As 3 partes de um BSC (parte II)

Parte I.
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Há dias o Paulo Peres mandou-me este recorte no Twitter:

É um excelente exemplo para introduzir, o capítulo 7 "New Approches to Developing Strategy" de "The Only Sustainable Edge":

"Business strategy as a distinct discipline emerged in the mid-1960s. At the time, it had some clear principles. Strategies were about positions and plans. The goal of strategy was to help a company identify attractive positions in relevant markets where a company could use sustainable competitive advantage to reap above-average profits for indefinite periods. Strategic analysis concentrated on understanding industry structures so that executives could target the most promising positions to occupy."

Nas décadas seguintes, com o aumento da incerteza resultante da intensificação da concorrência, a estratégia começou a ser vista de outra forma, onde se enquadra o recorte da foto:

"Given the difficulty in anticipating outcomes in complex and rapidly changing environments, these critics question whether it makes sense to try to understand evolving industry structures, especially when the very boundaries of these industries are being fundamentally reshaped. Since any advantage accruing to positions in these rapidly changing environments will probably erode quickly, perhaps executives should fixate on near-term movements designed to exploit market opportunities. In its more extreme forms, particularly prominent at the height of the dot-corn bubble, this school actually questions whether there is any need for strategy. When companies are sufficiently aggressive in operational initiatives, they can hustle themselves to profitability by staying one step ahead of operational copycats."

Esta postura foi muito bem apanhada por Roger Martin e comentada em "São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença (parte III)":

"When I ask business executives about their company's strategy — or about an apparent lack thereof — they often respond that they can't or won't do strategy because their operating environment is changing so much. There isn't enough certainty, they argue, to be able to do strategy effectively."

E volto ao capítulo 7

"Companies are beginning to realize that speed alone is not sufficient; they also need a sense of direction. Long-term position still matters, especially as we see the growing importance of global process networks and local business ecosystems. Without some sense of long-term position, movement rapidly degenerates into random motion.
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Options typically expand as change accelerates. Companies lacking a sense of direction usually fall into reactive approaches, pursuing too many options at the same time. The result is that resources are spread too thinly and performance impact diminishes because all the initiatives are under-resourced. In times of increasing uncertainty and rapid change, reactive approaches can become significant traps.
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Balancing the imperatives of speed and direction requires a different strategic approach focused on two very different time horizons. A long-term horizon of five to ten years creates a background for executive decision making, and a much shorter-term horizon of six to twelve months provides the foreground, where operational and organizational initiatives play out. Without the sense of background to put events and actions into context, the foreground of the six- to twelve-month horizon, where most line executives usually operate, begins to lose coherence. This coherence especially deteriorates in the business landscape that is evolving rapidly on a global scale and with the increasing need to coordinate across enterprises."

Foto inicial retirado do livro "Moments of Impact" de Chris Erthel.

Continua.

Este é o erro principal de quem quer aumentar a produtividade

Neste postal "Confusões acerca da eficiência e da produtividade" comentei o artigo "Should Your Business Be Less Productive?".
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Agora, ao relê-lo, percebi que esqueci-me de comentar o lead:

"Many contemporary businesses are on a quest for productivity gains. They seek to maintain quality and quantity of output at ever-decreasing cost, yielding higher profitability. As advanced economies move more into the service sector, that means many managers devote a lot of attention to designing automated processes that reduce the need for people — typically their most expensive resource."

Este é o erro principal de quem quer aumentar a produtividade.

"They seek to maintain quality and quantity of output at ever-decreasing cost"

Aquele "mantendo a qualidade" afunila o campo de possibilidades

Rápido, o que é que é preciso para aumentar a produtividade, mantendo a qualidade e quantidade do que se produz?
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É preciso cortar!
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Sabem qual é o impacte dos cortes nas margens? Claro que sabem, Marn e Rosiello e muitos outros mostraram-nos este gráfico:

Voltemos ao texto acima:

"that means many managers devote a lot of attention to designing automated processes that reduce the need for people — typically their most expensive resource"

Pessoas são um custo fixo... qual o efeito do corte de 1% nos custos fixos?
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É só olhar para o gráfico.
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Qual o problema daquela frase inicial?
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É só olhar para o gráfico.
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Gilmore e Pine criaram esta figura para ilustrar a evolução económica:

Aquela frase inicial foi esculpida na pedra no tempo em que só se transaccionavam commodities. Hoje, num tempo em que as experiências se impõem, a melhor forma de aumentar a produtividade passa por melhorar, por aperfeiçoar a experiência. Se falarmos numa lógica de produto, podemos dizer que o truque é alterar, melhorar, aperfeiçoar a qualidade.
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Se o que oferecemos é diferente e melhor... pode ser vendido por um preço superior... qual o impacte desse aumento?
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É só ver o gráfico acima.
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Qual é o factor com maior efeito de alavanca?

Isto é tão interessante

""Operating margins at the world’s 10 largest automotive suppliers are on average 4 percentage points higher than those of the 10 largest carmakers, according to Strategy&.
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Continental, the world’s second-largest car part supplier by revenue, recorded an earnings before interest and tax margin of 9.8 per cent last year. Carmakers General Motors and Fiat, two of Continental’s biggest customers, reported margins of 5.5 per cent and 3.4 per cent respectively."
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Suppliers can demand a bigger slice because they are much harder to replace. GM may want to tell Continental to take a hike, but without the in-house capability to develop new components plus make them around the world, GM has little choice but to give when Continental asks for more."

Há um caso em Portugal, não no sector automóvel, onde isto um dia vai acontecer. Um dia o "dono do mercado" vai descobrir que, como externalizou tudo o que dizia respeito ao trabalho e planeamento no terreno, os seus quadros de gabinete já não poderão fazer a coisa voltar atrás.

Trecho retirado de "Shifting power in auto supply chains"

"It moves organisations from being inward-looking to outward-looking"

O livro "The Power of Co-Creation" de Venkat Ramaswamy e Francis Gouillart começa assim:

"All around the globe, the expectations of informed and connected people have dramatically changed in recent years. Whether as customers, employees, or citizens, people demand more engagement with providers of goods and services, with their employers, and with their governments. People today are highly connected and networked, sharing their experiences of using products and services. They want to help design the value of the products and services they use; they want an ongoing conversation with the organizations they do business with and with each other; and they want their voices heard. Yet, in spite of their best efforts, many organizations are locked into a firm-centric paradigm of value and its creation. They fail to engage people in generating better products and services that the organization can deliver. Technology gives innovators and marketers more and more options in designing and delivering products and services, yet they struggle to connect with what people value, and this further frustrates people. As a result, satisfaction ratings are declining or flat across many industries, and loyalty is increasingly a thing of the past."

Pode parecer pouco, para alguns até pode ser visto como um truque barato de marketing, contudo; é um salto medonho, apostar na co-criação:

Unfortunately, this view of value is based upon a now outdated belief that value is something that can be added. This added value notion can be rejected. It is merely an enduring economic anachronism that uses a factory vocabulary to suggest that value can be added to physical goods and service, rather than viewing how value emerges for the customer within their lifeworlds.
...
A new role for the organisation is to support customers in their value-seeking endeavours. Strategically, this moves the organisation from viewing itself as being responsible for creating added value to an orientation that is value-supporting and customer-centric. [Moi ici: Este passo é de gigante, é enorme e muitas empresas não percebem como é libertador...]
...
[Moi ici: Como as empresas continuam a pensar que são elas que criam valor] Value-added, although a term of worthy intent, should be reconsidered. It results in some organisations taking the wrong direction. They look inwardly to how they can add value to what they have, rather than looking outwardly to understand what value the customers seek.
...
Moving to a value-supporting orientation allows blind spots like the ones highlighted above to be brought into sharp focus. In addition, it throws the focus firmly upon the customer as the seeker of value and the organisation simply as the value supporter. It moves organisations from being inward-looking to outward-looking. It requires an understanding of customers’ lifeworlds. This simply means being conversant with how customers live their lives and how the organisation can strategically support the value customers seek."

A mudança de perspectiva muda tanta mas tanta coisa...

Trechos retirados de "Girls (not) aloud"

As 3 partes de um BSC (parte I)

Quando trabalho com o balanced scorecard (BSC), trabalho com aquilo a que chamo um BSC da 3ª geração. Um BSC composto por três partes:

• Um mapa da estratégia;
• Um conjunto de iniciativas estratégicas; e
• Um conjunto de indicadores estratégicos.

Um mapa da estratégia:

Descreve o estado futuro desejado em que a empresa vai estar a funcionar e a ter sucesso. Muitas vezes, as relações de causa-efeito retratadas no mapa da estratégia ainda não existem no presente, ou então são ainda muito incipientes. O mapa serve para visualizar o racional de como vai ser, de como vai funcionar no futuro desejado.

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Hoje estamos no hoje, não no futuro desejado. O futuro desejado é diferente do hoje, por isso, é preciso fazer esta transição:

A transição é que vai fazer a transformação, a transição precisa de acção, por isso usarmos a expressão "O que começar a fazer na próxima segunda-feira para executar a estratégia?"

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O mapa da estratégia aponta para um futuro desejado.

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As iniciativas estratégicas apontam para coisas concretas. Uma iniciativa estratégica responde a 5 perguntas (tenho de escrever aqui sobre as fichas de missão):

• O que fazer de concreto?
• Por quem?
• Até quando?
• Quanto vai custar?
• Que resultados objectivos é que são esperados?

Daí se dizer que as iniciativas, porque alinhadas com a estratégia, ajudam a operacionalizar a estratégia.

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Os indicadores permitem monitorizar a viagem para o futuro desejado e perceber o que está a acontecer e, validar ou não pressupostos do mapa da estratégia.

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Recordo isto agora por causa do último capítulo do livro "The Only Sustainable Edge"

Continua.

O medo de Mongo

Ontem chegou pelo correio "The Zero Marginal Cost Society" de Jeremy Rifkin, relacionei-o logo com estas notícias:

• "Governo força registo de casas para turistas"
• "Principais mudanças legais nos arrendamentos a turistas"

"Within the next two to three decades, prosumers in vast continental and global networks will be producing and sharing green energy as well as physical goods and services , and learning in online virtual classrooms..."

Não são só os incumbentes que têm medo de Mongo, são também os Estados.
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BTW, Rifkin chama a Mongo de Collaborative Commons.
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Ainda é cedo, muito cedo, ainda não passei da página 10, mas desconfio que Rifkin está a sobrestimar o papel do custo.

Curiosidade do dia

As primeiras rosas bravas do ano

Sinal de que Junho está a chegar.
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Entretanto, ontem ao final da tarde, junto à ria de Aveiro:

Dois Vanellus vanellus (Abibe).
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E várias Ardea purpurea (Garça-vermelha)

Concorrentes estúpidos

A classificação não é minha:

"The financial strength, number, and pricing-savvy of your competitors will all affect the price you can charge.
Stupid competitors can lower profits for all companies, sometimes even making an entire industry unprofitable. My definition of stupid competitors includes the following:

• Those who will always cut price to make a sale. They often find themselves in price wars that nobody wins.
• Those so addicted to the sales boost that they run constant sales, causing consumers to devalue the “fair” price for that type of product or service.
• Those who see the industry leader raising prices and don’t at least consider jumping on the bandwagon."

Trecho retirado de "Setting profitable prices : a step-by-step guide to pricing strategy - without hiring a consultant" de Marlene Jensen.

Acerca do uso do BSC em Portugal

Acerca do uso do BSC em Portugal:

"We have interviewed people in charge of management accounting in 58 industrial enterprises, from eleven Portuguese Districts. The evidence gathered allowed us to conclude that very few enterprises use the Balanced Scorecard, and that the majority of those in charge interviewed does not know about it."

Interessante este argumento:

"the evidence collected allows the conclusion that only three enterprises (5%) use performance evaluation tools, being the BSC the method used in all those cases. One of the enterprises is still considering its use.
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in 11% of the cases, managers consider the BSC philosophy is not compatible with the company’s internal policy of non-disclosure of management information to the public" [Moi ici: Onde é que o BSC obriga a divulgar informação para o exterior?]

E ainda:

"The results obtained allow us to conclude that the majority (62%) of those in charge of management accounting do not know about the BSC." [Moi ici: Cuidado, como costumo dizer, o BSC não é uma ferramenta da Contabilidade, o BSC não substitui a Contabilidade, o BSC é uma ferramenta de gestão centrada na definição, execução, monitorização e comunicação da estratégia]

Trechos retirados de "Balanced Scorecard: Empirical Study on Small and Medium size Enterprises" de Maria João Cardoso Vieira Machado.

As histórias comem os factos ao pequeno-almoço

"even in business meetings, numbers don’t ever speak for themselves.
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To influence human decision making, you have to get to the place where decisions are really made — in the unconscious mind, where emotions rule, and data is mostly absent. Yes, even the most savvy executives begin to make choices this way. They get an intent, or a desire, or a want in their unconscious minds, then decide to pursue it and act on that decision. Only after that do they become consciously aware of what they’ve decided and start to justify it with rational argument.
...
He began with an alluring description of the future state — improved margins, a cooler, higher-tech product line, and excited customers — then asked his audience to move forward with him to reach that goal. It was a quest story, and it worked.
Good stories — with a few key facts woven in — are what attach emotions to your argument, prompt people into unconscious decision making, and ultimately move them to action."

Recordar Kotter e o:

• See
• Feel
• Act

Trechos retirados de "Decisions Don’t Start with Data"

Acerca do preço

Muito bom este "What Business Owners Don’t Know About Price….."

"For starters, they do not understand how elastic price is. Only a small percentage of buyers of anything make a small percentage of their decisions sole or predominately based on cheapest price. If more did, the Yugo’d be the car you see on the road most; no clothing store would exist but Wal-Mart.
...
Second, they do not understand people buy at different price levels. Yes, obviously, there is a Wal-Mart customer, probably in every category (although it is a big mistake to think Wal-Mart’s chief attraction to its customers is lowest price. It isn’t. It’s more complicated and clever than that. It has more to do with the social and entertainment experience.)  But there is also a Nieman-Marcus customer, in every category. You can get a steak dinner at Dennys, you can get a steak dinner at Mortons. You can sleep at a Marriott Courtyard or a full service Marriott. Or a Ritz Carlton. You pick your own clientele, so if you wish, you can certainly pick those for whom price is low on the totem pole.
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Third, they try to compete on price. My preaching on this has been consistent for over 20 years: if you can’t be THE cheapest, there’s no benefit in being almost the cheapest.
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If you’re in a commodity business –get out. I mean: reinvent. Find another basis to compete on.
...
Fifth, they live in fear. Any business decision made out of fear is a bad decision. Most business owners needlessly under-price, raise prices too little too late, and ignore opportunities to sell premium priced versions of their products and services entirely out of fear.  Price paid is a result of target market selected, value built, value proposition presented, salesmanship, credibility, celebrity, brand, buying experience and many other factors. It actually has very little to do with objectively measured intrinsic value.
...
This dramatic difference between intrinsic, objective value and perceived value exists in every business, industry, profession, city and town. There’s always somebody successfully selling at prices or fees dramatically higher than everyone else, with a difference far greater than the objective difference that exists in the quality, competence or delivery. If one can, so can you."

A caminho da 4ª

"Bloco defende introdução do ensino do surf nas escolas portuguesas"

Tão, mas tão ridículo!

Curiosidade do dia

"The group [Toshiba] has announced plans to begin producing pesticide-free, long-life vegetables this summer in one of its idle facilities at Yokosuka, just south of Tokyo.
...
Production management for lettuce, baby leaf greens, spinach and mizuna will mimic that used for the semiconductors it also makes. Overall the enterprise will be a high-tech one, with the facility deploying fluorescent lighting judged the best for vegetable growth, air-conditioning systems to maintain a constant temperature and remote monitoring systems to track growth.
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It also believes the business can achieve some scale. Toshiba, whose sales for the year to March were Y6.5trn, believes the vegetables business could pull in as much as Y300m and has not ruled out building a large plant factory outside Japan or selling equipment for growing plants."

Trechos retirados de "Toshiba turns a new leaf with diversification into lettuce"

Parabéns!!!

Há pouco mais de um mês escrevi "Será que os produtores nacionais de leite estão a aproveitar?".
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Depois, escrevi "O tempo é a variável mais preciosa"
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Afinal, estava a ser injusto e, pelos vistos, havia algo em curso "32 empresas portuguesas podem exportar lacticínios para a China"

Começou

Já tenho saudades da troika!!!
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Via @icyView

Acerca da formulação da estratégia (parte II)

A propósito do postal "Acerca da formulação da estratégia", no Facebook perguntaram-me:

"E será que o líder aprecia essa interacção toda?"

Pois, há uma questão prévia: o líder tem skin-in-the-game?
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Admitamos que sim, admitamos que tem tudo a ganhar com o sucesso da sua empresa. Então, talvez faça sentido ler "Strategy and the Strategist: How it Matters Who Develops the Strategy" de Eric Van den Steen" e reflectir sobre as suas implicações.

"In some sense, the paper thus explains why strategy is the quintessential responsibility of the CEO. Moreover, it shows that the optimal strategy should depend on who is CEO. It then turns that question around and studies strategy as a tool for exerting leadership, asking when the set of strategic decisions are exactly the decisions a CEO should control to give effective guidance. It finally shows how a CEO’s vision, in the sense of a strong belief, about strategic decisions makes it more likely that the CEO will propose a strategy and that that strategy will be implemented. But strong vision about the wrong decisions, such as subordinate or others’ decisions, may be detrimental to strategy and its implementation."

E nas conclusões:

"This paper explored how strategy and the strategist interact in a world with open disagreement.
…
This paper first derived two mechanisms – different from the existing biased-perception explanation – for why a strategist’s background and position would systematically affect her strategy. First, a strategist is more likely to build her strategy around choices about which she is very confident (than around decisions about which she has doubts). Second, a strategy built around decisions that the strategist controls is more credible.
…
Having established that the strategy will be systematically influenced by the person who formulates it, I then studied why it matters that it is the CEO or a central decision maker (rather than some smart analyst) who formulates the strategy. On this issue, the paper showed that an outsider-strategist may be forced into a trade-off between the quality of strategy and the likelihood of implementation and that involvement of the central decision maker in strategy formulation improved strategy implementation, thus establishing an important link between formulation and implementation.
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Turning this issue (why the CEO should formulate the strategy) around, I also showed that – in order to provide effective leadership – a strategist should optimally control (directly or indirectly) decisions that are both strategic and controversial. This result reflects a broader theme that open disagreement is a key driver of the link between strategy and leadership.
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I finally turn from structural to personal characteristics and investigate the role of vision (in the sense of strong beliefs about the right course of action) in strategy. I show that vision about strategic decisions can provide a commitment that improves implementation. A strategist with appropriate vision is more likely to propose a strategy and also more likely to get her strategy implemented." 

A troika tem pouco a ver com esta mudança (parte I)

Comparar este relato positivo e optimista, retirado do artigo "Três anos de troika: Exportações são o novo ‘porta-aviões’ da economia portuguesa" publicado no semanário Sol que saiu esta semana:

"As vendas para o exterior aumentaram 24% desde a entrada da troika e já representam 41% do PIB. Turismo, vinho, calçado e têxtil foram os sectores que mais contribuíram para o crescimento."

Com as previsões de André Macedo num editorial do Diário Económico em Fevereiro de 2008:

"Acontece que o abandono progressivo das actividades com baixo valor acrescentado (têxteis, calçado) é uma estrada sem regresso possível e sem alternativa. Vai doer, mas só assim o país ficará mais forte e competitivo."

 Há, no entanto, em nossa opinião, um certo exagero no Sol em relação ao impacte da troika no aumento das exportações. No Sol pode ler-se:

"Antes da chegada da troika, as vendas para o exterior de bens e serviços valiam 31,8% do Produto Interno Bruto (PIB). Desde então, aumentaram 24% para 68,3 mil milhões de euros, representando no ano passado 41,2% do PIB.
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À medida que as políticas de austeridade foram reduzindo o poder de compra interno, as empresas portuguesas viraram-se para o exterior para conseguirem sobreviver.[Moi ici: Nos negócios não é assim, não se decide num dia e a mudança acontece de seguida, o que se viu durante os anos da troika foi o resultado de muitos anos de tentativa e erro]
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Entre 2010 e 2013 houve uma subida de 13% no número de empresas exportadoras de bens, segundo dados do Instituto Nacional de Estatística. Existem hoje 22.751 sociedades a olhar para fora do país, mais 2.571 do que há três anos."

Anos antes da chegada da troika, em Março de 2008, escrevemos aqui no blogue, e registamos o nosso ponto de inflexão, o momento em que ganhámos coragem de escrever uma visão optimista para o futuro das exportações portuguesas, com base no que começávamos a ver no nosso contacto profissional com as empresas:

"Como temos referido aqui no blogue, vários sectores industriais estão a dar a volta, a micro economia está a resolver os seus problemas concretos.
...
No limite pode acontecer, sair duma crise estrutural e cair numa crise conjuntural."

E, efectivamente, 2009 foi o "annus horribilis" a nível mundial, um fenómeno conjuntural:

(evolução das exportações portuguesas)

A crise estrutural vinha daqui: as empresas exportadoras portuguesas, assentes num modelo de negócio muito bem sucedido, em torno dos custos-baixos, recordo que a taxa de desemprego em Portugal chegou a atingir 3,9% no ano 2000, mas que se transformou numa armadilha mortal. Durante a metade da primeira década do século XXI foram dizimadas pela entrada da China no comércio mundial. Como é que uma comunidade biológica reage quando sofre um choque? Muitos elementos morrem, alguns adaptam-se e evoluem!!!
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O que provocou esta evolução pouco teve a ver com a troika, e muito a ver com a "biologia". Recordo este texto de "The Origin of Wealth" de Eric Beinhocker:

"Evolution creates designs, or more appropriately, discovers designs, through a process of trial and error. A variety of candidate designs are created and tried out in the environment; designs that are successful are retained, replicated, and built upon, while those that are unsuccessful are discarded. Through repetition, the process creates designs that are fit for their particular purpose and environment."

As PMEs portuguesas não podiam recorrer à academia porque esta estava presa ao passado. A mensagem era deslocalizem. Assim, só lhes restou a tentativa e erro por conta própria. Lembrem-se que a narrativa oficial, a de André Macedo e dos governos, desde Mira Amaral, era de que estes sectores tradicionais não tinham futuro.
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Se consultarmos os números do desemprego antes e depois da troika, veremos como o padrão se inverteu, o desemprego criado durante a troika foi sobretudo no sector não transaccionável. Recordo mesmo um já esquecido estudo sobre o desemprego em Portugal (parte I e parte II) que concluía que, em Portugal, quanto mais aberto um sector à concorrência internacional menos desemprego foi gerado.
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A troika pouco tem a ver com esta mudança, os heróis são os empresários, gente com skin-in-the-game, gente que espalha bosta nos campos, disposta a tentar tudo para encontrar uma alternativa.

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A parte II será dedicada a integrar este texto com a proposta de Seguro, "O Plano de Reindustrialização 4.0"

Flanquear os dinamarqueses e outros como eles

A propósito deste postal "Acerca da formulação da estratégia" acabei por ir reler alguns textos de Roger Martin. Um dos textos foi "Memo to JC Penney: Execution Is Not Strategy", ao ver o título recordei logo o que ficou por dizer em "Qual é a alternativa?" sobre "The Balanced Scorecard (BSC) for Danish Farms – Vague Framework or Functional Instrument?". Por isso, vamos à segunda leitura prometida:

"Seen from a BSC standpoint the “customer perspective” is only implicitly taken into consideration in the existing strategic planning concept. The much discussed development of agriculture from production driven markets to market driven production has obviously not yet had a fundamental impact on the farms’ management structure. The focus is mainly on the “internal processes perspective”.
...
These results are not unexpected because agriculture traditionally has a very strong orientation of all its structure towards production, while the market or general outside orientation is much weaker.
Not at least for this reason the results show that the implementation of the (original) BSC concept into Danish agriculture has to be accompanied by a general shift in the business orientation."

Roger Martin escreve:

"But did JCP identify a set of shoppers with whom it could win — for whom JCP was their best alternative, to which they would look loyally for their shopping needs for some set of goods? Hardly.
...
JCP doesn’t need someone who can “execute” successfully, get back to basics, or any such thing. Just as it needed two, five or ten years ago, JCP needs a strategy. It needs to decide where it is going to play — with what set of shoppers, in what range of merchandise, through what physical and digital spaces. And it needs to decide how is it going to provide a superior value proposition to competitive alternatives in that chosen space. This is a tough task. The department store business is a brutal one. This is not a business in which half-witted strategies can be profitable.
But if JCP doesn’t figure out an answer to these questions, it will revert entirely to the retailing drug — the “low-price strategy.” This is actually a non-strategy. There is a real strategy called “low-cost,” which can facilitate more attractive prices than competitors. But low prices unaccompanied by low costs is an approach to liquidation — which is where JCP will be if it doesn’t start to think intelligently about strategy."

 Um pragmático começaria a pensar não em como ser melhor que os dinamarqueses, mas em como ser diferente dos dinamarqueses. E em quem apreciaria essa diferença.
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Isso, se calhar, seria uma vantagem competitiva... eles não estão habituados a pensar estrategicamente... como para eles, por omissão, a proposta de valor é o preço mais baixo, aquilo a que chamam estratégia é, na verdade, operacionalização de melhoria incrementais de produtividade, de eficiência e de capacidade.

e, oito meses depois de Agosto de 2013

Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Abril de 2014:

A evolução homóloga do desemprego e a evolução mensal do desemprego entre Janeiro de 2011 e Abril de 2014:

A figura que se segue tira uma fotografia da evolução homóloga do desemprego em Abril de 2014 e, mostra onde está a ser criado emprego líquido (barras negativas):

Em Janeiro de 2013 havia 1 barra negativa, 18 em Outubro, 19 em Novembro, 21 em Dezembro e 24 em Janeiro e Fevereiro de 2014, agora em Março e Abril 25 barras negativas.

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De salientar a recuperação do emprego na construção, a queda do desemprego homólogo no Algarve em quase 17% e, sobretudo, a evolução do desemprego nos Açores, finalmente com evolução homóloga negativa, será o ponto de viragem?

Plataformas de interacção (parte III)

Parte II.
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O trecho que se segue, adaptado de "The Power of Co-Creation", faz-me recuar a Agosto de 2004... onde pela primeira vez desenvolvi este conceito com uma empresa.
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Uma ideia nuclear - e, por isso, um dos pontos-chave para a venda de uma máquina tão cara - era a de que a Brother podia ajudar os consumidores a aprender mais acerca da costura, o que sugeria o envolvimento dos vendedores das lojas de vendas de máquinas e lojas de artesanato na sua iniciativa de desenvolvimento do mercado.
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Assim, a empresa começou a enviar formadores aos distribuidores para os ensinar a desenvolver projectos com os fazedores artesanais. Até então, as lojas da especialidade eram vistas como um espaço onde os produtos podiam ser expostos e ocasionalmente uma revista sobre fazedores/artesanato podia ser encontrada, nunca como um espaço para aprendizagem e troca de experiências. A Brother percebeu que as lojas podiam ser a base para plataformas de interacção e compromisso que alimentam comunidades de entusiastas e dos seus amigos e, que trabalhar com elas seria uma forma de melhorar as ofertas e chegar a novos clientes.
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Por exemplo, a empresa percebeu, através destas lojas que muitos dos mais jovens fazedores queriam aprender costura mas não tinham tempo ou não sabiam por onde começar. Agora, os clientes podiam desenvolver conversas com interesse e sentido sobre os produtos e projectos com vendedores e representantes conhecedores e competentes. Podiam ter aulas de formação e treino nas lojas, independentemente da marca das máquinas que possuem. A Brother experimentou usar os espaços de venda como plataformas comunais. Os clientes online tinham acesso a software de design que lhes permitia fazer designs personalizados, partilhar os seus designs com a comunidade e, conversar com outros entusiastas acerca dos seus designs. A Brother fomentou também experiências offline para a comunidade, aproveitando o poder das interacções ao vivo através das lojas. Assim a Brother orientou o seu marketing e organização de vendas para o apoio às iniciativas de Co-criação.
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Os vendedores da Brother passaram a dedicar muito mais tempo ao canal das lojas especializadas apostando sobretudo na procura de lojas locais capazes de acomodar e servir de plataforma a estes entusiastas. As máquinas topo de gama só eram vendidas em lojas certificadas pela Brother e que assumiram o compromisso de desenvolver e treinar os clientes e interagir com eles através de clubes de costura e de acolchoados.

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Voltamos ao título... plataformas de interacção.

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Recordar "Lojas de miudezas voltam a estar na moda"... até que ponto a crise também serve para dar explicações simplistas a sintomas de mudanças mais profundas?

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Lembrei-me logo deste exemplo recente "As Parents Make Their Own Baby Food, Industry Tries to Adapt".

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Acerca dos preços

"Your pricing is just as much a part of your story as your content and online communications. It tells buyers and prospects what they can expect. Sometimes, they want the least expensive choice; sometimes they fear paying too little will leave them with an inferior product and/or experience.
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Depending on what your audience wants, be sure and wrap the story around that."

"One of the most exciting and nerve-wracking aspects of retail is determining what price to sell your products at. Pricing is both an art and a science that requires an experimental attitude coupled with an intuitive feel for how you want your brand and by extension your products to be perceived."

" First, do the work to determine customer value.  Value is not the same for all customer segments and customers, so spend the time to figure out which customer segments are meaningful in your business and how value changes from segment to segment.  Next, consistently communicate how your products and services add value.  When someone wants to have a conversation about fair margins, change the discussion to the benefits your product or service brings to customers."

"Pricing in business is a funny thing. It drives both revenue and profits but many business owners are not very aggressive about raising prices. Some are afraid.
...
Research suggests that approximately twenty percent of buyers purchase on price alone. Most of the rest are considered value buyers, not afraid to pay more for quality products and services.
...
If you believe you can’t raise prices, understand that it is mainly in your own head, not the head of your customers.
If you do not believe that what you sell is more valuable than last year, or even just six months ago, consider for minute what your clients are really thinking about your company."

Em "How Netflix did pricing right" um excelente exemplo de comunicação do aumento de preços explicado como deve ser.


Primeiro trecho retirado de "What Story Does Your Pricing Strategy Tell?"
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Segundo trecho retirado de "9 Strategies for Profitably Pricing Your Retail Products"
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Terceiro trecho retirado de "“IT’S A FAIR MARGIN” – A POOR WAY TO SET PRICES"
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Quarto trecho retirado de "Time to revisit your pricing"

Acerca da formulação da estratégia

"At some point in the formulation of a strategy, its creator must review his or her work with the leader, either by choice or by procedure."

Ainda ontem à noite lia Van den Steen acerca do envolvimento do líder na formulação da estratégia.

"The goal is to get a big gold star for having produced a wonderful, perfect strategy. Anything less is a disappointment. The creator and the reviewer both know that this is the desired outcome — and they know that the other knows it too. Hence, the creator presents as if everything in the strategy is obviously and unassailably true. And the reviewer most of the time provides the gold star or offers minimal and easily incorporated feedback on small aspects of the strategy. He or she knows that if any criticism is levied or shortcoming pointed out, the creator will be dismayed, if not entirely disillusioned." 

 E as implicações desta abordagem depois, na fase da implementação? E como lidar com as zonas de conflito? E como lidar com os trade-offs?

"strategists should want to use the leader’s judgment and experience to the maximum to improve the strategy. That means going to the leader early and often. Don’t want until your strategy is so polished that you don’t want anything more than a pat on the back. Instead, construct a more productive series of interactions on strategy"

Continua.

Trechos retirados de "Help Leaders Be Less Useless at Strategy"

Mongo e a economia da partilha

Muito, mesmo muito interessante "Why Uber And Airbnb Might Be In Big Trouble", ainda reforça mais o enfoque na multidão de Davids que vai ser Mongo.

"Peer-to-peer services have been able to disrupt industries like hospitality and transportation because companies in those industries, like hotel chains and limousine services, have high fixed costs they can’t escape. But in raising so much money at high valuations, Burnham said, Uber and its cohort of sharing-economy services have put themselves in a similar bind, promising that a huge amount of the value they create will go to their venture backers.
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Every dollar they have to return to investors is a dollar that doesn’t go to users of the platform — users who, by the nature of the sharing economy, often feel they’re the ones who created the value in the first place and deserve to partake in it. ‘Those companies won’t be able to get out from under that structure,” Burnham said. “That is an opportunity for the next generation of sharing economy companies. The key is to raise less and raise it at a valuation that allows a return for your investors without having to have a thick platform that extracts a lot of rents for your investors.”"

Plataformas de interacção (parte II)

Parte I.
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Em "The Power of Co-Creation" encontrei o caso da Brother Industries Ltd., um bom exemplo do poder da interacção, do poder de alavancagem de quem trabalha e dinamiza ecossistemas da procura.
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A Brother Industries Ltd., empresa com cerca de 100 anos no negócio de fabrico de máquinas de costura, exemplifica muito bem o valor da interacção entre retalhistas e clientes finais. [É levar a batota a um outro nível.]
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Em 2008, a Brother era o líder das máquinas de costura domésticas no mercado japonês, com uma quota de mercado a rondar os 33% em termos de unidades vendidas e, era o maior concorrente da Singer no mercado mundial com uma quota de mercado em torno dos 20%. Contudo, o mercado americano era uma história completamente diferente. Tendo chegado muito tarde ao mercado das máquinas de costura domésticas, não tinha acesso aos canais estabelecidos da distribuição para poder vender as suas máquinas topo de gama. Assim, a Brother teve de se focar nas máquinas mais baratas vendidas através da distribuição massificada da Walmart.
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Esta estratégia permitiu à empresa ser bem sucedida na sua entrada no mercado americano, mas a Brother descobriu que o mercado estava saturado e oferecia pouco potencial de crescimento. Com a sua testa de ponte estabelecida na zona do produto mais barato, a Brother começou a pensar em como poderia desenvolver um negócio mais lucrativo, subindo na escala de valor e conseguindo penetrar no canal da distribuição especializada.
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A Brother começou por desenvolver máquinas de bordar adequadas a este canal. Estas máquinas, com preços entre os mil e os dois mil dólares, com modelos altamente computadorizados, eram leves e portáteis, com controlo da velocidade e uma grande variedade de pontos incluídos. As vendas iniciais destas máquinas foram superiores às expectativas. Contudo, baixaram assim que a concorrência começou a oferecer os seus modelos topo de gama. A concorrência através da internet contribuiu para uma erosão ainda mais forte das margens.
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A Brother precisava numa nova abordagem para aumentar as suas vendas. Em 2006, designers e engenheiros japoneses viajaram até aos Estados Unidos para visitar "super-utilizadores" das máquinas da empresa. Esta pesquisa de imersão junto destes entusiastas revelou que as máquinas existentes eram pequenas - em particular, que o braço era muito pequeno  para projectos grandes tais como tapeçarias acolchoadas. A maioria dos entusiastas, os "super-utilizadores", eram senhoras de idade que tinham dificuldade em ver o detalhe das tensões dos fios e os buracos das agulhas; algumas usavam lupas. Ainda mais revelador, entravam online com frequência para partilhar a sua paixão com colegas entusiastas, mostrando projectos específicos e aprendendo uns com as experiências de costura de outros. Mais ainda, enquanto a Brother disponibilizava padrões "estilo-amador" ou padrões "estilo-familiar" tais como personagens Disney ou do canal Nickelodeon, os super-utilizadores trocavam entre si padrões de estilos muito profissionais e personalizavam os seus designs. [Uma empresa nunca perde em conhecer melhor a experiência dos seus clientes, em perceber quem são os seus clientes-alvo e o que procuram e valorizam ]
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Em 2007, a Brother começou a desenvolver uma nova máquina topo de gama, para estes fazedores entusiastas. Esta máquina possuía o braço mais longo do mercado, uma câmara incorporada que capturava o ponto da costura, o maior painel de controlo a cores e sensível ao toque, ligação digital através de uma porta USB, e uma livraria de padrões de bordados acessíveis  via internet e directamente descarregáveis para a máquina.
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Depois, como cereja no topo do bolo, a Brother lançou uma rede social na internet como plataforma de interacção com os entusiastas.
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Continua.

Válido para pessoas e para empresas

"No is the foundation that we can build our yes on."

Trecho retirado de "No is essential"

Plataformas de interacção

Nada que não tenha sido abordado e previsto aqui há muito tempo "Compras online vão continuar a crescer apesar da importância das lojas"
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E qual o papel das lojas tradicionais?
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Como podem sobreviver?
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Um trecho retirado de "The Power of Co-Creation" começa a levantar o véu:

"retail stores can be more than places that sell products; they can become engagement platforms"

Recordar o exemplo da Retrosaria:

• Um mundo co-...
• Mongo em Portugal

Continua.

África será a novo destino do low-cost?

Os gafanhotos do low-cost andam sempre à procura da próxima zona para onde deslocalizar, assim que a actual começa a dar sinais de saturação. Recordar:

• Lembram-se do "banhista gordo"?;
• O efeito do banhista gordo (parte II);
• O efeito do "banhista gordo"

Além do efeito do "banhista gordo" há que ter em conta as rivalidades políticas ancestrais, em "Vietname. Milhares de manifestantes incendeiam 15 fábricas chinesas":

"Uma manifestação em que participaram cerca de 20 mil pessoas em várias cidades na província de Binh Doung provocou o incêndio de 15 unidades industriais estrangeiras instaladas no Sul do Vietname. Na sequência desses incidentes mais de 400 pessoas foram detidas.
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A maioria das propriedades localizadas no Parque Industrial Vietname-Singapura I & II (VSIP) foram atacadas por manifestantes que estão indignados contra a instalação pela China de uma plataforma de petróleo no mar do Sul da China em território reclamado pela China e pelo Vietname."

Ver também "Vietnamese mobs ransack foreign factories in anti-China violence":

"“Countless Taiwanese factories were set on fire, smashed and ransacked,” said Hsieh Shuting, vice secretary-general of the Taiwanese Chamber of Commerce, in Vietnam on Thursday. “A large number of Taiwanese businessmen are evacuating Vietnam for Taiwan.”
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There were reports on Thursday that several hundred Chinese workers had fled Vietnam via a border crossing into Cambodia to avoid the violence.
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The attacks have echoes of violent protests against Japanese companies in China in 2012 related to a separate dispute over the Senkaku Islands – which Beijing claims and calls the Diaoyu – in the East China Sea."

Tudo a contribuir para dar mais força a esta corrente "Lição para os portugueses: nunca confiar no low-cost". África será a novo destino do low-cost?

Se não se pode mudar o mundo, há que perceber para onde ele vai, para tirar partido

Criei este esquema há uns 2/3 anos:

Para situar as PMEs ligadas ao sector do calçado nas correntes, ventos e marés que influenciam a paisagem competitiva onde se movimentam.
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Reparem na parte sublinhada.
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Agora, leiam "Crise europeia de financiamento ajudou setor do calçado":

"A indústria portuguesa de calçado deve "algum do seu sucesso relativo" à escassez de financiamento que atingiu a Europa durante os últimos anos
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"Houve uma escassez de financiamento na Europa e as grandes empresas que compravam toneladas de contentores na China tiveram de desmantelar as suas cadeias logísticas e passaram a ter necessidade de comprar o melhor possível, ao pé da porta, fazendo encomendas 'just in time' em países com capacidade de resposta", notou o diretor-geral da Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado, Componentes, Artigos de Pele e seus Sucedâneos (APICCAPS), no final de um almoço-debate organizado pela Câmara de Comércio Luso-Francesa."

BTW, sinto que aquela figura lá em cima tem de ser alterada... novos picos e vales apareceram, alguns picos e alguns vales desapareceram ou mudaram de altura.

Ferramentas? Serão aplicáveis ao seu caso?

Ontem numa empresa chamaram-me a atenção para este blogue e este tema "The Concept Epicenters of Lean, TQM, Six Sigma & co".
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Primeiro, onde se enquadra a produção da sua empresa?

Segundo, até que ponto aquelas ferramentas tão badaladas e famosas que as empresas grandes usam, algumas até exigem aos seus fornecedores, se aplicam à sua empresa?

É por estas e por outras que fico de pé atrás quando empresários das zonas 1 e 2 me vêm dizer que vão avançar com projectos Lean.
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Recordar:

• Tempo de repensar a melhoria continua;
• Acerca do Kaizen.

Primeiros passos de Mongo na pesca

Já por várias vezes escrevi aqui acerca de mais um sonho de Mongo, o by-pass dos pescadores à distribuição grande. Por exemplo:

• O sonho de um anarco-libertário;
• Mudar de vida;  (muito bom, este)
• Arquitecto de paisagens competitivas (parte IV); onde se pode ler

"De facto, o jogo do mercado actual é muito mais acerca de quem é que é capaz de ser mais criativo a desenhar uma solução que rompe com um enquadramento sistémico existente, (Moi ici: Se a lei o permitisse, imaginem o preço a que chegava aos consumidores o pescado e, o ganho que os pescadores teriam, se, com a internet, se fizesse o by-pass ao sistema instalado. Imaginem para os os produtos agrícolas...) do que quem é que se consegue posicionar numa cadeia de valor. A cadeia de valor era uma metáfora muito mais forte e poderosa numa economia baseada na produção e em materiais do que numa economia baseada em serviços e conhecimento."

Por isso, os meus olhos brilharam logo ao ler "Pescadores vão comercializar "cabaz do mar" no concelho de Odemira":

"Uma pequena comunidade piscatória do concelho de Odemira, situada junto à aldeia do Brejão, está a desenvolver um projecto de venda directa de peixe aos consumidores.
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A iniciativa pretende eliminar os intermediários e valorizar as espécies menos apreciadas, através da comercialização de um “cabaz do mar”, que inicialmente será composto por cerca de três quilos de pescado fresco e vendido a vinte euros. Este preço inclui a entrega em casa, indicou esta sexta-feira à agência Lusa uma das responsáveis pelo projecto." (Moi ici: IMHO, peca por quererem vender o refugo, deviam experimentar vender as espécies mais valorizadas. OK! É um primeiro passo)

Qual é a alternativa?

Este artigo "The Balanced Scorecard (BSC) for Danish Farms – Vague Framework or Functional Instrument?" merece várias leituras. Vamos à primeira:
Ao ler mais de metade do artigo estava muito crítico em relação ao mesmo. Verdadeiramente, não se falava de uma estratégia explícita, falava-se sob a orientação de uma estratégia nunca referida, a do preço mais baixo.
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Por isso, é toda virada para dentro, esquece os clientes. Até que li:

"Seen from a BSC standpoint the “customer perspective” is only implicitly taken into consideration in the existing strategic planning concept. The much discussed development of agriculture from production driven markets to market driven production has obviously not yet had a fundamental impact on the farms’ management structure.
The focus is mainly on the “internal processes perspective”. Furthermore, the “learning and growth perspective” is undervalued. These results are not unexpected because agriculture traditionally has a very strong orientation of all its structure towards production, while the market or general outside orientation is much weaker.
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Not at least for this reason the results show that the implementation of the (original) BSC concept into Danish agriculture has to be accompanied by a general shift in the business orientation."

Depois, percebe-se melhor a coisa quando se lê:

"However, once a farmer in Denmark has decided to be a crop, dairy or pig producer he cannot change his specialisation or his business strategy easily. Even his choice of production technologies is largely restricted by legal regulations. Neither can he choose freely to sell his products to whom and at a price he wants. The majority of agricultural producers are selling their products to big processing and packing companies and are also buying most of their input factors from big suppliers. The primary agricultural sector is also characterised by low market power of individual farms. Altogether the typical Danish farm is a highly integrated small business with low strategic flexibility."

Máquinas de produção eficiente, difíceis de bater no preço. Recordar que o artigo refere que o produtor de leite tem uma instalação média com ... 145 vacas! (Em Portugal em 2010 a média era de 18 vacas)
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Qual é a alternativa? Actuar nos terrenos onde eles não podem ou não querem actuar. Recordar "Se a tribo dos Qimondos imaginasse..."

Entrar no mercado ... a que preço? (parte II)

"Ask most businesspeople what they could do to dramatically increase their profi ts, and their answers are usually:

• Increase my advertising

• Add more salespeople

• Add incentives to buy more

All three strategies would probably sell more products, but they are risky. The fi rst two will increase your costs—for which you hope to then get a payoff in increased sales and (hopefully) profi ts. The third strategy will lower your profit margin, so you ’re earning less per unit sold.

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Yet these three answers miss the most obvious way to dramatically increase profi ts: a price raise.

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So let ’s look at the same situation—if your units sold were to drop 10 percent when you raise prices 10 percent.

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What could it mean for you? Typically, with the cost structure at most companies, a 1 percent increase in price yields a 12 percent gain in profi ts (Dolan and Simon, 1996).

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There ’s simply no marketing decision you can make with as strong an impact on your profi ts as pricing."

Trechos retirados de "Setting profitable prices: a step-by-step guide to pricing strategy—without hiring a consultant" de Marlene Jensen.

Barreiras em todo o lado

Há dias descobri que em Lisboa  um músico de rua só pode actuar se tiver licença...
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Infelizmente a doença está por todo o lado e a crescer cada vez mais:

"In the 1950s only one American worker in 20 needed a permit from the government; today that figure is around one in three. Some jobs, such as doctors, clearly need strict controls. But some states require licences for florists and interior designers. Such permits tend to cost hundreds of dollars and months of extra training, yet offer little benefit to consumers,"

Trecho retirado de "Tourists  beware"

Curiosidade do dia

"Desde quando é que os países se tornaram economias apoiadas em empresas que dependem do apoio dos contribuintes? O vice-primeiro-ministro protagonizou a assinatura de 12 contratos de investimento que envolvem apoios públicos. Começa a ser tão normal, aqui como nos outros países, assistir a estas iniciativas que já ninguém se pergunta, mas afinal em que tipo de economia vivemos nós?"

Trecho retirado de "Os impostos (também) criam emprego"

Vinhos, um exemplo australiano

Um artigo interessante, "The Applicability of the Balanced Scorecard in Small Wineries", pelo que nos conta acerca da evolução da situação dos viticultores australianos.
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Aqui, ouvimos, frequentemente, notícias sobre manifestações de viticultores protestando contra o abaixamento do preço das uvas, contra a diminuição da procura, contra o mundo que está contra eles e o bocado de queijo a que têm direito por graça divina. Os culpados? É o euro, é a troika, é o governo, é o aquecimento global, são os homens-maus, ...
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Vejamos a situação na Austrália nos primeiros anos da década passada:

"Put simply, there are too many people competing for a tiny slice of the market place. The access to the marketplace for a small winery is constrained by: increased competition from other small labels; a lack of differentiation between competitors with regions; static consumption rates domestically; despite exports increasing 20%, the limited interest of overseas distributors and merchants in low volume producers; increasing competition from US, South American, and Eastern European producers; and the loss to the forces of Woolworths and Coles-Myer of independent wine merchants who traditionally took product from smaller producers.
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The dire predicament facing the burgeoning small wine producers is emphasised by the CEO of the Victorian Wine Industry Association who has observed that many vineyards surrounding Melbourne are not viable, and in fact there are “Too many grapes…(and)…“It’s hard bloody work and not the pot of gold everyone thought its was…”. The repercussions are highlighted by the alarming estimate that “Up to 40 per cent of Australia’s wineries are tipped to fail in the next few years as conditions change”."

Em vez de manifestações, sintoma de que o locus de controlo está no exterior (?), o que há muito defendemos aqui é a via do pensamento estratégico:

"Economic success & survival in the tough economic, market and regulatory environment facing small wineries is largely contingent on having effective strategic and operational control. A key driver of effective strategic and operational control is the ability to recognise, measure and react to critical success factors (CSFs).
…
Small wineries, like any businesses competing in dynamic and complex environments, must have a clear understanding of their objectives and the methods for efficiently and effectively attaining them." 

 E para quem acha que os empresários portugueses, agrícolas ou não, são piores do que os estrangeiros:

"The customer perspective appears to be relatively un-addressed. Whilst all interviewees speak of the importance of customers, performance measurement is largely a haphazard and random mix of occasional forays into the show circuit, cellar door customer contact, phone or email feedback from customers, and comments by distributors. For six wineries, the comments from tasters at cellar door are the only regular indicator of product and service level. Current sales-mix analysis, together with comments from trade magazines, distributors and fellow winemakers forms a very informal approach to the market demand for their regional product. The utility of much general trade information is often discounted by comments such as “…overall market trend for pinot is one thing, but ours are Macedon ranges pinots, they will stand separate from the others…”. While three wineries have comprehensive initiatives to assess and action CSFs in the customer perspective, the others had a disturbing dislocation which was often justified by views like “…if you make good wine, you will sell it…”.…"

Novas da Finlândia, essa terra de maus

A Finlândia é, tal como a Alemanha e a Holanda, mal vista porque não está disposta a mandar-nos mais dinheirinho para as corporações vitoriosas cá do burgo.
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Raramente vejo alguém calçar os sapatos dos finlandeses... sim, o país desse gigante Nokia que implodiu bruscamente.
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Por isso, recomendo a leitura de "Once Europe's lead preacher of budget prudence, Finland loses righteousness".
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BTW, o destino da Finlândia nos próximos meses vai ser uma espécie de 2009 português:

""We would need a brave government to implement the needed reforms," Danske Bank economist Pasi Kuoppamaki said.
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But the chance of that happening decreased further on Friday, when social democrats replaced their leader, Finance Minister Jutta Urpilainen, with union boss Antti Rinne, who has advocated state take a bigger role in the economy."

Entrar no mercado... a que preço? (parte I)

"If you want your product to be perceived as one of the best quality choices among your competitors, you can ’t have the lowest price. Period! By the same token, if you have the lowest price (or one of the lowest prices), consumers will refuse to believe your product is high quality. Yes, if you have a well-known, quality brand name and then have a low price, consumers will not infer low quality. (Although if the price is low enough, they may suspect it ’s a knockoff .) But especially for new brands or moderately known brand names, the price you put on your product is a key indicator to consumers of its quality.
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The consumer doesn ’t know your brand. (Even if you ’ve been around for a while, many to most won ’t know what your brand stands for.) They don ’t know what quality standards you have or haven ’t implemented.
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But they know that you know. You know better than anyone the quality of your product. So if you put a low price on it, the consumer will believe you know that a low price is all it ’s worth. If you put a higher price on it, the consumer will believe you know that a high price is what it ’s worth.[Moi ici: Voltar atrás e ler outra vez... então, quer ter produtos diferenciados e o preço mais baixo?]
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But . . . keep in mind that the consumer is not an idiot. If you price high but the consumer can tell (either before or after purchase) that your materials are substandard, you will pay a steep price for your deception. That price could be low sales, high returns (if the quality is evident only after purchase), and/or a high trashing of your product on Internet review sites."

Trechos retirados de "Setting profi able prices: a step-by-step guide to pricing strategy—without hiring a consultant" de Marlene Jensen.

Driving markets

" Market driven refers to a business orientation that is based on understanding and reacting to the preferences and behaviors of players within a given market structure. Driving markets, on the other hand, implies influencing the structure of the market and/or the behavior(s) of market players in a direction that enhances the competitive position of the business."

Acrescentaria à frase final "in a direction that enhances the competitive position of the business, através de relações ganhar-ganhar entre vários actores intervenientes no ecossistema da procura."
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"Driving markets" é a opção dos "arquitectos de paisagens competitivas".

"Specifically, we propose that driving markets entail changing the structure or composition of a market and/or the behavior(s) of players in the market."

Ou sendo mais concreto:

"Accepting the market structure as a "given" means the focal business does not eliminate and/or modify the roles of existing industry players. Driving the market structure, in contrast, refers to a business proactively changing the composition of the players by, for example, buying them out or by getting new players to enter the industry (e.g., new distributors). A business may also change the market structure by fundamentally changing the roles performed by one or more players (e.g., getting a distributor to assem-ble/manufacture computers in addition to selling them)."

 Trechos retirados de "Market-Driven Versus Driving Markets"

"marketing is “the art and science of creating change (disequilibrium) in markets in such a way that the change benefits the firm (or an alliance of firms) [Moi ici: Prefiro "alliance of actors"], and consequently comparatively ‘disadvantages’ rivals”. In addition, Resource-Advantage Theory suggests that it is not enough for firms to passively respond to changing environments by looking for the best fit between the existing resources and market niches.
...
to achieve a superior business performance, firms need to actively influence the market rather than being only reactive to it (i.e., be capable of driving markets).
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Market-driving organizations may achieve greater performance than market-driven organizations by reshaping the structure of the market according to their own competencies and by exploiting the competitors’ weaknesses. [Moi ici: Prefiro "according to their own and allied-actor-partners competencies". Não é por causa dos concorrentes, é por causa das competências, dos recursos, das relações mobilizadas"]

Trechos retirados de "Market-Driving Organizations: A Framework"
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A estes textos, com mais de 10 anos, falta-lhes este pormenor:

"The basis of executive power is shifting from being in charge to being connected. New leaders understand that power with people is much more effective than power over people. It is about integrating the best of networked thinking and leveraging the new platforms for value creation."

Talvez a terminologia "driving market" não seja a melhor...

Curiosidade do dia

"O índice de confiança dos empresários do turismo no setor para este verão, com 74 pontos, é o mais elevado de sempre, de acordo com o 45º Barómetro Academia do Turismo, a que o Dinheiro Vivo teve acesso em primeira mão. Há um ano, o mesmo índice valia 61,1 pontos e 2013 acabou por ser um dos melhores anos de sempre."

Trecho retirado de "Este vai ser o melhor verão de sempre para o turismo português"

O poder do foco!!!

E termino os meus sublinhados de "Unstoppable" de Chris Zook com três tópicos que no fundo se resumem ao foco, ao poder do foco:

"If you do not understand your core (or cores), the root cause of your strategic differentiation, how you really earn economic profit (and why), and the boundaries of your core, then trying to do any-thing else is a waste of time. At off-site meetings with executives, I'm constantly surprised by how many relatively sophisticated companies seem to have lost a sense of their core - [Moi ici: O mesmo se passa nas PMEs, é difícil subir na escala de abstracção e apanhar o que está em causa] and how many have never even talked about it. If you're not sure who you are, it's hard to decide what you want to become and what it is worth.
...
When lost, return to the core custoner
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Don't Underestimate the Power of Focus
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In its own way, each of my three books has as its dominant theme the power of focus. Focus to grow sounds almost counterintuitive. But just as plants often must be cut back to concentrate their energy on fewer, stronger branches, so too, businesses must be pruned to counter their tendency to branch out more than they should. I'm constantly amazed by how often the correct first step to growth and expansion is to narrow the focus."

Subitamente lembrei-me de Louçã e de uma associação de empresários cristãos, ambos queriam impedir que as empresas com lucros pudessem despedir funcionários... 

O Diógenes dentro de mim

"Centro de Engenharia Biológica da UMinho quer aumentar o impacto da investigação na economia da Região Norte" parece ser um desígnio meritório. É, seguramente, um desígnio meritório.

"O Centro de Engenharia Biológica (CEB) da Universidade do Minho vai debater o impacto da especialização inteligente da Região Norte e a transferência de valor para a economia.
...
[Moi ici: Estas coisas despertam o Diógenes dentro de mim, sempre à espera de poder apresentar a perspectiva mais cínica da vida] Esta iniciativa surge numa altura em que, no âmbito da iniciativa Norte 2020 (correspondente ao novo ciclo de apoios comunitários 2014-2020), se promove, junto dos atores regionais, [Moi ici: Como não recordar o "confesso que às vezes não sei se as empresas recorrem por iniciativa própria, com o recurso a fundos comunitários, ou se são as entidades de tecnologia e investigação que aliciam as PMEs a entrarem em projectos, com o argumento de que não pagarão nada, de que tudo será pago por projectos financiados"] um "crescimento inteligente, inclusivo e sustentável". O evento reunirá vários profissionais das áreas de biotecnologia e bioengenharia [Moi ici: A oferta reúne-se. Mais interessante seria desafiar a potencial procura a falar das suas aspirações, dos seus quereres e necessidades. Mais interessante seria pôr procura de projectos anteriores, empresários, a relatar os resultados positivos dos seus projectos conjuntos, seria o exemplo dos pares] para discutir o impacto da investigação na economia e clarificar a importância das tecnologias de futuro para a sociedade.
...
O CEB conta atualmente com mais de 350 investigadores, de cerca de 30 diferentes nacionalidades, [Moi ici: Tanto investigador... precisam de ser pagos. Não será esse o propósito destes projectos? Arranjar financiamento que justifique o pagamento da estrutura?] e tem uma forte presença na indústria portuguesa e internacional, mantendo parcerias com instituições como MIT- Portugal, a Universidade de Harvard e a Universidade de Cambridge. Nos últimos 5 anos, o CEB publicou mais de mil artigos em revistas internacionais certificadas." [Moi ici: E quantos milhares de euros os parceiros de projectos já ganharam em vendas ou pouparam em custos? Os empresários não querem saber dos papers. Bastaria pedir os números dada a "forte presença na indústria portuguesa e internacional"]

 Isto faz-me lembrar os monumentos à treta. O dinheiro gasta-se e, no entanto, os resultados que se obtêm são folclore.
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Pena que a tal "transferência de valor para a economia não seja contabilizada em euros de retorno.

Cuidado com os pré-cozinhados

Uma reflexão interessante sobre "The High Price of Customer Satisfaction".

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A coisa é muito mais complexa do que parece à primeira vista. Um conselho, tenha este artigo à frente quando os auditores da qualidade começarem a levitar com parvoíces de aviário:

"Customer satisfaction has become the most widely used metric in companies’ efforts to measure and manage customer loyalty. The assumption is simple and intuitive: Highly satisfied customers are good for business.
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However, the reality has not proven nearly so simple. In fact, we have found that if you look across industries at the correlation between companies’ customer-satisfaction levels for a given year and the corresponding stock performance of these companies for that same year, on average, satisfaction explains only 1% of the variation in a company’s market return.
...
And academic research consistently finds that there is a positive, statistically significant relationship between satisfaction and a host of business outcomes such as customer retention, share of wallet, referrals and stock market performance. We ourselves have written numerous articles demonstrating this very fact.
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The problem, however, is that the relationship between customer satisfaction and customer spending behavior is very weak.
...
High customer-satisfaction ratings are typically treated by managers as being universally good for business. Our findings indicate, however, that the benefits are not nearly so clear-cut.
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It turns out that the return on these investments is often trivial or even negative. Although we find that improved satisfaction can increase sales revenue, the additional costs frequently outweigh the benefits.
...
While customer satisfaction and profitability are not mutually exclusive, they don’t have to be aligned, either. Managers typically have many competing alternatives for improving satisfaction. They could provide a better customer experience or offer more innovative products, for example. Not all alternatives will be profitable. Furthermore, not all customers can be profitably satisfied. Some are not willing to pay the necessary price for the level of service being offered. Others demand a level of service that more than offsets any revenue they provide. The bottom line is that there is no substitute for understanding the profit impact of your efforts to improve customer satisfaction.
...
Given that higher satisfaction levels are believed to result in higher customer spending, we might expect a strong positive relationship between satisfaction and market share. The reality for many business sectors, however, is quite the opposite. In fact, research finds that high satisfaction is a strong negative predictor of future market share. [Moi ici: Bom para as PMEs em Mongo, se as tribos são cada vez mais vincadas e apaixonadas... so long Golias]
...
The primary reason for this seemingly counterintuitive finding is that the broader a company’s market appeal relative to the offerings of competitors, the lower the level of satisfaction tends to be. Why? Gaining market share typically comes from attracting customers whose needs are not completely aligned with the company’s core target market. As a result, smaller niche companies are better able to serve their customers. Companies with a large market share, on the other hand, must by their very nature serve a more diverse set of customers.
...
Should managers not care about customer satisfaction in the pursuit of market share growth? No — they should care. If market share is the goal, then managers need find the right balance between customer satisfaction levels and broad customer acceptance.
...
The overriding reason that companies measure satisfaction is the belief that higher scores result in a greater share of a customer’s wallet. The unfortunate reality, however, is that our research indicates that knowing a customer’s satisfaction level tells you almost nothing about how she will divide her spending among the different brands used. As a result, changes in customer satisfaction levels are unlikely to have a meaningful impact on the share of category spending customers allocate with your brand.
...
So while satisfaction is important, it does not mitigate the need for sound business strategy and fiscal oversight.
What is clear from our research is that there is not one right way to improve satisfaction. Different approaches are required depending upon the profiles of the company’s customers and the nature of the competitive environment. Moreover, it may even be necessary to accept lower average satisfaction levels in the pursuit of greater market share by appealing to a larger, less homogeneous customer base. This contradicts the message of many programs discussed in the popular business press regarding the relationship of satisfaction (and NPS) to business performance."

"Strategy Is Not about the Competition"

A propósito de "Produtores de fruta e Governo unem-se para impulsionar investigação científica", uma iniciativa que pode dar bons resultados ao apostar em:

"“Toda a investigação devia ser feita em consonância com as empresas. É bom ter as universidades a estudar a diferenciação dos produtos portugueses para termos base científica que prove essa diferenciação e podermos mostrá-la aos clientes”
...
Na prática, ajudar as empresas a melhorar a produção, a conservação e a comercialização dos seus produtos, através de uma relação estreita com o mundo científico nacional."

O que em minha opinião riscou o disco foi este ponto:

"“Trata-se de valorizar a fruta nacional. E explicar por exemplo, por que razão as laranjas do Algarve são melhores do que as de Espanha”, acrescenta a ministra." 

Um pouco na linha desta ilusão:

"Têm aroma, sabor e cor, mas falta a verdade científica para ajudar a vender a fruta portuguesa a clientes estrangeiros e nacionais." 

Em relação à questão do confronto com Espanha... talvez a ministra possa ler "Strategy Is Not about the Competition":

"when leaders think of business as a war with their competitors—and many continue to do just that—they inevitably seek to beat their rivals in ways that don’t meaningfully enhance customer-perceived benefits—such as with product-feature frenzy or predatory pricing. Such moves rarely grow the total market and almost always produce lower margins and losing products."

Por exemplo, em "Vinhos, têxtil e conservas tiveram de fazer as malas e conseguiram crescer durante a crise"  pode ler-se:

"Em termos médios, o preço por litro exportado (2,21 euros) já é mais do dobro do da Espanha e está acima de países como a Itália ou a Austrália."

O mesmo se passa no azeite, os preços do azeite português são superiores aos preços espanhóis.
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Espanha encarou a agricultura de forma profissional há muitos anos e tem a coisa massificada e preparada para a produção em massa. Portugal tem propriedades mais pequenas,. não pode competir de igual para igual no campeonato em que a Espanha é boa, deve apostar em mercados mais exigentes e dispostos a pagar mais.
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Por outro lado, a verdade científica é uma ilusão... a Sony perdeu a guerra do Betamax contra o VHS. Há que apostar nas melhores histórias, nas melhores narrativas

À atenção dos adeptos dos "cargo-cult"

Muitos outros exemplos em "These Hilarious Charts Will Show You Exactly Why Correlation Doesn't Mean Causation"

Perguntas

"Do you have hidden customer assets that could form the basis of your renewal strategy or at least fuel a wave of profitable growth? The answers to these questions can help you decide:

• Who are your core customers, really? How is that changing? 
• Where are you truly differentiated to those core customers? How do you know? 
• In which customer segments are you the leader? Why? Have you fully exploited that lead? 
• Do you possess a database or repository of knowledge about your customers' behaviors or economics? Is it critical and unique data? Have you probed its full potential? 
• Do you have unexploited levels of influence—brand, trust, or access—to some of those segments? How do you know? 
• ...
• Where are the profit pools now and in the future of your core customer base? Are you weel positioned with regard to where they're shifting?"

Trecho retirado de "Unstoppable" de Chris Zook.