Promover a transformação

Quando trabalho num projecto de implementação de um sistema de gestão alinhado na satisfação dos clientes-alvo sigo este circuito:

Primeiro: identificar os clientes-alvo. A quem vamos servir?

Clientes-alvo: Clientes que procuram mobiliário com design inovador, mobiliário com marca reconhecida.

Segundo: desenhar a proposta de valor. O que lhes vamos oferecer? Aquilo que os fará ficar satisfeitos.

Terceiro: construir o mapa da estratégia. Como lhes vamos fornecer a proposta de valor?

O mapa da estratégia descreve como é que em velocidade de cruzeiro, num futuro desejado, vamos ter os clientes-alvo a ficarem satisfeitos com a interacção com a empresa. Trata-se de um estado futuro desejado em que tudo está alinhado e a funcionar.

Quarto: o que vamos fazer para transformar a empresa e pô-la a caminho do futuro desejado?

Depois de construído o mapa da estratégia, o retrato de um estado ideal futuro, regressamos ao presente e identificamos as estruturas sistémicas que hoje conspiram para que sejamos o que somos e não o que esperamos só vir a ser no estado futuro desejado.

Identificadas essas falhas actuais, podemos visualizar o que falta fazer de concreto para colmatar a lacuna entre o presente e o futuro desejado.

Agrupando o que falta fazer em conjuntos mais ou menos alinhados, identificam-se as iniciativas estratégicas, os projectos de mudança que farão transformar a organização de hoje na organização futura desejada, a que vai produzir clientes-alvo satisfeitos.

Agora, comparemos esta metodologia com o descrito neste postal “How to Commit to a Goal”:

“

1.      Indulge: imagine a positive vision of the problem solved.

2.      Dwell: think about the negative aspects of the current situation.

3.      Contrast: first imagine a positive vision of the problem solved then think about the negative aspects of reality. With both in mind, participants were asked to carry out a 'reality check', comparing their fantasy with reality.

…

the contrast technique was the most effective in encouraging people to make plans of action and in taking responsibility but only when expectations of success were high. When expectations of solving their interpersonal problem were low, those in the mental contrast condition made fewer plans and took less responsibility.

The contrast condition appeared to be forcing people to decide whether their goal was really achievable or not.

…

A third experiment found that people in a mental contrast condition were more energised and took action sooner than those who only entertained positive or negative fantasies on their own. Once again people didn't commit themselves to goals they didn't expect to achieve.”

Há aqui muita coisa em comum!