I see socialists everywhere

Uma empresária com familiares nos Estados Unidos enviou-me um e-mail com este relato que me fez recordar relatos históricos do "monstro das bolachas"
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"A very interesting column.. COMPLETELY NEUTRAL

Be sure to Read the Poem at the end.




Charley Reese's final column for the Orlando Sentinel...

He has been a journalist for 49 years.

He is retiring and this is HIS LAST COLUMN.




Be sure to read the Tax List at the end.




This is about as clear and easy to understand as it can be. The article below is completely neutral, neither anti-republican or democrat. Charlie Reese, a retired reporter for the Orlando Sentinel, has hit the nail directly on the head, defining clearly who it is that in the final analysis must assume responsibility for the judgments made that impact each one of us every day. It's a short but good read. Worth the time. Worth remembering!




545 vs. 300,000,000 People

-By Charlie Reese




Politicians are the only people in the world who create problems and then campaign against them.




Have you ever wondered, if both the Democrats and the Republicans are against deficits, WHY do we have deficits?




Have you ever wondered, if all the politicians are against inflation and high taxes, WHY do we have inflation and high taxes?




You and I don't propose a federal budget. The President does.




You and I don't have the Constitutional authority to vote on appropriations. The House of Representatives does.




You and I don't write the tax code, Congress does.




You and I don't set fiscal policy, Congress does.




You and I don't control monetary policy, the Federal Reserve Bank does.




One hundred senators, 435 congressmen, one President, and nine Supreme Court justices equates to 545 human beings out of the 300 million are directly, legally, morally, and individually responsible for the domestic problems that plague this country.




I excluded the members of the Federal Reserve Board because that problem was created by the Congress. In 1913, Congress delegated its Constitutional duty to provide a sound currency to a federally chartered, but private, central bank.




I excluded all the special interests and lobbyists for a sound reason. They have no legal authority. They have no ability to coerce a senator, a congressman, or a President to do one cotton-picking thing. I don't care if they offer a politician $1 million dollars in cash. The politician has the power to accept or reject it. No matter what the lobbyist promises, it is the legislator's responsibility to determine how he votes.




Those 545 human beings spend much of their energy convincing you that what they did is not their fault. They cooperate in this common con regardless of party.




What separates a politician from a normal human being is an excessive amount of gall. No normal human being would have the gall of a Speaker, who stood up and criticized the President for creating deficits. The President can only propose a budget. He cannot force the Congress to accept it.




The Constitution, which is the supreme law of the land, gives sole responsibility to the House of Representatives for originating and approving appropriations and taxes. Who is the speaker of the House? John Boehner. He is the leader of the majority party. He and fellow House members, not the President, can approve any budget they want. If the President vetoes it, they can pass it over his veto if they agree to.




It seems inconceivable to me that a nation of 300 million cannot replace 545 people who stand convicted -- by present facts -- of incompetence and irresponsibility. I can't think of a single domestic problem that is not traceable directly to those 545 people. When you fully grasp the plain truth that 545 people exercise the power of the federal government, then it must follow that what exists is what they want to exist.




If the tax code is unfair, it's because they want it unfair.




If the budget is in the red, it's because they want it in the red.




If the Army & Marines are in Iraq and Afghanistan it's because they want them in Iraq and Afghanistan ...




If they do not receive social security but are on an elite retirement plan not available to the people, it's because they want it that way.




There are no insoluble government problems.




Do not let these 545 people shift the blame to bureaucrats, whom they hire and whose jobs they can abolish; to lobbyists, whose gifts and advice they can reject; to regulators, to whom they give the power to regulate and from whom they can take this power. Above all, do not let them con you into the belief that there exists disembodied mystical forces like "the economy," "inflation," or "politics" that prevent them from doing what they take an oath to do.




Those 545 people, and they alone, are responsible.




They, and they alone, have the power.




They, and they alone, should be held accountable by the people who are their bosses.




Provided the voters have the gumption to manage their own employees...




We should vote all of them out of office and clean up their mess!




Charlie Reese is a former columnist of the Orlando Sentinel Newspaper.




What you do with this article now that you have read it... is up to you.

This might be funny if it weren't so true.

Be sure to read all the way to the end:




Tax his land,

Tax his bed,

Tax the table,

At which he's fed.



Tax his tractor,

Tax his mule,

Teach him taxes

Are the rule.



Tax his work,

Tax his pay,

He works for

peanuts anyway!



Tax his cow,

Tax his goat,

Tax his pants,

Tax his coat.



Tax his ties,

Tax his shirt,

Tax his work,

Tax his dirt.



Tax his tobacco,

Tax his drink,

Tax him if he

Tries to think.




Tax his cigars,

Tax his beers,

If he cries

Tax his tears.




Tax his car,

Tax his gas,

Find other ways

To tax his ass.




Tax all he has

Then let him know

That you won't be done

Till he has no dough.




When he screams and hollers;

Then tax him some more,

Tax him till

He's good and sore.




Then tax his coffin,

Tax his grave,

Tax the sod in

Which he's laid...




Put these words

Upon his tomb,

'Taxes drove me

to my doom...'




When he's gone,

Do not relax,

It’s time to apply

The inheritance tax.




Accounts Receivable Tax

Building Permit Tax

CDL license Tax

Cigarette Tax

Corporate Income Tax

Dog License Tax

Excise Taxes

Federal Income Tax

Federal Unemployment Tax (FUTA)

Fishing License Tax

Food License Tax

Fuel Permit Tax

Gasoline Tax (currently 44.75 cents per gallon)

Gross Receipts Tax

Hunting License Tax

Inheritance Tax

Inventory Tax

IRS Interest Charges IRS Penalties (tax on top of tax)

Liquor Tax

Luxury Taxes

Marriage License Tax

Medicare Tax

Personal Property Tax

Property Tax

Real Estate Tax

Service Charge Tax

Social Security Tax

Road Usage Tax

Recreational Vehicle Tax

Sales Tax

School Tax

State Income Tax

State Unemployment Tax (SUTA)

Telephone Federal Excise Tax

Telephone Federal Universal Service Fee Tax

Telephone Federal, State and Local Surcharge Taxes

Telephone Minimum Usage Surcharge Tax

Telephone Recurring and Nonrecurring Charges Tax

Telephone State and Local Tax

Telephone Usage Charge Tax

Utility Taxes

Vehicle License Registration Tax

Vehicle Sales Tax

Watercraft Registration Tax

Well Permit Tax

Workers Compensation Tax




STILL THINK THIS IS FUNNY?

Not one of these taxes existed 100 years ago, & our nation was the most prosperous in the world.

We had absolutely no national debt, had the largest middle class in the world, and Mom stayed home to raise the kids.




What in the heck happened? Can you spell 'politicians?'




I hope this goes around THE USA at least 545 times!!! YOU can help it get there!!!




GO AHEAD. . . BE AN AMERICAN!!!"

Mais uma sugestão de modelo de negócio (parte III)

Não sou bruxo, simplesmente procuro olhar para o dia depois de amanhã, enquanto a maioria dos decisores políticos ainda está furiosamente ao volante a 200km/h a caminho de uma parede.
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Em Dezembro passado escrevi "Mais uma sugestão de modelo de negócio (parte I)" na sequência de "27 meses depois".
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Hoje encontro no i "Universidades. Corrida a donativos já chegou a Portugal"
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BTW, aprendam a lição que a Guida Gorda da Abraço me ensinou.
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Donativos implicam: mais transparência!
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Donativos implicam: prestar contas!
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Donativos implicam: apresentar resultados!

O que estará por detrás disto?

Há ideias tão absurdas, mas tão absurdas, que me interrogo sobre qual o modelo mental que as pode suportar, quando os factos, quando os números são eloquentes a desmentir essas mesmas ideias.
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Devo estar a ser um anjinho ao pensar que é só um engano desta gente:
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"A CGTP defendeu hoje que os sindicatos passem a reivindicar cláusulas ambientais porque acredita que as empresas sustentáveis em termos ambientais e relacionadas com as energias renováveis vão criar mais postos de trabalho."
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"Energias renováveis destroem 2 empregos por cada 1 que criam"
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Já imagino o BES e a CGTP de braço dado... mas porquê?

É assim tão difícil perceber este fenómeno? (parte IV)

Discutir produtividade em Portugal é um festival.
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Na parte I desta série, referi o postal de Álvaro Santos Pereira "Produtividade na OCDE". Ontem, ao voltar a esse postal, para ver se havia comentários, encontrei este que me mereceu especial atenção:
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"Eu trabalho numa multinacional da área dos serviços implantada no Mundo inteiro. Portugal está integrado numa região do Sul da Europa, que também inclui Espanha e Itália. Temos melhores indicadores, de longe, que Espanha e Itália, a todos os níveis, proporcionalmente falando. Somos, a empresa em Portugal, um exemplo para o resto da Europa. Por isso custa-me compreender esta coisa da baixa produtividade, se já trabalhamos tanto (e melhor)... Já sei, os indicadores e tal, mas dos exemplos que conheço somos melhores que eles!"
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Como é que a produtividade portuguesa é só 54% da produtividade americana? Os trabalhadores americanos trabalham com turbo?
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Como é que o gráfico do Desmitos:

se concilia com a produtividade dos portugueses no Luxemburgo e com o comentário acima transcrito?
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É fácil...
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Basta meter na cabeça que o nosso problema da produtividade portuguesa não está na forma como nós produzimos, não está na forma como nós trabalhamos! Isso é capaz de nos ajudar a subir meia-dúzia de pontos no gráfico mas não é suficiente, são peanuts!!! Isso é conversa do lean!!!
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O nosso problema da produtividade portuguesa está no que produzimos. O que produzimos tem um baixo valor potencial e, por isso, tem preços demasiado baixos.
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O teste faz-se quando empresas a trabalhar em Portugal produzem o mesmo tipo de serviços e produtos que outras empresas a trabalhar noutros países.
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Quem faz o comentário está a contar esse caso.
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Repare-se na equação:

Consideremos uma empresa em Portugal que produz os produtos ou serviços A e consegue e vendê-los ao preço B tendo os custos C.
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Comparemos com uma empresa do mesmo grupo ou concorrente, localizada noutro país, que produz os mesmos produtos ou serviços A que vende ao preço B.
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Como tem custos D superiores aos nossos, a nossa produtividade é sempre superior!
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Quando no início da década passada a Alemanha passava um mau bocado, os trabalhadores alemães da indústria automóvel tiveram de concordar com o abaixamento dos seus salários, porque competiam com os outros europeus do Sul. Os outros alemães, os que produzem o que é único e não têm concorrência a sério no resto da Europa, os campeões escondidos de Hermann Simon, não têm esse problema. Basta recordar "As anedotas".
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Aquilo que mais ajuda a perceber este fenómeno é, em minha opinião, escolher um sector de actividade de um mesmo país. Assim, isolam-se e podem ignorar-se toda uma série de factores brandidos pelos políticos e académicos (legislação laboral, horários de trabalho, formação dos trabalhadores, ...). Depois, comparem-se as produtividades dos diferentes agentes... ficarão parvos com a distribuição de produtividades que vão encontrar.
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E essa é a mensagem-chave que devia ser mostrada, comunicada, explicada... tudo o resto é treta e conversa de catequistas bem intencionados que querem melhorar o mundo, nem que para isso tenham de o destruir.

O padrão continua

Continua o "Dá que pensar":
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"J&J recalls 40,000 bottles of schizophrenia drugs"

Engaging emergence

Volta e meia escrevo aqui no blogue sobre "abraçar a mudança". Por exemplo:

• "Abraçar a MUDANÇA em vez de lhe resistir"
• "Defender o passado impede-nos de abraçar um futuro"

Assim, foi com interesse que descobri o livro "Engaging Emergence -Turning Upheaval into Opportunity" de Peggy Holman.
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"Change begins with disruption. Whether caused by something small—a broken promise—or large—a hurricane sweeping across a city—disturbance interrupts the status quo.
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Disruption, disturbance, tension, upheaval, dissonance, chaos. These conditions stress us. They often challenge our ability to work together toward common goals. Some disruptions, like upheaval and chaos, are more extreme, but they all stimulate change. And though we usually relate to such situations negatively, one key shift to engaging emergence is developing a positive relationship with these sorts of stressors. In fact, disrupting compassionately is a particularly effective approach.
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Most of us avoid tension and disturbances. We attempt to plan them away, control them, or destroy them. Perhaps we hold in our anger because we don’t want to cause a fuss. We feel a little more isolated as a result, but order is maintained. We learn to walk around these isolation zones, sometimes forgetting they exist. Yet they typically worsen with time. Alienation, rigidity, greed, intolerance, and inaction or violence grow. Such characteristics are present in many of our current crises.
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What if tensions inspired curiosity? What if we knew how to express our anger, fear, or grief so that it contributed to something better?"
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O que a autora faz é convidar a encarar a mudança como um convite para uma aventura positiva:
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"Diversity and dissonance as resources, with problems inviting exploration."
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"Welcome and use disturbance in a creative dance with order."
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"Focus on the mysterious from a foundation of what we understand." 
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"Pay attention to the dance between the mainstream and the margins."
...
"Follow the energy, using the plan as useful information."
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Isto é material perigoso na nossa sociedade que protege e venera os incumbentes.

Nicho, nicho, nicho, ...

Pequenas empresas que fazem subir a fasquia do desempenho, para fornecer experiências superiores para clientes mais exigentes.
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Não precisam... não podem ser muito grandes, pois não há mercado com massa crítica para as suportar.
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"A microempresa algarvia/alentejana de produção de azeite Herdade Jóia do Sul ganhou a medalha de ouro "Prestige Gold" no Concurso Internacional de Azeite de Israel. Esta firma familiar, criada em 2006, considera esta distinção como "o reconhecimento internacional da qualidade que se produz no país.""
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Trecho retirado do semanário Vida Económica "Azeite nacional ganha medalha de ouro em Israel"

É assim tão difícil perceber este fenómeno? (parte III)

Continuado daqui.
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Ontem de manhã, sentado a tomar o pequeno-almoço na localidade de Polvoreira, no concelho de Guimarães, desenhei este esquema no computador:

No eixo vertical temos a orientação da empresa em relação exterior:
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Num extremo estamos no "de fora para dentro" e no outro estamos no "de dentro para fora".
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No eixo horizontal temos a orientação da empresa face ao seu actual modelo de negócio:
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Num extremo estamos na busca da melhoria do desempenho, sem pôr em causa o modelo de negócio, e no outro extremo pretendemos conseguir a melhoria pondo em causa o actual modelo de negócio.
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Com isto geramos 4 quadrantes:
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O quadrante 1 é onde se encaixa o "lean". O lean faz sentido quando o negócio é preço, quando se podem ganhar vantagens competitivas reduzindo os custos, quando os clientes-alvo elegem o preço como o order-winner. Quando os clientes-alvo vêem o preço como um order-qualifier... o recurso mais escasso que existe, o tempo de quem tem autoridade para decidir, deve ser alocado não à redução dos sacrifícios dos clientes-alvo mas ao aumento dos benefícios que se oferecem.
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O quadrante 3 é uma zona onde se pode gerar muita ansiedade. Uma empresa, se estiver atenta ao mercado e orientada de fora para dentro, se não tiver um modelo de negócio ajustado aos seus clientes-alvo vai ser uma fonte de ansiedade interna. As pessoas vão perceber o mercado mas não vão ter os meios para o servir. Claro que quando já se tem o modelo de negócio adequado, este é o quadrante a preferir sempre que o negócio não for o preço.
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O quadrante 2 é uma zona onde se pretende mudar de vida com base numa crença interna forte. Não é impossível, mas é arriscado. A realidade competitiva só premeia uma minoria de iluminados, os verdadeiros visionários.
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O quadrante 4 é o quadrante onde as empresas que precisam de melhorar o seu desempenho se situam, quando o pretendem fazer mudando de vida (de modelo de negócio) e orientadas de fora para dentro, a partir da identificação dos clientes-alvo

É assim tão difícil perceber este fenómeno? (parte II)

Em comentário à parte I, o André escreveu:
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"Mas a descida da TSU é vista como um meio para conseguir esse objectivo, de criar incentivos para que o setor transacionável e de alto valor acrescentado se desenvolva. Agora é certo que a descida da TSU não basta (como pode não ser eficaz: http://psicolaranja.blogs.sapo.pt/969087.html#comentarios), mas infelizemente o mundo político nâo dispõe de muitas outras formas de incentivos."
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Caro André conhece a histório dos coelhos na Austrália?
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Os ingleses introduziram o coelho na Austrália.
Como não tinham predadores, cresceram exponencialmente.

Então, os ingleses resolveram introduzir o inimigo natural do coelho... a raposa, para que elas caçassem coelhos.
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As raposas, que não são burras, assim que se viram naquele novo habitat descobriram muitas presas autóctones muito mais fáceis de capturar que os coelhos. Assim, as raposas só marginalmente caçaram coelhos.
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Sou sempre a favor da redução dos impostos, sempre! Mas não gosto de ser enganado na justificação:

• Se me vendem a redução da TSU para tornar as empresas que exportam mais competitivas não engulo. Tirando o caso das commodities, associadas a grandes empresas, o preço não é o order-winner das nossas exportadoras. Só conheci o paradoxo de Kaldor na semana passada.
• Se me venderem a redução da TSU para facilitar a vida às empresas que vivem do mercado interno concordo, o grosso do emprego está aqui e estas empresas vão viver tempos terríveis, o aumento futuro do desemprego virá sobretudo daqui, e tudo o que for feito para lhes aliviar o nó na corda que vai asfixiando o pescoço das empresas será bem vindo.
• Se me venderem a redução da TSU para capitalizar as empresas concordo.

Agora uma coisa lhe garanto caro André, a redução da TSU não vai criar incentivos para que o sector transaccionável e de alto valor acrescentado se desenvolva. E não vai porque as empresas são geridas por pessoas e as pessoas não são máquinas maximizadoras de benefícios (ainda ontem o Carlos Novais escrevia acerca do eficientismo). As pessoas não procuram maximizar a satisfação como máquinas, ou como formigas, As pessoas, e por isso, as empresas, procuram a satisfação suficiente a tal "satisficing".

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Tenho idade suficiente para recordar o tempo em que o escudo desvalorizava todos os meses, se falar com empresários de empresas exportadoras sobre esse tempo... quase que lhes conseguimos ver a rolar pela face lágrimas de saudade desse tempo. Os clientes pagavam a pronto em moeda estrangeira e eles pagavam grande parte dos custos mais tarde em moeda nacional que valia cada vez menos. Quantas empresas aproveitaram para mudar de modelo de negócio e subir na escala de valor? Muito poucas.

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Para mim é ao contrário, se as empresas, sem mexerem uma palha, vêem o seu rendimento aumentar por intervenção externa, não vão ter estímulo para mudar. Infelizmente, a maioria não muda por causa de relatórios e da reflexão, a maioria muda porque é obrigada a mudar, a maioria só muda quando o status quo se torna insuportável.

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Ainda ontem de manhã numa empresa, a recolher informação para um diagnóstico, ao ouvir as pessoas, na minha mente desenhava-se este arquétipo tão comum: os recursos são escassos, por isso há a tendência para os aplicar naquilo que traz resultados imediatos e alivia a "dor", no entanto, isso põe em causa o investimento fundamental para o médio-longo prazo que só dará gratificação muito mais tarde. E o problema vai-se agravando... silenciosamente. Quando eclode é quase sempre fatal.

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E porque é que o mundo político há-de dar incentivos?

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Lembra-se do bem intencionado: Espanha! Espanha! Espanha!

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Será que o mundo político sabe o que é que merece ser incentivado? Prefiro a tese de Hamel e Valikangas, diversidade é o melhor seguro contra o inesperado.

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Se a sociedade for suficientemente livre economicamente, quem não se auto-incentivar será substituído por novos players.

Um problema a sério lá para Setembro...

No semanário Vida Económica pode ler-se "Exportações de calçado continuam a crescer":
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"A venda de calçado luso para o exterior continua a aumentar...
...
Nos primeiros quatro meses do ano, Portugal exportou calçado para mais de 130 países, tendo esta indústria facturado, até aqui, cerca de 495 milhões de euros. Comparado com o mesmo período do ano anterior, tal representa já um crescimento de 18%, uma percentagem superior à média da economia lusa.
Os dados são avançados pela Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado, Componentes e Artigos de Pele e seus sucedâneos (APICCAPS) que, através de comunicado enviado à "Vida Económica", mostra-se satisfeita com "este excelente resultado no comércio internacional, para onde se destina 95% da produção do sector""
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Depois, há uma referência a algo que já suspeitava, sobretudo para a maioria das empresas, que não têm marca própria:
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"De acordo com a associação, " no último ano, as matérias-primas necessárias para o fabrico do calçado - peles, solas, palmilhas, atacadores, entre outras - aumentaram, em média, mais de 25%". No entanto, "nas últimas semanas", acrescenta, "verificou-se uma nova escalada de preços".
Para a APICCAPS, trata-se "de uma situação muito difícil de gerir para as empresas do sector uma vez que apresentaram novas colecções e fixaram os preços com os clientes internacionais há já três meses"".
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Vai ser muito difícil...

Coerência

"Sustentabilidade" e:

• "Sonae – this can’t go on"
• "Sonae plant should close, says Knowsley MP George Howarth"

É assim tão difícil perceber este fenómeno?

Esta manhã, encontrei na caixa de correio não solicitado a publicidade a uma acção de formação com o seguinte título "Formação Inicial Lean Manufacturing - Melhorias da Produtividade".
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O folheto de promoção começava com esta conversa:
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"Num mercado cada vez mais competitivo, torna-se quase imperativo que as empresas apostem na optimização dos seus processos produtivos (Moi ici: Reparem num mercado cada vez mais competitivo o que se propõe é olhar para dentro para optimizar a produção do que se faz. Para, na linguagem de JC Larreche, extrair mais valor. Contudo, como demonstra Larreche é aí que há menos a ganhar). Produzir cada vez mais, com menos recursos e de forma rápida, eficaz e eficiente, são os desafios de todas as empresas que pretendem permanecer no mercado (Moi ici: Produzir cada vez mais... mas para vender a quem? Hoje em dia o problema não é produzir... o problema é vender e ganhar dinheiro). Neste contexto surge o Lean Manufacturing, cujo objectivo é criar valor, eliminando todos os desperdícios de modo a envolver a empresa numa cultura de melhoria contínua e orientação para o cliente (Moi ici: Isto é verdade, o Lean Manufacturing permite reduzir os desperdícios. Quanto é que permite reduzir?... Ainda hoje voltei a escrever que poupar não é o mesmo que ganhar. OK, quanto é que permite reduzir?).
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Álvaro Santos Pereira ontem, no seu Desmitos, publica um postal "Produtividade na OCDE" que demonstra como o Lean Manufacturing é uma solução incorrecta para o nosso problema global:
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Este gráfico:

mostra a enormidade da diferença de produtividade, como eu gosto de a ver medida, dinheiro por unidade de tempo. Numa hora produzimos um valor em euros que é cerca de 54% do que é produzido nos EUA.
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O que o Lean Manufacturing permite é extrair um pontitos mais... acham que nos permite chegar ao nível da Espanha?
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Acham que é a TSU, ou a legislação laboral que nos permite dar o salto necessário?
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Claro que não. A dimensão do salto mostra que o que é preciso não é gastar tempo a reduzir os desperdícios para, à la Catroga, poupar pentelhos (cada vez aprecio mais o homem que disse isso, como pessoa, foi como a criança que disse "O REi vai nú!"), o que é preciso é mudar o tipo dos artigos que se produzem...
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E isso só pode ser uma decisão dos empresários.
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O operário está na empresa A e recebe o salário mínimo para produzir sapatos para venda na feira ao desbarato. Despede-se e, no dia seguinte vai para uma outra empresa na mesma rua, produzir sapatos que demoram o dobro do tempo a produzir mas que são vendidos com marca própria a 7 vezes o preço dos da empresa A... conseguem imaginar o salto de produtividade deste operário?
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É assim tão difícil perceber este fenómeno?
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Estude-se o fenómeno da distribuição de produtividades dentro de um mesmo sector de actividade.

Viva a batota!!!

Foi deste postal "A apologia da batota (parte III)" que me lembrei, quando li este artigo "Discovering New Points of Differentiation" de Ian C. MacMillan e Rita Gunther McGrath, publicado pela HBR em Julho de 1997.
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"Most profitable strategies are built on differentiation: offering customers something they value that competitors don't have. But most companies, in seeking to differentiate themselves, focus their energy only on their products or services. In fact, a company has the opportunity to differentiate itself at every point where it comes in contact with its customers (Moi ici: Recordo-me de um tal Carlsson da SAS e da sua mensagem sobre os momentos da verdade) - from the moment customers realize that they need a product or service to the time when they no longer want it and decide to dispose of it. We believe that if companies open up their creative thinking to their customers' entire experience with a product or service - what we call the consumption chain – they can uncover opportunities to position their offerings in ways that they, and their competitors, would never have thought possible.
…
the first step toward strategic differentiation is to map your customer's entire experience with your product or service. We recommend that companies perform this exercise for each important customer segment.
…
identifying, for each major market segment, all the steps through which customers pass from the time they first become aware of your product (Moi ici: Eu ainda recuo mais, quando é que o cliente sente a necessidade de algo que pode ser colmatado pela nossa plataforma de service? Onde é que ele vai procurar informação? A quem a vai solicitar?) to the time when they finally have to dispose of it or discontinue using it.
…
How do people hecome aware of their need for your product or service?
…
How do consumers find your offering?
…
How do consumers make their final selections?
…
How do customers order and purchase your product or service?
…
How is your product or service delivered?
…
What happens when your product or service is delivered?
…
How is your product installed?
…
How is your product or service paid for?
…
How is your product stored?
…
How is your product moved around?
…
What is the customer really using your product for?
…
What do customers need help with when they use your product?
…
What about returns or exchanges?
…
How is your product repaired or serviced?
…
What happens when your product is disposed of or no longer used?
…
Although mapping the consumption chain is a useful tool in itself, the strategic value of our approach lies in the next step: analyzing your customer's experience. The objective is to gain insight into the customer
by appreciating the context within which each step of the consumption chain unfolds.
…
What? What are customers doing at each point in the consumption chain
…
Where? Where are your customers when they are at this point in the consumption chain?
…
Who? Who else is with the customer at any given link in the chain?
…
When? When-at what time of day or night, on what day of the week, at what time of the year-are your customers at any given link in the chain?
…
How? How are your customers' needs being addressed?"

O artigo é um verdadeiro manual sobre como começar a pensar em alternativas para fazer batota.

E isto, encaixa-se no modelo mental veículado pelos economistas e políticos?

"Vietnam Labor Appeal Diminishes on Strikes".
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É tão fácil pintar o mundo a preto e branco. Na Ásia estão os escravos...

Poupar não é o mesmo que ganhar

O sr. Costa aprendeu a lição no tempo em que havia escudo, poupar não é o mesmo que ganhar, mas a big-pharma parece que não.
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"Fat pharma: mechanics of cost-cutting":
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"This raises the question of whether, across the industry, cost cutting can continue to make up for sluggish sales. Much overhead has already been removed, and expanding into emerging markets, essential for all the global pharmas, will cost money. Cost of goods and research and development expense ratios have mostly stayed put, and it is hard to see why that would change now. If the savings story is petering out, the industry needs revenue growth more than ever. Given that patents will continue to expire, and that developing new products internally has proven hard, expanding the top line may be difficult to do – without still further consolidation"

Os clientes são o alicerce, o resto é treta

Às vezes fico um pouco desconsertado com os artigos que leio...
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Por exemplo, no artigo "Strategic orientation of niche firms" de Kjell Toften e Trond Hammervoll", publicado no "Journal of Research in Marketing and Entrepreneurship" (Vol. 12 No. 2, 2010) pode ler-se, primeiro esta introdução pacífica:
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 "In the literature, niche markets have been claimed to be more profitable, and the increasing diversity in
consumer tastes and habits and the changing needs of business and organisational markets (Moi ici: Uma descrição de Mongo) seem to favour smaller, nimbler firms that can better tailor their offerings to the fragmented market. Such a market situation, combined with the limited resources available for small firms, favours a niche marketing strategy. A niche firm shares many similarities with small firms in general, but is in particular operating on a limited and easily defended market, offering a highly specialized product, and facing few or no competitors. This is enabled by the possession and use of unique resources and skills that are valued in a limited marketplace.
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The key to efficient nichemarketing is specialization. Such specialization has been suggested to particularly be related to products and customers." (Moi ici: Aqui é que a porca começa a torcer o rabo... então, anda a Service-Dominant Logic a "demonizar" a continuação de uma Goods-Dominant Logic, com o conceito marxista de que o valor é incorporado nos produtos pelo produtor, e vêm os autores escrever que algumas empresas de nicho se concentram no produto como a orientação estratégica.)
...
"effective execution of a niche strategy should be based on products or customers. Strategic orientation is here understood as the strategic directions implemented by a firm to create the proper behaviours for the continuous superior performance. A product orientation implies that the customers will favour those products that offer the most quality, performance or innovative ideas, and where the focus is the product itself. (Moi ici: IMHO isto não faz sentido. O produto não é a orientação... a orientação é sempre mas sempre o cliente. O que acontece é que alguns clientes valorizam acima de tudo o desempenho de uma plataforma de serviço (o produto na terminologia SDL) enquanto que outros preferem a adaptabilidade da plataforma à sua situação concreta) A customer orientation, on the other hand, implies successfully determining the perceptions, needs and wants of individual customers and satisfying them through the design, communication, pricing and delivery of appropriate and competitive offerings."
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Os autores acabam por confirmar o que comentei:
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"Product orientation, which also is labelled technological or innovation orientation, holds that customers will favour (Moi ici: "Customers will favour", é sempre o cliente) those products that offer most quality, performance or innovative features. It is associated with investments in technological leadership and with high-quality products or processes.
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Consequently, managers in product-oriented firms focus on making superior products and improving them over time, and this process can be described as an intensive and ongoing newproduct development effort. This strategic orientation assumes that customers are primarily interested in the product itself and buy it on the basis of its quality. The focus on product quality leads to the development of high-quality new products that subsequently renew and invigorate customer markets."
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"Customer orientation, which also is termed customer centricity, holds that it is of vital importance to understand the perceptions, needs and wants of individual customers and to satisfy them through the design, communication, pricing and delivery of appropriate and competitive offerings. Customer needs and satisfactions represent the prioritized areas for organisational efforts. According to this orientation, the parties in a buyer-seller relationship work dynamically together to define relevant needs and competences, resulting in individual customer solutions."
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Com esta confusão logo à partida, é claro que as conclusões teriam de dar em nada:
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"The findings suggest that managers in niche firms are both product- and customer oriented at the same time."

Modelos mentais - desaprender para voltar a aprender

Ao ler vários artigos sobre a Service-Dominant Logic, que foram sendo publicados desde 2004, há uma referência bibliográfica constante "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" de Richard Normann.
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Trata-se de um livro que aqui fomos comentando ao longo de 2008 e que ficou na categoria de topo. O subtítulo é delicioso ... quando o mapa, a nossa representação da realidade, altera essa mesma realidade. Aliás, nós nunca chegamos a ter consciência da realidade, nós só sensoriamos o mapa.
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Os nossos modelos mentais são os nossos mapas, são um filtro que nos ajuda a seleccionar e enquadrar os estímulos recebidos, para evitar a "parálise por análise".
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Ainda nesta série de postais reflectimos sobre a importância dos modelos mentais para explicar as diferenças de desempenho entre empresas de um mesmo sector de actividade num mesmo país.
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CK Prahalad e Richard Bettis em "The Dominant Logic: Retrospective and Extension", publicado no Strategic Management Journal, Vol. 16, 1995, em vez de modelo mental escrevem lógica dominante, no entanto a mensagem mantém-se:

"We have come to view the dominant logic as an information filter, shown here as a funnel. Organizational attention is focused only on data deemed relevant by the dominant logic. Other data are largely ignored. (Moi ici: Assim, o mainstream apenas reconhece o que encaixa no filtro) "Relevant' data are filtered by the dominant logic and by the analytic procedures managers use to aid strategy development. These 'filtered' data are then incorporated into the strategy, systems, values, expectations, and reinforced behavior of the organization."
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Em "Mental Models, Decision Rules, and Performance Heterogeneity" de Michael Shayne Gary e Robert E. Wood, publicado no número de Junho de 2011 da revista Strategic Management Journal defende-se que o desempenho das empresas depende dos modelos mentais dos seus líderes. Quando a realidade muda... o mais certo é o desfasamento entre o modelo mental mantido e a nova realidade. Sim, o mapa pode mudar a realidade. Mas há limites para o poder dos mapas...
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Voltando a Prahalad e Bettis sobre o abandono dos modelos mentais que ficaram obsoletos:
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"In the business world. IBM is an excellent example in which the dominant logic for years revolved around a set of unseen assumptions about the centrality of the mainframe business. At IBM this thinking became embedded in the strategy, reward system, promotion preferences, and resource allocation system so strongly that a catastrophic crisis was necessary even to begin to dislodging it.
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There has been a great deal written about organizational learning ... In general it is assumed that the learning curve is drawn on 'a clean sheet of paper' in that learning takes place in a neutral environment. This is seldom if ever the case. There is often previous learning 'drawn' on the paper that may inhibit the new learning process. This leads to the concept of unlearning.
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The dominant logic makes clear that before strategic learning of the kind discussed above can occur, the old logic must in a sense be unlearned by the organization. In this sense there Is an unlearning (or forgetting) curve just as there is a learning curve. ... This need to unlearn may suggest why new competitors often displace experienced incumbents in an industry when major structural change occurs (e.g.. the personal computer revolution). The new entrants in essence are starting with a clean sheet of paper and do not have the problem
of having to run down an unlearning curve in order to be able to run up a learning curve.
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What seems clear is that strategic learning and unlearning of the kind involving the dominant logic are inextricably intertwined."
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O subtítulo de Normann faz sentido quando um agente económico percebe, numa realidade em turbulência, que uma ordem nova, mais complexa, está a emergir e antecipa-se a enquadrá-la num novo mapa, para ajudar a actuar melhor na nova realidade. Como se trata de uma antecipação, ainda a realidade não estabilizou e já o agente tem o mapa no seu arsenal de ferramentas.
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Exemplos de modelos mentais a precisar de desaprender muito:

• "Rui Moreira reeleito presidente da ACP com expansão do metro como prioridade"
• "Metro de Lisboa com novas ideias para extensão das linhas"

Quando não desaprendemos e a realidade mudou... os modelos mentais fazem de nós bobos (à brasileira) e castram-nos. 

Please, não troquem mais impostos por mais subsídios

Ler um artigo que tem como título "Queremos ser uma das maiores empresas do mundo" não abona nada de bom no modelo mental que vou carregando comigo por estes dias.
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Não acredito em crescer por crescer, ainda nesta Segunda-feira relatei as conclusões de quem estudou o assunto e chama a atenção para o perigo do volume.
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No entanto, não pude deixar de ficar a simpatizar com a Innovwave, empresa relatada no artigo do JdN de ontem, quando terminam assim:
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""Nunca tivemos nenhum subsídio, no início candidatámos ao QREN e a forma como aquilo funciona, além de consumir uma série de recursos, nem sempre é da forma mais transparente", afirmou Tiago Gonçalves. Assim, a empresa "não precisa de apoios e subsídios", precisamos de recursos bons", concluiu o responsável."

Quais as experiências valorizadas e procuradas?

Com o tempo, como já referi algumas vezes aqui no blogue, evoluí no entendimento que dou à palavra "proposta de valor".
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Aprendi a usar a palavra com Tracy & Wiersema em "The Discipline of Market Leaders".
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Ao fim de algum tempo, a trabalhar com PMEs, percebi que as propostas de valor puras são situações limite, e excluindo a situação do preço mais baixo, são pouco úteis para uma empresa em concreto.
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Foi daí que aterrei na etapa seguinte. Esqueçam propostas de valor à priori, primeiro, quem são os clientes-alvo?
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A progressão seguinte foi passar da questão "Como satisfazer os clientes-alvo?", para aquela que sigo há cerca de 2 anos "Quais são as experiências que os clientes-alvo procuram e valorizam?"
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Assim, é reconfortante perceber que é esse o conselho de quem dedica a sua vida a estudar o fenómeno da criação de valor.
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Em "Managing the co-creation of value" de Adrian F. Payne, Kaj Storbacka & Pennie Frow, publicado por J. of the Acad. Mark. Sci. (2008) 36:83–96, encontro:
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"Significantly, they point to the emergence of a new logic for value creation where value is embedded in personalized experiences, noting, “early experimenters are moving away from the old industry model that sees value as created from goods and services to a new model where value is created by experiences”"
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"Korkman argues that value is embedded in customers’ practices and that this value can be enhanced through positive interventions or further development. The supplier’s motivation should be to improve these customer practices in order to build value for the customer and a more valuable role for itself in the customer’s activities.
The importance of recognizing customer processes rests with the need to develop a full understanding of where a supplier’s offering fits within the customer’s overall activities."
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E agora algo de verdadeiramente difícil, mudar o ponto de observação e a perspectiva com que se observa:
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"In traditional business strategy models, suppliers make decisions and choices about which core business or product category they should be operating in. The view is clearly inside–out, as it is based largely on the understanding of current organizational competencies. In S-D logic, business strategy starts by understanding the customer’s value creating processes and selecting which of these processes the supplier wishes to support. The positioning within the customer’s processes defines the support and thus the scope of the value proposition. Planning for co-creation is outside – in as it starts from an understanding of the customer’s value-creating processes, and aims at providing support for better co-creation of value. Value co-creation demands a change in the dominant logic for marketing from ‘making, selling and servicing’ to ‘listening, customizing and co-creating’. It is also cross-functional: It assumes and requires alignment between those organizational functions which make the customer promise and those which deliver the customer promise."
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"Marketing messages should be based on a clear articulation of the value proposition."
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BTW, a revista "Industrial Marketing Management" publica este mês "Value propositions as communication practice: Taking a wider view" de David Ballantyne, Pennie Frow, Richard Varey e Adrian Payne.

O poder das checklists

Já várias vezes tinha lido sobre este exemplo do poder das checklists mas nunca tinha visto os números concretos:
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"If you ever need a catheter line, try to remember the work of Dr. Peter Pronovost. He's a critical-care doctor at John Hopkins Hospital, and he developed this simple checklist for medical staff to prevent infections from catheter lines:

• Wash hands with soap
• Clean the patient's skin with chlorhexidine antiseptic
• Put sterile drapes over the entire patient
• Wear a sterile mask, hat, gown, and gloves
• Put a sterile dressing over the catheter site

Pronovost asked the nurses in the Johns Hopkins intensive care unit to monitor if doctors skipped at least one step when treating more than 33 percent of the patients. Then he persuaded the hospital administration to allow the nurses to stop doctors if they did not adhere to the list and to ask doctors everyday if the catheter line was still necessary.
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The results were dramatic. Line infections declined from 11 percent to 0 percent. In a 15 month period, the study showed that this checklist and the new role of nurses prevented 43 infections, 8 deaths, and saved $2 million."
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Em quantas situações numa PME é possível incorporar checklists?
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Trecho retirado de "Enchantment" de Guy Kawasaki

Não percam!

A visão dos castanheiros "em flor"!!!

Foto retirada daqui.

Amor à primeira vista (parte III)

Continuado daqui.
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Ainda recentemente neste postal recordamos:
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"A pervasive finding in recent research using longitudinal establishment level data is that idiosyncratic factors dominate the distribution of output, employment, investment, and productivity growth rates across establishments."
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É algo em que acreditamos e que está de acordo com a nossa experiência de contacto e trabalho com as empresas.
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Neste artigo "Mental Models, Decision Rules, and Performance Heterogeneity" de Michael Shayne Gary e Robert E. Wood, publicado no número de Junho de 2011 da revista Strategic Management Journal, encontramos um conjunto de conclusões sintonizados com estas ideias que aqui defendemos há muito tempo.

• A minha tese corroborada
• Diferenças e heterogeneidade não rimam com média

"Our results provide empirical evidence for the links between mental models and performance outcomes and help explain why some managers and not others adopt strategies that are ultimately associated with competitive success. We found substantial variation in the accuracy of decision makers’ mental models and in performance. While it is certainly true that perfect mental models are not necessary to reach high performance outcomes our findings show that decision makers with more accurate mental models of the causal relationships in the business environment achieve higher performance outcomes.
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Our findings also help address an important challenge facing the strategy field about whether more accurate mental models enable managers ex ante to identify and interpret signals from their business environment that lead to superior strategic choices and performance outcomes. In our experimental study, variation in mental model accuracy is a key source of performance heterogeneity.
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Our findings also show that managers do not need accurate mental models of the entire business environment. Accurate mental models about the key principles of the business environment lead to superior decision rules and performance outcomes.
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The benefits of partial knowledge about the key principles far outweigh the benefits of other partial knowledge. Our findings are also consistent with prior research showing that experts with richer cognitive representations of the deep structure of problems outperform novices who typically focus on superficial features of problems. An important implication is that managers do not need to develop perfect and complete mental models of complex business environments, but should instead focus on identifying and understanding the key principles. (Moi ici: Claro que existe um outro lado... quando o mundo muda, se continuarmos a acreditar nos nossos modelos mentais... ficamos presos a fórmulas que deixaram de funcionar)
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Additionally, we find that decision rules stabilize rapidly, which explains why performance plateaus far below the potential achievable level. Rapid stabilization of decision rules is consistent with psychology research on complex problem solving that shows actors learning a new task or solving a novel complex problem quickly automate decision and action rules once they reach functional, satisficing levels of performance. (Moi ici: Daí a importância da liberdade económica para empreender e desalojar incumbentes cristalizados em práticas tornadas obsoletas, ou com um nível de desempenho longe do óptimo) Our results are also consistent with research that finds managers typically interpret information to reinforce their current mental model rather than challenge and update their beliefs.
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We did not find evidence that more accurate mental models were more important in the higher complexity decision environment.
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Perhaps in truly simple competitive environments—with smooth payoff landscapes—mental model accuracy may be less important for achieving high performance outcomes. There may also be a level of complexity that overwhelms managers’ capacity to either accurately infer causal relationships in the business environment or apply their mental models to make effective strategic choices."
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Onde é que já viram bonecos como este retirado do artigo?

Um outro tipo de catálogo

Imaginem a situação: começam a pesquisar o catálogo de produtos de uma empresa na internet.
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O catálogo está bem feito, tem pinta!
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Escolhem uma determinada família de produtos e começam a ver os modelos existentes... são tantos... que se acabam por perder. Qual será o mais adequado para mim?
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Quando é que os catálogos vão ser assim? Não em função dos produtos, mas em função das situações da vida dos clientes?
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Há mais de uma década vi um exemplo numa revista da DECO que nunca mais vi em lado nenhum.
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Esqueçam o produto. Pensem em três ou quatro clientes-tipo, pensem na sua vida, pensem nas situações que vive no dia-a-dia...
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Como é que cada produto pode ajudar cada tipo de cliente-tipo?
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Percebem? Um catálogo não para mostrar a gama de produtos... mas para ajudar os clientes na escolha do produto que melhor se ajusta à sua experiência de vida.

Uma lição de humildade à la Kepler fazia-lhes falta

Ouvir a definição de mercantilismo neste filme, entre o minuto 1 e 1:40... o que nos diferencia?
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Basta recordar a exortação do Presidente para voltarmos para a agricultura... escreve João Miranda num postal a não perder:
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"Num momento em que Portugal atravessa uma situação particularmente difícil, estabeleceu-se entre os responsáveis políticos um estranho consenso: temos que apostar na agricultura. São os mesmos que disseram que tinhamos que apostar nas auto-estradas, na Expo 98, na construção de estádios, na tecnologia, na educação e no TGV, mas nunca cuidaram de garantir que as apostas seriam sustentáveis. É mais uma de uma longa lista de “apostas”, “prioridades nacionais” e “opções estratégicas”. Desta vez mandam-nos cavar para o campo."

Aprender com os outros

Somos um país de incumbentes!
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Somos um país que protege os instalados...
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Mika Maliranta em "Finland’s Path to the Global Productivity Frontier through Creative Destruction" conta-nos:
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"Without its intense restructuring since (Moi ici: A chamada destruição criativa de Schumpeter) the mid-1980s, Finland would have replicated Japan’s lost decade instead of having its now stellar performance. (Moi ici: Um país de incumbentes... protege os instalados)
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The change in Finnish productivity growth dynamics coincides with economy-wide deregulation, liberalization, and the opening up of Finland." (Moi ici: Poul, não nos deixes ficar mal)
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"By intensifying competition in both input and output markets, it provided new incentives for both individuals and companies; by relaxing resource constraints, improving allocative efficiency, and expanding markets, it brought about new opportunities."
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"Recent research has tried to find reasons for the prolonged slow productivity growth in Japan since the early 1990s; the lack of creative destruction is one plausible explanation. Fukao and Ug Kwon (2006) find that the reallocation of resources from low to high productivity firms has been marginal in Japan. Peek and Rosengren (2005) and Caballero, Hoshi, and Kashyap (2008) come to similar conclusions, which both studies attribute to malfunctioning financial markets patronizing inefficient incumbents and discouraging entry."
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"Entry, exit, and resource reallocation among continuing plants explain about one third of the overall productivity growth in Finnish manufacturing since 1975 and virtually all of the productivity acceleration since 1985. The main explanatory factors are increased competition and Finland’s deepening integration into the global economy, assisted on the “supply side” by education and innovation policies.
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(Moi ici: Como refere Diogo Vasconcelos... liberdade, disponibilidade para pensar diferente, arriscar, perder o pé, ter fé em si... é o que vem a seguir)
In a frontier economy, creative destruction is about experimentation, reallocation, and selection among individuals (particularly managers ) and businesses. Consequently, it brings about some personal discontinuities and uncertainties. It would, however, be a mistake to assume that creative destruction would have longer-term negative effects on life satisfaction. At least in Finland, it seems that restructuring has rather promoted perceived happiness. Finns arguably seem to understand that creative destruction provides new opportunities."
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E Sócrates queria copiar a Finlândia... nunca lhe ouvi uma palavra sobre as virtualidades da destruição criativa... só lhe ouvi dizer que era preciso torrar dinheiro para salvar as empresas e o emprego, nabices.

Incumbentes e Antropologia

Interessante esta entrevista de Diogo Vasconcelos ao JdN:
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"Portugal é uma sociedade assente na protecção do que existe. Das ideias que existem, das pessoas que existem,das empresas que existem."
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Como disse alguém: "Portugal é um país de incumbentes!"
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Isto é demasiado perigoso... basta recordar o exemplo e o efeito da destruição criativa na Finlândia.
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E a coincidência, não há coincidências, todos os acasos são significativos. Aqui, no dia 10, sem ter lido a entrevista, escrevi:
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"Talvez por isso, comecei a olhar para a antropologia de uma outra forma... sim, eu sei, eu adivinho que as universidades vão achar a coisa um pouco bastarda e indigna...
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Talvez seja o momento de as empresas começarem a contratar os serviços de antropólogos... observadores embebidos na vida dos clientes para perceberem, para racionalizarem as experiências que os clientes vivem... mesmo quando não se apercebem delas."
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Na entrevista de Diogo Vasconcelos, publicada a 9 de Junho, encontro:
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"A Antropologia vai ser importante para as empresas como foi o marketing no século XX. Se as pessoas levam a sério esta ideia de co-criar o consumidor, têm que evoluir dos próprios grupos para a research etnográfica.Têm que aprender vivendo com as pessoas, e criando com elas,com um estado de espírito aberto para construir soluções que sejam radicalmente novas"

Outra vez: Volume is Vanity, Profit is Sanity

Aqui, mencionei as barreiras que um familiar encontra para publicar em revistas científicas portuguesas.
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Por isso, comecei por achar interessante este relato "The Dangers of a Competitor Orientation"... para depois mergulhar no artigo "Competitor-oriented Objectives: The Myth of Market Share" de J. Scott Armstrong e Kesten C. Green, publicado no International Journal of Business, 12 (1), 2007.
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Claro que para nós a conclusão dos autores não é novidade. Há muito que acreditamos que:
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Volume is Vanity, Profit is Sanity.
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Há muito que partilhamos da ideia de Hermann Simon: "Manage For Profit Not For Market Share"
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O que nos causa espécie é como a ideia está entranhada no mainstream:
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"Competitor-oriented objectives, such as market-share targets, are promoted by academics and are commonly used by firms. A 1996 review of the evidence, summarized in this paper, found that competitor-oriented objectives reduced profitability. We describe new evidence from 12 studies, one of which is introduced in this paper. The new evidence supports the conclusion that competitor-oriented objectives are harmful, especially when managers receive information about competitors’ market shares. The evidence appears to have had little effect on managers’ decisions and on what is taught in business schools."
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"The market share myth is likely to remain strong as long as teaching and textbooks, decision aides, popular books, and investors’ decisions ignore scientific evidence on the effects of business objectives. We make the following recommendations:

A. Do Not Advocate Competitor-oriented Objectives in Classes and Textbooks.

Economics textbooks provide valid recommendations with respect to market share. The notion that firms should maximize market share does not seem to be worthy of study by economists, as it is contrary to the theory of the firm For example, Besanko, Dranove and Shanley (2000 98-100) in their textbook, Economics of Strategy, clarify early confusion about the relationship between market share and profitability: “The observed correlation between market share and profitability should not be taken to imply that any strategy designed to boost market share will increase a firm’s profitability … There is no causal mechanism whereby market share leadership automatically translates to profits.” Unfortunately, many business school professors seem to have had little training in economics.
 Marketing professors and those who teach business strategy continue to advise students to strive for market share and they develop techniques to help businesses gain market share."

Uma realidade heterogénea. muito mais complexa do que nos pintam

Neste postal "Lugar do Senhor dos Perdões (parte III)" escrevi:
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"Quando os macro-economistas falam sobre o desempenho, sobre a produtividade de um sector de actividade, como o calçado, como o têxtil, como o mobiliário, falam de um bloco homogéneo, coerente, maciço... como se todas as empresas, imersas no mesmo ambiente competitivo, tivessem o mesmo comportamento"
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Pois bem, acabo de descobrir este artigo "Measuring and Analyzing Aggregate Fluctuations: The Importance of Building from Microeconomic Evidence" de John Haltiwanger:
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"A pervasive finding in recent research using longitudinal establishment level data is that idiosyncratic factors dominate the distribution of output, employment, investment, and productivity growth rates across establishments.
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Seemingly similar plants within the same industry exhibit substantially different behavior on a variety of measures of real activity at cyclical and longer-run frequencies. In the fastest-growing industries, a large fraction of establishments experience substantial declines, whereas in the slowest growing industries, a large fraction of establishments exhibit dramatic growth."
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"The observed tremendous withinsector heterogeneity raises a variety of questions for our understanding and measurement of key macro aggregates. Much of macroeconomic research and our measurement of aggregates is predicated on the view that building macro aggregates from industry-level data is sufficient for understanding the behavior of the macroeconomy. The implicit argument is that, at least at the level of detailed industry, the assumption of a representative firm or establishment is reasonable.
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the accumulating evidence from recent establishment-level studies of employment, investment, and productivity growth suggests that this canceling out is far from complete. It is becoming increasingly apparent that changes in the key macro aggregates at cyclical and secular frequencies are best understood by tracking the evolution of the cross-sectional distribution of activity and changes at the micro level."

O que fazer com estes líderes? (parte II)

O que dizer deste discurso?
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"Presidente da CIP "preocupado" com fim dos direitos especiais do Estado nas empresas"
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Aquele que devia ser o defensor número um da liberdade do mercado, do fim das interferências do Estado nas empresas... aparece com este discurso.
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Recordo Galbraith em "The Rise of the Predator State" (parte II), neste postal sublinhei:
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"In a world where the winners are all connected, it is not only the prey (who by and large carry little political weight) who lose out. It is everyone who has not licked the appropriate boots. Predatory regimes are, more or less exactly, like protection rackets: powerful and feared but neither loved nor respected. They cannot reward everyone, and therefore they do not enjoy a broad political base. In addition, they are intrinsically unstable, something that does not trouble the predators but makes life for ordinary business enterprise exceptionally trying.
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predators suck the capacity from government and deplete it of the ability to govern. In the short run, again, this looks like simple incompetence, but this is an illusion. Predators do not mind being thought incompetent: the accusation helps to obscure their actual agenda."
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Depois, recordo que há 12 mil milhões que vão ser disponibilizados aos bancos e que poderão ser utilizados para comprar empresas ou parcelas do Estado que vão ser privatizadas... há que preparar o terreno que facilite a aceitação dessa actuação.

Na Economia o factor tempo conta, não é um universo newtoniano

"In the prior Age of Mass Markets, which occurred throughout most of the twentieth century, revenue maximization was the win strategy. Companies had relatively uniform pricing (for much of the period, manufacturers could actually set retail prices), cost to serve was relatively uniform as the product was just dropped at the customer’s receiving dock, and economies of scale meant that large production volumes led to diminishing unit costs. And diminishing unit costs meant more profits.
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In this situation, product management was indeed driving the boat. Their job was to maximize revenues. Most consumer product companies were characterized by a relatively small number of high-volume brands. In this situation, the cost of the small “tweaks” in products and packaging were small compared to the huge gains in scale.
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Over the past thirty years, however, our business system has changed enormously. We have entered what I call the Age of Precision Markets. In this new era, companies have instituted complex pricing varying from customer to customer, and even product to product. Cost to serve varies again by customer, and even by product within a customer. Products have proliferated into all ecological niches, and flexible manufacturing and outsourcing have enabled many niche products to achieve minimum efficient scale.
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Today, profit maximization requires a deep understanding of the interaction between pricing and cost to serve on a very granular basis (individual products within individual accounts). It also requires the tight integration of product management with the groups responsible for the second-order costs it so often produces. Chief among these are the critical costs of sales inefficiency and operations complexity – just what the top operations managers and sales reps were so concerned about."
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Trecho retirado de "Unlikely Operations Heroes – Sales Reps" de Jonathan Byrnes.

Consequências do paradoxo de Kaldor

Continuado daqui.
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Nicholas Kaldor formulou uma série de leis sobre o crescimento. A terceira lei dizia qualquer coisa como isto:
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O crescimento económico leva ao aumento dos salários, assim, a única maneira das economias maduras manterem, ou aumentarem a sua competitividade, passa por mudarem a forma de competição, ou seja, passarem da competição pelo preço para uma competição baseada noutros factores. Isto requer uma mudança estrutural.
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Os políticos e a academia acham que a mudança estrutural tem de ser feita pelos trabalhadores, que só trabalhadores mais educados e com mais formação é que criarão uma economia mais competitiva.
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Pessoalmente prefiro o exemplo finlandês...
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"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled.
This hypothesis can be tested by taking into account the quality of labour input in productivity decompositions. This can be done by using so-called “linked employer-employee” data. These data allow labour input to be measured in terms of “efficiency units”. It turns out that the basic findings and conclusions remain unaltered after the inclusion of the labour quality aspect in the productivity computations.
In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants.
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This is not to say, however, that education and skills are irrelevant from the point of view of economic growth and restructuring. On the contrary, a worker needs to be equipped with modern technology in order to fully utilise his or her skills in a productive way. As a consequence, in order to turn higher skills into higher aggregate productivity, new technologies must be implemented. Labour must be reallocated to those plants that have managed successfully to implement high productivity technologies.
So skill upgrading needs to be accompanied by restructuring through job destruction and creation. In addition, high skills probably facilitate adjustment because skilled workers can easily learn to use the new machines and techniques at their new jobs. From this perspective, the recent findings concerning the high basic skills of Finnish pupils are, of course, encouraging. It seems that workers will be able to adopt new techniques that are created by the current high R&D intensity"
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É muito difícil fazer uma mudança estrutural. A maior parte das empresas não consegue mudar o seu ADN, mudar os seus modelos mentais, descobrir alternativas mais atraentes, a uma velocidade adequada. Assim, quanto mais fácil for o seu encerramento, mais fácil será o desvio de recursos humanos e materiais para novas experiências.
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Subsídios e apoios que atrasam esta mudança são um peso imposto à sociedade... são como a ajuda bem intencionada que retira a jovem borboleta do casulo, e que a condena...
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E voltamos a Dezembro de 2007...
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Trecho retirado de "Creative Destruction in Finnish Manufacturing"

As histórias que contamos e que ouvimos

"The story that we are telling ourselves is really crucial. What we're telling, the stories that we tell to our selves, they determine the actions that we think work. What we think is possible."
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E se só ouvimos histórias de desgraças, de coitadinhos, de gente a precisar de apoios e subsídios, de ente que se queixa... então ficamos limitados, moldados a esse mundo.
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E acreditamos que não há saídas, que não há alternativas...

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Já ouviram alguém nos media a explicar esta excentricidade?
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A economia é também feita por isto... a economia é uma construção que emerge do somatório de conversas e histórias que se contam na sociedade. Se as histórias que passam são de desgraças e coitadinhos...

Faleceu Eliyahu Goldratt

Faleceu ontem um dos homens que mais me influenciou a vida profissional, Eliyahu Goldratt. O homem que escreveu "A Meta", o homem que criou a Theory of Constraints.
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Com Kaplan e Norton iniciei-me no BSC 1.0 e no BSC 2.0, mas ao chegar aí sentia uma insatisfação.
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Quando conto esta história faço sempre este paralelismo.
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Quando estudei Filosofia no liceu, adorei Descartes, aquela afirmação "Penso, logo existo" era tão poderosa... tudo o resto podia ser uma mentira, mas eu existia porque pensava, porque tinha consciência de mim...
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Depois demos a justificação de Descartes para a existência de Deus... Deus é uma ideia perfeita. O Homem é um ser imperfeito. Um ser imperfeito não pode gerar uma ideia perfeita. Logo, Deus tem de existir à priori, não pode ser uma criação humana.
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Não gostei nada desta justificação... um homem que tinha criado um alicerce tão poderoso para a sua visão do mundo... ficava-se por isto...
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Quando trabalhava com o BSC no início e chegava ao BSC 2.0, mapa da estratégia e indicadores e olhávamos para as metas:

Surgia logo a pergunta:

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O que devemos fazer para cumprir estas metas?

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O conselho de Kaplan e Norton era... 

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Não, não pode ser

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Um brainstorming...

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O quê?! Depois de todo o rigor intelectual para construir o mapa da estratégia e os indicadores, construir um conjunto de iniciativas estratégicas com base num brainstorming bem intencionado?!!!!!!!

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Nunca gostei dessa solução até que descobri "Strategic Navigation" de William Dettmer que operacionalizava as ideias de um tal Goldratt e de uma tal de Teoria das Restrições (Theory of constraint) e foi com base no que aprendi com eles que comecei a usar estas relações de causa-efeito

como a base para a identificação das iniciativas estratégicas.

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Exemplos aqui, aqui e aqui.

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R. I. P.

Mas onde é que descobri o paradoxo de Kaldor?

Continuado daqui.
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Tenho um familiar que escreve com muita regularidade para revistas científicas da sua especialidade. Uma particularidade, essas revistas são sempre estrangeiras. Sempre que tentou publicar em revistas nacionais os pares que fazem a revisão científica bloquearam sempre.
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Quero com isto dizer que é provável que determinadas ideias sejam bloqueadas e não cheguem a ver a luz do dia simplesmente porque não convém ao establishment.
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Mas onde é que descobri esse tal paradoxo de Kaldor?
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Neste artigo "Do some countries in the Eurozone need an internal devaluation? A reassessment of what unit labour costs really mean" de Jesus Felipe e Utsav Kumar", um artigo com várias mensagens familiares para quem lê este blogue:
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"The problem with Greece, Ireland, Italy, Portugal, and Spain is that they are uncompetitive and need to internally devalue – or so the argument goes. This column challenges this conclusion by pointing out that the measure used to back it up – unit labour costs – is flawed and misguided. Europe’s periphery lack of competitiveness is related to the types of products they export and not to the fact that their labour is expensive." (Moi ici: Esta conclusão que sublinhei é tão clara para mim... por que é que mais gente ainda não a descobriu? Por que é que os so-called partidos de esquerda não a defendem? Não a propagam? Não a divulgam?)
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"Europe’s peripheral countries are in trouble but the problem and solutions are unrelated to their aggregate unit labour costs."
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"looking at competitiveness from the point of view of unit labour costs puts the burden of adjustment on workers. However, we could equally argue that a country’s presumed loss of competitiveness is due to the fact that “machines are expensive given their productivity”."
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"It indicates that the purported “loss of competitiveness” by the peripheral countries of the Eurozone is not just a question of nominal wages increasing faster than labour productivity. In all countries, nominal profit rates decreased at a slower pace than capital productivity (Marquetii 2003 documented that, over the long run, capital productivity displays a declining trend. And Glyn 1997 showed that profit rates also display a declining long-term trend)." (Moi ici: Não esquecer estes gráficos, as suas implicações no passado e como a mudança obriga a pensar num futuro diferente)
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(Moi ici: A cena que se segue é um argumento que também já foi aqui defendido no blogue, os produtos portugueses não competem com os produtos alemães ponto! Isto é tão simples, tão básico, tão fácil de ver... como é que a academia não percebe isto? ... ou não quer perceber... basta ver esta foto e comparar:

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"the comparison of the unit labour costs of the peripheral countries with those of Germany is misplaced. Using disaggregated data (for over 5,000 products exported) we show that the “complexity” of Germany’s export basket is significantly higher than that of the southern European countries and Ireland’s. Table 2 shows that Germany exports a significant share, over 12%, of total world exports of the top 10 most complex products; and over 30% of the top one-third most complex products (those in groups 1 and 2). It is clear that Ireland, Spain, Portugal, and Greece hardly compete directly with Germany in many of the products that they export, and hence comparing their unit labour costs is probably misleading.
German exports are concentrated in the most-complex products of the complexity scale and the least-complex export group represents only 3.4% of Germany’s exports (Table 3). In the case of Greece and Portugal this group represents 33.1% and 21.7%, respectively, as in China."
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"This analysis leads to the conclusion that if the underlying problem of Europe’s periphery were lack of competitiveness, it should relate to the types of products they export (vis-à-vis Germany) and not to the fact that their labour is expensive (their wage rates are substantially lower), or that labour productivity has not increased (it has significantly). (Moi ici: A mensagem nº 1 ou nº 2 deste blogue. Um das razões porque existe este blogue!!! Esta gente "Sector do calçado vai ter aumento salarial" exporta 95% do que produz a um preço médio de 22€ contra um preço médio dos chineses de 3€. Por que exportam coisas e serviços diferentes!!!!)
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(Moi ici: Ganhem fôlego para o que aí vem a seguir... 1, 2, 3)
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The problem is that they are stuck in the manufacturing goods also produced by many other countries, especially the low-wage countries. Reducing wages would not solve the problem. (Moi ici: Ponto importante, isto não tem nada a ver com a redução dos salários dos funcionários públicos e das pensões, isso vai ter de acontecer, não por causa deste tema da competitividade, mas por que é um peso muito pesado sobre a economia... o cuco) What would an across-the-board reduction in nominal wages of 20%–30% achieve? The most obvious effect would be a very significant compression of demand. But would this measure restore competitiveness? We argue that it would not allow many firms to compete with German firms, which export a different basket, and in all likelihood it will not be enough to be able to compete with China’s wages.
A consequence of this analysis is that Europe’s peripheral countries should make significant efforts to upgrade their export baskets. Greece, Ireland, Italy, Portugal, and Spain should look upward and try to move in the direction of Germany, and not in that of China. Certainly this is not easy and it is only a long-term solution, more so because in a recession firms are unlikely to be willing to enter new products, but it is the way to move forward.
Fourth, it is important to remember that aggregate unit labour costs are not expected to lead to output growth. In the literature, this is referred to as Kaldor’s paradox (Kaldor 1978). Using data for the postwar period, Kaldor found that those countries that had experienced the greatest decline in their price competitiveness (i.e., highest increase in unit labour costs) also had the greatest increase in their market share. Fagerberg (1996) revisited this enduring puzzle by analysing the period 1978–1994 and concluded that the paradox also continues holding for this period."
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Um artigo fantástico... maked my day!!! Na linha do "pisar formigas num piquenique"