Alterar a oferta (parte II)

Nem de propósito, já depois de publicar "Alterar a oferta" que termino assim:

"O autor fala da mesma oferta através de canais diferentes. Julgo que o essencial é alterar a oferta da loja física e fazê-la uma pequena parte, um complemento, de algo bem maior, a experiência de pertencer a uma comunidade."

Li "The End of Cookie-Cutter Luxury Stores". OK é sobre o luxo, mas talvez o retalho do luxo represente ou possa representar uma espécie de ponta de lança, ou vanguarda do que o retalho deve fazer:

"Imagine a Hermès flagship store in the French countryside where consumers could experience a real riding stable complete with horses. Could this be the future of luxury retail?
...
We have just lived through an era of rapid global expansion during which luxury brands extended their retail networks to the four corners of the world. This era was dominated by three imperatives: that stores must look the same, that in-store service must be the same, and that bigger was better.
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This has led to ever-larger flagship stores, cookie-cutter store designs and environments, ‘selling ceremony’ manuals and centrally-controlled buying and merchandising. For the brands, the advantage has been guaranteed quality standards. The disadvantage, of course, is that everything looks and feels the same, wherever you are, whatever the brand.
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The approach is rapidly losing its pertinence: customers are moving on. The new middle classes, who were invited to share in these brands, now want to be surprised. They demand a newness and diversity that cannot be satisfied by uniform stores. The problem is compounded by the increasingly fragmented nature of the consumer base. Most mega-brands serve local and travelling consumers, indigenous and overseas clients, high-end and aspirational shoppers. A single standardised format simply does not work for all of these constituencies."

A loja tem de passar a ser muito mais do que um local para expor a oferta, para isso há a internet. A loja tem de passar a ser uma plataforma que faça as pessoas virem à loja fazer a única coisa em que é preciso um espaço físico: para interagir com outros. Para partilhar, para celebrar, para aprender, para co-criar, para ...

Em tempos de mudança ...

Recordar "Quem somos?" e perceber que em tempos de mudança forte, em tempos de corte, é o nosso apego à familiaridade do que somos que nos impede, ou cria a fricção que dificulta a abertura para o novo que teremos de construir para ser.

É o que diferencia muitas vezes os pré-adolescentes dos adultos em situações de desastre e faz deles uns sobreviventes.

Recordar Laurence Gonzales:

• Característica nº 12
• "Survivors don’t expect or even hope to be rescued"
• "We find our way by getting lost."

Contrastar com os Pigarros sempre com direitos adquiridos e protegidos pelo Estado e com os que têm a palavra apoio e subsídio na mente.

Ontem de manhã, no noticiário das 08h00, a Antena 1 apresentou uma peça sobre o desemprego. O texto lido era mais ou menos este o qual era complementado com uma entrevista ao presidente da câmara de Tabuaço, município com uma taxa de desemprego superior a 20%. Com quase 53 anos e muito tarimbado nestas andanças, quase que me escandalizei com as palavras do referido presidente da câmara. Segundo ele, o desemprego em Tabuaço era elevado porque o governo central ainda não tinha feito nada pelo Interior. Tanto locus de controlo no exterior ... até dói.

Neste caso, o que proponho é um voltar às origens. Por que é que Tabuaço dura há tantos anos? No tempo em que cada terra tinha de viver por si, de que é que Tabuaço vivia? Como é que Tabuaço pode construir uma economia com gente com skin-in-the-game privilegiando o que já fez Tabuaço "grande", sustentável, no passado?

Talvez seja tempo de deixar de esperar ajudas de Lisboa e de querer copiar o Porto e Lisboa.

Da Wikipedia retiro:

"As raízes da vila de Tabuaço remontam a tempos mais velhos do que a própria nacionalidade portuguesa. Durante a Pré-História, vários foram os povos que aqui se instalaram e desenvolveram a sua acção, visível quer em ruínas de abrigos e castros, quer em vestígios de instrumentos de trabalho, como peças de cerâmica ou primitivos lagares e lagaretas de azeite e vinho."

Come on! Querem-me dizer que uma terra que atraiu gente tão cedo não é capaz de ter pernas para andar? 

Começar pelo fim

Eis um conselho mágico que procuro seguir há muitos anos:

"Stephen Covey wrote one of my all-time favorite books, The Seven Habits of Highly Effective People. In this book, one of Covey’s seven habits was to Begin with the End in Mind. To do this, you think of the future result you want and work backwards from there. Sound and solid advice now, as it was when Covey wrote it.
...
The key to successfully achieving a positive outcome is to first define what a successful outcome is and work backwards from there. In most situations, there are many choices of action, some that will lead to an unfavorable outcome. By defining the outcome first, you match the actions to that outcome, and you massively improve your chances of success."

Recordar:

• Começar pelo fim e outros conselhos
• Mais uma vez e sempre: Começar pelo fim!!!
• Começar pelo fim 

Trechos retirados de "Match Your Actions to Your Outcomes"

Curiosidade do dia

"A fórmula de alianças oscilantes proposta ... era uma fórmula instável ... e que não podia ser coerente (o que é oscilante não pode ter uma linha de orientação estratégica) porque depende das oportunidades e conflitualidades conjunturais.
...
Quatro décadas depois, não se aprendeu nada e não se esqueceu nada, repetem-se os mesmos erros como se fossem propostas novas. Não são propostas novas, a estratégia de charneira é uma fórmula de dupla negação, nem direita nem esquerda, que pretende fazer do partido que se coloca na fronteira entre a direita e a esquerda o partido do poder indispensável. Mas é o mesmo erro, porque o partido do poder indispensável não pode governar, não quer ser de direita e não consegue ser de esquerda: o partido do poder indispensável condena a economia e a sociedade à dívida para ocultar a estagnação.
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Para quê estar no poder se não se exerce o poder?"

Trecho retirado de "Ocupar o poder sem exercer o poder"

Alterar a oferta

Ou estou muito enganado ou "How Retailers Should Think About Online Versus In-Store Pricing" passa ao lado do essencial.

"One of the biggest questions faced by brick-and-mortar retailers today is whether prices should be the same online and in stores. Gaining clarity on this issue is critical for traditional retailers to successfully compete in both environments.
...
It’s clear that an increasing number of customers don’t value the experience of shopping in physical stores. [Moi ici: Há que mudar de experiência e repensá-la. Recordar "You Are What You Charge For"].
Brick-and-mortar retailers have a strategy problem. To avoid going the way of milkmen, they have to continue to: ramp up web operations; create new reasons — and value — for consumers to patronize stores; and limit physical locations to areas with populations dense enough to support stores. [Moi ici: Errado!!! A internet ajuda a tornar a geografia irrelevante]...
Retailers should view their online and in-store channels as unique services, much like gas stations offering self-service and full-service options. Relatively higher prices can capture the premium that some customers place on purchasing in-store. Web prices can be lower to compete against aggressive e-tailers.
...
Smartphones make it easy for customers to find lower online prices while they are in a physical store; this reality may make retail executives hesitant to set different online and in-store prices. The worry is that consumers will be put off by knowing that prices differ based on channel or experience. But this hasn’t been the case with airlines (prices differ if booked online versus over the phone), gas stations (self versus full serve), and retail (regular versus outlet stores).
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In those industries, customers accept the price differences and choose what’s best for them. To succeed in the modern world of retail, executives need to embrace web and in-store as unique operations that cater to customers with different needs and price sensitivities."

O autor fala da mesma oferta através de canais diferentes. Julgo que o essencial é alterar a oferta da loja física e fazê-la uma pequena parte, um complemento, de algo bem maior, a experiência de pertencer a uma comunidade.

Para reflectir acerca da incerteza

"uncertainty seems to be breaking out all over the place. Given the political earthquakes we’ve witnessed in the U.K. and the U.S., “you need to prepare yourself for several years of uncertainty,”
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It makes sense that uncertainty is the watchword of the day. Significant changes are afoot in the structures governing our economy
...
But here’s the thing: Business has always been uncertain, even when it seemed predictable. The television financial pundit Jim Cramer likes to say that there’s always a bull market somewhere. The corollary is that there is always a bear market somewhere else. Industries are forever being born, and business models, worldviews, and understandings are continually under assault. It’s just that some of the companies facing sudden uncertainty today ... have become accustomed to relative stability in this current economic expansion, which dates to 2009.
...
It’s a natural human tendency to want certainty, and to have a bias toward it. Imagine how difficult it would be to wake up each morning not being entirely sure that the enterprise is on the right path, or that your assumptions about how the world works are correct.
...
But even when things seem certain — especially when they seem certain — they may not be. Events continually upset the conventional wisdom. Reading history, it’s often astonishing, in hindsight, how countries, companies, and people carried on as if everything were normal, certain in their path, until the moment they were swamped by a tidal wave whose formation was easily detectable ... lots of people would prefer to ignore prospective changes than to start preparing for them.
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One of the best ways to prepare for uncertainty is to accept that things are inherently less certain than we may have thought."

Trechos retirados de "Executives of an Uncertain Age"

Mongo e o efeito IKEA

Relaciono a crescente importância da interacção, da relação, da co-criação com o advento de Mongo. Por isso, sublinho:

"a common human occurrence. For example, in what researchers have termed the Ikea effect, people who have built items themselves come to see “their amateurish creations as similar in value to experts’ creations.” As suits our  current focus on the effects of acting together, it is worth inquiring into an additional pair of possibilities. Would people who had a hand in creating something hand in hand with another come to feel a special affinity not only for their creation but also for their cocreator?What’s more, might this exceptional affinity stem from a feeling of unity with the other that’s detectible in the characteristic consequences of elevated liking and self-sacrificial support for the partner?
...
If co-creation causes at least a temporary merging of identities, then what applies to one partner also applies to the other, distributional logic notwithstanding."

Trechos retirados de "Pre-Suasion: A Revolutionary Way to Influence and Persuade"

A propósito dos Bruce Jenner

Ainda ontem referi como as PME se sentem atraídas pelo modelo Bruce Jenner.
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Assim, foi interessante apanhar estes trechos em "Competing Against Luck":

"When a company makes big investments in developing relationships with customers, natural incentives arise to find ways to sell more products to existing customers. The marginal cost of selling more products to existing customers is very small—and the profit is oh so alluring. We call this “surface growth.” Companies see products all around them made by other companies and decide to copy or acquire them. But in doing so, companies often end up trying to create many products for many customers—and lose focus on the job that brought them success in the first place. Worse, trying to do many jobs for many customers can confuse customers so they hire the wrong products for the wrong jobs and end up firing them in frustration instead. This makes companies vulnerable to disrupters who focus on a single job—and do it well.[Moi ici: Os salami slicers]"

Curiosidade do dia

Texto dedicado aos Cortes deste país.

"As ilusões criadas em Portugal no ano de 2016 estão a desaparecer, porque a realidade se impõe e porque o mundo se tornou ainda mais perigoso. Podemos escolher aquilo em que acreditar durante algum tempo, mas nunca todo o tempo. Há um momento em que a realidade se impõe. Num país como Portugal, essa realidade, em que muitos não quiseram nem querem acreditar, começa já a impor-se sob a forma de uma taxa de juro mais alta.
...
Todas estas taxas de juro em alta são alertas, cada vez mais vermelhos, a avisarem-nos que há cada vez menos investidores disponíveis para financiar o Estado português.
...
Os erros de análise que foram cometidos, quando se disse que o défice não iria ser cumprido em 2016, são de calendário e não de conteúdo. Ou seja, a política económica que está a ser seguida é insustentável, coloca Portugal no caminho do precipício, o que não se sabe é quando estaremos à beira de cair."

Trechos retirados de "Os alertas vermelhos da subida dos juros"

Em busca de um mundo melhor

Foi com um evento organizado pelo então recém-eleito presidente da república Mário Soares que comecei a descobrir o universo da mensagem de Karl Popper. E este livro "Em busca de um mundo melhor" é um livro que gosto de oferecer:

"All things living are in search of a better world. [Moi ici: As empresas também são seres vivos] Men, animals, plants, even unicellular organisms are constantly active. They are trying to improve their situation, or at least to avoid its deterioration… Every organism is constantly preoccupied with the task of solving problems. These problems arise from its own assessments of its condition and of its environment; conditions which the organism seeks to improve… We can see that life — even at the level of the unicellular organism — brings something completely new into the world, something that did not previously exist: problems and active attempts to solve them; assessments, values; trial and error.
...
It is not the search for certainty. To err is human. All human knowledge is fallible and therefore uncertain. It follows that we must distinguish sharply between truth and certainty. That to err is human means not only that we must constantly struggle against error, but also that, even when we have taken the greatest care, we cannot be completely certain that we have not made a mistake… To combat the mistake, the error, means therefore to search for objective truth and to do everything possible to discover and eliminate falsehoods. This is the task of scientific activity. Hence we can say: our aim as scientists is objective truth; more truth, more interesting truth, more intelligible truth. We cannot reasonably aim at certainty.
...
Since we can never know anything for sure, it is simply not worth searching for certainty; but it is well worth searching for truth; and we do this chiefly by searching for mistakes, so that we can correct them."

Depois, com Pedro Arroja descobri um outro pensador que complementa bem Popper e é muito mais simpático para um libertário, Paul Feyerabend.

Trechos retirados de "In Search of a Better World: Karl Popper on Truth vs. Certainty and the Dangers of Relativism"

Acerca dos bancos e Mongo

"They lost the most important asset Ask anyone on the street what they think of banks and how they behave with our money and their two most important requirements of trust and respect are rarely on the list. Add to that the technological possibilities emerging for peer-to-peer finance and we have a looming great finance disruption. No industry is immune to a revolution, not even banks.
...
Like many industries the once ‘physical’ side of what banks had to produce is less and almost totally irrelevant. The security of a bank is not a function of how secure its vaults are. The vaults are now all virtual, as is the impending business model. In short, banks are in the data and trust business. Now that data has been democratised, it’s only rational to assume that new players will emerge and do what banks do. With the tools of banking now being cheap, more peer-to-peer finance will emerge within the business of traditional banking.
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As with many industries, the supply chain is being shortened. People are choosing to deal direct. Why? Because we can.
...
Like much of the change we’ve already seen in many industries, it won’t be about a new player coming in to knock over the incumbents by doing what they do. It will happen, and is happening, in much the same way as what we’ve seen in retail, media and other industries: fragment by fragment."[Moi ici: Outra vez o lago de nenúfares]

Recordar:

• Acerca da banca do futuro (parte II)
• Acerca do futuro dos bancos

"M-Pesa is the conduit for half of Kenya’s GDP. Credit goes from phone to phone, and that credit is a new form of money” Ping @tar1na

— Esko Kilpi (@EskoKilpi) April 17, 2016

Trechos retirados de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino

"In B2B, customer value is a number, not a verbal expression"

A maioria das PME resiste a segmentar os seus clientes. Qual Bruce Jenner, com um histórico de generalista, não querem dizer não a ninguém, querem servir todos em simultâneo. Por isso, este sublinhado:

"You also need to define your segments and know them well. This means needs-based segments, not ones based on superficial factors such as geography or company size (small, medium, large). Only then can you begin to define and extract your true differentiation in your market, by segment. What you deliver in terms of value will differ from segment to segment, which means you can't make blanket assumptions about the benefits you provide customers in each segment. Their problems their solutions are all different, even if the differences are subtle. So the reality is and that you start building general customer propositions and introduce your teams to them. This first step often helps people realize the need to move away from one-size-fits-all processes to needs-based segmentation.
...
In B2B, customer value is a number, not a verbal expression.
...
continue with a discussion around how to share that value pool, because both parties need to derive some benefit from the relationship. It is unfair for the customer to claim all of the value, leaving you as the supplier with no material benefit. There is a name for the art and science of striking that balance.
That name is "pricing." It is also the end game!
But you will notice that in the previous three paragraphs, plus the statements, the word "pricing" never appears. There is a good reason for that. You need to lay the specific foundation before you can start with setting prices. That foundation is the central element to successful VBP. It depends highly on that third C, customer value. This foundation is the missing piece in most companies. It requires investments of time, money, and in many cases political and social capital. These are the foundational pillars of VBP. One does not become intimate with customers overnight."

Trechos retirados de "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value" de Stephan M. Liozu.

Palavras sensatas

Palavras sensatas de alguém que me habituei a respeitar:

"The other paradigm views policies as solutions to specific problems. Because each society [Moi ici: Substituir por empresa] has a unique set of characteristics, constraints and goals, policies are necessarily idiosyncratic: the path is made by walking. This does not mean that one should disregard what can be learned from others; but imitation without adaptation is a recipe for ineffectiveness, if not worse. It can easily imply importing solutions to non-existent problems, while letting real problems fester.
...
took the risk of imagining some key strategic, export-oriented investments, and then focused on creating the conditions to make them happen.
...
Authentic leadership requires a commitment to real goals. But, to achieve them, there are no prêt-à-porter solutions. Tailoring policies to specific problems, without disregarding the lessons from the past or from elsewhere, involves risks, and any responsible leader will necessarily feel the anxiety this creates."

Trechos retirados "Authentic Leadership"

BTW, Nuno podemos aprender algo com o Panamá?

Curiosidade do dia

Zé Reis é uma personagem já catalogada neste blogue há muitos anos como um lídimo representante da tríade. Por isso, isto não surpreende "José Reis: Declínio da economia portuguesa deve-se à arquitectura institucional da UEM".

Sempre que oiço as diatribes dos Zé Reis deste país, ele próprio juntou uns quantos num livro:

"A obra conta com o contributo de 35 especialistas, entre os quais Ana Gomes, José Cunha Rodrigues, Francisco Louçã, Guilherme d'Oliveira Martins, João Ferreira do Amaral, João Semedo, Marco Capitão Ferreira e Rui Tavares."

Lembro-me das palavras de Jesus em Mateus 11, 25:

"Por aquele tempo, exclamou Jesus: Graças te dou, ó Pai, Senhor do céu e da terra, porque ocultaste estas coisas aos sábios e instruídos e as revelaste aos pequeninos."

Os pequeninos aqui são os empresários que calam estes gurus, recordar "Aprenda a duvidar dos media (parte XII)".

A economia transaccionável prospera apesar do jugo imposto pelos Zés Reis deste país

Uma novela sobre Mongo (parte XVII)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII, parte XIII, parte XIV, parte XV e parte XVI.

"Business doesn’t sell to aggregates, it sells to individuals. [Moi ici: Gosto tanto disto! Martelo tanto as empresas acerca disto!] It always has. But the mass era helped marketers forget this. Advertising in the future (for those who still have to buy attention) is to start selling again to individuals who’ve already provided some form of permission to the marketer. The move is away from buying media in demographic chunks to buying the attention of individuals because we sell to individuals.[Moi ici: Como não recordar o sucesso, que foi um insucesso, dos vídeos do Old Spice man. Sucesso a nível de visualizações não é o propósito último, esse é o de vender]
...
What happens then is that we do business one on one; that is, at a personal level. Smart marketers pre-empt and solve problems for their connected audience and do immediate and direct e-commerce. They don’t sell mind-spam 30 seconds at a time hoping it may hit a ‘target’ and someone may buy what’s on offer.
...
The number of media channels is exploding into über niches. Even people are now media companies.
...
Large mass audiences will become more rare and more expensive."

Mongo e o "we are all weird", e o nós não queremos ser plancton.


Trecho inicial retirado de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino

Ideias acerca da perda de poder da estatística

Algumas ideias a propósito de "How statistics lost their power – and why we should fear what comes next".

Cada vez mais os resultados estatísticos não são resultados naturais mas resultados "engenheirados". Por exemplo, quando os governos inflacionam os gastos no so-called "investimento público" para conseguirem melhores resultados a nível de PIB e emprego. Que melhor exemplo do que alterar a geografia da Região de Lisboa e Vale do Tejo para manipular estatísticas perante Bruxelas?

Cada vez mais afastamos-nos do Normalistão a caminho do Estranhistão, ou seja, a média é cada vez mais menos representativa de populações cada vez mais heterogéneas (recordar a explosão de tribos em curso). E as pessoas não se revêem nessas médias e desconfiam.

A sociedade é cada vez mais fluida e dinâmica enquanto que a estatística é muito mais conservadora e lenta na sua actualização da interpretação da realidade. Por exemplo, cada vez mais pessoas trabalham por conta própria em regime de auto-emprego e as definições estatísticas continuam a não classificar essas pessoas como estando empregadas.

O poder da focalização

Estratégias de trajectória. Testar, apalpar o terreno, reflectir e agir:

"A AMF Shoes é uma empresa criada para um nicho de mercado: calçado de segurança para a indústria.
...
“começamos por fazer calçado de moda em regime de outsourcing e foi essa a nossa principal competência até 2002″. Nessa altura, “percebi que o mercado de segurança era interessante e entre 2002 e 2005 fizemos as duas áreas”.
...
Em 2005 e, sentindo necessidade de organizar a empresa financeiramente, Albano Miguel Fernandes convida um amigo para vir trabalhar com ele. O economista tinha mais sensibilidade para os números. As coisas corriam bem mas era evidente que, financeiramente, o mais interessante era o calçado de segurança. Alocados todos os recursos para a nova área, a empresa sentiu necessidade de tornar o projeto mais robusto: é assim que abre o capital a Domingos Almeida, o amigo e economista contratado meses antes."

Começa-se a ganhar a vida a fazer pão com manteiga. Com a experiência acumulada começam-se a fazer experiências para ganhar algum fiambre para acompanhar a manteiga. Então, alguém olha para os números, recordar Ricardo e que Portugal também era mais competitivo que os ingleses a produzir têxteis, e percebe que faz todo o sentido é produzir pão com fiambre.

Trechos retirados de "De Tabuadelo para o mundo dos sapatos de trabalho"

Schwerpunkt

"the reality is that strategy succeeds or fails based on how well leaders at every level of an organization integrate strategic thinking into day-to-day operations. This is less about complexity and more about practical focus.
...
Being a strategic leader is about asking the right questions and driving the right dialog with your team. In doing so, you raise the team’s collective ability to be strategic. The more competent you become in asking these questions, the better positioned you are to drive progress for your team and your organization."

A ilusão da comunicação é terrível. E a força da focalização na execução de uma estratégia é tremenda.

A minha bitola é o schwerpunkt da blitzkrieg.

Trechos retirados de "Being a Strategic Leader Is About Asking the Right Questions"

Curiosidade do dia

"Escreveu recentemente sobre a imprensa. Porque acha que esta se declara em crise?
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O consumidor da classe média portuguesa não está disposto a pagar por conteúdo. Se se faz copy/paste de tudo o que é notícia, é óbvio que quem escreve a notícia não é valorizado. Esse é um dos problemas para o jornalismo em Portugal estar assim e eu não sei se tem uma solução fácil."

Pessoalmente acredito que não está disposto a pagar pela maioria dos conteúdos actuais. Pessoalmente, por exemplo, apesar de não ser um fanático de futebol, não tinha problema nenhum em pagar por ler textos mais extensos de um António Tadeia. Agora não me peçam para pagar por artigos escritos por quem sabe menos do que eu sobre os assuntos que escreve e serve de megafone mediático dos seus interlocutores sem questionar a sério.

Lembro-me sempre daquela entrevista de José Alberto Carvalho a Sócrates onde ele pergunta, acerca de uma assinatura num projecto de construção civil: "Esta é a sua assinatura?"
Quando quem pensa tinha outra pergunta mais interessante em mente e que não foi colocada: "Este projecto é da sua autoria?"

Trecho retirado de "Nuno Garoupa. "Era interessante ver quantos jornalistas e políticos tinham hipotecas no BES com spread zero""

Acerca de alguns mitos do VBP

"VBP is not about having and maintaining the highest price. It is about pricing relative to the value you create for customers.
…
So VBP does not mean switching to kamikaze pricing behaviors such as raising prices overnight.
…
VBP is also not the same as premium pricing. I recommend that you avoid the word "premium" because it reinforces the perception that your prices are higher by default rather than higher because you consistently deliver superior value relative to your competition.
...
VBP is not the same as total cost of ownership (TCO). You only need to look at the “C” to understand why. Offering a customer a lower TCO is purely a cost calculation, but you may deliver value in many ways beyond mere cost savings. Your products may help your customers grow their business, and that difference in revenue and profit for them has a value as well.
...
The truth is that every single business has a differentiated offering and is  therefore a potential candidate for VBP. If you don't believe me, think about this: if customers keep buying from you, you must be doing something valuable. Go find it and localize it. Your source of differentiation may even be your price. No matter what it is, you have to find it and quantify it versus competition. Thinking you are good is not good enough. You also have to prove it, and that means you should not aim for huge differentials without clear proof that you can deliver on them consistently and reliably."

Trechos retirados de "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value" de Stephan M. Liozu.

Tudo feito por gente com skin-in-the-game

Há dias, de manhã bem cedo, ao passar em frente à estação de S. Bento no Porto, não pude deixar de apreciar o impacte do turismo e do arrendamento local na cara da cidade. Reparem nestas fachadas:

Renovadas, limpas, bonitas.

Tudo feito por gente com skin-in-the-game.

Assim, no ano em que o Estado torrou menos dinheiro no so-called "investimento público", e que na maior parte das vezes não tem nada de investimento e, não passa de assar sardinhas com o lume dos fósforos, o desemprego no sector da Construção teve este desempenho:

Notável e muito mais saudável.

Estratégias ajustadas e desajustadas (outra vez)

O FT em:

Remete para "The Fitness Shift That Should Worry Every Gym Owner"um texto que nos faz pensar no jornalismo e na forma desastrada como os media tradicionais responderam à disrupção.

"Fitness on-demand is surging, from streaming-workout services to monthly passes for sampling boutiques.
...
Streaming fitness is surging. So are services that let people sample nearby fitness studios for a monthly fee, according to new data from Atlanta-based firm Cardlytics. Many subscribers to these on-demand fitness options are siphoning spending from traditional gyms, the data shows."

Um trecho que me marcou muito e continua a fazer pensar é:

"“We got rid of the commute, the gross locker room and the uncertainty of what to do at the gym,”"

O que é que aquele "uncertainty of what to do at the gym" quer dizer? Quererá dizer que as pessoas se sentem pouco acompanhadas, perdidas e é isso que as motiva a optar por esta versão digital?

Assim, para os responsáveis dos ginásios recomendaria não seguirem o mesmo caminho dos media:

Magnitograd vs Estranhistão

Tão Mongo... recordar Coase e a redução das fricções.

"Corporations are the dominant mechanism by which economic activity is organized.
...
Over the past years, intelligent technologies, peer-to-peer cryptocurrencies and the Internet have laid the foundation for a very small size and a very low-cost enterprise with the potential for managing very large numbers of business relationships. [Moi ici: Every laptop is a corporation] The impact of these new actors is still hard to grasp because we are used to thinking about work from a different perspective.
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Our thinking arises from a make-and-sell economic model. Most managers still subscribe to this and think that the core of creating value is to plan and manage a supply chain.
...
In the mass-market economy, the focus was to create a quality product. With increased global competition that is not enough any more. The focus changes to a joint process of defining and solving contextual problems. You and your customer necessarily then become cooperators. [Moi ici: A aposta na interacção, na co-criação, a tal "shared identities"] You are together creating value in a way that both satisfies the customer and ensures a profit for you. New economic spaces beyond incumbent firms are emerging."

Trechos retirados de "The programmable enterprise"

Curiosidade do dia

A propósito de "António Costa: “Estado apoiou a contrafacção de patentes durante décadas""

Primeiro, cada vez mais acredito que as patentes são algo nefasto que reduz o ritmo da inovação.

Segundo, os macacos não voam trepam às árvores!

Como é que a China se está a transformar numa potência inovadora? Começou por copiar, e foi acumulando capital monetário e capital intelectual até chegar à realidade actual.

BTW, para mim, anónimo engenheiro da província, faz-me sempre confusão empresas que se dizem grandes e que precisam do apoio do Estado para inovarem... fez-me lembrar este artista português.

"It’s about shared identities"

Quando penso na vantagem das PME, quando penso perigo do Big Data, quando penso em Mongo, penso em:

"Relationships not only intensify willingness to help but also cause it.
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There’s a lesson here. Our ability to create change in others is often and importantly grounded in shared personal relationships, which create a pre-suasive context for assent. It’s a poor trade-off, then, for social influence when we allow  present-day forces of separation—distancing societal changes, insulating modern technologies—to take a shared sense of human connection out of our exchanges. [Moi ici: Remember big data]
...
What kind of existing or perceived relationships maximize the favorable treatment of fellow members? The answer requires a subtle but crucial distinction. The relationships that lead people to favor another most effectively are not those that allow them to say, “Oh, that person is like us.” They are the ones that allow people to say, “Oh, that person is of us.”[Moi ici: Recordar os irmãos de sangue]
...
The experience of unity is not about simple similarities (although those can work too, but to a lesser degree, via the liking principle). It’s about shared identities. It’s about the categories that individuals use to define themselves and their groups, such as race, ethnicity, nationality, and family, as well as political and religious affiliations. A key characteristic of these categories is that their members tend to feel at one with, merged with, the others. They are the categories in which the conduct of one member influences the self-esteem of other members. Put simply, we is the shared me."

Trechos retirados de "Pre-Suasion: A Revolutionary Way to Influence and Persuade"

Processos, clientes e finalidade

Recordar "Acerca dos processos":

"Jobs Theory changes not only what you optimize your processes to do, but also how you measure their success. It shifts the critical performance criteria from internal financial-performance metrics to externally relevant customer-benefit metrics.
...
Keeping what matters in focus is challenging for any organization, especially with the forces at play as a company grows.
...
“It’s so tempting for parts of the organization to start looking at other things. In our kind of business, you get all this data about ‘conversions’ and ‘retention,’ and so on. We got seduced by that.” It is, to be sure, easier to focus on efficiency rather than effectiveness. Most businesses are very, very good at that. Creating the right metrics is hard. But so important."

Estes trechos e o do postal anterior acima referido estão em linha com a abordagem que seguimos há mais de uma década de focar o desenho de um processo na sua finalidade, de concentrar o processo no palavrão usado por Hammer, a teleologia. Dessa forma medir a eficácia torna-se muito mais simples.

• (Abril de 2007) A importância do cliente-interno e a sua relação com o cliente-externo
• (Fevereiro de 2008) Procedimentos vs fichas de processo 
• (Julho de 2009) Começar pelo fim, para fugir aos rituais ocos
• (Janeiro de 2012) "the art of focusing on what’s important and ignoring the rest"

Trechos retirados de "Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice"

Um livro que comprei em 2003 no El Corte Inglês em Lisboa, "The Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade" e de onde nunca esqueci:

Um mundo bem diferente

"the first challenge for marketers using media to communicate is to remove the millions mentality from their mind. [Moi ici: No Normalistão tinha de se chegar à massa para obter escala. No Estranhistão o truque não passa pela massa] While YouTube has provided the most amazing tools for marketers ever given, it has warped the minds of many marketing personnel as to what’s required from it. And no, having a million or more views on our video is most often not required for the platform to work very hard indeed. What’s needed is the specific connection, at the specific time, with the specific person at the other end of the screen.[Moi ici: Ligo logo isto ao tema das plataformas e da estratégia não passar por "winner-take-all"]
...
To get more attention, invest more in a product, build something amazing and let the collective sentience take over. If we qualify in the awesomeness stakes, then our audience will do the talking for us. The old model of under-investing in the product we sell so we could afford the distribution and media costs is now being reversed. If the product is amazing, is advertising really needed? [Moi ici: E a quantidade de modelos de negócio baseados na publicidade ...] Just ask Elon Musk of Tesla Motors. 

...
In a connected media landscape, amazing products with no advertising beat average products with amazing advertising every time. The truth is that Tesla could probably not have succeeded in a non-proliferated media environment. Forget how amazing the car is; they would never have been able find a market without a significant media investment. As soon as they needed to shift money from the product to eyeballs they would have lost their point of difference and remained swimming in the competitive soup of auto land."

Trechos retirados de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino

Sintomas

Só no último mês, a quantidade de sintomas que vêm parar a este blogue e que apontam no mesmo sentido.

Os Sarumans que controlam o panorama do comentário económico e político-económico português continuam a sua pregação contra o euro, sob a falsa acusação de que nos torna menos competitivos.

Eu, pelo contrário, só vejo sintomas de uma recuperação industrial portuguesa e europeia.

Por exemplo, de ontem:

• FCA transfere motores pequenos para a Europa;
• De Tabuadelo para o mundo dos sapatos de trabalho de onde sublinho:

"No negócio do dia-a-dia, a AMF Shoes está a negociar com os maiores players mundiais na área do calçado técnico, na tentativa de criar conceitos próprios. “São players que querem regressar à Europa e que olham para Portugal como um país interessante,"

Aqui registados no blogue no último mês:

• Um novo mundo
• Reshoring
• O reshoring e Mongo are making indústria portuguesa great again.

Ouvem algum político falar disto? Se falassem perdiam este capital de queixa e reivindicação perante Bruxelas.

Uma novela sobre Mongo (parte XVI)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII, parte XIII, parte XIV e parte XV.

"Who do you trust?
Do you trust a large media organisation that survives by running advertisements for [Moi ici: Lembrei-me logo da TSF e da catrefada de anúncios e programas institucionais pagos pelo governo, organismos públicos e autarquias] giant global brands (who may well be polluting the earth and encouraging kids to eat food that makes them sick, or who make products with planned obsolescence) [Moi ici: Recordar este exemplo] to tell you the truth about the world around you? Or do you trust a passionate ‘amateur’ writing a blog about a topic of interest and passion late on a Saturday night to share some valuable information with others for no money, no payoff and no vested interest other than sharing value with other people? Yes, we all have an agenda, even that lonely blogger, but the probability of agenda purity in my view sits with the independent. I know who I trust more. And trust is the currency of a connected economy where the cost of everything is tumbling."

No exemplo citado:

"the new editor in chief, emphasized the editorial freedom that the magazine would have without ads. She said she planned to “bring in controversial stories” on topics such as medical errors, toxic cosmetics and the anti-aging industry.
.
In the July issue, for instance, there is an article about medical marijuana. “In the past, advertisers might not have wanted to be side by side with that content,” Ms. O’Dair said."

Trecho inicial retirado de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino

"acerca das perspectivas futuras para a indústria em Portugal"

O @nticomuna no Twitter chamou-me a atenção para um texto que é a cara dele e dos seus "rants" e. também a cara deste blogue. O @nticomuna consegue ser ainda mais optimista do que eu acerca das perspectivas futuras para a indústria em Portugal. Vejamos então "Inovadora cadeira auto com airbags vai ser produzida em Portugal":

"Além de cumprir com a mais recente norma de segurança (a i-Size, que classifica as cadeiras segundo a altura da criança e tem crash testes mais rigorosos), a nova cadeira possui airbags próprios, armazenados no interior do arnês que prende o bebé.[Moi ici: Aposta em produtos mais seguros, com mais atributos e diferentes. Produtos inovadores]
...
Além da produção da cadeira inovadora, a Dorel Portugal conquistou mais três modelos (dois da Bébéconfort e Maxi Cosi e um que era produzido na Holanda e passa a ser produzido apenas cá) e vai começar a montar carrinhos Quinny – o topo de gama da marca –, o que lhe permitirá aumentar em 20% o volume de negócios, que atingiu 47 milhões de euros em 2015.
...
“Esta evolução não se deveu aos salários baixos em Portugal. O nosso custo de produção já não é o mais baixo da Europa há algum tempo. Não se pode confundir produtividade com eficiência [Moi ici: A mensagem deste blogue acerca do eficientismo e do numerador versus denominador] ... “O que nos distingue é a qualidade e os prazos de entrega. [Moi ici: Outra mensagem deste blogue, a rapidez, a flexibilidade] E o Norte está repleto de fornecedores de matérias-primas de qualidade, desde plásticos a parafusos, além dos recursos humanos à altura”, explica ainda. [Moi ici: Isto é tão o discurso do @nti-comuna]
...
“Trabalhámos com a Volkswagen para desenvolver um protótipo de um carrinho que, com os sensores que eles usam para estacionamento, segue os pais e está ligado a uma app no telemóvel que alerta se alguém tentar tirar o arnês ao bebé”.[Moi ici: Isto é um exemplo do nosso "é meter código nisso"]
...
Ao contrário do que seria de esperar, apesar de a crise económica e financeira de 2008 ter afetado a natalidade nalguns países, a Dorel conseguiu equilibrar as vendas. “Em Portugal, no segmento médio, sentimos quebra. A solução foi apostar na gama alta da Quinny, que tem uma imagem muito forte cá e em Espanha. Resultou, porque os que têm dinheiro continuam a ter mesmo durante as crises”, revela Paulo Anjos."[Moi ici: Outra "receita" clássica deste blogue e que explica isto, quando se deixa de ser competitivo no preço uma PME só tem um caminho, subir na escala de valor, não o enterrar-se numa race-to-the-bottom,]

"awesome people with awesome interests"

Quando era miúdo, tinha para aí uns 10 ou 11 anos, ouvia a minha mãe falar ao telefone com os meus avós que viviam em Angola, a aconselhá-los a regressar à metrópole porque as coisas em África iam dar para o torto. Os meus avós não acreditavam nesse cenário até que, no meio de uma guerra civil em Luanda, tiveram de regressar com uma mão à frente e outra atrás.

A lição que retirei desses acontecimentos traumáticos foi a de que, muitas vezes, o estar próximo das coisas retira-nos alguma capacidade de reflexão e de apreensão da realidade. O estar próximo prende-nos demasiado aos modelos mentais a que estamos habituados e dificulta-nos o partir dessas grilhetas. Como era possível alguém a milhares de quilómetros ter percebido o que quem estava lá não percebeu? Muitas vezes perdemos-nos nos detalhes dando demasiada atenção a coisas menos relevantes e perdemos a capacidade de processar o que corre em fundo.

Quando ontem sublinhava:

"people don’t have average interests"

Pensei logo nesta ideia de 2010 "Mais uma sugestão de modelo de negócio".

Muitos autarcas quando olham para a sua região no interior vêem: desertificação, clima pouco ameno, falta de empregos, divergência face a Lisboa e Porto, ...

Quando me falam da falta de potencial de uma região do interior como contrarian que sou salto logo da cadeira e começo a pensar nas oportunidades que um outsider consegue visualizar mais facilmente do que um insider. Muitas dessas oportunidades não são para servir "average people with average interests". O meu pensamento salta logo para o que nessa região é diferente ou pode fazer a diferença para "weird people with weird interests". Logo agora que estamos a caminho do Estranhistão (Mongo, outra forma será o Weirdistão).

Azeite de Trás-os Montes pode não competir com o azeite industrial do Alqueva mas pode à la David, viver bem e deixar viver, como azeite transmontano para "awesome people with awesome interests" e quem diz azeite diz: fumeiro; bísaro; castanha; amêndoa; cerejas, vinho, turismo baseado em águias, vinho, paisagens, tradições culturais.

Depois, é confiar na função exponencial e no efeito de uma narrativa positiva suportada em estórias que ajudam a promover uma mudança cultural.

BTW, sem skin-in-the-game não funciona:

"from a cost mindset to a value mindset"

"You don't go from a cost mindset to a value mindset overnight. It just doesn't happen after a one-day training. Trainings can plant a couple of seeds, but this is a massive and worthwhile undertaking. A lot of people don't necessarily get that message. Other people are skeptics and will fight any efforts to change the go-to-market approach, especially it times of uncertainty."

Se fosse fácil não era para nós!

Esta é a grande transição que cada vez mais empresas terão de fazer. Este é o truque dos alemães, este é o truque da Marlin, este é o truque que salvou a Lego, este é, em parte, o truque que salvou o calçado português.

E a sua empresa, continua na guerra dos cêntimos a cortar nos custos? Continua com a cabeça virada para o umbigo? Não será altura de experimentar o valor? Será que podemos ajudar?

Trecho inicial retirado de "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value" de Stephan M. Liozu.

Curiosidade do dia

De um tweet de Nassim Taleb roubei:

Um novo mundo

Vai ser cada vez mais comum este tipo de acções, "Douro Azul promove "open day" com oferta de 100 empregos" e "Minho oferece mais de mil empregos a engenheiros"

Demografia, emigração, exportações, reshoring, turismo e facilitismo escolar e familiar estão a contribuir para isto "Empresas da região do Minho estão com falta de engenheiros"

Uma novela sobre Mongo (parte XV)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII, parte XIII e parte XIV.

"Media then/media now.
The main job of the media used to be about delivering content to its audience: filling the schedule for each channel, and matching the day parts of programming with the demographic profile. Whoever had the best content won the audience. Today the most important job of major media players is to provide a platform that enables the creation of content by us that we really want to see, hear and engage with, not the average stuff that was forced down our throats over the second half of the twentieth century.
...
All of the new-media darlings are providing publishing platforms for fragmented and niche media content.
...
How to live in niche land.
Even if we can’t own a platform, the play is still pretty clear: we have to provide niche content or curate the madness of the content deluge.
.
The reason platforms have become so successful is because the evolution of the media has told us that people don’t have average interests. For example, when we go to the general store, we don’t buy general items, we buy specific items. When we engage with media, we’re not interested in general content, but specific content. And the breadth of what we want knows no boundaries.[Moi ici: Parágrafo dedicado ao @joaops e ao @CascataNC]
.
Because there’s so much content, we need both content creators and content curators: those who make it and those who sort it. It’s something brands need to pay more attention to. While some brands are prepared to invest the long leads and compound effort to build a platform or channel of their own — such as Red Bull media — others lack the foresight, patience and willingness to invest the required resources. A valid angle of attack is to become the curator of all things good in a category, or the expert of the über niche. While it may seem like something of a sideshow, it can be both brandbuilding and profitable."

Como não recordar o que escrevo aqui há milhões de anos sobre as alternativas positivas para o futuro do jornalismo... e não passam pelo low-cost.

"Os jornais e os media tradicionais em geral, acossados pelos "chineses" da internet, responderam de forma errada querendo actuar como disruptores quando deviam ter apostado na diferenciação para servir os clientes underserved que continuariam a comprar jornais com melhores conteúdos."

Trechos retirados de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino

Sou de outra opinião

Qual a dimensão típica das empresas que são clientes das consultoras grandes?

Empresas grandes e muito grandes.

Assim, é natural que as consultoras grandes dourem a pílula para os seus clientes no que diz respeito a Mongo.

Por mim, não creio que isto que se segue seja generalizável:

"Scale and customer intimacy.
Some companies become synonymous with an era and help to define its characteristics. General Motors—the first company to create a multidivisional structure—exemplified the “professional management” era. GE, with its stock price rising nearly fortyfold under Jack Welch, typified the shareholder primacy era. Today, it is tech-based disrupters such as Google, Facebook, Tencent, Tesla, Alibaba and Amazon—as well more established companies like Vanguard, Starbucks, Haier and LEGO—that symbolize the emerging era. In their own ways, they each exemplify a new firm objective: to compete using the benefits of scale and the benefits of customer intimacy.
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This is a change from the past. A long-held central belief of strategy has been that you can be big and low cost, or you can be focused and differentiated—but not both. We have studied dozens of industries and found practically no correlation between scale leadership and leadership in customer advocacy. In fact, sometimes it’s an inverse relationship—that is, the bigger the firm is in its industry, the less likely it is to be the customer advocacy leader. But what if you could drive scale and experience and, at the same time, learn quickly what customers want and react to their changing preferences? Today, new technologies and analytic techniques are making it possible to minimize or eliminate the traditional trade-off.
...
Underlying the historic trade-off between scale and intimacy is another very real tension—this one between size and speed. A constant throughout all eras, especially the professional management and shareholder primacy eras, was that scale matters—particularly scale relative to your competition. Relative market share, properly defined, was highly correlated with profitability and return on capital in most industries.
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For firms of the future, scale will still offer potential benefits. But the dynamics of scale are changing. First, it is now possible even for small firms to access the benefits of scale without owning assets or capabilities themselves. Amazon Web Services, Salesforce, Workday and ServiceNow are at the forefront of a new wave of cloud-based capabilities that others can rent for a price. Second, the importance of speed relative to scale has increased across multiple fronts: time to market, time to gather and learn from feedback, time to make and execute decisions. Speed is now essential to customer intimacy. If people in customer-facing roles can make quick decisions and continuously improve their products and services, they will outstrip competitors. Third, just as digital technology and changing consumer expectations are pushing organizations to raise their metabolic rate, size often gets in the way. Bain studies of organizational fitness reveal that companies with more than $25 billion in sales are more likely to be slower at decision making than their smaller competitors.
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The experience curve was an essential tool for realizing the benefits of size: With more scale and experience comes the opportunity to decrease your costs. But firms of the future will have to develop a new kind of experience curve, one that takes speed as well as scale into account. They will need metrics that track their metabolic rate. They will need systems of operation that allow teams to work quickly on a specific problem, solve it and move on, rather than staying trapped inside annual planning and activity cycles."

Continuo a crer que os trade-off existirão e cada vez com mais força.  Recordar "Tu não és meu irmão de sangue"

Não há acasos (parte II)

Parte I.

Outro trecho precioso para este blogue:

"1. The customer is always right — provided the customer is right for you. You have to decide which customers you want, and which you don’t. A customer who demands a level of service, a type of product, or a price that you aren’t willing to deliver is the wrong customer for you. Deciding which customers you are willing to engage with and what you are willing to do for them is a powerful exercise in defining your brand."

Trecho retirado de "The Art of Customer Delight"

Curiosidade do dia

"a alta das taxas de juro, por exemplo. Li que Ferro Rodrigues considera (santo Deus) que a governação, o país, a geringonça, o PS e as muletas radicais do Executivo, nada tinham ver como este galope. Nada? Nada: as culpas são alheias e externas, claro está.[Moi ici: O fragilista em acção] Sendo certo que poderá haver causas exteriores, falta confessar – e assumir – o resto que é muito: fosse a governação dona de melhores e mais avisadas escolhas em vez de obsessivamente reverter toda a herança recebida, começando aliás por delapidá-la, e as taxas de juro não exibiriam agora os algarismos assustadores que aí estão. De resto lembro aqui o exemplo da Espanha (podia dar outros na Europa), onde as taxas de juro não sobem e o investimento é (escandalosamente!) maior.
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O pior é que muito provavelmente todos os “eles” responsáveis por este grande espectáculo de felicidade a crédito que é o nosso acreditam que Ferro sabe do que fala e tem razão no que diz."[Moi ici: Lembrei-me logo do comentador residente deste blogue o Mário Cortes]

Trecho retirado de "O diabo é o Peneda"

Não há acasos (parte I)

Um texto sintonizado com uma das mensagens mais importantes deste blogue:

"At its heart, service design is the bridge between strategy and customer experience. It is grounded in your company’s identity, capabilities, and chosen competitive path. It is activated when you rethink, reimagine, and re-create every stage and aspect of interaction between customers and your company, regardless of what is being sold and whether a transaction actually occurs. It succeeds when you delight the customers you have chosen to serve and advance your strategic goals at the same time.
...
Great service is not a consequence of good intentions, attentive management, or a supportive culture. Service needs to be laid into the company’s keel, the way performance is built into a BMW or intuitiveness is designed into an iPad. If service isn’t built in, no amount of goodwill can deliver it reliably, and no effort can compensate for the lack of it. In fact, cause and effect are reversed: A company designed for service will naturally display the behaviors — the intention, attention, and culture — good customer experience requires."

Trechos retirados de "The Art of Customer Delight"

Preparad@s?

Em Pre-suasion fiquei preso por alguns minutos a esta frase:

"(1) what is more accessible in mind becomes more probable in action, and (2) this accessibility is influenced by the informational cues around us and by our raw associations to them."

E comecei a relacioná-la com as empresas pouco ou nada habituadas a pensamento estratégico, pouco ou nada habituadas a relacionar o contexto de hoje com as eventuais repercussões no depois de amanhã. Empresas sempre apanhadas de surpresa ou sempre prontas a cair nos braços protectores pedo-mafiosos dos governos em busca de uma lei, um apoio, uma excepção para fazer face a uma mudança no mercado.

Depois, relacionei-a com as empresas habituadas a pensar no depois de amanhã, a pensar um pouco mais acima da pirâmide de Maslow. Foi então que fiz a ligação a isto:

"“Neurons that fire together wire together.” In other words, parts of the brain that are continually activated together will physically associate with one another in the future. The more frequently a pattern of mental activity occurs in your mind, the more entrenched the associated neural pathway becomes in your brain, and the easier it becomes to follow that same pathway in the future — in fact, it can become totally automatic.
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This process is loosely analogous to the way a powerful search engine works. When you search Google, for example, for a particular term or phrase, the software takes note. It also tracks the results that you click on and records your selection of the items presented to you. The next time you use the Google search engine, it will feature more prominently the terms and results that you chose before, because it is designed with the assumption that this is closer to what you want. You get more of what you’ve already looked for; the results in your future echo the choices of your past.
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In a somewhat similar way, your brain circuits are strengthened by the choices you make about where and how to focus your attention."

Não está na altura da sua empresa começar a exercitar o pensamento estratégico? Talvez possamos ajudar.


Trecho retirado de "The Neuroscience of Strategic Leadership"

Ver o futuro no passado

Já aqui escrevi muitas vezes que a sociedade criada pela Revolução Industrial e que hoje vemos como a norma, desde o emprego, ao ensino, à massificação e uniformização, não passa de um breve momento e que voltaremos a muitas das organizações que existiam antes da industrialização massificadora.

Por isso, faz todo o sentido ler "Now's the Time for Big-Box Stores to Embrace the 19th Century":

"So diagnoses that pronounce today’s fashions boring or the service at a particular retailer below par may be correct as far as they go, but they miss the bigger picture. If customers are spending less time, attention and income on your entire category, there’s simply less business to go around, even with no management missteps.
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It’s become a moralistic cliché to observe that consumers are choosing experiences over stuff, as though it’s a sign of superior character rather than material satiation. But the phenomenon is unmistakably real.
...
Department stores weren’t always dull places to buy things less efficiently than you can online. In the early days, their wonders included elegant tearooms, suitable for ladies who’d never frequent saloons. Stores held concerts and fashion shows. They provided playgrounds and nurseries. They gave all sorts of lessons, from bicycle riding in the 1890s to bridge and mah-jongg decades later. They displayed original artworks. In many and varied ways, they wrapped their goods, many of them themselves new and exotic, in experiences. “One came now less to purchase a particular article than simply to visit, buying in the process because it was part of the excitement, part of an experience that added another dimension to life,” writes the historian Michael B. Miller in Bon Marché: Bourgeois Culture and the Department Store, 1869–1920.
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Over the course of the 20th century, the wonder disappeared. The fun lay simply in taking a new purchase home, a trend intensified by the rise of discounters in the 1960s and ’70s and big-box stores in the 1980s and ’90s. Today’s turn toward experiences doesn’t just pose a challenge to brick-and-mortar stores. It offers them an opportunity.
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For retailers and their landlords, the future lies in giving customers a place to socialize and learn. Spending time with friends, meeting new people, and acquiring hands-on skills aren’t as enjoyable online. The challenge today is to recreate the old excitement for a new era, selling not exotic merchandise and unfamiliar culture but the pleasures of human contact and physical presence."

Mongo, mais um exemplo

Ontem, num comentário a este postal "Para reflexão" o Fernando Costa chamou-me a atenção para este artigo, "Swain, as botas de couro com quase 100 anos de história".

Faço minhas as palavras dele:

"Senti-me no dever de partilhar, naquilo que é mais um exemplo fantástico do que se apregoa neste blog. É inspirador ver as peças a encaixarem-se todas: história, ideia, valor, qualidade, customização, identidade, ligação, small global business...
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E isto tudo sem o bafo governamental ou um tostão subsidiado."

Este trecho:

"“Comecei a fazer testes com amigos e a apostar nas vendas na internet”, conta. Lançou sozinho uma campanha de crowdfunding, onde reuniu dois mil euros. Mas só em 2016 é que arrancou “a sério”, como diz. Fez contactos com bloggers, fotógrafos. Um amigo fez o site e outro o logótipo. Em troca, receberam um par de botas que custam, na loja online, 150 euros. [Moi ici: Every laptop is a corporation]
...
Registou ainda a marca nos Estados Unidos da América e no Japão.
...
Em pouco tempo, começaram a surgir clientes na Nova Zelândia, México, EUA, Alemanha e Austrália. “Vendemos mais lá fora do que aqui”, diz, avançando que apenas 8% da faturação das Swain é em Portugal, os restantes 92% vêm de fora. “Só graças ao Facebook, Linkedin e Instagram”, refere. Mas já recebeu contactos para levar as Swain para outras paragens. “Um empresário francês comprou-as na ‘net’, gostou e agora quer pô-las à venda num retail em Paris.”
...
Rodrigo Mendes já perdeu a conta aos contactos de bloggers e motoqueiros a pedirem para divulgar o produto nas suas páginas. Até surgem pedidos peculiares. “Tivemos uma encomenda de um finlandês que adorava [as botas] e queria um par número 48."

Basta sonhar e experimentar.

E para terminar, Aranha, atenção a este ponto:

"Nem a embalagem foi descurada. O empresário apostou numa caixa especial para o transporte do produto. “Umas botas desta qualidade não podem ir num embrulho normal”, justifica. Porquê? “Pela ligação à terra, ao avô Mendes e a preocupação com o ambiente.” Por isso, desenhou uma caixa de madeira a quem os clientes podem dar outra utilização." 

Curiosidade do dia

"O eleitorado tem sempre razão. Mas isso não significa que o eleitorado saiba qual é a razão que tem. Os eleitores escolhem entre as propostas partidárias que lhes são apresentadas, mas também escolhem em função do que foi a sua experiência anterior. Contudo, o eleitorado não tem capacidade para avaliar a consistência dos programas, nem tem critérios para escolher os melhores políticos. A democracia não sabe como escolher os melhores, só sabe como afastar os que falham sem ter de usar a violência. Quando o eleitorado erra na escolha, emenda na próxima oportunidade eleitoral - o eleitorado tem sempre razão: ao oferecer a oportunidade às impossibilidades, expõe os incapazes.

A política não se esgota nas eleições, estas apenas estabelecem a legitimidade."

Trecho retirado de "Temos o eleitorado que merecemos"

Para reflexão

"maximization as a concept just isn’t interesting to me. I don’t care about maximization. Not maximization of profit, revenue, people, reach, productivity, etc. Not interesting.
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I feel like this makes me an outcast in the business world. Part of the minority, the ones who simply “don’t get how it works”.
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I get how it works. I just don’t care. I’m not interested in squeezing something so tight that I get every last drop. I don’t want, need, or care about every last drop. Those last drops usually don’t taste as good anyway. My thirst is usually well quenched far before that final drop.
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Am I interested in increasing profits? Yes. Revenues? Yes? Being more productive? Yes. Making our products easier, faster, and more useful? Yes. Making our customers and employees happier? Yes, absolutely. Do I love iterating and improving? Yes sir.
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Do I want to make things better? All the time. But do I want to maximize “betterness”? No thanks."

Como não recordar a lição dos nabateus.

Trecho retirado de "A Rant Against Maximization"