Era capaz de jurar que já tinha falado sobre esta sugestão, por que é que empresas não se juntam para fazer compras conjuntas?
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A ideia deste sítio "OrderWithMe Offers Wholesale Group Buying For Small Businesses" não me parece interessante para as PMEs portuguesas:
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"OrderWithMe is a group buying site specifically designed for the small Western businesses who are having trouble navigating the somewhat unintelligible world of Chinese manufacturers.
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By allowing companies to buy in bulk, OrderWithMe can offer the same deals that larger retailers get, which means up to 70% discounts on fashion and furniture items."
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Agora o que me parece interessante é a compra de matérias-primas em grupo.
segunda-feira, novembro 28, 2011
Poor England
É por causa disto que a Inglaterra se está a enterrar... em vez das empresas fuçarem em busca de alternativas que permitam seduzir clientes-alvo... cainesianismo, pedir ajuda ao papá-Estado para ajudar a combater os maus:
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""While we still support the Government's deficit control package, we believe that it's possible to come up with a Plan A Plus, which will allow for infrastructure plans and projects to help domestic manufacturing and demand." (Moi ici: Enterrar dinheiro na defesa da economia do passado, em vez de deixar a evolução fazer o seu trabalho)
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Trecho retirado de "Manufacturers demand action as slump in orders threatens jobs"
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""While we still support the Government's deficit control package, we believe that it's possible to come up with a Plan A Plus, which will allow for infrastructure plans and projects to help domestic manufacturing and demand." (Moi ici: Enterrar dinheiro na defesa da economia do passado, em vez de deixar a evolução fazer o seu trabalho)
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Trecho retirado de "Manufacturers demand action as slump in orders threatens jobs"
Um exemplo do trabalhar a rede da procura
Adrian Slywotzky no livro "Demand" conta a história de Roy Vagelos, a pessoa que revolucionou a pesquisa de novos medicamentos da Merck.
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A certa altura encontro isto:
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"The final dimension of Vagelos’s approach was a contrarian attitude toward the Food and Drug Administration (FDA), the national agency whose approval was required before new drugs could be brought to market. For most pharmaceutical companies, the FDA was the antagonist, the enemy. Vagelos thought differently: “Let’s treat the FDA as a customer—a very important customer.”
.
And Merck did. The new orientation shifted attitudes within Merck. Rather than asking, What do we have to do to get the FDA off our backs with as little trouble as possible? Merck researchers began asking, What information does this important customer need to make their decisions? Then they took whatever steps were required to provide it. Submissions and presentations were over-prepared, and FDA approvals began to flow more quickly than ever."
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Um excelente exemplo da nossa doutrina.
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Incluir na rede da procura os reguladores e trabalhá-los, construir uma proposta de valor para os satisfazer!!!
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A certa altura encontro isto:
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"The final dimension of Vagelos’s approach was a contrarian attitude toward the Food and Drug Administration (FDA), the national agency whose approval was required before new drugs could be brought to market. For most pharmaceutical companies, the FDA was the antagonist, the enemy. Vagelos thought differently: “Let’s treat the FDA as a customer—a very important customer.”
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And Merck did. The new orientation shifted attitudes within Merck. Rather than asking, What do we have to do to get the FDA off our backs with as little trouble as possible? Merck researchers began asking, What information does this important customer need to make their decisions? Then they took whatever steps were required to provide it. Submissions and presentations were over-prepared, and FDA approvals began to flow more quickly than ever."
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Um excelente exemplo da nossa doutrina.
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Incluir na rede da procura os reguladores e trabalhá-los, construir uma proposta de valor para os satisfazer!!!
Been there, done that and... moved on
Este postal é para iniciados... e receio confundir os não-iniciados.
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Uma das primeiras questões a colocar, para iniciar uma reflexão estratégica numa empresa é:
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Quem são os clientes-alvo?
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As empresas que não respondem a esta pergunta, ou que não são consequentes com a resposta, tratam os clientes como uma média, a miudagem, um perigoso fantasma estatístico (ver marcadores).
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Não trabalhar para clientes-alvo significa um passaporte para o stuck-in-the-middle, significa incapacidade para actuar num mercado polarizado, ou seja, o fim da linha para essas empresas que são incapazes de se definirem e de escolherem os clientes preferidos.
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Até aqui tudo bem e estou de acordo com Peter Fader "Customer Centricity":
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"Too many people think that being customer centric means doing everything that your customers want, and that's not the case. Being friendly and offering good service are a part of customer centricity, but they are not the whole thing. Customer centricity means that you're going to be friendly, provide good service and develop new products and services for the special focal customers -- the ones who provide a lot of value for you -- but not necessarily for the other ones. You need to pick and choose. Some customers deserve the special treatment, and if others want to buy from you, that's great, but they are not going to be treated the same.
...
You are not going to ignore customers. You are not going to fire customers. (Moi ici: Depende, basta recordar as curvas de Stobachoff e os números de Byrnes. Ver marcadores) You are not going to treat them badly, but you will treat some better than others. You are going to be really careful about whom you choose to treat that way and what that treatment means. Does it mean you give those special customers absolutely everything? Maybe not. But you're definitely going to give them more consideration than customers who frankly are not worth that much to you.
...
Step two is having an operational ability as well as an organizational capability to be able to deliver different products and services to different kinds of customers. (Moi ici: Construir, adaptar, um mosaico de actividades auto-reforçadoras. Ver marcadores) That's tough to do.
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That's more or less business as usual. I'm not suggesting that it's easy, and I'm not suggesting that it's going away tomorrow. But I am suggesting that there are alternatives. If you organize the company around different types of customers and have customer segment managers who are just as powerful as today's product managers are -- giving them the right incentives and the right resources and tools -- that can actually be a more profitable way for many companies to go to market.
One of the things that surprised me in the book is you say that "the customer" doesn't exist. We've been talking about customers all afternoon. What does that mean? (Moi ici: Recordar os postais do Senhor dos Perdões sobre a tolice da homogeneidade dos mercados)
Fader: One of the things that drives me crazy is when I hear managers or entrepreneurs talking about "the customer," doing back-of-the-envelope calculations about what "the customer" will be worth or discussing how "the customer" will respond to this kind of product or that kind of offer.
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By talking about "the customer" or by talking about "the average customer," that doesn't do justice to the vast heterogeneity and the incredible differences across our customers in terms of their propensity to buy, to talk to each other and to respond to different kinds of offers.
(Moi ici: Agarrem-se às cadeiras, mais um promotor de Mongo) Again, step one of being customer centric is not only acknowledging the heterogeneity, but celebrating it; saying, "Wow, all this heterogeneity is a great thing because it lets us pick and choose different kinds of customers!" (Moi ici: That's the spirit. Mais do que reconhecer e aproveitar a heterogeneidade dos mercados, é celebrá-la, é fazer batota para a aumentar, é assim que se torna a concorrência imperfeita e se criam monopólios de facto) When we say "the customer," we are selling ourselves short. I think it's important to not use those words and to always have a plural there."
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Uma das primeiras questões a colocar, para iniciar uma reflexão estratégica numa empresa é:
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Quem são os clientes-alvo?
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As empresas que não respondem a esta pergunta, ou que não são consequentes com a resposta, tratam os clientes como uma média, a miudagem, um perigoso fantasma estatístico (ver marcadores).
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Não trabalhar para clientes-alvo significa um passaporte para o stuck-in-the-middle, significa incapacidade para actuar num mercado polarizado, ou seja, o fim da linha para essas empresas que são incapazes de se definirem e de escolherem os clientes preferidos.
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Até aqui tudo bem e estou de acordo com Peter Fader "Customer Centricity":
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"Too many people think that being customer centric means doing everything that your customers want, and that's not the case. Being friendly and offering good service are a part of customer centricity, but they are not the whole thing. Customer centricity means that you're going to be friendly, provide good service and develop new products and services for the special focal customers -- the ones who provide a lot of value for you -- but not necessarily for the other ones. You need to pick and choose. Some customers deserve the special treatment, and if others want to buy from you, that's great, but they are not going to be treated the same.
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You are not going to ignore customers. You are not going to fire customers. (Moi ici: Depende, basta recordar as curvas de Stobachoff e os números de Byrnes. Ver marcadores) You are not going to treat them badly, but you will treat some better than others. You are going to be really careful about whom you choose to treat that way and what that treatment means. Does it mean you give those special customers absolutely everything? Maybe not. But you're definitely going to give them more consideration than customers who frankly are not worth that much to you.
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A requirement behind customer centricity is the ability to understand customers at a fairly granular level (Moi ici: O que chamo: olhar olhos nos olhos, olhar na menina dos olhos dos clientes-alvos) and to be able to identify the customers or the segments of customers who are valuable from the ones who aren't. If you can't sort out your customers -- if you can't look at them and know who is good and who is bad -- then you can't be customer centric. That's step one....
Step two is having an operational ability as well as an organizational capability to be able to deliver different products and services to different kinds of customers. (Moi ici: Construir, adaptar, um mosaico de actividades auto-reforçadoras. Ver marcadores) That's tough to do.
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Nearly every company on the planet is product centric. You look at their organizational chart, and it's broken up by different kinds of products. You look at the incentives. You look at the language they use. You look at the performance metrics that they rely on. It's all based on different kinds of products. The whole business model is based on producing something or a set of somethings in really high volumes and at really low costs, and that's going to drop to the bottom line. (Moi ici: Recordar aqueles postais recentes: parte I e parte II sobre tudo ser serviço e a co-criação).
That's more or less business as usual. I'm not suggesting that it's easy, and I'm not suggesting that it's going away tomorrow. But I am suggesting that there are alternatives. If you organize the company around different types of customers and have customer segment managers who are just as powerful as today's product managers are -- giving them the right incentives and the right resources and tools -- that can actually be a more profitable way for many companies to go to market.
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(Moi ici: Now, quite a finale!)One of the things that surprised me in the book is you say that "the customer" doesn't exist. We've been talking about customers all afternoon. What does that mean? (Moi ici: Recordar os postais do Senhor dos Perdões sobre a tolice da homogeneidade dos mercados)
Fader: One of the things that drives me crazy is when I hear managers or entrepreneurs talking about "the customer," doing back-of-the-envelope calculations about what "the customer" will be worth or discussing how "the customer" will respond to this kind of product or that kind of offer.
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By talking about "the customer" or by talking about "the average customer," that doesn't do justice to the vast heterogeneity and the incredible differences across our customers in terms of their propensity to buy, to talk to each other and to respond to different kinds of offers.
(Moi ici: Agarrem-se às cadeiras, mais um promotor de Mongo) Again, step one of being customer centric is not only acknowledging the heterogeneity, but celebrating it; saying, "Wow, all this heterogeneity is a great thing because it lets us pick and choose different kinds of customers!" (Moi ici: That's the spirit. Mais do que reconhecer e aproveitar a heterogeneidade dos mercados, é celebrá-la, é fazer batota para a aumentar, é assim que se torna a concorrência imperfeita e se criam monopólios de facto) When we say "the customer," we are selling ourselves short. I think it's important to not use those words and to always have a plural there."
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Depois de tudo isto, não posso estar mais de acordo com Fader ... tal como estávamos de acordo com Newton, até que apareceu Einstein... depois de identificarmos os clientes-alvo... descobrimos que isso é, cada vez mais, insuficiente!!! And we moved on.
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Temos de equacionar a cadeia da procura... como aqui relatei em alguns exemplos, uma empresa pode criar um modelo de negócio em que quem paga, o cliente-alvo, não é o foco principal.
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Não querem rever o diagnóstico?
Leio em "Mais de 100 agências de viagens já fecharam":
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"O turismo é um dos sectores que melhor tem resistido à crise, mas o negócio das agências de viagens está a sofrer os efeitos da conjuntura económica adversa. Desde o início do ano, já fecharam «mais de 100», diz o presidente da Associação Portuguesa de Agências de Viagens e Turismo (APAVT).
«Não é nada que não esperássemos, num ano com um enquadramento económico tão grave», admite João Passos. E, ainda que ressalve, sem contabilizar, que também houve aberturas, afirma que 2011 «tem sido extremamente difícil».
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"O turismo é um dos sectores que melhor tem resistido à crise, mas o negócio das agências de viagens está a sofrer os efeitos da conjuntura económica adversa. Desde o início do ano, já fecharam «mais de 100», diz o presidente da Associação Portuguesa de Agências de Viagens e Turismo (APAVT).
«Não é nada que não esperássemos, num ano com um enquadramento económico tão grave», admite João Passos. E, ainda que ressalve, sem contabilizar, que também houve aberturas, afirma que 2011 «tem sido extremamente difícil».
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Prometendo apresentar propostas concretas que «defendem interesses dos consumidores e os interesses das agências de viagens e empresas», este deverá ser um dos temas focados no encontro"
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Quando uma empresa ou um sector passa por dificuldades e precisa de formular uma estratégia para o futuro, é fundamental perceber o que se está a passar, sob pena de se arranjar um antídoto para a doença errada.
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Quando uma empresa ou um sector passa por dificuldades é fácil, muito fácil, arranjar um bode expiatório externo que não nos obriga a mudar a sério, que nos conforta e recomenda a esperar, pois a fonte do mal é externa e passageira.
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Uma boa estratégia tem de assentar sempre num bom diagnóstico da situação, sem um bom diagnóstico sobre o que se passa... nada feito.
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O que é que a APAVT pensa da internet? A APAVT não notou problemas ainda antes de se falar em austeridade em Portugal?
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O que está a acontecer ao sector nos outros países?
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As agências de viagem medeiam a ligação entre o turista ou homem de negócios e a companhia aérea, e o hotel, e ... tudo coisas que podem ser feitas via internet.
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Há anos, num aeroporto na Suiça, recebi um telefonema da minha agência de viagens a avisar-me que a minha ligação da TAP tinha sido eliminada e a oferecer-me uma alternativa (o balcão da TAP ainda não tinha recebido a informação). Segunda-feira passada estava numa reunião, a certa altura o empresário recebe um SMS da Ryannair a avisá-lo sobre problemas que poderia vir a ter na quinta-feira quando regressasse do estrangeiro, por causa da adesão dos controladores aéreas à greve, na net arranjou uma alternativa para o regresso.
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De certeza que a internet não tem a ver com os problemas de fundo das agências de viagem?
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Richard Rumelt em "Good Strategy Bad Strategy" escreve:
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"A diagnosis that defines or explains the nature of the challenge. A good diagnosis simplifies the often overwhelming complexity of reality by identifying certain aspects of the situation as critical.
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The first step toward effective strategy is diagnosing the specific structure of the challenge rather than simply naming performance goals.
...
The core content of a strategy is a diagnosis of the situation at hand, the creation or identification of a guiding policy for dealing with the critical difficulties, and a set of coherent actions.
...
A great deal of strategy work is trying to figure out what is going on. Not just deciding what to do, but the more fundamental problem of comprehending the situation. At a minimum, a diagnosis names or classifies the situation, linking facts into patterns and suggesting that more attention be paid to some issues and less to others.
...
a good strategic diagnosis does more than explain a situation—it also defines a domain of action."
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Não querem rever o diagnóstico?
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"Compras na Internet batem recorde em Portugal" e, há um ano "Go figure..."
domingo, novembro 27, 2011
Uma racha no monolitismo?
"Poderia haver alguma forma de aumentar o SMN diminuindo outros encargos das empresas?
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Se o SMN subisse para 500 euros poderia não ter importância para algumas empresas, mas implicaria dificuldades para outras. Estamos perante um problema: ter uma regra igual para todos. Há países em que o SMN é definido por convenções colectivas em cada sector. A regra de haver um SMN igual para todos se calhar não é forma mais adequada de resolver o problema."
Se o SMN subisse para 500 euros poderia não ter importância para algumas empresas, mas implicaria dificuldades para outras. Estamos perante um problema: ter uma regra igual para todos. Há países em que o SMN é definido por convenções colectivas em cada sector. A regra de haver um SMN igual para todos se calhar não é forma mais adequada de resolver o problema."
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Quem acompanha este blogue sabe o quão profundamente enraizado no meu ADN está o pensamento de que as PMEs não devem competir pelos custos, pelos salários baixos. Contudo, nunca serei adepto de fechar uma empresa porque não consegue pagar o SMN.
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Por que acredito que o mundo é demasiado complexo para que regras gerais se apliquem a realidades distintas, não acredito em políticas "nacionais", não acredito no SMN.
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Assim, é com agrado que leio esta reacção de Silva Peneda.
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Silva Peneda concede que salários mínimos por sector será mais inteligente que um único SMN.
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É uma primeira brecha, uma primeira racha no monolitismo que nos domina.
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Assim que existam salários mínimos sectoriais, talvez faça sentido mão amiga fazer chegar ao conhecimento de Silva Peneda os trabalhos do prémio Nobel da Economia Dale Mortensen ou despertá-lo para o tema da distribuição da produtividade até que ele perceba que existe mais dispersão de produtividade dentro de um sector económico do que entre sectores económicos e, se for consequente com as suas conclusões, perceber que quer o SMN quer o SMSectorial não fazem sentido.
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Trecho inicial retirado de "Silva Peneda: O Salário Mínimo Deve Ser Diferenciado"
Para quando o "Dia Europeu Sem Leite"?
A fazer fé no capítulo V do livro "Adapt" de Tim Harford, por que é que não me admiro que os ecologistas europeus ainda não tenham proposto um "Dia Europeu Sem Leite"?
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Segundo Tim Harford:
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"‘My guess is that it’s the milk that makes up the lion’s share of the carbon footprint.’ Murray’s benchmark is a bar of Cadbury’s dairy milk chocolate, a product for which the Carbon Trust has donull footprint. The milk is only a third of the mass of the chocolate bar, but even after reckoning the cost of transporting and processing cocoa beans and sugar, melting the chocolate into moulds in the factory, and transporting the final product, the milk is responsible for two-thirds of the carbon footprint of the chocolate."
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Pois, não é politicamente correcto...
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Segundo Tim Harford:
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"‘My guess is that it’s the milk that makes up the lion’s share of the carbon footprint.’ Murray’s benchmark is a bar of Cadbury’s dairy milk chocolate, a product for which the Carbon Trust has donull footprint. The milk is only a third of the mass of the chocolate bar, but even after reckoning the cost of transporting and processing cocoa beans and sugar, melting the chocolate into moulds in the factory, and transporting the final product, the milk is responsible for two-thirds of the carbon footprint of the chocolate."
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Pois, não é politicamente correcto...
Imaginem o pior, imaginem o desastre. O que falhou?
Muitas PMEs ainda não fazem um orçamento para o ano seguinte.
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Admitamos que algumas o fazem.
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Muitas PMEs com um orçamento, fazem como MFL e TdS, não o acompanham, só no final do ano é que descobrem que não vai ser cumprido e inventam medidas de última hora.
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Admitamos que uma PME fez o seu orçamento para 2012, definiu objectivos e estabeleceu iniciativas estratégicas para os atingir.
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Por que não se interrogam, ainda em 2011, sobre o que é que pode correr mal? Por que pode falhar o cumprimento dos objectivos para 2012? Por que não realizar uma análise premortem?
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" If you gather a team of experienced leaders and ask them why past projects failed, the explanations flow readily: The project was bigger than we realized … we were too slow … our design was flawed … we were operating from faulty assumptions … the market changed … we had the wrong people … our technology didn’t work … our strategy was unclear … our costs were too high … our organization sabotaged us … the competition was tougher than we thought … we reorganized ourselves to death … we fought among ourselves … our strategy was flawed … our strategy was good but our execution was lousy … we ran into unexpected bottlenecks … we misunderstood our customers … we were short on resources … the economics didn’t work … we got killed by internal politics …
.
Unfortunately, most teams never create such a list at the start of any project. That’s not in the genetic code of most innovators, who are (and who need to be) gung-ho optimists. But what if you ask your team to imagine a failure in advance, and explain why it happened? Research by Deborah Mitchell of the Wharton School, J. Edward Russo of Cornell, and Nancy Pennington of the University of Colorado found that “prospective hindsight”—imagining that an event has already occurred—increases the ability to correctly identify reasons for future outcomes by 30 percent.
Gary Klein, author of Sources of Power: How People Make Decisions and The Power of Intuition, builds on this “prospective hindsight” theory. He suggests that a premortem exercise frees people to express worries that they might otherwise suppress for fear of appearing disloyal or undermining the team’s confidence. Klein says the process reduces the kind of “damn-the-torpedoes attitude often assumed by people who are overinvested in a project.” People participating in a premortem might raise red flags before, rather than after, failure.
So try this nightmare exercise: Imagine disaster. Ask why you failed; list all the possible reasons. Then do your best to counter those mistakes before they have a chance to occur. Most launches die from self-inflicted wounds. It means that if you’re willing to take a clear-eyed look at the forces seemingly conspiring to derail your next launch, you’ll probably find that the most powerful factors are actually under your control."
.
Imaginem que um comercial negoceia com a sua chefia um objectivo de vendas para 2012.
OK, existe uma estratégia que a empresa como um todo está a implementar...
Viajar rapidamente até final de Novembro de 2012, olhar para trás e listar o que é que pode ter corrido mal e minado a possibilidade de atingir os objectivos...
.
Regressar ao presente e ... é possível desenvolver medidas preventivas que impeçam ou minimizem os efeitos do que pode vir a correr mal? É possível enrobustecer as iniciativas estratégicas definidas?
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Trechos retirados de "Demand", o último livro de Adrian Slywotzky.
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BTW, adoro viagens ao futuro...
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Admitamos que algumas o fazem.
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Muitas PMEs com um orçamento, fazem como MFL e TdS, não o acompanham, só no final do ano é que descobrem que não vai ser cumprido e inventam medidas de última hora.
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Admitamos que uma PME fez o seu orçamento para 2012, definiu objectivos e estabeleceu iniciativas estratégicas para os atingir.
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Por que não se interrogam, ainda em 2011, sobre o que é que pode correr mal? Por que pode falhar o cumprimento dos objectivos para 2012? Por que não realizar uma análise premortem?
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" If you gather a team of experienced leaders and ask them why past projects failed, the explanations flow readily: The project was bigger than we realized … we were too slow … our design was flawed … we were operating from faulty assumptions … the market changed … we had the wrong people … our technology didn’t work … our strategy was unclear … our costs were too high … our organization sabotaged us … the competition was tougher than we thought … we reorganized ourselves to death … we fought among ourselves … our strategy was flawed … our strategy was good but our execution was lousy … we ran into unexpected bottlenecks … we misunderstood our customers … we were short on resources … the economics didn’t work … we got killed by internal politics …
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Unfortunately, most teams never create such a list at the start of any project. That’s not in the genetic code of most innovators, who are (and who need to be) gung-ho optimists. But what if you ask your team to imagine a failure in advance, and explain why it happened? Research by Deborah Mitchell of the Wharton School, J. Edward Russo of Cornell, and Nancy Pennington of the University of Colorado found that “prospective hindsight”—imagining that an event has already occurred—increases the ability to correctly identify reasons for future outcomes by 30 percent.
Gary Klein, author of Sources of Power: How People Make Decisions and The Power of Intuition, builds on this “prospective hindsight” theory. He suggests that a premortem exercise frees people to express worries that they might otherwise suppress for fear of appearing disloyal or undermining the team’s confidence. Klein says the process reduces the kind of “damn-the-torpedoes attitude often assumed by people who are overinvested in a project.” People participating in a premortem might raise red flags before, rather than after, failure.
So try this nightmare exercise: Imagine disaster. Ask why you failed; list all the possible reasons. Then do your best to counter those mistakes before they have a chance to occur. Most launches die from self-inflicted wounds. It means that if you’re willing to take a clear-eyed look at the forces seemingly conspiring to derail your next launch, you’ll probably find that the most powerful factors are actually under your control."
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Imaginem que um comercial negoceia com a sua chefia um objectivo de vendas para 2012.
OK, existe uma estratégia que a empresa como um todo está a implementar...
Viajar rapidamente até final de Novembro de 2012, olhar para trás e listar o que é que pode ter corrido mal e minado a possibilidade de atingir os objectivos...
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Regressar ao presente e ... é possível desenvolver medidas preventivas que impeçam ou minimizem os efeitos do que pode vir a correr mal? É possível enrobustecer as iniciativas estratégicas definidas?
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Trechos retirados de "Demand", o último livro de Adrian Slywotzky.
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BTW, adoro viagens ao futuro...
OMG... e vão viver de quê? (parte IX) ou Mt 11, 25
Parte VIII.
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Há tempos ouvi Manuel Caldeira Cabral na televisão, talvez na SICN(?), e a meio da sua intervenção escrevi no twitter qualquer coisa como "Olha, até que enfim que oiço na televisão alguém que dá a entender que conhece o país real das PMEs"
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O país que passa nas TVs e nas rádios é o país lisboeta que não faz ideia da revolução que tem acontecido nas PMEs nortenhas.
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Basta recordar este trecho do Le Monde que inclui neste postal "Act 9, 3-7"
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Reparem neste gráfico:
Em valor absoluto a Irlanda exporta mais do que Portugal, mas reparem na evolução das taxas de crescimento das exportações portuguesas.
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Segundo os números apresentados por Caldeira Cabral, Portugal foi o 3º país da UE a 15 em que as exportações mais cresceram no período 2005-2010:
Not so fast!
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Por favor, voltar a olhar bem para aquele quadro...
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Da próxima vez que ouvir um lisboeta protestar e gritar "OMG... e vão viver de quê?" lembre-se deste quadro, please!!!
.
Eheheh, no texto do Le Monde, Carvalho da Silva a dizer que a indústria têxtil acabou... no melhor ano do têxtil na década... esta gente vive agarrada a mitos da infância.
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Caldeira Cabral escreveu esta semana no JdN "Défice externo, empobrecimento e baixa de salários". Alguns recortes:
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"O persistente défice da balança corrente e de capitais é para muitos o sinal inequívoco de que Portugal é uma país sem capacidade competitiva. O contraste com a Alemanha, que apresenta saldos positivos das contas externas é notório. Nesse país, teria sido a política de moderação salarial a tornar a economia mais competitiva.(Moi ici: Interessante este gráfico que se segue, retirado daqui.
Interessante também, por que ajuda a desmistificar a história da moderação salarial alemã, aqueles 6 primeiros países do lado esquerdo é que contaminam as conclusões... reparem quem é que faz companhia à Alemanha do lado direito e do lado esquerdo... isto tem cada vez menos a ver com salários, com custos. Daí apreciar aquele "teria" na frase de Caldeira Cabral)
...
Baixar o défice externo português obriga a aumentar as exportações e diminuir as importações, o que para muitos só é possível conseguir baixando os salários e empobrecendo os consumidores portugueses. (Moi ici: E para alguns, cada vez em maior número, isto consegue-se com a saída do euro. Teríamos uma moeda da treta, e matar-se-iam 3 coelhos de uma cajadada: reduziriam-se os custos, empobreceriam-se os consumidores e enganariam-se os tolos com aumentos salariais brutais. Este racional é o dos encalhados que continuam na guerra dos custos quando, hoje, o truque é co-criar valor, não o concentrar tudo na redução de custos)
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Há tempos ouvi Manuel Caldeira Cabral na televisão, talvez na SICN(?), e a meio da sua intervenção escrevi no twitter qualquer coisa como "Olha, até que enfim que oiço na televisão alguém que dá a entender que conhece o país real das PMEs"
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O país que passa nas TVs e nas rádios é o país lisboeta que não faz ideia da revolução que tem acontecido nas PMEs nortenhas.
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Basta recordar este trecho do Le Monde que inclui neste postal "Act 9, 3-7"
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Reparem neste gráfico:
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Segundo os números apresentados por Caldeira Cabral, Portugal foi o 3º país da UE a 15 em que as exportações mais cresceram no período 2005-2010:
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Por favor, voltar a olhar bem para aquele quadro...
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Da próxima vez que ouvir um lisboeta protestar e gritar "OMG... e vão viver de quê?" lembre-se deste quadro, please!!!
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Eheheh, no texto do Le Monde, Carvalho da Silva a dizer que a indústria têxtil acabou... no melhor ano do têxtil na década... esta gente vive agarrada a mitos da infância.
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Caldeira Cabral escreveu esta semana no JdN "Défice externo, empobrecimento e baixa de salários". Alguns recortes:
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"O persistente défice da balança corrente e de capitais é para muitos o sinal inequívoco de que Portugal é uma país sem capacidade competitiva. O contraste com a Alemanha, que apresenta saldos positivos das contas externas é notório. Nesse país, teria sido a política de moderação salarial a tornar a economia mais competitiva.(Moi ici: Interessante este gráfico que se segue, retirado daqui.
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Baixar o défice externo português obriga a aumentar as exportações e diminuir as importações, o que para muitos só é possível conseguir baixando os salários e empobrecendo os consumidores portugueses. (Moi ici: E para alguns, cada vez em maior número, isto consegue-se com a saída do euro. Teríamos uma moeda da treta, e matar-se-iam 3 coelhos de uma cajadada: reduziriam-se os custos, empobreceriam-se os consumidores e enganariam-se os tolos com aumentos salariais brutais. Este racional é o dos encalhados que continuam na guerra dos custos quando, hoje, o truque é co-criar valor, não o concentrar tudo na redução de custos)
...
Face ao argumento apresentado sobre a evolução da produtividade e salários na Alemanha e em Portugal, seria razoável admitir que o problema de competitividade português está ligado a uma fraca evolução das nossas exportações. Esse foi o caso até 2005. Mas, não nos últimos seis anos.
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Desde 2005, as exportações portuguesas cresceram a um ritmo superior à média europeia. Comparando com os 15 países da União Europeia (pré-alargamento), a performance das exportações portuguesas nos últimos 6 anos é apenas superada pela Alemanha e Holanda. Portugal é o terceiro país com maior crescimento das exportações neste grupo, posição que deve manter se juntarmos os dados de 2011.
(Moi ici: Segue-se uma afirmação muito interessante, por isso, lisboetas, leiam-na bem) Esta performance foi conseguida com os salários e a produtividade existentes em Portugal. Foi conseguida num contexto de evolução dos custos unitários de trabalho (CUT) desfavorável face aos outros países europeus – pelo menos entre 2000 e 2008, e de manutenção de forte concorrência de países de baixos salários como a China e a Índia.
Face ao argumento apresentado sobre a evolução da produtividade e salários na Alemanha e em Portugal, seria razoável admitir que o problema de competitividade português está ligado a uma fraca evolução das nossas exportações. Esse foi o caso até 2005. Mas, não nos últimos seis anos.
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Desde 2005, as exportações portuguesas cresceram a um ritmo superior à média europeia. Comparando com os 15 países da União Europeia (pré-alargamento), a performance das exportações portuguesas nos últimos 6 anos é apenas superada pela Alemanha e Holanda. Portugal é o terceiro país com maior crescimento das exportações neste grupo, posição que deve manter se juntarmos os dados de 2011.
(Moi ici: Segue-se uma afirmação muito interessante, por isso, lisboetas, leiam-na bem) Esta performance foi conseguida com os salários e a produtividade existentes em Portugal. Foi conseguida num contexto de evolução dos custos unitários de trabalho (CUT) desfavorável face aos outros países europeus – pelo menos entre 2000 e 2008, e de manutenção de forte concorrência de países de baixos salários como a China e a Índia.
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(Moi ici: Os macro-economistas, os paineleiros e os políticos, constituem aquilo a que chamo a tríade, os lisboetas que pululam nos media tradicionais e que transmitem uma imagem de um país sem futuro. Saiam de Lisboa, saiam dos gabinetes, saiam das carpetes e venham ver este país real) A melhoria da competitividade portuguesa nos últimos anos deu-se muito pela capacidade das empresas expandirem a produção em novos sectores, reformularem a qualidade da produção dos sectores tradicionais e conseguirem entrar em novos mercados, reagindo à maior concorrência dos países asiáticos com salários muito mais baixos. É bom que não se descure estes factores de competitividade e que se mantenham os esforços de redução de custos de contexto, de simplificação administrativa, ou de apoio à capacitação das empresas para inovarem, para se internacionalizarem, e para melhorarem a produtividade pelo aumento do valor dos produtos e melhoria dos processos de produção (o que reduz os CUT de uma forma mais interessante). (Moi ici: Eheh, esta afirmação parece retirada deste blogue... acho que nunca li num jornal português, espero estar errado, acho que nunca li nun jornal português alguém a falar sobre a magia... sobre a magia de Marn e Rosiello, sobre o poder de alavancagem que o aumento do valor tem sobre a produtividade face aos custos. Histórico!!!)
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É importante reflectir sobre os factores que ajudaram a que as empresas exportadoras portuguesas conseguissem, nos últimos seis anos, voltar a ter uma performance melhor que a dos outros países da UE15. .
Conseguiram-no num contexto em que a evolução dos CUT não foi a mais favorável, conseguiram-no reagindo ao choque do aumento da concorrência asiática e dos países de leste. Conseguiram-no num contexto de uma política activa de simplificação administrativa, e de apoio à inovação e à investigação. Conseguiram-no numa sociedade que se está a tornar mais qualificada e melhor apetrechada tecnologicamente. Conseguiram com apoio à abertura de novos mercados e à orientação das empresas para a exportação. Mas conseguiram-no principalmente por elas próprias, desenvolvendo projectos, arriscando entrar em novos mercados, investindo na modernização de equipamentos e na inovação."
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Mão amiga que embrulhe o artigo de Caldeira Cabral e o faça chegar a Daniel Bessa e Ferreira do Amaral... e já agora, a Vítor Bento, a Medina Carreira, a João Duque, ao dinossauro Ferraz da Costa, ao histérico Daniel Amaral, e muitos outros que não conhecem o Evangelho do Valor, talvez Caldeira Cabral possa ser o seu Ananias.
sábado, novembro 26, 2011
Experimentação
Não há coincidências, todos os acasos são significativos...
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Enquanto oiço "Adapt" de Tim Harford, onde encontro coisas como:
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"we’ve already seen that bottom-up often beats top-down, and we’ll see even more powerful examples of that tendency later. But this is the point: the world is complicated. What works in the US Army may not work in a rural Javanese village. The lesson is to keep experimenting and adapting, because a single success may or may not replicate in other contexts.)" (Moi ici: Um apostar na humildade e na experimentação)
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Enquanto oiço "Adapt" de Tim Harford, onde encontro coisas como:
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"we’ve already seen that bottom-up often beats top-down, and we’ll see even more powerful examples of that tendency later. But this is the point: the world is complicated. What works in the US Army may not work in a rural Javanese village. The lesson is to keep experimenting and adapting, because a single success may or may not replicate in other contexts.)" (Moi ici: Um apostar na humildade e na experimentação)
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"‘We should not try to design a better world. We should make better feedback loops’" (Moi ici: Há dias, ao ler algures uma notícia num jornal sobre a quantidade de gente que procura casa para alugar no Porto e, sabendo que há muitas casas vazias no Porto, lembrei-me de Goldratt e da teoria das restrições. Pensei, "Os políticos não deviam lançar-se em tentativas de mudar o mundo, podiam começar por coisas mais comezinhas, como, removerem as restrições que as partes numa sociedade encontram. Que constrangimentos impedem que oferta e procura não se encontrem?" O mesmo para o secretário do Estado para o empreendedorismo... removam barreiras, não queiram deixar heranças)
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Vou encontrando na net mais e mais exemplos desta abordagem experimental em pequena escala:
- "Thinking Big? Then Think Little Bets" ("Everyone wants to make big bets. Be bold. Go big. But the irony is that people routinely bet big on ideas that aren’t solving the right problems.")
- "Intuition Can't Beat Experimentation" ("You can imagine how disappointed he was when, having spent some time with him (and his wine), we told him we had no idea what the “right” price was and that the magic number didn’t exist. He almost took away the wine he’d already poured for us.
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In an attempt to save our drinks, we did offer him help. The help was a method – no magic, equations, or superior knowledge – just a simple experimental design. This article provides a brief introduction to a new and exciting field in behavioral economics: experimentation in firms... The main takeaway is that in many market instances, experimenting (rather than guessing) is the most accurate, simple and often the cheapest way to know how to approach a challenge, be it the pricing, presentation or promotion of a product. ... So why don’t businesses experiment more? ... Another barrier is that managers feel they’ve been hired to provide solutions and make tough decisions to enhance the firm’s performance. In other words, they feel they are expected to have ready answers for the challenges the firm faces. Opting for experimentation may appear to imply they don’t and could compromise their level of expertise – as if they have failed to do their job.")
Calimeros - não obrigado!
Há vários anos, desde uma formação que tive sobre "Inteligência Emocional", que escrevo aqui sobre o locus de controlo:
- a culpa é do árbitro;
- a culpa é dos chineses;
- a culpa é dos estrangeiros;
- a culpa é dos judeus;
- a culpa é dos palestinianos;
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Quem tem o locus de controlo no exterior é um autêntico Calimero mimado que culpa tudo e todos pelos males que lhe acontecem.
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Recentemente escrevi dois postais (parte I e parte II) onde relacionava o locus de controlo no interior com o optimismo e com a capacidade de criar oportunidades de negócio e um outro onde chamava a atenção para o papel das associações sectoriais para fugir a esse sentimento de dependência de outros e de acontecimentos que não podemos controlar.
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Assim, este artigo "The No Whining Rule for Managers" não podiam passar despercebido no meu radar de interesses:
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"Yet most managers don't utilize the "no whining" rule. Today it's easy to whine and deflect responsibility, because so much seems out of our control — the economy, regulatory requirements, technological changes, costs of raw materials, and many others. (Moi ici: Li isto, caro André, e lembrei-me do caso que me contou há dias... a culpa é do câmbio? Mas as exportações suíças estão a crescer?) Even inside organizations many managers feel disempowered by the complexity of matrix structures, slow decision-making, and extra layers of reporting.
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Olhar para o depois de amanhã
Para quem olha para o futuro, para quem olha para o depois de amanhã à procura de oportunidades, convém sempre olhar para o meu ratinho de laboratório:
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"Downsizing the Box & the Smaller Future of Retail"
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BTW, "Demographics Are Not Destiny":
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"the average age of the global population will rise at an increasing rate over the next 50 years. In 1950, 34.1 percent of the planet’s inhabitants were younger than 15 and only 5.2 percent were older than 64. Today, the younger group has shrunk to 26.9 percent and the older group has grown to 7.6 percent. By 2050, the younger group will slide to 19.6 percent of the population and the older group will more than double, to 16.2 percent.
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Companies, too, must take demographics into account as they plot their corporate strategies. They will have to adjust their products and services for countries at varying points on the arc of growth. Changing demographic profiles make for new consumer priorities"
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"Downsizing the Box & the Smaller Future of Retail"
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BTW, "Demographics Are Not Destiny":
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"the average age of the global population will rise at an increasing rate over the next 50 years. In 1950, 34.1 percent of the planet’s inhabitants were younger than 15 and only 5.2 percent were older than 64. Today, the younger group has shrunk to 26.9 percent and the older group has grown to 7.6 percent. By 2050, the younger group will slide to 19.6 percent of the population and the older group will more than double, to 16.2 percent.
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Companies, too, must take demographics into account as they plot their corporate strategies. They will have to adjust their products and services for countries at varying points on the arc of growth. Changing demographic profiles make for new consumer priorities"
A importância do que decidimos não fazer
Ouvir o conselho de Tom Peters "To-Don't List" e recordar Gordon Ramsay. É preciso fazer escolhas:
- o que vamos fazer;
- o que não vamos fazer.
E o que não vamos fazer é tão, ou mais importante do que a decisão sobre o que vamos fazer, como aprendi com Porter e com Terry Hill.
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Quando Christensen fala das pequenas unidades de saúde vocacionadas para serviços específicos é sobre isto... isto vai estar na ordem do dia nos próximos anos na administração pública.
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Já não há dinheiro para fazer tudo para todos, a toda a hora.
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Tudo começa por: Qual é a missão da organização?
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"By September 1997, Apple was two months from bankruptcy. Steve Jobs, who had cofounded the company in 1976, agreed to return to serve on a reconstructed board of directors and to be interim CEO.
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What he did was both obvious and, at the same time, unexpected. He shrunk Apple to a scale and scope suitable to the reality of its being a niche producer in the highly competitive personal computer business. He cut Apple back to a core that could survive.
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Jobs cut all of the desktop models—there were fifteen—back to one. He cut all portable and handheld models back to one laptop. He completely cut out all the printers and other peripherals. He cut development engineers. He cut software development. He cut distributors and cut out five of the company’s six national retailers. He cut out virtually all manufacturing, moving it offshore to Taiwan. With a simpler product line manufactured in Asia, he cut inventory by more than 80 percent. A new Web store sold Apple’s products directly to consumers, cutting out distributors and dealers.
...
Having conflicting goals, dedicating resources to unconnected targets, and accommodating incompatible interests are the luxuries of the rich and powerful, but they make for bad strategy. Despite this, most organizations will not create focused strategies. Instead, they will generate laundry lists of desirable outcomes and, at the same time, ignore the need for genuine competence in coordinating and focusing their resources. Good strategy requires leaders who are willing and able to say no to a wide variety of actions and interests. Strategy is at least as much about what an organization does not do as it is about what it does."
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Trechos retirados de "Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters" de Richard Rumelt
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What he did was both obvious and, at the same time, unexpected. He shrunk Apple to a scale and scope suitable to the reality of its being a niche producer in the highly competitive personal computer business. He cut Apple back to a core that could survive.
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Jobs cut all of the desktop models—there were fifteen—back to one. He cut all portable and handheld models back to one laptop. He completely cut out all the printers and other peripherals. He cut development engineers. He cut software development. He cut distributors and cut out five of the company’s six national retailers. He cut out virtually all manufacturing, moving it offshore to Taiwan. With a simpler product line manufactured in Asia, he cut inventory by more than 80 percent. A new Web store sold Apple’s products directly to consumers, cutting out distributors and dealers.
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Having conflicting goals, dedicating resources to unconnected targets, and accommodating incompatible interests are the luxuries of the rich and powerful, but they make for bad strategy. Despite this, most organizations will not create focused strategies. Instead, they will generate laundry lists of desirable outcomes and, at the same time, ignore the need for genuine competence in coordinating and focusing their resources. Good strategy requires leaders who are willing and able to say no to a wide variety of actions and interests. Strategy is at least as much about what an organization does not do as it is about what it does."
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Trechos retirados de "Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters" de Richard Rumelt
sexta-feira, novembro 25, 2011
Construir uma proposta de valor
Jose Palomino no seu livro "Value Prop - Create Powerful I3 Value Propositions to Enter and Win New Markets" propõe o uso da seguinte tabela como uma forma de auxiliar a construção, a formulação de uma proposta de valor:
Vamos experimentar:
Não gosto desta sequência... uma proposta de valor é sobre o que prometemos... e esta sequência concentra-me no que oferecemos para suportar a promessa.. o nosso produto. Contudo, acho que a nossa promessa deve partir das experiências procuradas e valorizadas pelos clientes-alvo.
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Vamos fazer umas alterações:
É difícil para um jogador de xadrez jogar contra si próprio... já estou contaminado com um modo de pensar, por isso, não sou o melhor exemplo para fazer este tipo de comparações.
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No entanto, espero que a última tabela seja muito mais útil para construir uma proposta de valor a partir da identificação do consumidor-alvo e do conjunto de experiências que procuram e valorizam.
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A proposta de valor é a promessa que fazemos sobre o que os clientes vão sentir na sua vida, durante o uso. É uma tentativa de trazer a experiência futura desejada para o momento da compra, para o momento da troca.
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Não esquecer de construir uma tabela para cada um dos intervenientes na cadeia, na rede da procura... de que vale ter consumidores interessados se os lojistas não o estão?
Vamos experimentar:
Não gosto desta sequência... uma proposta de valor é sobre o que prometemos... e esta sequência concentra-me no que oferecemos para suportar a promessa.. o nosso produto. Contudo, acho que a nossa promessa deve partir das experiências procuradas e valorizadas pelos clientes-alvo.
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Vamos fazer umas alterações:
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No entanto, espero que a última tabela seja muito mais útil para construir uma proposta de valor a partir da identificação do consumidor-alvo e do conjunto de experiências que procuram e valorizam.
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A proposta de valor é a promessa que fazemos sobre o que os clientes vão sentir na sua vida, durante o uso. É uma tentativa de trazer a experiência futura desejada para o momento da compra, para o momento da troca.
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Não esquecer de construir uma tabela para cada um dos intervenientes na cadeia, na rede da procura... de que vale ter consumidores interessados se os lojistas não o estão?
Lindos exemplos do país das certificações da qualidade
O aranha é um provocador. Ontem, mandou-me a hiperligação para este manual da qualidade.
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Já me tinham falado de vários casos (2008 e 2011):
Deve andar por aí uma fábrica de certificações da qualidade com algum sucesso, senão não se espalhava tanto. Reparem nesta técnica digna de uma anedota do Bruno Nogueira.
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O que é um processo?
Um processo é um conjunto de actividades solidárias que transformam entradas em saídas. Agora reparem nos nomes destes processos:
Para mim, um processo é um fluxo, é caudal, é determinação, é transformação, é acção:
Para outros, um processo é um apanhado de actividades que se realizam num centro de competências reunidas sob uma mesma chefia hierárquica:
Num Jardim de Infância posso listar os seguintes processos:
Todos eles são fluxos mais ou menos independentes.
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Depois criticam-me por eu dizer mal das certificações...
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Já me tinham falado de vários casos (2008 e 2011):
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O que é um processo?
Um processo é um conjunto de actividades solidárias que transformam entradas em saídas. Agora reparem nos nomes destes processos:
- Lar Residencial;
- Creche;
- Jardim Infância;
- ...
Os processos são os edifícios... como é que os auditores engolem isto?
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Cheira-me a consultores que não percebem a diferença entre processo e hierarquia, entre processo e departamento, entre processo e procedimento.
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Reparem na quantidade de trabalho que se pode apresentar ao cliente ignorante, para justificar honorários, ao documentar os processos: PR03; PR04; PR05; PR08; PR19; PR20; PR21; PR22; PR23; PR24 (no meu entendimento a maioria não são processos, são procedimentos... e são daqueles que podem ser importados de um projecto para o outro... é só mudar o logótipo, o nome e pouco mais) (há muitos anos, quando era um jovem consultor caloiro, alguém quis-me ensinar a técnica do taxismo documental, juro. Essa pessoa dizia, um consultor é um taxista documental. Leva os documentos de uma empresa para outra, basta alterar o logótipo e o nome... graças a Deus não lhe dei ouvidos)
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Por exemplo, qual será o fluxo retratado no processo "Jardim Infância"? E será um fluxo ou um apanhado de actividades?
.Para mim, um processo é um fluxo, é caudal, é determinação, é transformação, é acção:
- admitir criança
- comunicar avaliação
- dar almoço
- dar lanche
- ...
Todos eles são fluxos mais ou menos independentes.
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Depois criticam-me por eu dizer mal das certificações...
We Are All Weird - Um manifesto sobre Mongo
Já tenho a versão audio do último livro de Seth Godin "We Are All Weird" que começarei a ler depois de terminada a audição de "Adapt" de Tim Harford.
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"We Are All Weird" é um manifesto sobre Mongo:
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"The mass market — which made average products for average people (Moi ici: Esta doença da média, da miudagem, está a acabar e, isso é uma oportunidade espectacular) — was invented by organizations that needed to keep their factories and systems running efficiently.
...
The mass market is efficient (Moi ici: Cá está a minha luta contra os eficientistas, se acaba o mass market acaba a tirania da eficiência) and profitable, and we live in it. It determines not just what we buy, but what we want, how we measure others, how we vote, how we have kids, and how we go to war. It’s all built on this idea that everyone is the same, at least when it comes to marketing.
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At its heyday, on the other hand, Heinz could expect that more than 70 percent of the households in the U.S. had a bottle of their ketchup in the fridge, and Microsoft knew that every single company in the Fortune 500 was using their software, usually on every single personal computer and server in the company.
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Is it any wonder that market-leading organizations fear the weird?
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The defining idea of the twentieth century, more than any other, was mass. (Moi ici: Uma grande verdade. O mercado de massas foi um blip na história da economia)
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Mass gave us efficiency and productivity, making us (some people) rich. Mass gave us huge nations, giving us (some people) power. Mass allowed powerful people to influence millions, giving us (some people) control.
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And now mass is dying.
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We see it fighting back, clawing to control conversations and commerce and politics. But it will fail; it must. The tide has turned, and mass as the engine of our culture is gone forever.
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That idea may make you uncomfortable. If your work revolves around finding the masses, creating for the masses, or selling to the masses, this change is very threatening. Some of us, though, view it as the opportunity of a lifetime. The end of mass is not the end of the world, but it is a massive change, and this manifesto will help you think through the opportunity it represents." (Moi ici: Esta é uma das missões-chave deste blogue. Despertar as empresas para o mundo de possibilidades que se abrem com o fim do mass market, com o triunfo de Mongo)
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"We Are All Weird" é um manifesto sobre Mongo:
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"The mass market — which made average products for average people (Moi ici: Esta doença da média, da miudagem, está a acabar e, isso é uma oportunidade espectacular) — was invented by organizations that needed to keep their factories and systems running efficiently.
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Stop for a second and think about the backwards nature of that sentence.
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The factory came first. It led to the mass market. Not the other way around.
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The factory came first. It led to the mass market. Not the other way around.
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The typical institution ... just couldn’t afford mass customization, couldn’t afford to make a different product for every user....
The mass market is efficient (Moi ici: Cá está a minha luta contra os eficientistas, se acaba o mass market acaba a tirania da eficiência) and profitable, and we live in it. It determines not just what we buy, but what we want, how we measure others, how we vote, how we have kids, and how we go to war. It’s all built on this idea that everyone is the same, at least when it comes to marketing.
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Mass wasn’t always here. In 1918, there were two thousand car companies active in the United States. In 1925, the most popular saddle maker in this country probably had .0001% market share. The idea of mass was hardly even a dream for the producer of just about any object. (Moi ici: E vamos convergir novamente para um mundo parecido com esse... variedade, variedade, variedade. PMEs aproveitem a oportunidade!!!).
At its heyday, on the other hand, Heinz could expect that more than 70 percent of the households in the U.S. had a bottle of their ketchup in the fridge, and Microsoft knew that every single company in the Fortune 500 was using their software, usually on every single personal computer and server in the company.
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Is it any wonder that market-leading organizations fear the weird?
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This is a manifesto about the mass market. About mass politics, mass production, mass retailing, and even mass education..
The defining idea of the twentieth century, more than any other, was mass. (Moi ici: Uma grande verdade. O mercado de massas foi um blip na história da economia)
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Mass gave us efficiency and productivity, making us (some people) rich. Mass gave us huge nations, giving us (some people) power. Mass allowed powerful people to influence millions, giving us (some people) control.
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And now mass is dying.
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We see it fighting back, clawing to control conversations and commerce and politics. But it will fail; it must. The tide has turned, and mass as the engine of our culture is gone forever.
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That idea may make you uncomfortable. If your work revolves around finding the masses, creating for the masses, or selling to the masses, this change is very threatening. Some of us, though, view it as the opportunity of a lifetime. The end of mass is not the end of the world, but it is a massive change, and this manifesto will help you think through the opportunity it represents." (Moi ici: Esta é uma das missões-chave deste blogue. Despertar as empresas para o mundo de possibilidades que se abrem com o fim do mass market, com o triunfo de Mongo)
Tudo é serviço (parte II)
Parte I.
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Oportuna reflexão de Irene Ng em "Dematerialisation & Density: The Value of Things in context":
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"We hear it all the time and I've certainly said it again and again. Value comes from use, value is in context but why is it we still hear firms talking about value as the money they get for their things, and we still hear how they firms 'add value' as though the things in themselves have value?
...
THINGS HAVE NO VALUE IN THEMSELVES. repeat after me. ok. (Moi ici: O marxianismo entranhado em todos nós é que nos faz querer que trabalho traduzido em objectos é valor... estão a imaginar aquele inventário tremendo que tantas empresas mantêm... pode ter um valor contabilístico, mas aos olhos dos potenciais clientes?) then you go back to business and start talking about getting more value from the things, keeping the factories open, keeping the jobs coming in and you have forgotten what you said. so let me join the dots for you.
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THINGS HAVE VALUE BECAUSE YOU IMAGINE IT'S USE. so basically, its not the thing you value, its what you THINK the thing is going to do in your life.
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Oportuna reflexão de Irene Ng em "Dematerialisation & Density: The Value of Things in context":
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"We hear it all the time and I've certainly said it again and again. Value comes from use, value is in context but why is it we still hear firms talking about value as the money they get for their things, and we still hear how they firms 'add value' as though the things in themselves have value?
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THINGS HAVE NO VALUE IN THEMSELVES. repeat after me. ok. (Moi ici: O marxianismo entranhado em todos nós é que nos faz querer que trabalho traduzido em objectos é valor... estão a imaginar aquele inventário tremendo que tantas empresas mantêm... pode ter um valor contabilístico, mas aos olhos dos potenciais clientes?) then you go back to business and start talking about getting more value from the things, keeping the factories open, keeping the jobs coming in and you have forgotten what you said. so let me join the dots for you.
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THINGS HAVE VALUE BECAUSE YOU IMAGINE IT'S USE. so basically, its not the thing you value, its what you THINK the thing is going to do in your life.
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so.....WHEN YOU IMAGINE ITS USE, YOU IMAGINE THE CONTEXT. so not only do you think about what the thing is doing in your life, you had an imagined scope of where and how and when the thing is used for (the context). that's why you think the thing is good. you are really thinking thing-in-context is good, which you believe means the same thing (wrong) (Moi ici: Vou tentar ajudar um empresário que pensa desta maneira mas que tem uma equipa comercial que não percebe a ideia, que foi educada a vender produto e tem dificuldade em em pôr o produto em 2º plano e começar pelo contexto do potencial cliente. Ou seja, criar personas ( aqui e aqui) que representem grupos de clientes-alvo, identificar as suas aspirações, as experiências que procuram e querem integrar na sua vida. Depois, em função disso, desenvolver os argumentos que relacionam as personas com os produtos mais adequados à sua vida. O ponto de partida é o contexto, a situação, a vida da persona. Ver nota 1, Ver nota 2)
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YOU IMAGINE THE CONTEXT IS CONSTANT BECAUSE THE THING IS CONSTANT. yup, so when you buy an iPad, the iPad doesn't change its form, get moody, or become a different iPad at different times so you believe the context of use can stay the same too........so when you buy the iPad, you are thinking about lying in bed, reading. when you're thinking of buying that apple, you are thinking about eating it in the next hour, the toaster and the warm toast etc. etc. etc. so when you're buying something, you're actually evaluating the value of the THING thinking that it is a THING-IN-CONTEXT
.
here's the bad news, firms don't manufacture context. they manufacture things. (Moi ici: Queremos, temos de tornar esta afirmação falsa. Temos, como tão bem escreveu Dave Gray há dias, de pensar no produto como um avatar do serviço. O produto, como escrevo há n tempo aqui, tem de ser uma desculpa, um pretexto para a criação de uma relação com um cliente)
and the good news? YOU 'manufacture' the context. and then magically, they come together and it is good. .
that's co-creation for you.
...
so... for all those who really want to know what is value, how it's created and why people buy at higher or lower prices etc...........IT'S THE CONTEXT S****D....."
so.....WHEN YOU IMAGINE ITS USE, YOU IMAGINE THE CONTEXT. so not only do you think about what the thing is doing in your life, you had an imagined scope of where and how and when the thing is used for (the context). that's why you think the thing is good. you are really thinking thing-in-context is good, which you believe means the same thing (wrong) (Moi ici: Vou tentar ajudar um empresário que pensa desta maneira mas que tem uma equipa comercial que não percebe a ideia, que foi educada a vender produto e tem dificuldade em em pôr o produto em 2º plano e começar pelo contexto do potencial cliente. Ou seja, criar personas ( aqui e aqui) que representem grupos de clientes-alvo, identificar as suas aspirações, as experiências que procuram e querem integrar na sua vida. Depois, em função disso, desenvolver os argumentos que relacionam as personas com os produtos mais adequados à sua vida. O ponto de partida é o contexto, a situação, a vida da persona. Ver nota 1, Ver nota 2)
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YOU IMAGINE THE CONTEXT IS CONSTANT BECAUSE THE THING IS CONSTANT. yup, so when you buy an iPad, the iPad doesn't change its form, get moody, or become a different iPad at different times so you believe the context of use can stay the same too........so when you buy the iPad, you are thinking about lying in bed, reading. when you're thinking of buying that apple, you are thinking about eating it in the next hour, the toaster and the warm toast etc. etc. etc. so when you're buying something, you're actually evaluating the value of the THING thinking that it is a THING-IN-CONTEXT
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here's the bad news, firms don't manufacture context. they manufacture things. (Moi ici: Queremos, temos de tornar esta afirmação falsa. Temos, como tão bem escreveu Dave Gray há dias, de pensar no produto como um avatar do serviço. O produto, como escrevo há n tempo aqui, tem de ser uma desculpa, um pretexto para a criação de uma relação com um cliente)
and the good news? YOU 'manufacture' the context. and then magically, they come together and it is good. .
that's co-creation for you.
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so... for all those who really want to know what is value, how it's created and why people buy at higher or lower prices etc...........IT'S THE CONTEXT S****D....."
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Nota 1: "The first imperative is to put people at the heart of services. If we try to produce a service without the participation of the customer it cannot either satisfy that customer or achieve its potential. We must find ways to re-engage people in the services they use. ... In order to put people at the heart of services we need to know who they are. We need to listen to them and gain accurate information that helps us give them what they need, when they need it. Organisations across the spectrum have the potential to personalise services and to create huge benefits for themselves and their customers."
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Nota 2: "The Way of Marketing in an Experience Economy" e "CHANGE. The Way of Marketing in an Experience Economy", por todo o lado, a base para a definição da proposta de valor é a experiência, não o produto.
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Nota 3: "Do You Really Want Fries With That? How to Find a Customer Service Perfect Match" Sem formação, como pretender que as pessoas que estão na categoria 2 e 3 actuem, pensem, imaginem, cenários ganhar-ganhar?
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Nota 2: "The Way of Marketing in an Experience Economy" e "CHANGE. The Way of Marketing in an Experience Economy", por todo o lado, a base para a definição da proposta de valor é a experiência, não o produto.
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Nota 3: "Do You Really Want Fries With That? How to Find a Customer Service Perfect Match" Sem formação, como pretender que as pessoas que estão na categoria 2 e 3 actuem, pensem, imaginem, cenários ganhar-ganhar?
Mais exemplos da explosão de modelos de negócio assentes na partilha e no aluguer
"Relay Rides"
"WhipCar"
"RentingPoint" (Obrigado pelo link cara Anabela)
Mais exemplos da explosão de modelos de negócio assentes na partilha e no aluguer. Na sequência de postais anteriores:
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"The future of pricing and revenue models"
"Como uma ameaça se pode transformar numa oportunidade de negócio"
"WhipCar"
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Mais exemplos da explosão de modelos de negócio assentes na partilha e no aluguer. Na sequência de postais anteriores:
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"The future of pricing and revenue models"
"Como uma ameaça se pode transformar numa oportunidade de negócio"
quinta-feira, novembro 24, 2011
Outra previsão acertada
Como funciona a mentalidade socialista?
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Quando um mercado está saturado, a maioria dos produtores escolhe o caminho da competição pelo preço. Em vez da diferenciação apostam na comoditização, entram numa guerra de preços, reduzem os custos de uma forma, muitas vezes, insustentável... até que ...
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Lembram-se de apelar ao governo e criar barreiras técnicas sob a capa de preocupação com o consumidor... faz parte do cardápio.
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Já por diversas vezes previ aqui no blogue a formação daquilo que chamo: a bolha azeiteira
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Segundo o dirigente, esta entidade teria como «papel principal» fazer a protecção do azeite português no mercado interno e externo, bem como disponibilizar mais informação ao consumidor final. (Moi ici: E precisam de uma entidade reguladora para isso? Então para que serve a AOTAD? Duh!!! Quem não cria marcas, quem produz quantidade indiferenciada é que tem medo... vende azeite simplesmente. Quem tem marca, quem tem identidade, quem tem nome... está noutro campeonato.
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Quando um mercado está saturado, a maioria dos produtores escolhe o caminho da competição pelo preço. Em vez da diferenciação apostam na comoditização, entram numa guerra de preços, reduzem os custos de uma forma, muitas vezes, insustentável... até que ...
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Lembram-se de apelar ao governo e criar barreiras técnicas sob a capa de preocupação com o consumidor... faz parte do cardápio.
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Já por diversas vezes previ aqui no blogue a formação daquilo que chamo: a bolha azeiteira
- "Não se muda por decreto"
- "Mais uma previsão acertada""
- "Mais uma previsão acertada (parte II)"
- "As bolhas azeiteiras como mais uma ..."
- "Azeite..."
Por isso, é com um sorriso irónico, e alguma tristeza que descubro o inevitável nesta sociedade socialista sempre encostada ao Estado "Associação considera urgente criar entidade reguladora para o sector do azeite":
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"O presidente da Associação Olivicultores de Trás-os-Montes e Alto Douro (AOTAD) defendeu hoje a entrada em funcionamento de uma entidade reguladora para a fileira do azeite, de forma a garantir a qualidade do produto.
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António Branco não desarma e assume que é «imperioso» regular o sector do azeite em Portugal para o consumidor «não comprar gato por lebre» (Moi ici: Fico condoído com a atenção para com os consumidores... )...
Segundo o dirigente, esta entidade teria como «papel principal» fazer a protecção do azeite português no mercado interno e externo, bem como disponibilizar mais informação ao consumidor final. (Moi ici: E precisam de uma entidade reguladora para isso? Então para que serve a AOTAD? Duh!!! Quem não cria marcas, quem produz quantidade indiferenciada é que tem medo... vende azeite simplesmente. Quem tem marca, quem tem identidade, quem tem nome... está noutro campeonato.
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Que tipo de exploração terá António Branco? Será que cumpre a minha previsão sobre os líderes associativos? Ai a leitura de Hagel)
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