Estratégia em todo lado - não é winner-take-all (parte III)

A leitura deste artigo "Instead of Optimizing Processes, Reimagine Them as Platforms" chamou-me a atenção para uma citação de “Products to Platforms: Making the Leap“: 

“In a product business model, firms create value by developing differentiated products for specific customer needs, and they capture value by charging money for those items. In a platform business model, firms create value primarily by connecting users and third parties, and they capture value by charging fees for access to the platform. Platform models bring a shift in emphasis—from meeting specific customer needs to encouraging mass-market adoption in order to maximize the number of interactions, or from product-related sources of competitive advantage (such as product differentiation) to network-related sources of competitive advantage (the network effects of connecting many users and third parties).”

Creio que esta tendência não passe de um sintoma da juventude dos modelos de negócio baseados em plataformas. Recordar:

• Estratégia em todo lado - não é winner-take-all
• Estratégia em todo lado - não é winner-take-all (parte II)

Ao criar uma estratégia

"The Four Fundamental Questions You Must Answer When Creating a Strategy
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What Propels Us Forward? [Moi ici: São produtos e serviços? São clientes e mercados? São capacidades? São tecnologias? São canais de distribuição? São matérias-primas?]
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What Do We Sell?
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Who Are Our Customers? [Moi ici: Um tema clássico neste blogue]
When determining whom you’ll sell to, you are once again faced with a choice: Which customer groups (and geographies) do we place more emphasis on in the future, and which deserve less of our attention? The first step in answering this question is acquiring a clear understanding of your current group of customers  reviewing standard metrics such as Net promoter score, profitability customer group, retention, and market share. It’s also vital to experience from your customers’ point of view in order to glean insights not visible within the walls of your corporate headquarters.
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How Do We Sell?
This is perhaps the most crucial of the four questions, as it determines value proposition. In other words, how do you add value for customers, or to put it even simpler: Why would anyone buy from you? Despite the importance of the question, the choices awaiting you are limited and basic: You can either attempt to offer the lowest total cost of ownership to your customers or you can put forth a differentiated product or service.
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Companies that compete on lowest total cost invest deeply in capabilities, processes, and assets that allow them to standardize their operations, and create a repeatable formula that results in low prices for the consumer. Think of Wal-Mart in the retail world or McDonald’s in the fast-food industry."

Com uma PME prefiro pensar em:

• Qual a nossa identidade?
• A quem servimos bem com vantagem para ambas as partes?
• Qual a melhor forma de chegar a quem servimos? 

Trechos retirados de "Objectives and Key Results - Driving Focus, Alignment, and Engagement with OKRs" de Paul Niven e Bem Lamorte

Interação, relação e Mongo

Mais uma opinião em sintonia com o que escrevemos e defendemos aqui ao longo dos anos acerca de Mongo e da tendência para empresas mais pequenas, mais ágeis e mais apaixonadas:

"over the next 25 years, will likely mean that more and more large organizations, business models, and even governmental functions will be supplanted, evaded, or made irrelevant by self-organizing groups of individuals, connected ever more seamlessly by robust computer and telecommunications technologies.
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no matter what your line of work is, and no matter how commanding a position your industry has today, every business still needs to be prepared for the consumer-led disruption of radical decentralization.
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the best way to prepare for this disruption or nearly any other kind of technological asteroid strike, is to follow one or all of these three strategies:
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Concentrate on earning the trust of your customers now, by constantly acting in their interests. When the asteroid hits, you need your customers to be on your side, wishing you well;
Deepen the context of your relationships with customers by tailoring each customer’s service to that customer’s individually different needs and preferences; and
Create a more frictionless customer experience by facilitating the disruption, rather than simply trying to resist it. You want to be Uber, the company, coordinating the interactions, and not just the highest-volume Uber driver in the new network."

 Recordar o recente "the relationship is the holy grail" e a ênfase que aqui damos à interacção.

Trechos retirados de "Radical Decentralization: Consumers Are the Ultimate Disruptors"

Tendências que estão a mudar o mundo da moda

Em "No More Athleisure, Brick And Mortar, Made in China? How Fashion Will Change In 2017" algumas notas sobre as tendências que estão a mudar o mundo da moda. Saliento a decadência das marcas do passado e a ascensão de novas marcas nascidas no online.

"These companies are offering something different from the flashy designers of yesterday: the insight into their supply chain and sometimes even a breakdown of their sales margins, providing the customer with a better understanding of the quality they're getting for their money.
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Over the next year, we'll see how these online brands continue to transform the fashion landscape. We'll see big shifts in brick and mortar stores, fashion supply chains, the athleisure trend, and the idea of value.
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1. Brick And Mortar Makes A Comeback [Moi ici: Atenção! Estas lojas físicas não são as tradicionais lojas físicas que tentam subornar os clientes com descontos]
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"Brands are thinking about what the internet cannot give you,"
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the one thing the internet does not provide is human contact. She predicts that in 2017, customers will increasingly visit stores to get curated experiences from shop representatives. For brands to meet this demand, they need to have well-trained staff who understand products inside and out and can offer personalized advice.
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We will also see a rise in experiential retail, ... To encourage consumers to spend time in their stores browsing their products, brands will get more creative, adding amenities like bars, coffee shops, and yoga classes. In other words, stores will become more like entertainment spots for people who share similar lifestyles and interests to spend time together. "There will be an emphasis on physical brand experiences that will enable consumers to engage with not just product, but brand ethos and community," she says. "The main objective of this kind of blending will be brand awareness, but the scope and reach will be much more than what’s been traditional. These experiences will be leveraging what is happening with social and taking it offline."
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3. Value Matters More Than LabelsCustomers are smart and want to know what they are paying for.
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[Moi ici: E relacionado com o reshoring, com a flexibilidade, rapidez e pequenas séries] Gallardo believes that over the next year, companies that build their business model on making large wholesale margins will struggle to compete with this new flock of brands. Consumers are also losing interest in big discounts since they often come paired with lower-quality products. Gallardo says that brands struggling to survive in this shifting landscape—including J.Crew and the Gap Brands—will need to rethink their entire supply chain so they are making high-quality products with the best materials, then selling them at the best possible prices. This means not only being "direct-to-consumer" but also "direct-to-supplier.
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4. Made In AmericaMore production is returning home.
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The majority of U.S. fashion brands have moved production to Asia, where labor costs are lower. But there's been a shift in recent years as a wave of startups have chosen to make products in U.S. factories because it allows them to better monitor quality and take advantage of the most recent manufacturing technology.
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More and more brands are focusing on smaller, more timeless product lines," he says. "We're not trying to make the cheapest white T-shirt, but the most well-constructed, best-fitting, softest T-shirt, at the absolute best price.""

Curiosidade do dia

E é a isto que estamos condenados:

"Saúdam-se as despesas, as reposições, as reversões, e ai de quem venha falar de endividamento, uma pessoa do passado que não sabe que austeridade e dívida são assuntos que não entusiasmam. Pelo contrário, o melhor é entrar no jogo e prometer mais ainda, fazendo dos restantes uns contabilistas que só querem saber de contas e não das pessoas."

Só teremos o que merecemos

Recordar o que é um fragilista

Trecho retirado de "Temos o debate político que merecemos"

"Your higher price makes it easier to sell"

Recordo "Assim, partem já derrotados" antes de:

"You may believe that one of the primary challenges you have when selling is your higher price. Because you invariably get questions around your higher price, and because you are continually compared with your lower-priced competitors, it’s easy to conclude that your higher price makes selling more difficult.
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This is categorically untrue. Your higher price makes it easier to sell, and a lower price makes it more difficult."

Recomendo vivamente a leitura de "If You Think It’s Hard to Sell with a Higher Price, Try Selling a Low Price" porque o texto é mesmo muito bom!

"It’s easier to sell with a higher price. First, the price itself is an indication of quality. It’s a shortcut that indicates you are investing more in generating better outcomes, whether that be a better product, a better service, or a better solution.[Moi ici: Recordar "Uma das minhas missões" e as "respostas que me satisfariam"]
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A higher price also means that you are doing something different that makes a difference worth paying for. That difference, that ability to solve your perspective client’s challenge and give them what they really want or need is what is worth paying more to obtain. When you sell at a higher price, you are compared to competitors at all price points, which allows your prospective client to look for differentiation worth paying for.
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At a higher price, you have something to sell. At a lower price, the only thing you have to sell is a lower price. If delivering greater value at a lower price was easier, more sales organizations would choose that strategy."

"If You Think It’s Hard to Sell with a Higher Price, Try Selling a Low Price"

Uma novela sobre Mongo (parte X)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII e parte VIII e parte IX.

O trecho que se segue é muito interessante, ilustra bem o que é a explosão de tribos, o aumento da diversidade e a vantagem das empresas com gente apaixonada:

"In a type of paradox, cities are becoming more alike and more different at the same time. Let me explain.
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Cities are experiencing a move to niche, yet global, trends - interest by interest, social group by social group - into a massive subset of connected communities that exists in most geographies. People are self-organising themselves into groups around passions. [Moi ici: Há tantos anos a falar aqui da vantagem de ter gente com paixão... como não recordar "A paixão nas empresas é inversamente proporcional ao seu tamanho"] They can do this now because they can connect easily and find each other, but more importantly because the culture vultures (mass-market tastemakers) have finally left the building. It’s a fragmentation into subcultures that are replicated on a global scale, facilitated by the network connections people have.
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People are self-organising themselves into groups around passions.
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There are now more niches in every city maintained by a group itself, not by mass marketers looking for the next pop-culture hit. In fact, niches can now build themselves sustainable micro-economies around their interest. The community itself becomes the designer, producer, promoter and end user. They can do this because the barriers to entry are inconsequential.
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But at the same time each city has never been more fragmented and differentiated within its walls. Figure 6.1 depicts this fragmentation of cities."

Agora imaginem as empresas grandes, viciadas na produção em massa a tentar interagir com com estas tribos bots e algoritmos, tomando-as por plankton ... tudo para dar errado.

E volto ao:

-Tu não és meu irmão de sangue!

As PME deviam estar a pensar em como fazer batota com esta maré:

"We must redefine strategy not as a means of control, but as a means of understanding control."

A importância do essencial

Ao longo dos anos abordo o tema do retorno da atenção e da estreiteza da nossa largura de banda, se dedicamos a nossa atenção a umas coisas não a podemos dedicar a outras ao mesmo tempo. Recordar O retorno da atenção (Agosto de 2009).

Agora em Pre-suasion encontro:

"In the English language, we are said to “pay” attention, which plainly implies that the process extracts a cost. Research on cognitive functioning shows us the form of the fee: when attention is paid to something, the price is attention lost to something else. Indeed, because the human mind appears able to hold only one thing in conscious awareness at a time, the toll is a momentary loss of focused attention to everything else. Have you ever noticed how difficult it is to experience - genuinely experience - two things at once?
...
my car’s CD player is structured to work like my brain, allowing me but a single track of music at a time. That’s for good reason, as it would be folly to play more than one simultaneously. I’d just hear noise. So it is with human cognition. Even though there are always multiple “tracks” of information available, we consciously select only the one we want to register at that moment. Any other arrangement would leave us overloaded and unable to react to distinct aspects of  the mongrelized input."

Recordar a contagem de passes e o gorila.

Por isto, também por isto, é importante esclarecer o que não é prioritário, o que não é estratégico, para que possamos dedicar mais tempo ao essencial.

Não perca tempo

Já aqui escrevi, mais do que uma vez, que os líderes de uma associação sectorial ou empresarial devem idealmente vir da vanguarda do pensamento estratégico.

Colocar e manter mentes demasiado agarradas ao passado, demasiado confiantes no direito adquirido ao queijo  garantido, em posições de chefia tem tendência a resultar em erro.

Considerando o tema de Pre-suasion, por exemplo aqui e aqui:

"frequently the factor most likely to determine a person’s choice in a situation is not the one that counsels most wisely there; it is one that has been elevated in attention (and, thereby, in privilege) at the time of the decision"

Se quem ocupa uma posição de liderança vê a mudança como uma ameaça, vê um futuro com mais nuvens negras do que oportunidades, então, o mais provável é que todo o sector assuma esse posicionamento e se refugie no papel de vítima, de coitadinho que tem de depender de outros para sobreviver.

Esses "líderes" presos ao passado, quando o mundo muda ficam perdidos e como que esperam ser socorridos. Líderes (sem aspas) virados para o futuro acham-se a si mesmos, encontram um novo lar nesse novo futuro.

Numa pesquisa que fiz aqui no blogue fui parar por acaso, não há acasos todas as coincidências são significativas, a um postal de Julho de 2006 intitulado "O futuro para o têxtil português" onde se podia ler:

""In a fast-paced environment where time-to-market and short-cycle production are powerful levers of competitive advantage, proximity has taken on much greater significance in all but "fashion" items, where once-a-season orders still prevail.
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The keys to success in an age of product proliferation, the authors found, are no longer economies of scale and cheap labor but an up-to-the-minute knowledge of what sells and what doesn't, flexible manufacturing capabilities that can respond appropriately to demand, lean rather than fat and costly inventories, and the rapid replenishment of stock."

Agora pensem nos anos que o sector têxtil perdeu em Portugal porque em vez de olhar para o futuro pelo lado das oportunidades, em vez de divulgar esse futuro possível, em vez de comunicar os exemplos de sucesso, gastou demasiado tempo a defender o passado, a esperar que tudo voltasse à "normalidade".

Este blogue ganhou vida própria entretanto mas quando começou a ser escrito com regularidade tinha como objectivo ser um prolongamento da minha memória. E ter memória ás vezes é um castigo dos deuses:

• Qual é o recurso mais escasso? (Outubro de 2010)
• Arrepiante (Outubro de 2010)
• Algo me diz que Nuno Melo apanhou a maré quando ela já está a mudar (Janeiro de 2011)
• O tempo que se perdeu (Maio de 2013)

Agora imagine que a sua empresa têxtil tinha recorrido aos serviços deste consultor anónimo da província e que tinha feito um gerador de cenários e tinha formulado uma estratégia de trajectória para vir encontrar-se com um futuro mais risonho à custa da batota, comandando em vez de ser comandada, apostando na proximidade, na rapidez, na flexibilidade muito antes dos outros.

Se tiver tempo leia mesmo este postal de ontem "Isto está tudo ligado (parte II)". Consegue sentir como eu o arrepio de descobrir o quão facilmente podemos ser enganados por nós próprios?

E mais uma vez aquela descoberta: sentado num banco no interior do Amoreiras, ao princípio de uma noite de 1998, enquanto aguardava pela minha colega Dores para jantarmos, lia Stephen Covey em “The Seven Habits of Highly Effective People”:

"Não é o que acontece que conta, é o que nós decidimos fazer com o que nos acontece."

E aquela outra mais recente mas igualmente bela proporcionada por Gonzales:

"É como se a nossa economia fosse um conjunto de pessoas que viajava de avião. O avião despenhou-se e, agora, as pessoas encontram-se numa floresta tropical cheia de perigos e riscos. Há uns que querem aventurar-se e procurar a salvação atravessando a floresta, há outros que querem permanecer junto ao avião esperando que ele volte novamente a levantar vôo, há outros que gritam por ajuda e esperam um milagre. O que aprendi com Gonzales, e chocou com o que ouvi de Lobo Xavier, é que os que decidem aventurar-se e procurar a salvação, enfrentando o desconhecido, ao fazerem essa viagem, acabam por se transformarem a eles próprios e o mais interessante é que quando chegam à "civilização", ou quando são encontrados, já não estão perdidos, já se encontraram, já se adaptaram a uma nova realidade." 

Não perca tempo com líderes que fazem do seu sector um coitadinho, procure gente com o locus de controlo no interior.

BTW, se precisar de apoio estamos por aqui.

Curiosidade do dia

Ás vezes aparecem pequenas estrelas brilhantes no meio da noite da burocracia, da noite da regulação, da noite do cronyism, nem acreditamos que estamos em Portugal.

Eis um desses exemplos bons "Docapesca diz que venda direta de pescado antes de entrar em lota é legal".

E sobre isto:

"A empresa reconheceu que “a insatisfação manifestada pelos compradores resulta do facto de os armadores que têm contratos homologados estarem a fazer o escoamento do seu pescado, maioritariamente, através desses contratos, dando origem à escassez de algumas espécies de pescado fresco em leilão”."

Há uma solução fácil. paguem mais aos armadores.

O mundo não é plano

"Thomas Friedman is renowned for claiming that the world is flat, in not one but two best-selling, highly lauded, and widely quoted books— The World is Flat (2005) and Hot, Flat, and Crowded (2008).  Friedman posits that information technology is revolutionary in that all people and countries bear an increasing resemblance; he suggests that borders between countries are becoming increasingly irrelevant. It follows that companies that fail to globalize and capitalize on this convergence trend will be left behind.
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While advances in information technology are indeed increasing at a rapid rate, and those advances have certainly facilitated the coordination, connectedness, and efficiency of communications across borders, it does not follow that all peoples and countries will converge so as to become nearly indistinct. Despite what business pundits who exhort globalization would have us believe, important differences between countries remain, and information technology simply does not fully bridge the political, economic, and cultural divides between countries.
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Pankaj Ghemawat and Richard Florida, for example, have demonstrated that the world is not as flat as Friedman purports. There is still substantial difference in the world. People are not the same the world over. Countries vary on a host of dimensions, and the ways in which they differ have important implications for how companies ought to globalize and how globalizing businesses will perform. These differences make it incredibly challenging to manage far-flung global corporations.
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And therein lies the managerial challenge. It seems that managers of global and globalizing companies have taken Friedman’s words to heart, and as a result they are either unsure or unaware of how differences between countries will impact their business. They therefore make dangerous assumptions, underestimating the extent to which such differences are likely to negatively influence the bottom (or top) line, only to learn through a series of costly and painful lessons that the challenges of globalization are real and complex."

Trechos retirados de "Global Vision: How Companies Can Overcome the Pitfalls of Globalization"

Isto está tudo ligado (parte II)

Parte I.

Impressionante o potencial de manipulação em que caímos facilmente:

"Consider the results of an experiment performed by communication scientists San Bolkan and Peter Andersen, who approached people and made a request for assistance with a survey. We have all experienced something similar when a clipboard-carrying researcher stops us in a shopping mall or supermarket and asks for a few minutes of our time. As is the case for the typical shopping mall requester, these scientists’ success was dismal: only 29 percent of those asked to participate consented. But Bolkan and Andersen thought they could boost compliance without resorting to any of the costly payments that marketers often feel forced to employ. They stopped a second sample of individuals and began the interaction with a pre-suasive opener: “Do you consider yourself a helpful person?” Following brief reflection, nearly everyone answered yes. In that privileged moment—after subjects had confirmed privately and affirmed publicly their helpful natures—the researchers pounced, requesting help with their survey. Now 77.3 percent volunteered.
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frequently the factor most likely to determine a person’s choice in a situation is not the one that counsels most wisely there; it is one that has been elevated in attention (and, thereby, in privilege) at the time of the decision.
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In a companion study, the two scientists found that it was similarly possible to increase willingness to try an unfamiliar consumer product by beginning with a comparable but differently customized pre-suasive opener—this time asking people if they considered themselves adventurous. The consumer product was a new soft drink, and individuals had to agree to supply an email address so they could be sent instructions on how to get a free sample. Half were stopped and asked if they wanted to provide their addresses for this purpose. Most were reluctant—only 33 percent volunteered their contact information. The other subjects were asked initially, “Do you consider yourself to be somebody who is adventurous and likes to try new things?” Almost all said yes—following which, 75.7 percent gave their email addresses.
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Two features of these findings strike me as remarkable. First, of the subjects who were asked if they counted themselves adventurous, 97 percent (seventy out of seventy-two) responded affirmatively. The idea that nearly everybody qualifies as an adventurous type is ludicrous. Yet when asked the single-chute question of whether they fit this category, people nominate themselves almost invariably. Such is the power of positive test strategy and the blinkered perspective it creates. The evidence shows that this process can significantly increase the percentage of individuals who brand themselves as adventurous or helpful or even unhappy. Moreover, the narrowed perspective, though temporary, is anything but inconsequential. For a persuasively privileged moment, it renders these individuals highly vulnerable to aligned requests—as the data of research scientists and the practices of cult recruiters attest.
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The other noteworthy feature of the soft-drink experiment is not that a simple question could shunt so many people into a particular choice but that it could shunt so many of them into a potentially dangerous choice."

Dou por mim a recordar os discursos de Brutus primeiro e Marco António depois e a volubilidade da multidão, na peça de Shakespeare sobre Júlio César.

Trecho retirado de "Pre-Suasion: A Revolutionary Way to Influence and Persuade"

O futuro da estratégia

"Traditional strategy thinking is about making long-term commitments that will result in competitive advantage. The problem is we can’t predict the future very well, competitive advantage is rare and temporary, and companies are unable to keep up with the pace of adaptation in their markets.
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Complex adaptive systems teach us that the only norm is perpetual novelty. Traditional strategic planning was predicated on being able to somewhat successfully plot the future. We should be planning for multiple versions of the future, some that will actually co-exist at the same time.[Moi ici: Gosto desta ideia de múltiplas versões do futuro que co-existirão durante algum tempo]
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While the last twenty years have been marked by leaders in pursuit of the elimination of variance, [Moi ici: Foi aqui que eu comecei. Daí o nome Redsigma, daí a aposta na reengenharia na década de 90 do século passado, daí a abordagem por processos, daí o sucesso dos japoneses, daí o paradigma que os construtores automóveis criaram baseado na eliminação da variância] the next 20 years will be marked by leaders who create variance while maintaining a sense of stability. [Moi ici: Daí o perigo da cristalização. Deixem-me corrigir o autor. O futuro não passa pela criação de mais variância ou mais variabilidade, o futuro passa pela criação de mais variedade. Variância e variedade são coisas diferentes] Tomorrow’s most effective leaders will embrace this new, chaotic world. Planning will be replaced by intelligent reaction. They will proactively anticipate where the next disruption may come from and prepare for multiple scenarios. Instead of relying on proven static methods and processes, leaders will focus on building a learning capability, being comfortable with ambiguity, continually working within a changing landscape and anticipating and reacting to it with agility.[Moi ici: Conseguem imaginar como isto vai ser difícil para quem conta com os direitos adquiridos assegurados por intervenção divina?]
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We must redefine strategy not as a means of control, but as a means of understanding control. All of this isn’t to say that organizations won’t have control, it’s control and chaos.[Moi ici: Profundo!!! Interessante!!! Faz-me pensar no que escrevi sobre a criação de cenários para as PME. Uma PME é uma casca de noz no oceano, não pode mandar nas correntes... mas pode procurar tirar partido delas e aproveitar a sua vantagem de rapidez, localização e flexibilidade potencial]

Trechos retirados de "Chaos Learning: The Key To Mastering Uncertainty"

Uma novela sobre Mongo (parte IX)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII e parte VIII.

Uns trechos sobre a explosão de diversidade, sobre a explosão de tribos, sobre o fim da massa uniformizadora.

"The curious thing about demographics is that they were actually shaped by the media, rather than the media reacting to what the demographics liked and believed in. The media loved the idea of demographics so much that they invented pet names for different groups to define them in neat, saleable clusters: the baby boomers, Generation X, Generation Y, the sea changers. They were all designed to simplify the selling process. The media shaped the demographics itself according to what it chose to expose the demographic to.
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The probability of aggregating an audience was higher at that time because the media was part of the shaping process itself. The choice of what any demographic group would see was determined by a very thin line-up of media. They all aired the same types of program at roughly the same time. They all ran the same advertisements for the products they thought a demographic may buy, and the retailers would choose to only put those products with national advertising support on their shelves. The limited choice created the profile more than the attitude and desires of the people inside the profiles. It was also hard to escape the ‘norm’. [Moi ici: Recordar que foi a produção em massa que criou o mercado de massas e não o contrário] We all worked and went to school at normal and predictable hours. It was hard work just escaping the message. For want of a better term, people got brainwashed into fitting into their pre-defined demographic behavioural pattern. But this system is breaking down, and beyond age and a few limited geographic constraints, demographics is totally finished as a useful marketing tool."

O trecho que se segue é bem exemplificativo da realidade actual:

"How similar are teenagers who live in the same suburb, go to the same school, with the same ethnic origin profile, with the same average income who are also these different things: goths,[Moi ici: Nuno, era este grupo que nos falhou na conversa durante a viagem, os góticos]  punks, surfers, skaters, geeks, ravers, jocks, musicians, hipsters, preps, emos, gamers [insert your preferred teenager genre here]?
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Would any of these groups listen to the same music, wear the same clothes, hang out in the same places, eat the same food, read the same books or watch the same movies … let alone like the same brands?" 

Curiosidade do dia

Isto cheira-me logo a trabalho encomendado. São capazes de imaginar o que teria sido a evolução da inflação em Portugal se tivéssemos mantido o escudo? São capazes de imaginar Sócrates com a impressora por sua conta?

Sou capaz de imaginar governos de esquerda e de direita pressurosamente a baixar a cotação do escudo para que as empresas portuguesas pudessem competir com a China ao longo da década passada, por exemplo. O euro foi uma ajuda dos céus para impedir a venezuelização acelerada do país.

"O euro foi um fator de destruição para a economia portuguesa, que deixou de ter instrumentos próprios para resolver as suas crises", considera Francisco Louçã, professor universitário. Para o ex-líder do Bloco de Esquerda, o euro foi benéfico para economias fortes, como a alemã, mas se mantiver o modelo atual, "é insustentável e não sobreviverá a outro crash financeiro".

Claro que este senhor preferia enganar os portugueses com a treta da ilusão monetária. O euro torna mais claros os erros que os governantes cometem.

BTW, acreditar que sem o euro a gasolina e o tabaco aumentariam menos é um filme que vai no Batalha.

Trecho retirado de "Custo de vida dos portugueses subiu mais do que os salários"

"learn the “art of questioning"

"Great strategists—and great business leaders—have to learn the “art of questioning.”
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The right questions should be neither too broad (“How do we save the world?”) nor too narrow (“How do we price the next new product?”). Rather, they should help managers stretch their thinking beyond the current boundaries of their day-to-day activities. Good practices abound. One is to have the leadership team engage in a strategic workshop to articulate and prioritize—but not debate—the key questions that the company will have to answer in the next three to five years. Another good approach is to ask the leaders of the business units to identify the most important questions that the center should be asking them—being clear that the business unit leaders will be judged on the quality of the questions that they propose. It’s important to limit the number of questions to two or three per business unit or department.
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Once the right questions are selected, the leadership team can let go, knowing that the teams are working on the right issues. The teams will design novel relevant analyses, amass new knowledge, and develop new recommendations. Question-driven strategic dialogue is inherently an iterative process—even when it occurs on an annual basis. One highly effective approach is known as the “W-shaped model,” and it begins with the center communicating the critical questions for the year to divisional and functional managers, who are charged to return with the answers, along with an update on progress against plan and a series of ideas—some bold and disruptive—for consideration. (See the left side of Exhibit 2.) After a constructive dialogue (shown at the middle of the W in the exhibit), the leadership team selects from among the options and sends management back to develop detailed plans, which are then discussed and approved in a second meeting."

Recordar o recente "Um exemplo de miopia na vida real" como exemplo do resultado de perguntas demasiado "estreitas".

Trecho retirado de "Four Best Practices for Strategic Planning"

Uma das minhas missões

Uma das minhas missões profissionais passa por pregar o Evangelho do Valor aos líderes das empresas.

A figura mostra o quanto essa missão é necessária e urgente.

Como se mede a produtividade?

Nota: A figura é de 2006 e hoje usaria outra linguagem. Uma empresa não produz valor. Uma empresa produz valor potencial. Valor é criado pelos clientes quando experienciam progresso na sua vida.

As respostas denunciam uma visão incompleta da produtividade. A produtividade de que os economistas e os engenheiros falam é uma herdada da Revolução Industrial e atingiu o seu apogeu no século XX, com a produção em massa, com a vantagem baseada na escala e crença na eficiência acima de tudo.

Nessa visão a produtividade resume-se a isto:

E como é que se aumenta a produtividade, como é que se aumenta a eficiência (nesta visão as palavras são sinónimas)?

• reduzindo a burocracia e a ineficiência, simplificando procedimentos e processos. E voltamos aos anos 90 e à reengenharia e voltamos à Redsigma;
• automatizando, para reduzir trabalhadores e/ou reduzir o tempo de ciclo;

Quando as empresas reconhecem que não têm competências internas para desenvolver as duas medidas anteriores, muitas recorrem à terceira:

• investir em formação em liderança e gestão

Qual o risco deste investimento? O dessa formação ser dada por membros da tríade, gente com a cabeça no século XX. Basta recordar os profetas da desgraça que diziam em 2011 que as PME portuguesas só poderiam aumentar a sua competitividade se os salários baixassem. Outra designação que dou a essa gente é a de Muggles, gente que só conhece o poder das folhas de cálculo e que sonha com custos e não sabe nem pressente que existe a magia do valor. Gente que está tão concentrada naquele denominador da equação que nem percebe que a solução é o numerador:

Gente que não percebe que o truque, quando não se conseguem vender sapatos a 20€ por serem muito caros, é produzir outro tipo de sapatos e vendê-los a 230€ para outro tipo de clientes noutros tipos de canais ou com outros modelos de negócio.

Reparem se o modelo de aumento da produtividade for concentrado nos custos, no denominador, cada euro poupado terá de ser regateado para aumento de salários. No entanto, se o modelo de aumento da produtividade for concentrado no valor, no numerador, e tendo em conta o Evangelho do Valor, deixa de haver essa guerra do gato e do rato entre produtividade e salários.

Assim, respostas que me satisfariam passariam por exemplo por:

• aumentar preços por subida na escala do valor;
• desenvolver novos produtos/serviços;
• desenvolver novos modelos de negócio;
• aumentar a diferenciação;
• ...

As respostas do artigo do jornal passam por manter constantes as saídas e alterar a forma de as produzir. A minha pregação convida os líderes a alterarem as saídas ou a mudarem a proposta de valor vendendo o mesmo produto noutros mercados.

Imagem retirada de "O que dizem os líderes sobre a economia, o Governo e as suas empresas"

Qual é a missão?

"When he was a high school student, one of his science teachers declared to the class, "Life is nothing more than a combustion process, a process of oxidation." Frankl jumped out of his chair and responded, "Sir, if this is so, then what can be the meaning of life?"
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As he saw in the camps, those who found meaning even in the most horrendous circumstances were far more resilient to suffering than those who did not. "Everything can be taken from a man but one thing," Frankl wrote in Man's Search for Meaning, "the last of the human freedoms — to choose one's attitude in any given set of circumstances, to choose one's own way."
...
Now, over twenty years later, the book's ethos — its emphasis on meaning, the value of suffering, and responsibility to something greater than the self — seems to be at odds with our culture, which is more interested in the pursuit of individual happiness than in the search for meaning. ... But happiness cannot be pursued; it must ensue. One must have a reason to 'be happy.'"[Moi ici: Outra vez o tema da obliquidade. Outra vez o confundir objectivo com consequência]
...
On the other hand, according to the  Center for Disease Control , about 4 out of 10 Americans have not discovered a satisfying life purpose. Forty percent either do not think their lives have a clear sense of purpose or are neutral about whether their lives have purpose. Nearly a quarter of Americans feel neutral or do not have a strong sense of what makes their lives meaningful.
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Research has shown that having purpose and meaning in life increases overall well-being and life satisfaction, improves mental and physical health, enhances resiliency, enhances self-esteem, and decreases the chances of depression. On top of that, the single-minded pursuit of happiness is ironically leaving people less happy, according to  recent research . "It is the very pursuit of happiness," Frankl knew, "that thwarts happiness."

Válido para pessoas e para empresas. Qual é a sua missão? Qual é a sua razão de ser?


Trechos retirados de "A Psychiatrist Who Survived The Holocaust Explains Why Meaningfulness Matters More Than Happiness"

Desafio

Entre caminhadas e corridas, o meu target para 2016 é chegar aos 4500 km registados no endomondo. vou colocar isto num postal p 31.12.2016

— Carlos P da Cruz (@ccz1) January 1, 2016

Objectivo para 2016 não alcançado.

Em 2014 foram 3892 Km
Em 2015 foram 4270 Km
Em 2016 foram 3416 Km

Apontemos então para 3900 km em 2017.

Votos de um Bom Ano 2017

Faço votos de um Bom Ano de 2017 para todos.

Li uma vez um ditado francês que dizia mais ou menos isto: É bom que o marinheiro reze mas também convém que reme. Aprendi ainda no século passado que não é o que nos acontece que conta, é o que nós fazemos com o que nos acontece. Por isso, aconteça o que acontecer, espero que consigam apanhar o melhor lado da estória que se pode construir a partir daí.

E animem-se, os dias já estão a crescer.

E na sua empresa, alguém pensa em estratégia?

"Strategic planning is one of the least-loved organizational processes. Executives at most companies criticize it as overly bureaucratic, insufficiently insightful, and ill suited for today’s rapidly changing markets. Some even argue that strategic planning is a relic that should be relegated to the past and that organizations seeking to prosper in turbulent times should instead invest in market intelligence and agility.
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Although the diagnosis is largely right, the prescription is wrong.
More than ever, companies need to devote time to strategy. Nearly one-tenth of public companies disappear each year—a fourfold increase in mortality since 1965. And the life span of the average company has halved since 1970."

E na sua empresa, alguém pensa em estratégia?
Alguém a comunica?
Alguém monitoriza a evolução?

Hoje li este texto de Seth Godin "Shared Reality, Shared Goals".

Sem estratégia vamos andando e vamos indo. Sem estratégia não temos caminho, sem caminho não temos objectivos, não fazemos a mudança somos arrastados pelos eventos. Sem estratégia não temos caminhada comum.

Podemos ajudar?

Trecho retirado de "Four Best Practices for Strategic Planning"

Isto está tudo ligado

os membros da "Comissão de Utentes da Via do Infante" emigraram? nunca mais se ouviu falar deles, nem quando as portagens aumentam... ;)

— Zé Nô (@zeno_1972) December 30, 2016

"If I inquired whether you were unhappy in, let’s say, the social arena, your natural tendency to hunt for confirmations rather than for disconfirmations of the possibility would lead you to find more proof of discontent than if I asked whether you were happy there. This was the outcome when members of a sample of Canadians were asked either if they were unhappy or happy with their social lives. Those asked if they were unhappy were far more likely to encounter dissatisfactions as they thought about it and, consequently, were 375 percent more likely to declare themselves unhappy.
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There are multiple lessons to draw from this finding. First, if a pollster wants to know only whether you are dissatisfied with something—it could be a consumer product or an elected representative or a government policy—watch out. Be suspicious as well of the one who asks only if you are satisfied. Single-chute  questions of this sort can get you both to mistake and misstate your position. I’d recommend declining to participate in surveys that employ this biased form of questioning."

Isto está tudo ligado.

Por que será que António José Teixeira e Ana Lourenço e um rol de comentadores transitaram para a RTP?

Trecho retirado de "Pre-Suasion: A Revolutionary Way to Influence and Persuade"

O factor principal é Mongo

A propósito de "High-tech sewing machines are bringing a century-old Massachusetts textile mill back to life".

Sinceramente, com base na minha experiência em Portugal, acredito que não é a automatização, não é a alta tecnologia que está a trazer estes postos de trabalho e estas empresas novas ao Ocidente. É claro que a alta tecnologia e a automatização ajudam. No entanto, acredito que o factor principal é Mongo:

"The new Massachusetts sporting apparel company, NoBull, calculated the cost of doing business in a place like Bangladesh versus Lawrence when deciding where to manufacture its shorts, sports bras and T-shirts; It chose to stay local, and went with 99Degrees to manufacture its products.
“Literally, we were up there [in Lawrence] yesterday working on development, taking a look at production. And it was an hour-and-15-minute drive,” says Marcus Wilson, a founder of NoBull. “Developing products or producing products in Asia, there’s a lot of time that’s spent with product just going back and forth for review. And here, it’s just a really quick process that moves very, very fast.”
So, for example, if red stretch pants in size medium are hot this week, Wilson can get more to the store shelves quickly.
“We’re a rapidly growing startup and speed to market is critical for us,” says Wilson."

Rapidez, flexibilidade, pequenas séries.

Como prova dos nove, olharia para o preço unitário das peças à saída da fábrica e compararia com o preço unitário médio das peças feitas no estado há 30 anos corrigido com a inflação.

BTW, sintomático que o espaço onde isto agora se desenrola fosse em 1909 o da maior fábrica têxtil do mundo.

BTW 2, interessante o prémio do MIT. Foi o MIT que me ajudou a pôr consistência teórica a uma realidade que eu descobria no terreno no princípio da segunda metade do século XXI. Obrigado Suzanne Berger.

Uma provocação

Uma provocação que subscrevo passa por isto:

"The careful reader will note that I have not referenced advertising-based business models. This is a big topic in its own right (and I’ll try to cover it another blog post), but just to end with a provocation: I don’t believe advertising based business models will be sustainable in the Big Shift. Advertising is going to prove to be a less and less effective way to reach and engage with ever more powerful customers. As a result, we are ultimately going to have to figure out how to offer something of value that the customers will pay for themselves rather than continue to look to advertisers to foot the bill. This makes the search for new business models even more urgent."

Os métodos que resultavam com os broncos da economia baseada na massa. baseada no Normalistão vão resultar cada vez menos com as tribos do Estranhistão

Trecho retirado de "The Big Shift in Business Models"

Curiosidade do dia

Trecho retirado de "Saudades de Aznar"

Evolução dos modelos de negócio (parte I)

Em 2004 um projecto balanced scorecard fez-me despertar, fez-me ter consciência do potencial e importância dos ecossistemas da procura.
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Por isso, para mim, isto é muito claro:

"Business models in the past have been pretty simple. There was me, the vendor, and you, the customer. I provide you with products and services and you pay me for those products and services.
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That’s all changing. Increasingly, we are seeing the opportunity to mobilize others to deliver value to our customers. We are even finding ways to connect our customers with each other so that they can offer information and advice to each other. Platforms are becoming more and more central to value creation and value delivery.
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Platforms are great for customers. They offer customers far more choice and flexibility in moving from one product or service to another. As customers become more and more powerful and experience pressure to increase their own performance, they will see more value in accessing platforms that expand their array of choices.
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But, from a platform provider viewpoint, platforms definitely require an evolution of the business model. We need to be clear up front who will be paid for what. We also need to be clear about what services we will be providing to third party providers on the platform as well as to our customers directly. The economics certainly become more complicated."

Trecho retirado de "The Big Shift in Business Models"

Mongo e as micro-empresas

Outro sintoma associado à hipótese Mongo, o crescimento das micro-empresas:

"A tiny segment of U.S. manufacturing appears to be thriving—the one with no employees.
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A mix of technology, economic necessity and adventure is leading more Americans to found companies that plan to stay very small.
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The number of businesses classified as manufacturers with no employees has been rising steadily since the depths of the recession. The tiny operations often make food, craft beer, toiletries or other niche products. Their growth stands out in a sector that has been shedding workers for decades.
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U.S. food manufacturers with no employee but the owner nearly doubled from 2004 to 2014. One-worker beverage and tobacco makers expanded 150%. Such chemical manufacturers—a category that includes makers of soap and perfume—grew almost 70%.
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In all, there were more than 350,000 manufacturing establishments with no employee other than the owner in 2014, up almost 17% from 2004, according to the most recent Commerce Department data.
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[Moi ici: Segue-se um sublinhado dedicado a gente de Aveiro que sonha em criar uma livraria diferente] The work may use old-fashioned tools, but technology underpins the business. His website, built using Squarespace, allows him to reach customers in places like New York and Miami, markets that would have been more daunting to serve 25 years ago.
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“A big part of the reason why people are making money with it and pulling away from traditional jobs is the ease of selling on online platforms,” Mr. Hollows said.[Moi ici: Mas fazem-no também porque existe procura, porque a massa está a encolher e as tribos a crescer e a diversificarem-se.]
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[Moi ici: O que se segue é verdade mas será cada vez mais menos verdade porque há cada vez menos lugar para a massa, para o granel, para o impessoal] “We need those firms that are just a few folks,” said Jason Wiens, policy director at the Kauffman Foundation. “But we do need to encourage those gazelles, those fast-growing companies, because that’s where innovation and job creation come from in the economy.”"

Trechos retirados de "Big Growth in Tiny Businesses"

É tão fácil criar uma experiência

"True happiness comes from our memories — our experiences.
Psychologist Tom Gilovich studied the subject of happiness for decades and has concluded that experiences are more likely than material goods to lead to happiness
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happiness levels are equal when buying something or a traveling escapade, but memories of traveling resonate within us as we relish in the memories. Buying a new gadget or a new car will just become an everyday ordinary.
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An object will eventually become old or expired. Memories, however, stay engraved and bring us joy each time we remember the experience."

É tão fácil criar uma experiência.

Basta receber e tratar mal um cliente. Oh, wait!

Trechos retirados de "Science Explains Why You Should Prioritze Experiences Over Stuff"

"what we present first changes the way people experience what we present to them next"

"The highest achievers spent more time crafting what they did and said before making a request. They set about their mission as skilled gardeners who know that even the finest seeds will not take root in stony soil or bear fullest fruit in poorly prepared ground.
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the best performers also considered and cared about what, specifically, they would be offering in those situations. But much more than their less effective colleagues, they didn’t rely on the legitimate merits of an offer to get it accepted; they recognized that the psychological frame in which an appeal is first placed can carry equal or even greater weight.
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Besides, they were frequently in no position to tinker with the merits of what they had to offer; someone else in the organization had created the product, program, or plan they were recommending, often in fixed form. Their responsibility was to present it most productively. To accomplish that, they did something that gave them a singular kind of persuasive traction: before introducing their message, they arranged to make their audience sympathetic to it.
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There’s a critical insight in all this for those of us who want to learn to be more influential. The best persuaders become the best through pre-suasion—the  process of arranging for recipients to be receptive to a message before they encounter it. To persuade optimally, then, it’s necessary to pre-suade optimally. But how?
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In part, the answer involves an essential but poorly appreciated tenet of all communication: what we present first changes the way people experience what we present to them next."

Trechos retirados de "Pre-suasion"

Curiosidade do dia

A propósito da capa e do tema da revista Sábado:

É um festival, é um avatar de tudo o que está mal neste país.

Reparo na idade, gente velha e acabada que levou o país a 3 bancarrotas ainda não aprendeu, ainda não ganhou um pingo de humildade e continua a acreditar que têm a solução para uma suposta estratégia nacional. Gente que deve ter tido sonhos húmidos com o CyberSyn.

Como seria o nosso país se tivéssemos gente no poder com mais humildade, por exemplo, como Bloomberg:

"You don't get to be in charge, really. You can help set the table, and then get out of the way and let the village/city function the best you can."

Como não recuar à tentação nacional-socialista de 2008?

Reparo que são todos homens. As mulheres não têm voto na matéria?

Reparo que são todos lisboetas. Não há gente noutras zonas do país com voto na matéria?

Reparo que são ou foram todos funcionários públicos ou funcionários de instituições grandes. Dificilmente alguma vez respiraram o ar do empreendedorismo, ou da paixão, ou da dor de que tem skin-in-the game.

Alguém repara em mais características deste grupo?

Curiosidade do dia

"Further, in countries where wealth comes from rent seeking, political patronage, or what is called regulatory capture (by which the powerful uses regulation to scam the public, or red tape to slow down competition), wealth is seen as zero-sum. What Peter gets is extracted from Paul. Someone getting rich is doing so at other people’s expense. In countries such as the U.S. where wealth can come from destruction, people can easily see that someone getting rich is not taking dollars from your pocket; perhaps even putting some in yours. On the other hand, inequality, by definition, is zero sum.
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In this chapter I will propose that effectively what people resent –or should resent –is the person at the top who has no skin in the game, that is, because he doesn’t bear his allotted risk, is immune to the possibility of falling from his pedestal, exiting the income or wealth bracket, and getting to the soup kitchen."

Em relação ao primeiro sublinhado tive logo de desabafar no Twitter:

This is so much Portugal... paradise of socialists from all parties from left to right https://t.co/TqkyDYdYfQ

— Carlos P da Cruz (@ccz1) December 28, 2016

Em relação ao segundo sublinhado, como não recordar os tipos que vão estudar Filosofia para Paris ou beber piñacoladas numa praia tropical:

"Há os que, cumprida a comissão de serviço, recebem o seu e vão para uma praia beber piñacoladas e gozar o day-after. E há os que, ano após ano, distribuem a bosta e prestam contas das suas decisões."

Trecho retirado de "Inequality and Skin in the Game"

Muito mais do que seguir um guião

Esta semana alguém contava-me que uma empresa grande ainda não tinha definido os indicadores e metas para 2017 porque ainda não tinha o orçamento para 2017 terminado.

Ou seja, nessa empresa o orçamento é anterior à estratégia e às metas não financeiras. WEIRD!

Há muitos anos que assumi que um orçamento é a tradução em unidades monetárias do que será necessário para executar uma estratégia e quais os critérios de sucesso para avaliar essa estratégia ao longo do tempo e no final do período.

Executar um orçamento, tal como executar uma estratégia não deve ser simplesmente picar os itens de uma checklist.

Em "Executing Your Professional Strategy or a To Do List?" escreve-se acerca das estratégias profissionais pessoais mas podia ser sobre as empresas.

"Executing professional strategy starts with just that: a professional strategy.
A professional strategy is a roadmap from Here to There. And Beyond There.
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Generating a To Do list without taking the time to work on your professional strategy is just a lot of busy-ness and busy work.
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A professional strategy brings clarity to business and organizational chaos and catalyzes your understanding of the value of your contributions."

"Midsize companies can’t compete ... on scale"

"Companies with between $10 million and $1 billion in sales saw 6.3 percent revenue growth in first quarter 2016, compared to just 1.1 percent for the economy as a whole, according to the National Center for the Middle Market.
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Differentiation is key.
Midsize companies can’t compete with their large-cap counterparts on scale, so they need other ways to differentiate themselves. One way to do that, said Bala Ganesh, senior director of marketing for the US 2020 Team at UPS, is to offer a unique customer experience. “Just purely competing on price is impossible for smaller retailers,” Ganesh said. “You want to create unique products, a unique experience or some unique bundle not available from big box retailers.”.
One example might be to build a social community of like-minded consumers around a product offering, where the price of admission is a purchase or service subscription. [Moi ici: Uma tribo] Or bundle existing products and services in customized ways [Moi ici: Fugir do vómito industrial que só pensa em uniformidade] not available from larger outlets. “This is how they can hit above their average,” Ganesh added.
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Ganesh identifies five areas where midmarket companies must excel to play in the big leagues: product selection, a flawless web or mobile experience, shipping and delivery transparency, flexible pickup options and an easy return process. “This is what drives demand. The consumer buying journey doesn’t end after you click buy, and more and more retailers are recognizing that,” Bala said."

Trechos retirados de "How midmarket companies use tech to compete with the big guys"

"the relationship is the holy grail"

"Big data may be all the rage. But often, “little data” about a customer’s prior interactions is more useful in determining how to optimize the experience to make the next engagement or, increasingly, the next transaction more likely. The best way to get a meaningful understanding of your customer is to go directly to the source. A senior marketer at a beverage company said, “If [you] can form a direct relationship with the consumer, even if you can’t transact directly, the relationship is the holy grail.” To that end, blue-chip marketers like Gillette and Luxottica are emulating digital natives like Harry’s or Warby Parker, which sell directly to consumers in the same categories. Knowledge of site usage and consumption can lead companies to develop more granular segmentation and more effective targeting of messages."

Em linha com o que escrevemos aqui há anos sobre o big data. Sorrio só de pensar no algoritmo parvo do Booking.com

Trecho retirado de "The Marketer’s Dilemma"

“this product is not for you”

"If a consumer doesn’t see his job in your product, it’s already game over. Even worse—if a consumer hires your product for reasons other than its intended Job to Be Done, you risk alienating that consumer forever. As we’ll discuss more later, it’s actually important to signal “this product is not for you” or they’ll come back and say it’s a crummy product."

Quem tem coragem de assumir isto? Quem sabe quais são as encomendas mais importantes?

Trecho retirado de "Competing Against Luck".

Curiosidade do dia

Esta tarde ao passar junto à estação de metro da Trindade no Porto não resisti a tirar esta foto a uma tenda montada para venda de livros usados:

É claro que quem escolhe estas frases só obedece a critérios estéticos e não está preocupado com a adesão das mesmas à realidade.

Esta frase é típica daquela mentalidade de quem quer comer a fatia de bolo e mantê-la ao mesmo tempo.

Esta frase faz lembrar esta outra imagem:

Como se sustenta um modelo de negócio que tem o que a concorrência não tem, diferenciação, a preço competitivo, baixo preço?

Ontem alguém contava-me que pagou 50 euros por edição de "As Mil e Uma noites" mas que se tivesse de pagar 70 ou 80 pagava na boa.

Ou se tem os livros que mais ninguém tem e se trabalha para um nicho, ou se tem os livros mais baratos e trabalha-se para a massa. As duas as coisas ao mesmo tempo é que não.

"sinalizar a sua posição e tentar influenciar os seus concorrentes"

Ontem de manhã bem cedo li o título "Mondelez Portugal : "Preocupa-nos este desequilíbrio das vendas com promoção"" onde se encontra:

"Em Portugal, o peso das promoções nas vendas de bens de grande consumo duplicou entre 2011 e 2016, para 44%. No mesmo período, "as vendas não duplicaram", afirma o director da Mondelez Portugal. "Isto não é sustentável a longo prazo"."

Uma breve pesquisa permitiu-me chegar a este artigo de Fevereiro de 2016 "Promoções Atingem 41% das Vendas de Grande Consumo em Portugal no Último Ano"

A minha mente começou a interrogar-se: para quem é que o director da Mondelez Portugal está a falar?




Está a falar para os seus concorrentes.

A lei não permite que os concorrentes se juntem numa sala real ou virtual para negociar preços ou posições conjuntas perante a distribuição grande. Então, uma empresa grande, para tentar levar os outros a assumir uma posição semelhante, arranja estas entrevistas para sinalizar a sua posição e tentar influenciar os seus concorrentes a assumirem uma mesma posição perante a distribuição grande.

Uma novela sobre Mongo (parte VIII)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.

"The best average.
Mass retail by definition needed mass media to pull products from the shelf. It meant producers had to make the ‘best average’ (oxymoronic, I know) products they possibly could — average products for average people to support the price of the system. Pop culture could simply not support niche because niche is invisible and niche has no voice in a world defined by mass-media monologue. Big brands were created more by big budgets than by big ideas and amazing products. As marketers, the desire was for conformity of the masses. It made things easier and helped the balance sheet work."

Este é o mundo que estamos a abandonar. Este é o mundo dos Índices e Rankings uniformizadores. Este é o mundo que acaba com os big sellers e com os top-ten.

"Many companies fall into the trap of asking consumers"

"It’s assumed that ‘user experience’ is all about a beautiful screen and making sure the buttons are in all the right places. But that has almost nothing to do with getting the experience of using the software right—in the real world where clinicians use it. You can’t do design requirements in a conference room. You have to get out in the wild and live it.”
Many companies fall into the trap of asking consumers what about their current offering they could tweak to make it more appealing. Faster? More colors? Cheaper? When you start with the assumption that you’re just altering what you already have created, or relying on broader industry accepted category definitions, you may have already missed the opportunity to uncover the real job for consumers."

Trecho retirado de "Competing Against Luck".

À espera de um Trump que os salve

Ontem de manhã, em conversa com leitora do blogue, perguntou-me se nunca tinha tido problemas com os produtores de leite.

Mal eu sabia que de tarde iria encontrar "Produtores de leite reivindicam aumento do preço".

A verdade é que me passo mais com os jornalistas do que com os produtores de leite. Acho estranho um anónimo engenheiro da província, que nunca trabalhou no sector de lacticínios, saber mais sobre as estatísticas do sector e perceber as incongruências do que um jornalista, alguém que devia descobrir com um mínimo de preparação.

Reparem no lead do referido artigo:

"Os produtores saíram à rua diversas vezes este ano reclamando o regresso das quotas e contestando as importações e o que consideram ser "práticas comerciais abusivas"."

Como o artigo seria diferente se o jornalista da Lusa que redigiu o texto, perante o comunicado da Associação dos Produtores de Leite de Portugal (Aprolep), resolvesse abandonar a mera posição de megafone e fizesse o papel de mediador perguntando, por exemplo:

- Contestar as importações? Então quer dizer que os produtores portugueses devem deixar de exportar? (se calhar os produtores não perceberiam a ironia da pergunta, dado que fazem parte deste universo, querem para si o que não querem para os outros)

Sim, um jornalista que escreve sobre o leite deveria conhecer os dados publicados pelo Gabinete de Planeamento, Políticas e Administração Geral acerca do "Leite e Lacticínios". No índice, procurando "Comércio Internacional" é fácil ver como em 2015 Portugal importou 121 354 toneladas de leite. E exportou 216 091 toneladas de leite.

Portanto a Aprolep quer acabar com estas exportações?

Podem estar a pensar: Ah! Estas importações devem ser a preços muito competitivos, se calhar estamos perante vendas abaixo do preço de custo para tramar os portugueses.

A realidade ainda é mais interessante. Em "Leite e Lacticínios" é possível verificar que as exportações em 2015 foram feitas a um preço médio de 41 cêntimos e as importações a um preço médio de ... 60 cêntimos!!!

O referido Gabinete em Fevereiro de 2013 publicou uma Ficha de Internacionalização para o Leite e Lacticínios onde se podia ler:

"Análise Interna - Pontos Fracos
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1.Custos de produção elevados, em especial no Continente, relativamente aos existentes nos outros países produtores, nomeadamente, dos alimentos compostos (80-90%), o que retira capacidade de concorrência às nossas empresas;
...
2.Cultura empresarial que impede novas especificações e diferenciações para os produtos a exportar, em função da apetência e capacidade de valorização pelos consumidores nos mercados de destino;
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3.Pressão crescente ao nível da distribuição no sentido da margem negocial, a par do crescimento das quotas de mercado das marcas de distribuidor;
.
4.Exportações centradas em produto de baixo valor acrescentado, especialmente de leite a granel, o que explica os termos de troca desfavoráveis (com excepção de 2007), com preços médios de exportação do leite em natureza inferiores aos de importação (leite embalado)"

Esta radiografia deveria pôr qualquer estratega de cabelos em pé!!!

Como é possível querer prosperar ou até sobreviver com 1 + 4?

Com 1, qualquer opção estratégica teria de passar pelo inverso de 4 o que pressupõe como base de trabalho o inverso de 2.

Com 2 + 4 é claro que 3 é a consequência natural. E, por favor, não diabolizem a distribuição por causa de 3. O 3 só existe por causa da fraqueza gerada por 2 e por 4.

Claro que os governos e os activistas, Cristas e Capoulas, tratam os produtores como crianças e evitam dizer-lhes as verdades na cara e, por isso, irão definhando ano após ano até que um Trump qualquer, de esquerda ou de direita, venha impor um proteccionismo que proteja os que não querem evoluir.

Curiosidade do dia

"No mundo, a globalização trouxe a liberdade de circulação dos factores económicos, mas não se aceitou fazer o ajustamento nos modelos de sociedade – a perda das posições sociais protegidas gerou naturais reacções populistas defensivas que pretendem reconstituir um passado que já não existe.
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A fadiga da globalização no centro hegemónico que são os Estados Unidos está a fazer nascer um mundo novo, para o qual não há mapas nem bússolas porque são as correntes da tecnologia que estão a transformar os modelos de sociedade e os modelos de desenvolvimento. Os fluxos vão dominar os espaços, os competitivos vão dominar os distributivos, os globalistas vão vencer os nacionalistas – mas não se sabe o que tem de ser ajustado para passar do velho para o novo."

Esta é a minha grande conclusão quando reflicto no desempenho competitivo do Portugal industrial:

Recordar "Competitividade? I rest my case!" e "Façam as contas comigo".

Portugal é um país que soube recuperar a sua competitividade depois do choque chinês, as empresas aprenderam a viver com o euro e estamos a caminho das exportações representarem 50% do PIB.

Então, por que é que o Estado continua sempre à beira do abismo financeiro?

Por que os políticos ainda não aprenderam a fazer o ajustamento da sua cartilha. Continuam a pensar como no tempo do escudo em que todos os erros de gestão recaíam sobre os portugueses mas de uma forma camuflada através da inflação e da ilusão monetária. Agora isso desapareceu e o ajuste dos erros é mais doloroso. No entanto, o problema não é do euro nem da globalização é dos políticos que elegemos, ou nem elegemos, e de sermos uma cambada de ignorantes que aceita sem questionar as "verdades" que nos impingem.

"Acerca das historietas das exportações"

Ainda no ano passado, pessoas que agora rejubilam com os números das exportações, tudo faziam para os menorizar.

Ao longo dos anos as exportações têm calado sucessivamente muitos ignorantes que pontuam no espaço político-mediático. Dois exemplos:

• Julho de 2012, Luís "atirem dinheiro para cima dos problemas" Delgado falava das "historietas das exportações";
• Outubro de 2011, Clara Ferreira Alves não sabia do que íamos viver.

Em Novembro passado registei aqui a evolução do peso das exportações no PIB:

• 21% em 1985
• 31% em 2008
• 40,6 em 2015

Agora, verifico as previsões do BdP deste mês de Dezembro:

• 42% em 2016
• 44% em 2017
• 46% em 2018
• 48% em 2019

E os gurus que dizem que não somos competitivos com o euro... 

"O abrandamento em 2016, que não deverá impossibilitar um novo ganho de quotas de mercado,"

Um país a ganhar quotas de mercado desde 2008!

"É o que te chateia, é o que te cria desconforto no trabalho"

Na semana passada em conversa com empresário sobre as actividades de melhoria que patrocina na sua empresa, apontei esta frase sobre como define melhoria na sua comunicação com os operários:

"O que é melhoria? É o que te chateia, é o que te cria desconforto no trabalho"

Logo na altura sorri ao ouvir a frase porque a associei logo a isto:

"I think I have as many jobs of not wanting to do something as ones that I want positively to do. I call them “negative jobs.” In my experience, negative jobs are often the best innovation opportunities."

Trecho retirado de "Competing Against Luck"