"Focus should be speed to market
Speed has to be the primary asset and capability. Speed is a way to reduce cost and reduce risk.
Cost of lost sales
Cost of high markdowns
Cost of high inventory
Speed is more than being trendy
Speed is primary
A very digital world but it is an analog supply chain depending on lowest cost countries and long lead times supplied by sea
The high cost of low cost: there is a cost to being slow and being in 12 month design cycles and 6/9 months delivery cycles."
E regressamos a 2006 e a um texto sobre isto "O regresso dos clientes" que cita um artigo de 2004. Ou seja, alguém em 2004 publicou um artigo sobre os perigos do modelo eficientista, e em 2019 ainda vemos tantas empresas mergulhadas nesse modelo. Algumas com sucesso e muitas a perder dinheiro e valor das marcas. Isto faz-me recordar um trecho retirado de um livro que não consigo identificar, julgo que de Adrian Slywotzky, e tenho 8 ou 9 livros dele, sobre o negócio dos televisores a preto e branco. Quando apareceu a TV a cores os televisores a preto e branco ficaram condenados à morte. Uns concorrentes sairam logo desse mercado, outros foram empurrados e mortos sem alternativa, até que ficaram aqueles que assumiram esse mercado até ao fim e ganharam dinheiro a explorar os nichos em que uma televisão a cores é suficiente porque o que conta é o preço, como o das televisões para segurança.
Três grupos:
- os que agem ao primeiro sinal e partem em exploration de novas alternativas;
- os que por cegueira ou incapacidade continuam a sua vida de exploitation através de local searches; e
- os que assumem a exploitation até ao fim, conscientes de que mesmo assim, terão de fazer a sua mudança, porque os dois primeiros grupos vão libertar quota de mercado, voluntária ou involuntariamente.
Voltando ao podcast: em que grupo se enquadra a H&M?
É que não basta decidir mudar...
"First, strategy exists in managers’ minds—in their theories about the world and their company’s place in it. Second, strategy is embodied, reified in a firm’s activities, and routines. Understanding the origins of strategy therefore requires a grasp of how its two aspects— the mental and the physical—jointly come into being. That is, it requires the characterization of a two-part search process. One part occurs in the world of cognition and comprises the mental processes that mold particular theories about the firm and its environment. The other unfolds in the world of action and consists of mechanisms that shape what a company actually does."Além da decisão é preciso re-orientar toda uma organização habituada e moldada a uma certa forma de trabalhar. Basta comprar o que está por trás da Zara e o que está por trás da H&M antes de chegar à prateleira.
Trecho retirado de "On the Origin of Strategy: Action and Cognition over Time" de Giovanni Gavetti, e Jan W. Rivkin, publicado em Organization Science Vol. 18, No. 3, May–June 2007, pp. 420–439.
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