores é suficiente porque o que conta é o preço, como o das televisões para segurança.

Três grupos:

• os que agem ao primeiro sinal e partem em exploration de novas alternativas;
• os que por cegueira ou incapacidade continuam a sua vida de exploitation através de local searches; e
• os que assumem a exploitation até ao fim, conscientes de que mesmo assim, terão de fazer a sua mudança, porque os dois primeiros grupos vão libertar quota de mercado, voluntária ou involuntariamente.

Voltando ao podcast: em que grupo se enquadra a H&M?

É que não basta decidir mudar...

"First, strategy exists in managers’ minds—in their theories about the world and their company’s place in it. Second, strategy is embodied, reified in a firm’s activities, and routines. Understanding the origins of strategy therefore requires a grasp of how its two aspects— the mental and the physical—jointly come into being. That is, it requires the characterization of a two-part search process. One part occurs in the world of cognition and comprises the mental processes that mold particular theories about the firm and its environment. The other unfolds in the world of action and consists of mechanisms that shape what a company actually does."

Além da decisão é preciso re-orientar toda uma organização habituada e moldada a uma certa forma de trabalhar. Basta comprar o que está por trás da Zara e o que está por trás da H&M antes de chegar à prateleira.


Trecho retirado de "On the Origin of Strategy: Action and Cognition over Time" de Giovanni Gavetti, e Jan W. Rivkin, publicado em Organization Science Vol. 18, No. 3, May–June 2007, pp. 420–439.

"Re‐shaping demand landscapes" (Parte II)

Parte I.

"A long-standing tradition in strategy conceptualizes the firm's operating environment as a fitness landscape. In this conceptualization, the firm’s performance is an outcome of searching the landscape for an optimal position. ... More recent contributions to this literature put forward the possibility of firms not just searching a landscape shaped by other actors, but also reshaping the landscape, i.e., changing the topology of the landscape to improve a focal firm’s position on the landscape and, with it, the firm’s performance. This suggestion expands the repertoire of strategies available to firms.
...
To date the research on demand landscapes has taken the shape of the landscape as a given, implicitly assuming that firms operate on exogenously determined landscapes (i.e., firms’ only option is to change products to accommodate customer preferences). Taking a different perspective, I propose that firms can reshape the demand landscapes for their products (i.e., change customer preferences to accommodate their products).
...
I consider two approaches to landscape reshaping by firms—1) moving the customer’s ideal point and 2) manipulating the customer’s perception of the distance between the customer’s ideal point and the firm’s product.
...
My starting point is the demand landscape —a concept that describes the distribution of customer preferences in terms of customers’ willingness to pay (WTP) for different combinations of product attributes. ... In my conceptualization, the demand landscape represents a mapping from product attribute combinations (product positions) to customers’ WTP for these combinations."

Trecho retirado de  "Re‐shaping demand landscapes: How firms change customer preferences to better fit their products".

"Turn disappointment into delight"

Primeiro a leitura desta carta "An open letter to Aer Lingus on the occasion of their quite dreadful service." de onde retiro, a título de exemplo:

"I was unfortunate enough to be on your delayed flight EI937 from Heathrow to Belfast City on 19/7/19, so am writing to complain about the delay itself, the way you made the delay worse, and the way you treated your passengers.
...
Your flight was scheduled to leave at 19:20. When the boards in the airport showed that it was delayed till (if I recall correctly) 22:40, I went to find some Aer Lingus staff to ask for vouchers for food and drink. Since you are obliged to provide your passengers with food and drink during this delay, of course I should not have to go searching for them: you should be making an announcement over the PA and seeking out your passengers to provide them with what you are legally obliged to. But no.
...
I should not but apparently do need to explain to you that the purpose of providing food and drink to your passengers is to make a bad experience — a severely delayed flight — somewhat less bad. Forcing your passengers to stand in a queue for hours in order to earn the privilege of asking for vouchers makes the bad experience worse. That is the opposite of compensation."

Recordo um texto re-lido esta semana, "Why Is Customer Service So Bad? Because It’s Profitable." e recomendo a leitura deste outro artigo lido esta semana "The Magic That Makes Customer Experiences Stick":

"2. Turn disappointment into delight. If your company is going to value the outliers, it must be ready to transform negative experiences into positives,
...
By resolving a problem that he didn’t cause, the night manager delivered an experience that was remembered for years. When employees are taught to be in tune with the customer’s emotions, they can notice changes in emotional state and respond quickly. As their alacrity accelerates the shift from disappointment to delight, the intervention creates a sudden contrast that makes experiences sticky.
...
By turning disappointment into delight, companies can create emotionally memorable experiences and win customers who will sing their praises."