O futuro da estratégia

"Traditional strategy thinking is about making long-term commitments that will result in competitive advantage. The problem is we can’t predict the future very well, competitive advantage is rare and temporary, and companies are unable to keep up with the pace of adaptation in their markets.
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Complex adaptive systems teach us that the only norm is perpetual novelty. Traditional strategic planning was predicated on being able to somewhat successfully plot the future. We should be planning for multiple versions of the future, some that will actually co-exist at the same time.[Moi ici: Gosto desta ideia de múltiplas versões do futuro que co-existirão durante algum tempo]
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While the last twenty years have been marked by leaders in pursuit of the elimination of variance, [Moi ici: Foi aqui que eu comecei. Daí o nome Redsigma, daí a aposta na reengenharia na década de 90 do século passado, daí a abordagem por processos, daí o sucesso dos japoneses, daí o paradigma que os construtores automóveis criaram baseado na eliminação da variância] the next 20 years will be marked by leaders who create variance while maintaining a sense of stability. [Moi ici: Daí o perigo da cristalização. Deixem-me corrigir o autor. O futuro não passa pela criação de mais variância ou mais variabilidade, o futuro passa pela criação de mais variedade. Variância e variedade são coisas diferentes] Tomorrow’s most effective leaders will embrace this new, chaotic world. Planning will be replaced by intelligent reaction. They will proactively anticipate where the next disruption may come from and prepare for multiple scenarios. Instead of relying on proven static methods and processes, leaders will focus on building a learning capability, being comfortable with ambiguity, continually working within a changing landscape and anticipating and reacting to it with agility.[Moi ici: Conseguem imaginar como isto vai ser difícil para quem conta com os direitos adquiridos assegurados por intervenção divina?]
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We must redefine strategy not as a means of control, but as a means of understanding control. All of this isn’t to say that organizations won’t have control, it’s control and chaos.[Moi ici: Profundo!!! Interessante!!! Faz-me pensar no que escrevi sobre a criação de cenários para as PME. Uma PME é uma casca de noz no oceano, não pode mandar nas correntes... mas pode procurar tirar partido delas e aproveitar a sua vantagem de rapidez, localização e flexibilidade potencial]

Trechos retirados de "Chaos Learning: The Key To Mastering Uncertainty"