Deseconomias de escala

Neste blogue é comum o voto de confiança num futuro onde as PMEs, por serem mais ágeis, mais disponíveis para a interacção e mais concentradas em tribos, podem ter sucesso.

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Enquanto que aqui pregamos a importância da eficácia, da proximidade, da simplicidade, do contacto humano; os economistas, da esquerda à direita-socialista, todos os dias colocam oferendas na comunicação social ao Grandes Deus da Eficiência.

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A crença na eficiência leva ao exagero do eficientismo, à aposta em mega-organizações, para tirar partido da escala e do volume. Por aqui, no blogue, chamamos a tudo isso: treta!!!

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Vejo exemplos dessa treta quando o meu filho me conta que quando acaba um marcador na escola, quem vem trazer um novo, traz 3 ou 4 porque o mais certo é 2 ou 3 deles não terem tinta... pudera, a escola comprou-os num concurso onde tem de fazer a encomenda ao que apresenta a cotação mais baixa ainda que esteja a vender lixo.

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Adiante, há anos, quando li "Switch" dos irmão Heath fixei este caso:

"Kelman, a professor of public management at Harvard University's Kennedy School of Government, got a call from the Clinton administration in 1993, asking him to lead the Office of Federal Procurement Policy (OFPP). As the head of OFPp, he would be responsible for reforming the government's procurement efforts. Procurement is the process by which people buy things, and the government does a lot of procuring. In 2003, it spent $320 billion on purchases of discretionary goods and services, a figure that includes everything from paper clips to helicopters for the National Park Service.
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There were lots of problems with procurement. Over the years, the government had established many protocols and protections to prevent abuses of various kinds. There were good intentions behind these protections, but as they built up, layer upon layer, they began to cause more harm than the abuses they'd been designed to prevent. For instance, when making purchase decisions, procurement officials could not use evidence of vendors' "past performance."
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One day, a conversation with a government employee sparked an idea. The employee told Kelman that when she needed simple, inexpensive items, such as a few computer disks, the procurement rules made it impossible for her to walk to the computer superstore across the street and buy them. She found this limitation was infuriating. Kelman spotted an opportunity. He went to the senior procurement executives and issued a challenge: I want you to double your agency's use ofgovernment credit cards over the next year."

Kelman com esta medida, conjugada com a medida de ter em conta a "past performance" conseguiu:

"Five years later, in an internal survey, 70 percent of frontline employees said that they were proponents of procurement reform. Five years later, in an internal survey, 70 percent of frontline employees said that they were proponents of procurement reform. The Brookings Institution, a well-respected think tank, published a study in 1 998 that graded the success of various "reinventing government" initiatives attempted over the previous eight years. Kelman's procurement reform was the only initiative that earned an ''A.'' A single guy had managed to come in and catalyze a big change in the federal government."

Escrevo tudo isto por causa disto "Saving money by doing the right thing: Why ‘local by default’ must replace ‘diseconomies of scale’":

"the underlying assumption, that the difficulties facing public services will be met through scale and standardisation, is not being challenged.
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This report presents a counter view. We argue that scale and standardisation are the problem, not the solution. (Moi ici: Pois, Mega-hospitais, por exemplo)
As the report sets out, far too many public service systems ‘assess rather than understand; transact rather than build relationships; refer on rather than take responsibility; prescribe packages of activity rather than take the time to understand what improves a life’.
The result is that the problems people face are not resolved, that public services generate ever more ‘failure demand’, that resources are diverted to unproductive ends, and that costs are driven ever upwards.
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This report shows why public sector organisations fail to meet people’s needs and why demand is rising. The two main causes, discovered empirically in the studies, are the belief in ‘economies of scale’ and the belief in the standardisation of services. Together, these beliefs prevent organisations from understanding and meeting people’s needs."

Recordar:

• "Os egos institucionais são demasiado fortes..." (Fevereiro 2013)
•  "Fazer escolhas" (Abril 2012)

Objectivos e sistemas

Não estou de acordo com o autor, eu gosto de objectivos, eu gosto de desafios, eu gosto da viagem para a superação das metas.

"1. Goals reduce your current happiness. (Moi ici: Apetece dizer à inglesa: BS!).
When you're working toward a goal, you're essentially saying, "I'm not good enough yet... but I will be when I reach my goal." (Moi ici: Mas cada dia que me aproximo da meta, fico mais motivado, fico mais seguro das decisões tomadas, fico mais confiante nas minhas capacidades. A meta é importante, mas a viagem... quase que não lhe fica atrás)
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The problem with this mindset is that you're teaching yourself to always put off happiness and success until the next milestone is achieved. "Once I reach my goal, I'll be happy. Once I achieve my goal, I'll be successful." (Moi ici: E o que é que impede alguém de ficar feliz durante a viagem? E o que é que impede alguém de se sentir motivado a continuar a viagem porque está a fazer progressos, apesar de ainda estar distante da meta?)

No entanto, concordo com grande parte deste ponto de partida:

"If you completely ignored your goals and focused only on your systems, would you still get results?"

Continuo a acreditar que a meta nos facilita a superar pela motivação. Contudo, muita gente, muitas empresas, tentam cumprir as metas sem mudar o sistema, simplesmente fazendo como os estudantes: estudando apenas na véspera do exame.
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É como fazer correcções e chamar-lhes acções correctivas.
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Os resultados de hoje são um produto perfeitamente normal (lembram-se de Artur Jorge?) da empresa de hoje, do sistema de processos estabelecido. Se queremos resultados diferentes, temos de transformar a empresa de hoje na empresa do futuro desejado, a única capaz de produzir os resultados desejado de forma perfeitamente normal.
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Claro que a definição de objectivos e metas não é isenta de problemas, por exemplo:

• quando os objectivos e metas são definidos por uma direcção em estado de delírio;
• quando os objectivos e metas são uma omeleta imposta sem atribuição dos respectivos ovos, os recursos necessários;
• quando os objectivos e metas contam exclusivamente actividades e não resultados. Por exemplo, é relativamente "fácil" cumprir a meta de realizar 20 visitas a clientes durante o mês, e o que é que essas 20 visitas geraram? As visitas não são um fim, são um instrumento. Esta confusão entre actividade e resultado dá origem aos famosos monumentos à treta;
• quando os objectivos e metas desviam a nossa atenção do essencial, quando não passam daquilo a que Eric Ries em "The Lean Startup" chama "vanity metrics"

Pessoalmente prefiro conjugar o pensamento sistémico e a dinâmica de sistemas com a definição de metas.

Trechos retirados de "An Almost Foolproof Way to Achieve Every Goal You Set"

Crise chega a todo o lado!!!

O futebol deixou de dar?!

Não vou à bola com eles mas estou de acordo

No check-in do evento entregaram, entre outros documentos, o Boletim Municipal de S. João da Madeira (Julho de 2013). Nele encontrei dois discursos de pessoas, com quem não vou à bola, mas com as quais não posso estar mais de acordo nestes casos:
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Disse Pedro Abrunhosa:

"Não há indústrias tradicionais, tecnológicas e criativas. "Há indústrias, ponto final", disse o cantor, acentuando: "Essa indústria tem na tecnologia ferramentas que nenhuma outra geração teve. Por isso, nenhuma se pode queixar e todas podem ser criativas".

Como não recordar "Cuidado com as generalizações, não há "sunset industries""
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Disse Miguel Gonçalves:

"desmontou o mito de "não pôr todos os ovos no mesmo cesto", aconselhando precisamente o contrário, uma aposta forte na área que dominam"

Como não recordar tantos e tantos postais sobre a concentração nos clientes-alvo, sobre a pesquisa interior para que as empresas procurem a sua diferenciação, aquilo em que podem ter uma vantagem competitiva, para, depois... fazer batota!!!

Não é preciso inventar a pólvora...

Ontem, fui assistir a mais uma iniciativa do Clube de Empresários de S. João da Madeira, antes da coisa começar, visitei um pequeno museu sobre a velha Oliva.

A certa altura, paro ... e vejo à minha frente aquilo que nos anos 50 do século passado era feito por uma empresa de sucesso e, que muitas PMEs e não só, de hoje, ainda não aprenderam.
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Muitos empresários continuam com a cabeça dentro da fábrica e julgam que produzir é tudo!
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Se forem ao museu encontrarão 4 ingredientes essenciais para o sucesso, para complementar uma oferta adequada aos clientes-alvo:

• publicidade;
• cursos; (quem vende um produto tecnológico tem de "educar", ensinar, os utilizadores, a vencerem a barreira e a aprenderem a usar e a tirar partido do produto)
• concursos (fixei uma foto de um concurso em Setembro de 1954. Outra forma de divulgar não o produto directamente, mas o que o produto permite fazer, o resultado do uso do produto. Por outro lado, os concursos são espaços de partilha entre utilizadores, o que fomenta a criatividade e o uso das potencialidades do equipamento e cria o bichinho para começar, entre quem assiste); e por fim
• feiras (a presença em feiras, actividade tão acarinhada neste blogue)

Não é preciso inventar a pólvora...

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Muitas vezes me interrogo sobre como teria sido a evolução da economia portuguesa se a transição para a democracia não tivesse implicado a decapitação da classe empresarial então existente nas empresas grandes.

BTW, ao desceram a Avenida Dom Afonso Henriques no Porto, ao chegarem à Estação de S. Bento, na esquina com a Rua do Loureiro, numa parede de um edifício arruinado encontrarão uma relíquia.

Acerca do impacte dos líderes nas organizações

"Gallup finds that companies fail to choose the candidate with the right talent for the job 82% of the time.
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Bad managers cost businesses billions of dollars each year, and having too many of them can bring down a company. The only defense against this massive problem is a good offense, because when companies get these decisions wrong, nothing fixes it. Businesses that get it right, however, and hire managers based on talent will thrive and gain a significant competitive advantage.
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Managers account for at least 70% of variance in employee engagement scores across business units, Gallup estimates. This variation is in turn responsible for severely low worldwide employee engagement. Gallup reported in two large-scale studies in 2012 that only 30% of U.S. employees are engaged at work, and a staggeringly low 13% worldwide are engaged. Worse, over the past 12 years these low numbers have barely budged, meaning that the vast majority of employees worldwide are failing to develop and contribute at work
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Performance metrics fluctuate widely and unnecessarily within most companies, in no small part from the lack of consistency in how people are managed. This “noise” frustrates leaders because unpredictability causes great inefficiencies in execution."

"Why Good Managers Are So Rare"

Mais do que o preço e do que os atributos

A revista Harvard Business Review deste mês traz o artigo "Tiebreaker Selling" de James C. Anderson, James A. Narus, e Marc Wouters. Não estou de acordo com tudo o que está lá escrito. No entanto, julgo que o artigo é útil para chamar a atenção para um ponto muito interessante, relevante quer para fornecedores não-estratégicos, quer para fornecedores estratégicos.

"We found that suppliers of nonstrategic products and services don’t fully appreciate this purchasing task. So when they try to land a deal, they make two common mistakes.
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They focus doggedly on their offerings’ distinctive features even when customers don’t want or need them. The hope is that features that go beyond the specifications will win over the customer and get him or her to pay a premium.
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During initial requests for quotes for nonstrategic oferings, purchasing managers vet potential suppliers on basic requirements and price. As long as suppliers meet the former and their price
quotes fall within a reasonable range—plus or minus 3% to 5% of the other fnalists’ prices is common— the purchasers let them stay in the competition and then ask them what else they can ofer. Many suppliers’ refex reaction is to lower the price."

Era importante que muitos comerciais lessem este texto, para perceber o que podem fazer para cativar o cliente no momento-chave. O truque não é o baixar o preço nem concentrar-se no produto. O truque é:

"If the salesperson takes the time to listen and devise a solution, the purchasing manager has his or her justifer and can then make the deal and move on to other business."

Acerca da diferenciação e do posicionamento

"second face of differentiation is the process of positioning the offering’s non-price outputs at a chosen distance from those substitutes, in the eyes of choosing customers. A competing substitute is simply one which customers regard as competing. Differentiation results in a differentiated offering. An offering is undifferentiated from its substitutes when customers are unaware of any difference, and choose only on price.

The word ‘differentiation’ is used to describe both (a) the seller’s choice of the direction and distance and (b) the resulting differentiated position of the offering.

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the ‘industry’ is found to be a poor representation or even proxy of the market in which an offering competes for customers, the case for industry analysis is weakened.

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A private market is ‘personal’ to a single competitor. Its list of competitors is not wholly shared with any of the other competing offerings. Their respective lists will partly overlap, but no two of them will be identical. This is another way of saying that each offering is differentiated.

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Figure 4.4 illustrates this concept of a private market. Offering A’s market overlaps with those of B, C, D and E. On the other hand, offering E is close enough to A, D, F and G to compete with them, but not to B or C. In this pattern it is not possible to draw the boundary of ‘the’ (publicly defined) market common to all the parties. It is, however, perfectly possible to draw a boundary for the private market of A, or of any other single offering."

Isto é muito, muito bom!

Trechos retirados de "Creating Value Successful business strategies" de Shiv S. Mathur e Alfred Kenyon.

Plankton?

Os Golias, as empresas que apostam na produção em massa, gostam de olhar para os que estão dentro da caixa, os clientes-médios:

Os Davids do Estranhistão preferem olhar para uma tribo que esteja fora da caixa:

Esta metáfora de Seth Godin é muito boa "Are we not plankton?":

"Whales have to eat a lot of plankton. A whale needs an enormous number of these tiny creatures because, let's be honest, one plankton just doesn't make a meal.
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It's unlikely the whale savors each plankton, relishing the value that it brings.
For most modern marketers, quantity isn't the point. What matters is to matter. Lives changed. Work that made an actual difference. Connection.
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You are not a plankton. Neither are your customers."

Curiosidade do dia

Isto está lindo:

• "Administrador do S. João defende “extinção imediata da ADSE”"
• "Austeridade em Portugal cortou aos mais ricos o dobro do que tirou aos mais pobres"

A continuar assim ainda nos arriscamos, um dia, a vir a ter um presidente da república que nunca tenha sido funcionário público.

Turismo, liberalismo e estratégia... e treta

As minhas leituras recentes, são só isso, leituras, não são necessariamente Verdade, mas são as minhas leituras, aconchegam-me o ego porque vão ao encontro de ideias que tinha, fruto da reflexão que resulta da minha vida profissional. Coisas como:

• os mercados são imperfeitos;
• a heterogeneidade dentro de sectores de actividade é superior à heterogeneidade entre sectores de actividade;
• a unidade de análise não deve ser o sector de actividade, deve ser a oferta;
• o mais importante, para justificar a heterogeneidade do desempenho das empresas são as idiossincrasias de quem lidera e executa.
• ontem, comecei a ler um artigo de Eric van den Steen, "Strategy and the Strategist: How it Matters Who Develops the Strategy", académico que muito aprecio, e que escreve:

"the paper thus explains why strategy is the quintessential responsibility of the CEO. Moreover, it shows that the optimal strategy should depend on who is CEO."

 Estão a ver os cromos que pedem estratégias nacionais?

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Escrevo tudo isto por causa deste artigo no jornal i, "Governo quer melhores estatísticas no Turismo e recusa aposta no segmento de luxo".

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Lia o artigo e pensava comigo mesmo, isto não faz sentido nenhum...

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Não faz sentido quer o que pensa ou deixa de pensar o governante, quer os pedidos e o choradinho dos empresários.

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Por que é que um empresário que aposta no sector do turismo de luxo há-de estar à espera do governo para o apoiar?

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Por que é que a opinião de um governante sobre o perfil de turismo que defende, deve influir sobre os apoios ao sector? Qual é o seu skin in the game? Por que é que têm de existir apoios ao sector?

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Ainda há bocado ouvi na rádio que o PCP quer saber porque é que em tempos de sacrifícios o governo terá dado 2,5 mil milhões de euros de benefícios fiscais para os que se movem melhor na côrte, por uma vez estou com o PCP, se os impostos estão altos para uns estão altos para todos, se não tornam o país atraente para o investimento, acabem com os PINS do Pinho et al e baixem-nos para todos.

"from mass production into mass customisation"

"We are now at the start of a new industrial shift, from mass production into mass customisation – a central driver behind what some have dubbed the “third industrial revolution”.
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At Techdept we think that this third industrial revolution will be greater facilitated by the trends we see online; of connected devices, frictionless sharing, and collaborative co-creation between brands, entrepreneurs and their consumers."

Trecho retirado de "Welcome to the 3rd Industrial Revolution"

Contextualizando as exportações portuguesas

Imagem retirada de "Has internal devaluation really helped Greek exports?"

Mudar de vida

Ontem, o Jornal de Negócios, trazia um artigo de duas páginas intitulado ""Agora é assim. Ficamos a olhar para o boneco o dia inteiro"":

"O consumo cresceu no último trimestre de 2013, garante o INE, mas os pequenos comerciantes do bairro de Benfica, em Lisboa, dizem que a retoma não passou por ali. Nem está a passar. Há dias inteiros em que não abrem a caixa nem atendem clientes."

Faço um convite à reflexão:

- Até que ponto a quebra na procura, de que os comerciantes entrevistados tanto se queixam, não passa por não se estarem a adaptar às mudanças na vida dos clientes e dos seus gostos?
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Se os clientes consomem menos marisco na "Cervejaria", porque não adaptar o menu às carteiras?
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Atribuir a quebra na procura à crise, desculpabiliza-nos e retira-nos pressão para mudar, para nos adaptarmos. Afinal, a crise não é, não será eterna, se ficarmos quietinhos e aguentarmos, quando ela acabar vamos colher os frutos desse tempo de sacrifício. Isso é, também, acreditar que os clientes não mudam durante uma crise, e que voltarão a ser os mesmos.
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Não negando a quebra agregada na procura, prefiro acreditar que um empresário deve procurar fazer a diferença, para melhor se ajustar à migração de valor realizada pelos seus clientes.
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É assim que nascem novos modelos de negócio, por exemplo.

Uma notícia expectável

Esta semana o Paulo Peres escreveu-me sobre um livro que leu e que em inglês se chama "Unstoppable", de Chris Zook.

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O Paulo leu a versão brasileira, com um título brasileiro: "Activos Ocultos".

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Activos ocultos são activos, são vantagens competitivas que uma empresa possui mas que estão escondidos, esquecidos, desprezados, ou são mesmo desconhecidos. 

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Há anos que o uso o marcador "batota" aqui no blogue. Por batota quero dizer, usar e abusar de uma vantagem competitiva.

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Qual é a grande vantagem competitiva da economia portuguesa?

Escrevo aqui há anos: a proximidade; a rapidez; a flexibilidade. 

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Lembram-se de "As mudanças em curso na China - parte II"? 

E da "Especulação" de Agosto de 2008?

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Agora, anos depois, começa-se a ouvir:

• "O "Made in China" está a perder tracção?"
• "Soros diz que o modelo de crescimento da China tem de mudar"

Por isso, esta notícia "Exportações têxteis bateram máximo mensal dos últimos 12 anos" é expectável. 

"As vendas deste sector tradicional ao estrangeiro dispararam 14% no primeiro mês do ano, face ao período homólogo, ascendendo a 411 milhões de euros."

Fica-me sempre na boca um travo na boca... o pricing.

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BTW, já encomendei o livro.

Sumo do Twitter

"Differentiation is the central concept of competitive strategy"

Este capítulo é excelente! Reparem no título "Differentiation creates private, not public markets"
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UAU!
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Posso traduzir para: a diferenciação cria a concorrência imperfeita, mercados desnivelados, não mercados onde vigora a concorrência perfeita.

"The convention is to say in an ‘industry’ or ‘market’. In other words, competition is taken to occur within either an industry or a market. Alternatively an industry is itself taken to be a kind of market. These two terms are explored in some depth. One conclusion is that the concept of the ‘industry’ is none too helpful in thinking about the competitive process. The other conclusion is that competition does take place in markets, but that in a world of differentiated offerings the boundaries of those markets are rather different from the conventional view of them. This has important practical implications.
...
Whose point of view determines how an offering is positioned? The answer to this must be the customers’ point of view. The objective of a competitive strategy is to win the preferences of its target customers. It follows that the customers’ views determine how the offering is in fact positioned, how it compares with competing substitutes.
...
Differentiation is the central concept of competitive strategy.
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[Moi ici: O trecho que se segue é pura poesia] the purpose of differentiating an offering, of distancing it from its competing substitutes, is to boost the seller’s freedom to set prices. Distancing is the means, pricing freedom the end."

Trechos retirados de "Creating Value Successful business strategies" de Shiv S. Mathur e Alfred Kenyon.

"- Please! Go ahead punk, make my day"

"Here’s a simple rule for the second machine age we’re in now: as the amount of data goes up, the importance of human judgment should go down."

Apetece dizer aos grandes:

- Please! Go ahead punk, make my day.

Nunca me esqueço de MacGyver vs... Sandy. Também recordo "Passou-lhe completamente ao lado ... no fim MacGyver vence a Sandy".
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Quando os grandes derem o poder de decisão às máquinas, vão ficar ainda mais previsíveis, ainda mais obsoletos. Entretanto, os outros vão poder apostar no factor humano, no inesperado, na paixão... na insurgência.

Bottom-up e skin in the game

Enquanto uns, crentes no Grande Geometra e no top-down, pedem programas de "crescimento" para os do costume assarem sardinhas com o lume dos fósforos. No entretanto, outros, com skin in the game, tratam da sua vida e animam a economia de forma sustentada e bottom-up:

• "Fábrica de bolachas Vieira de Castro investiu 15 milhões em três anos e reforça facturação"
• "Sofás Aquinos investe seis milhões e cria 600 empregos em Nelas"

BTW, recordar "Acerca do investimento"

Questões

Esta semana é a semana de lutar por mais socialismo na banca e protestar contra as comissões dos bancos.
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Para a semana é a semana de reclamar por mais fusões bancárias em Portugal.
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Quantos estarão em simultâneo nos dois lados da barricada?
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Um dos argumentos ouvidos há bocado na rádio era: o preço cobrado nas comissões não tem nada a ver com os custos das operações.
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Quantos estarão de acordo com esta crítica e, em simultâneo, estão contra a afirmação de Belmiro de Azevedo que relaciona salário e valor gerado?
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BTW, sempre que ouvirem um iluminado falar em fusões na banca lembrem-se que isso significa:

MENOS CONCORRÊNCIA

A concorrência é a única arma(?) aliado (?) que os clientes têm do seu lado.

Retratações

Ontem de manhã, enquanto conduzia ouvia o noticiário das 8 da manhã na Antena 1. Depois do noticiário, alguém ia começar a falar com o porta-voz do grupo dos 70 que nos colocaram nesta posição, João Cravinho.
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Perguntei-me a mim mesmo: o homem já se retratou e, cobriu de cinza e saco como penitência, do que disse das SCUTS?
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Que eu saiba não!
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Então, não pode ter credibilidade. E mudei para a M80.
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Há noite, encontrei este texto "A cegueira económica" escrito por quem? André Macedo!!!
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Um dos membros da tríade renegou a cartilha e, agora, com base no exemplo do calçado, critica a receita da troika.
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Será que André Macedo também já se retratou disto "Cuidado com as generalizações, não há "sunset industries""?
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BTW, recordar "Tanta superficialidade"
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BTW, já agora, as pessoas não têm de justificar os enganos nas suas previsões?

"Visão redutora, egoísta, tacanha e provinciana"

Sou do tempo em que um primeiro-ministro, "natural" de Tikrit, apresentava como justificação para a construção de uma auto-estrada no distrito de Bragança, o facto de ser o único distrito do continente sem um km de auto-estrada.
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Claro que o eleitoralismo de uns e outros levou a que esta justificação nunca tivesse sido questinada.
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Agora, para perceber porque nos temos de preparar para a quarta vinda da troika, oiçam esta pérola de Tikrit: "Vítor Pereira: não querer aeroporto, túneis na Serra e IC6 é «visão redutora»".
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Fico agoniado...
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Fico, qual Taylor, na cena final do Planeta dos Macacos... esta gente não aprendeu nada.

LOL aeroporto para escoar mercadorias de Tikrit... e mais, foi recentemente inaugurado um aeroporto em Castelo Branco, pelos vistos é preciso outro na Covilhã.
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Isto é de cortar os pulsos.

Sumo do Twitter

Mais um exemplo, na sequência do habitual "Acerca do nível do comentário político nos media"

"The competition is not between brands, but between branded offerings"

"What competes for customers is therefore the offering, not the company. We cannot treat the company as the subject of a competitive strategy in this sense. The collectivity of its offerings cannot have a single competitive position. Nor does it make sense to speak of customers choosing a
company, of price being determined for a company, competitively positioning or differentiating a company. None of these can apply to more than a single offering.
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Dissenters often argue that customers choose the company, by claiming that it is the company’s range of offerings, or its reputation, or especially its brand that customers choose.
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The competition is not between brands, but between branded offerings."

Trechos retirados de "Creating Value Successful business strategies" de Shiv S. Mathur e Alfred Kenyon

"o mercado se encarrega de remunerar os fatores produtivos, de forma espontânea"

À atenção da tríade, "Salário médio do calçado cresceu 15% desde 2008".
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- Oh, wait!!!
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"A remuneração média da indústria do calçado foi, em 2013, de 715,63 euros, o que representa um aumento de 15% nos últimos cinco anos. Em 2008, o salário médio praticado situava-se nos 621,71 euros.
...
“É interessante ver que, num momento em que se fala em reduções nominais de salários no país, e apesar de não haver contratação coletiva há vários anos, o mercado se encarrega de remunerar os fatores produtivos, de forma espontânea, bem acima da inflação”, afirmou ao Dinheiro Vivo o diretor geral da APICCAPS.
...
o salário médio estabelecido em contrato coletivo é de 514,58 euros, mas o salário médio efetivamente pago foi de 628,78 euros em 2013. Com as restantes parcelas, como o subsídio de alimentação, o rendimento médio atinge os 715,63 euros."

Os defensores da Torre de Babel (parte II)

Recordar a parte I.
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Continua aqui:

"The city read off five pages of assorted codes that I was in violation of. I already got most of them voided. So that was a big victory.
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Simon: This is so typical. These government officials look at you and decide, “We’ve got to get her. She’s doing something we don’t like.” And so they just come up with pages of senseless code violations hoping that something will stick.
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It’s all about terrorizing people, making them obedient, and readily dependent on the system. And anyone that defies that is an enemy to them, someone they have to go after. So they tried to make an example out of you and terrorize you.
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As I’ve written so many times before, we’re all guilty of violating some obscure law or regulation. They have criminalized –everything-. You can’t even apply for a passport anymore without being threatened with imprisonment."

Acerca do futuro desejado

"to reach your goals first write them down, and then determine different possible ways of achieving them. Then, close your eyes and imagine yourself following those paths. Imagination “warms up” the action brain and “jump starts” your brain.
...
to improve your confidence, one especially helpful type of imagery that you can use is called motivational-general mastery (M-GM), which involves keeping an eye on your goal, while imagining coming from behind. M-GM stands in contrast to the static imagery of imagining having your goal in hand, as in holding up a trophy. Actually coming from behind to reach your goals appears to be a more powerful way to increase your confidence. To do this, clearly define your benchmarks, and then denote where you are and when and how you anticipate reaching and even exceeding them. Literally sketch this out on paper first so that you can use this script to create your mental image.
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The next question people often ask is: How can I imagine exceeding my benchmarks when I have no idea of how I will actually do it?
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Not knowing “how” doesn’t actually matter, since the brain will figure this out once you let it know where you want to go.
...
Brain science teaches us that a picture is worth a 1000 words because it serves as an attentional guide, motivator and map to the brain to help you navigate your way to come from behind to reach or exceed your goals. Now that you know how to translate vision into reality, what’s stopping you?"

Depois de ler isto, sobre um tema que me fascina, não pude deixar de procurar e reler:

• Como é que o tempo flui? (Julho de 2008)
• Fazer uma excursão até ao Futuro Imaginado (Julho de 2008)
• to place themselves in the future, looking back, and to report on (Março de 2008)
• O nosso Eu em construção, em função do futuro que desenhamos e visualizamos (Dezembro de 2007)
• O meu presente não existe senão graças ao meu futuro (Outubro de 2007) Ortega y Gasset rules!!! O futuro é a causa que gera o presente.
• "imagine o futuro. Tire a foto do futuro. Não vai para lá... JÁ LÁ ESTÁ! Agora, pinte o quadro." (Março de 2007)
• Primeiro resultados desejados, depois acções (Outubro de 2006) 
• Puxar, não empurrar (Setembro de 2006)

Trecho retirado de "To Reach Your Goals, Make a Mental Movie"

Sumo do twitter

O essencial é a experiência

"Lesson: your where-to-play can be ordinary and even fixed, but a how-to-win that is extraordinary compared to your competitors will enable you to win.
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Expecting to win by offering essentially what your competitors are offering in essentially the same way and in essentially the same space is the business version of the insanity definition.
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It simply does not work. It never has and it never will."

Um bom remate final para um artigo, "How Will You Win (Strategically Speaking)?", onde se defende, a ideia tão cara a este blogue, que o essencial é a experiência. Vale a pena ler pela entrevista do "barista"

"Your competitive advantage ... resides in the minds of your customers"

"If Ivey Business School marketing professor Niraj Dawar is right, most of your competitors [Moi ici: E os membros da tríade] are still fighting the Industrial Revolution. They see their businesses as a collection of moving parts dedicated to producing stuff. If you can shift your perspective downstream and see your business as a fast-moving system dedicated to solving customers’ problems, Dawar says you’ll move up the value chain, from commodity supplier to trusted partner.
...
Dawar revealed the simple question he asks to determine an organization’s place on the customer continuum: “What business are you in?.
“Most of the answers I get relate to either the product or the upstream infrastructure of production,” he says. In other words, most executives say their organizations make windows, or french fries, or run a tool and die shop. “We are very much product- and production-obsessed,” Dawar says.
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To probe an organization’s ability to understand market needs, Dawar poses a second question: “Why do customers buy from you rather than your competitors?” When pushed, executives often admit it’s not because their product is better or lower-priced; it’s due to factors such as buyers’ trust in the brand, or its reliability. “Customers are loyal because of the ‘how,” not the ‘what,’” Levitt noted.
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Your competitive advantage no longer resides within your four walls,” he says. “It resides in the minds of your customers.”
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So instead of asking your team, “What else can we sell?” Dawar suggests you ask, “What else do our customers need?”
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Now more than ever, the customer is king. If you don’t put customer insight at the forefront of your strategy, who else will?"

Trechos retirados do excelente "Make finding your customers’ point of thirst your competitive advantage"

Abraçar o futuro em vez de perder tempo a defender o passado

Sabem o que penso dos eucaliptos.
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Em Abril de 2010, neste postal, "Há marca e gente de carne e osso ou só funcionários?", elogiei um gestor da Portucel que em vez de se refugiar na defesa do passado, (como os loucos gestores da US Postal Service), abraçava as oportunidades ainda por descobrir que o futuro traria.
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Ontem, descobri este artigo "Shutterfly, Moo, Minted and Amazon give unexpected boost to U.S. paper industry" e pensei logo em Steve Jobs:

"He just smiled and said, “I am going to wait for the next big thing.”"

Sublinhei:

"But as business moved online, company President Thomas D. O'Connor Jr. was left to rescue the firm his grandfather founded 83 years ago in a former Civil War-era ax-handle factory.
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Mohawk, the town's largest private employer, was fast losing revenues as companies cut back on paper for brochures, reports and marketing materials. Operations at its 350,000 square-foot mill shrank from seven days a week to five to four. "For the first time in hundreds of years," Mr. O'Connor said, "paper had to justify itself."
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Then, in 2004, Mr. O'Connor made an extraordinary bet, given the digital revolution that appeared ready to crumple Mohawk and every paper firm like it: His company borrowed millions to expand into the fine stationery business.
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The investment is now paying off as Americans renew their relationship with paper—consuming less of the cheap stuff for reading news, bill-paying and record-keeping and, in Mohawk's case, buying more expensive stock for personalized holiday cards, announcements and photo books from online juggernauts such as Shutterfly Inc.
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[Moi ici: Outro exemplo] International Paper, the world's largest producer, is among the companies profiting from new digital habits. It bought several makers of corrugated cardboard boxes, which now fill with goods shipped by online retailers like Amazon.
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"We've been able to increase margins and profitability," said John V. Faraci, International Paper's chairman and chief executive, by relying less on the shrinking copy-machine paper business as it stakes out more lucrative territory.
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The company last month announced a nearly $70 million investment to double the size of an Ohio plant making food-industry paper products like the coffee cups used at Starbucks.
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Mohawk, for one, is taking advantage of paper's transformation from commodity to keepsake, supplying high-quality paper in a market "where paper really matters to people," said one company official—and where the margins are as high as 40%."

Bem verdade

Anything goes!

Anything goes!
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O "anything goes", o não haver receitas garantidas, é uma das características mais atraentes da micro-economia.
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Por exemplo, recordar as palavras de Braga da Cruz sobre a importância do conhecimento científico e sobre a tecnologia e comparar com "Jovem apostou na Internet e já exporta para vários países":

""Aqui não entram máquinas. É tudo manual, não são utilizados computadores ou 'software' de 'design'", destacou, enquanto apontava para o trabalho moroso e de minúcia que as bordadeiras executam em toalhas de linho."

Lembram-se do tal conselho que dei à artesã? Mudaram de mercado, de clientes-alvo, e de modelo de negócio, de marketing e de pricing:

"Em 2011, criaram um blogue para promover os produtos internacionalmente. O sucesso foi tanto que rapidamente evoluíram para um 'site', com um vasto portefólio de produtos, através do qual são realizados quase todos os contactos e negócios.[Moi ici: Marketing e modelo de negócio]
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Mais de 90% dos bordados, que incluem atoalhados de mesa, roupas e acessórios de moda que saem diariamente do seu ateliê destinam-se à exportação para França, Suíça, Estados Unidos e Austrália. [Moi ici: Outros mercados, outros clientes-alvo, outra proposta de valor]
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"Criámos peças aliando a tradição à modernidade", afirmou, explicando que o sucesso do negócio também se deve à aposta em mercados com elevado poder de compra, [Moi ici: Clientes-alvo e proposta de valor] com produtos inovadores, incluindo acessórios de moda, como lenços de seda e carteiras de senhora.

"Temos de fazer uma análise de cada mercado. [Moi ici: Também customizam o produto a cada mercado] Para cada um adaptamos o nosso produto. Ao fazê-lo, os clientes ficam satisfeitos e reconhecem o nosso trabalho" assinalou.

Algumas peças podem custar mais de 3.000 euros, o que reflete, observou, o tempo que demoram a fazer (em alguns casos mais de um mês) e o caráter exclusivamente manual e original de cada bordado." [Moi ici: IMHO há ainda aqui algum trabalho de pricing a fazer. Preço e custo não devem estar relacionados]

Um bom exemplo para mostrar a tanta gente como o tradicional se pode aliar à estratégia e à tecnologia mais elementar e já disponível, para criar Mongo.

Igualdade de oportunidades num Estado socialista

"Eu não quero ter um modelo de sociedade nem quero um país em que essa igualdade de oportunidades não se verifique em três aspetos fundamentais: saúde, educação, proteção social"

Num Estado socialista quando um político se refere a "igualdade de oportunidades" raramente fala das oportunidades dos clientes dos serviços prestados por esse Estado. Normalmente fala para os prestadores desses serviços, os funcionários do Estado.
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Vou dar um exemplo de "igualdade de oportunidades" num Estado socialista.
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No final do primeiro período deste ano lectivo um dos meus filhos teve 10 a Português. Cheguei junto dele e fiz-lhe uma proposta:
- Se tirares mais de 12 nos testes do segundo período, compro-te aquele smartphone de que falaste há dias (não fiz qualquer referência à nota no final do período porque sei que há professores que seguem uma norma absurda de não subir mais do que um valor de um período para o outro, para não ficarem mal vistos entre os colegas). Assim, a partir de Janeiro começas a ir às explicações de Português.
- Explicações de Português? Isso existe? Não é só ler?
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Durante o mês de Fevereiro recebeu a nota do primeiro teste: 15,6!
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Não sou propriamente rico, tenho é as minhas prioridades no que diz respeito ao gasto do dinheiro. Sim, continuo com o mesmo Skoda de 1996, sem ar condicionado nem direcção assistida.
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Porque tenho os meus critérios na aplicação do dinheiro que ganho, porque valorizo a educação dos meus filhos, a sua situação ficou resolvida.
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E a situação dos colegas dele, condenados a ter a mesma professora, sem direito a explicações por fora, porque os pais ou não têm dinheiro ou porque não fazem da educação dos filhos uma prioridade da casa?
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A professora tem o seu lugar garantido!
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E a professora de Matemática da minha filha que dava e dá aulas de Matemática sem ir ao quadro, só por powerpoint? Lugar garantido!
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E reparem, igualdade de oportunidades na saúde?
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Apliquem o critério referido acima! Estão a ver a igualdade no acesso à saúde via ADSE?

Salários e produtividade (parte II)

De certa forma, em resposta às afirmações de Belmiro de Azevedo referidas em "Salários e produtividade", aparecem as de Braga da Cruz em "Braga da Cruz defende que produtividade aumenta com "especialização produtiva"".

"Assim, frisou o ex-ministro da Economia, “só aumentamos a produtividade quando mudarmos o perfil daquilo que fazemos, quando nos especializarmos, quando integrarmos mais tecnologia, mais inovação e quando valorizarmos mais o conhecimento. Isso é garantir os fatores de competitividade que se prendem com a qualificação das pessoas e com a capacidade dos empresários fazerem diferente. Só depois disso é que a produtividade aumenta”."

Algumas notas sobre a afirmação:

• se há coisa que aprendi nestes 27 anos de vida profissional ligada às empresas é que "anything goes" é mesmo verdadeiro;
• assim, nuns casos o futuro passa por mais tecnologia embutida nos produtos (recordar a série "meter código". No entanto, muitas vezes associa-se o "mais tecnologia" a uma fórmula de sucesso garantido e, isso, está longe de ser verdade;
• noutros casos, como o da artesã, o futuro passa por mudar de mercado sem mexer no produto;
• noutros casos, o futuro passa por mudar de modelo de negócio;
• noutros casos, o futuro passa por apostar no marketing e criar marcas próprias;
• noutros casos, em quase todos os casos anteriores, o futuro passa por apostar no pricing. Há muito a aprender nas empresas e, sobretudo na academia com Marn e Rosiello ou com Simon e Dolan;
• em todos os sectores de actividade económica, o futuro passa por baixar as barreiras legais e para-legais à entrada de novos participantes;
• em todos os sectores de actividade económica, o futuro passa por uma sociedade que deixe de ver o lucro como uma "judiaria" tolerada;
• em todos os sectores de actividade económica, o futuro passa por uma sociedade que perceba que o lucro de uma empresa não é dinheiro do "patrão", é dinheiro da empresa;
• em todos os sectores de actividade económica, o futuro passa por uma sociedade que perceba que "a vida é como os interruptores, umas vezes para cima e outras vezes para baixo", não por má gestão, incompetência ou ilegalidades mas porque os clientes mandam e mandam mesmo e, umas vezes gostam do vermelho e outras preferem o amarelo. Azar de quem apostou no vermelho. É a vida!
• em todos os sectores de actividade económica, o futuro passa por desenvolver relações amorosas com clientes e outras partes interessadas do ecossistema da procura. Estão a ver Braga da Cruz a falar de relações amorosas? Isso dá votos? Isso dá apoios, bolsas e subsídios?
• em todos os sectores de actividade económica, o futuro passa por fazer escolhas, por vezes dolorosas, por vezes é preciso "matar um filho" (abandonar um produto ou serviço que deixou de ser rentável), por vezes é preciso "despedir" clientes (recordar Stobachoff);
• considero fundamental aquele ponto "e com a capacidade dos empresários fazerem diferente". E quando eles não querem, ou não sabem, ou não podem? (Recordar que nós humanos somos satisficers, não maximizers) Vai um governo socialista intervir? E os burocratas de um Estado socialista sabem o que é que o mercado vai preferir? (Allende devia ser recordado também por esta loucura). E os burocratas de um Estado socialista vão nacionalizar as empresas? Acredito naquela frase de Deming para os empresários "It is not necessary to change. Survival is not mandatory." Por isso, é que a concorrência, a liberdade de entrar e sair no mercado é fundamental;
• cuidado com a aposta cega na qualificação das pessoas, aqui trabalhadores, se os trabalhadores ficam qualificados mas não há procura para as qualificações que eles possuem... azar! Emigração, e pressão para salários mais altos do que a riqueza gerada... (recordar "Treta e obrigado")
• só para terminar, os académicos que fazem estas afirmações bem intencionadas e ... sãos os que diziam isto do calçado há 9 anos "Para reflectir"

"Sempre que ouvirem um economista, um consultor, um ministro, botar faladura sobre o que devem ou não devem fazer, lembrem-se sempre deste texto" (daqui)

Os adoradores de Moloch

Diz Manuela Ferreira Leite:

""Eu não quero ter um modelo de sociedade nem quero um país em que essa igualdade de oportunidades não se verifique em três aspetos fundamentais: saúde, educação, proteção social", disse no seu comentário semanal na TVI 24.
"Se para isso é necessário impostos, pois que venham os impostos", sublinha."

Oh, wait!
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E então a segurança? As forças policiais não andam em manifestações?
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E então os militares? Será que os militares são menos que os polícias?
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E a justiça? Meu Deus a justiça deixada para trás?
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E os transportes públicos? Os trabalhadores da Carris, Metro, CP et al são menos do que os polícias?
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E os políticos? Os políticos são menos que os outros?
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E os amigos dos políticos? As construtoras, a formação profissional, ... não têm direitos adquiridos?
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E [preencher com o nome de grupo de pressão injustamente esquecido por Ferreira Leite]? São menos que os outros?
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Agora percebo melhor o significado desta afirmação "Ferreira Leite: corte de subvenções dos políticos é aumento de impostos encapotado". Para ela, os aumentos de impostos são bons e desejáveis, desde que não entrem no seu bolso. Não me digam que a senhora foi contra o aumento da TSU?

Trecho retirado de "Ferreira Leite diz "venham os impostos""

Jogadores da mesma selecção socialista

Ao ler textos deste tipo "António Costa defende programa de crescimento para países sob assistência financeira", sejam eles com as opiniões de socialistas do PS, ou socialistas do PSD ou socialistas do CDS, uma curiosidade fica sempre na minha mente:
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- Por que é nunca dão exemplos concretos do tipo de actividades, de projectos, que deveriam, ou poderiam fazer parte de um "programa de crescimento"?
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Andamos mais de uma década a torrar dinheiro em "programas de crescimento" para suportar de forma insustentável crescimentos raquíticos do PIB e suster a subida do desemprego.
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Fico sempre com a ideia de que se trata de gente a pedir para assar sardinhas com o lume dos fósforos.

"António Costa defendeu que "depois do programa de ajustamento é preciso um programa sério de fisioterapia que desenvolva o músculo", ou seja, de recuperação e de apoio ao crescimento, que signifique um "choque vitamínico" para que estes países possam "recuperar a capacidade" de beneficiar do euro."

Como eu gostava de ver preto no branco, como se eu fosse muito burro, o significado de "desenvolver músculo"...
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Quer isto dizer que:

• o sucesso do calçado;
• o sucesso do têxtil;
• o sucesso do mobiliário;
• o sucesso da metalomecânica;
• o sucesso do agro-alimentar;
• o sucesso da cerâmica;
• o sucesso da química;
• o sucesso dos componentes;
• o sucesso de ...

não é músculo?

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Estaremos a falar de mais barragens? Estaremos a falar de mais auto-estradas? Estaremos a falar de reabilitação urbana? Estaremos a falar de chouriços de formação? Estaremos a falar de quê? Estaremos a falar de TGVs para expedir mercadorias a preços exorbitantes que nenhum industrial pagará e que terá de ser financiado pelos contribuintes?

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Enfim, António Costa, Pires de Lima, Paulo Campos e Sérgio Monteiro, jogadores da mesma selecção socialista, apesar de, aparentemente, parecerem de clubes diferentes.
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Recordar Nassim Taleb:

"Stress is information"

Aliás, é precisamente o contrário, os "programas de crescimento" é que fazem os músculos definhar:

"Just as spending a month in bed leads to muscle atrophy, complex systems are weakened or even killed when deprived of stressors.
...
The economic class doesn't realize an economy lives by stressors rather than by top-down control."

IDIC

É sempre um gosto ler Don Peppers, desta vez "Building Customer Relationships in Four Steps".
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Nós que aqui no blogue advogamos o papel da relação, da interacção com os clientes, da identificação dos clientes-alvo e da concentração e foco do negócio, não podíamos deixar de sublinhar:

"In order to set up and manage your relationships with individual customers, you have to accomplish four basic things:
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Identify customers individually. Obviously, you can’t have a relationship with an audience or a population, but only with an individual. So before you can establish a relationship you must be capable of identifying customers, one customer at a time.
...
Differentiate customers, one from another. Customers differ from each other, in terms of both their value to your business, and what they need from your business.
...
Interact with customers. Almost by definition, a relationship depends on some interaction between two parties. You want those interactions to be cost-efficient, so drive more and more interactions into more efficient channels. But you also want them to be effective -- that is, to tell you something about the customer's needs or value, for instance, that you can't learn simply by observing.
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Customize for customers. The “pay off step” for managing a customer relationship comes when your business behaves differently toward that customer. We call this "customization" even though we're not necessarily talking about it in terms of literally customizing the product or service. But whenever I treat Customer A different from Customer B, based on what I think I know about their differences, I am "customizing" the customer's treatment.
...
The first two tasks – identifying customers and differentiating them – are steps that a company can take in the privacy
...
By contrast, the third step – interaction – demands the customer’s personal attention and participation.
...
And the fourth step, customizing your behavior in some way to a particular customer, also involves the individual customer directly, as the "recipient" of this behavior."

I - Identificar
D - Diferenciar
I - Interagir
C - Customizar

Quem é que vai unir os pontos e colocar a questão?

Um excelente texto "Where Will You Play (Strategically Speaking)?"
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Duas notas:

1. Muitas vezes os empresários nem se lembram que podem questionar o mercado onde operam. Não consideram que o mercado onde actuam é mais uma variável que podem tentar manipular em seu proveito e não uma constante ditada por Deus (recordar "Variável em vez de constante" e "Uma perspectiva interessante").
2. Muitas vezes os empresários andam tão ocupados, tão preenchidos com a lufa-lufa do trabalho corrente, com as urgências, que estão desatentos, ou cegos, aos sinais das oportunidades que vão aparecendo. Por isso, este ponto:

"After Quicken had been in the market for a bit, complaints began to come into the customer service and support call center about the software. Over time a distinct pattern emerged, to the tune of "we like Quicken, except it has no accounts receivable or payable capability."
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Customer service reps would typically advise the caller that they were using Quicken for the wrong thing. Quicken was for personal finance, and you don't need AR or AP functionality for personal finance.
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At some point the pattern became prevalent enough to prompt the Jerry Seinfeld question: "Who. Are. These. People?!"
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Answer: Very small business owners. Businesses that could not afford huge, elaborate, and expensive accounting software systems. They wanted something a simple as Quicken, but focused on running a small company.
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And so Quickbooks was born to occupy a vacant space in the financial software market…the business, not consumer, space."

Se um empresário não tem tempo para aquela percepção e aquela pergunta:

"At some point the pattern became prevalent enough to prompt the Jerry Seinfeld question: "Who. Are. These. People?!"

Quem é que na empresa vai juntar as peças, unir os pontos

e colocar a questão?
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Pois, recordar Blakeman "Making Money Is Killing Your Business"

-Por isso, é que o futuro é para as empresas pequenas!

Ao ler "What Shake Shack Knows About Growth that McDonald’s Has Forgotten" sublinhei logo:

"The bottom line: if your growth plan is not grounded in your brand identity, it will likely disappoint in delivering the results you seek.  The problem with the areas of focus above is that none of them actually define what your company is and what it stands for. They are merely the means for executing and expressing your core, your essence — in other words, your brand.
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Great brands use their brand identities as their one true focus because that’s the only way to ensure continued relevance and resonance with customers — and continued value to shareholders."

Pensei logo nesta imagem:

 E nesta outra, a dos picos mais à direita:

Ambas símbolos do Estranhistão.
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O que é que acontece a uma empresa que serve um nicho e quer continuar a crescer?
Tem de passar a servir outro nicho... em simultâneo.
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E o que está a acontecer a caminho do Estranhistão?
Os nichos vão-se afastando cada vez mais uns dos outros.
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E o que vai acontecer a quem quer servir muitos nichos?
Desfocagem, incerteza.
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Ainda ontem, rematava, numa empresa, o comentário:
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-Por isso, é que o futuro é para as empresas pequenas!

Curiosidade do dia

Não estava à espera das diferenças suecas e finlandesas.

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Imagem retirada daqui "Global Gender Pay Gap Map"

"great things almost always start small"

Li "What If The Key to Making It Big Is Starting Small?" e apeteceu-me logo dizer:
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-  Duh!
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Parece-me óbvio. Sobretudo num mundo de incerteza e em que o que é verdade hoje manhã é mentira e vice-versa.

"The challenge for a lot of us is that when we go about our lives, we interact with so many “big” things and we forget or don’t even know how they originally started. It’s difficult to understand how the evolutionary process of products and brands contributes and is vital to what they are today."

Só os socialistas, engenheiros sociais, acham que sabem o suficiente para arrasar o que existe para erguer algo de novo.

"What I’m starting to notice more and more, is that great things almost always start small." 

Começar pelos clientes-alvo

"However, though this financial objective of the business is fundamental, its attainment is primarily a matter of competitive success in winning profitable customers in commercial markets. The arbiter of whether a business survives is its financial market, but the means of survival, its returns, are decided by customers in its commercial markets.
...
Thus the ultimate reality of business is the need to satisfy financial markets by success in winning profitable customers in commercial markets."

Por isso o meu desafio, começar sempre pelos clientes-alvo. Quem são? O que procuram e valorizam?
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Uma empresa só tem razão de ser se virada para o exterior.
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Trechos retirados de "Creating Value Successful business strategies" de Shiv S. Mathur e Alfred Kenyon

E no caso da sua empresa?

"The old me was a slave to time. In the business of selling time you are limited to a ceiling of where you can profit. Once I figured out I could benefit from selling my designs for more if I spent more time with the client and actually interrogating how they made money online with what systems and what pains involved, [Moi ici: O poder da interacção] it made the number I put forward a lot less daunting.
...
If I were to sell the time on a project my incentive is to try and ask for more time and therefore my “real goal” is to drag the project out.
Now if I’m selling the value, my goals are my clients, they may have a low budget so when you quote I just reduce scope to fit my “real goal”.
...
[Moi ici: Segue-se um ponto fundamental] With the ability of no ceilings, my focus shifted to work I wanted to do and work I wanted to turn down. As soon as time and money wasn’t factored in I was thinking about work and folio a lot more."

E a sua empresa, concentra-se nos minutos ou no valor? Concentra-se na quantidade de trabalho e papéis, ou no valor?
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Estão a ver a relação do micro para o macro?
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Enquanto se estiver no modelo mental do passado, "Salários e produtividade", todos têm de correr mais. Quando se muda de modelo mental, o mundo muda...
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Trecos retirados de "How I Shifted to Value Pricing and Made More Money"

Salários e produditividade

Cuidado com esta frase:

"é impossível comparar os salários em Portugal com os de países como a Alemanha "pura e simplesmente porque os alemães, por hora, fazem três ou quatro vezes mais do que os portugueses"."

 Alguém acha que os trabalhadores alemães "correm" três ou quatro vezes mais do que os trabalhadores portugueses?
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A diferença de produtividade entre os trabalhadores portugueses e alemães não reside na diferença de quantidades produzidas, reside na diferença entre o valor acrescentado potencial dos artigos produzidos.
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A frase coloca a responsabilidade pelo aumento da produtividade nos ombros dos trabalhadores e, por isso:

"a competitividade em Portugal só pode ser estimulada através da "educação das pessoas"

Contudo, para o campeonato da produtividade de pouco serve educar os executantes. A educação dos trabalhadores que executam pode, eventualmente, contribuir para um aumento marginal da produtividade através do aumento marginal das quantidades produzidas.
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O aumento da produtividade para os níveis alemães passa por subir na escala de valor.
A educação só pode contribuir para este aumento da produtividade se actuar nos decisores das empresas e se actuar nos criadores das empresas.
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E mesmo:

"a competitividade em Portugal só pode ser estimulada através da ... aquisição das máquinas corretas""

Tem que se lhe diga, os insurgentes que o digam. O truque é a concentração nos clientes-alvo.
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Trechos retirados de "Salários só podem subir quando produtividade aumentar"

Curiosidade do dia

Se isto é verdade, "happiness inspires productivity", e não me custa nada a crer que sim, então, mais uma razão para evitar ouvir Constança "cortisol" e Sá.

"when I turn on the news, it seems like the majority of the information is not positive, in fact it's negative. Most of it's about murder, corruption, diseases, natural disasters. And very quickly, my brain starts to think that's the accurate ratio of negative to positive in the world. What that's doing is creating something called the medical school syndrome -- which, if you know people who've been to medical school, during the first year of medical training, as you read through a list of all the symptoms and diseases that could happen, suddenly you realize you have all of them.
...
See what we're finding is it's not necessarily the reality that shapes us, but the lens through which your brain views the world that shapes your reality. And if we can change the lens, not only can we change your happiness, we can change every single educational and business outcome at the same time.
...
90 percent of your long-term happiness is predicted not by the external world, but by the way your brain processes the world. And if we change it, if we change our formula for happiness and success, what we can do is change the way that we can then affect reality. What we found is that only 25 percent of job successes are predicted by I.Q. 75 percent of job successes are predicted by your optimism levels, your social support and your ability to see stress as a challenge instead of as a threat.
...
If you can raise somebody's level of positivity in the present, then their brain experiences what we now call a happiness advantage, which is your brain at positive performs significantly better than it does at negative, neutral or stressed. Your intelligence rises, your creativity rises, your energy levels rise."

"businesses are designing for the sake of designing"

"Before we can tackle product design or product experiences, we must first recognize the role customers play in our business today and articulate how we envision relationships and experiences evolving over time.
...
In many ways, experiences take a back seat to engagement. Rather than looking at people and the experience we want them to have, businesses tend to look at new technology as the crux of engagement. However, without defining the experiences that establish how people should think and feel, or what they should do next, engagement will always underperform against expectations.
...
businesses are designing for the sake of designing, without regard for how someone feels, thinks, or acts as a result."

Conjugar isto com o texto "PMEs insurgentes".
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É, de certa forma, o que se passa com os media tradicionais, jornais e TV, estão numa race-to-the-bottom, tal como os insurgentes e o exército americano estão numa escalada tecnológica. É o que leva aos noticiários televisivos de 120 minutos. Um dia, alguém há-de fazer como os insurgentes e sair dessa corrida para voltar a apresentar um noticiário sucinto e profundo...

Trechos retirados de "What's the Future of Business" de Brian Solis.

Acerca do pensamento estratégico

"The task of business strategy is to make the business more valuable by a specific route: that of targeting profitable customers.
...
that business exists to satisfy its financial funding markets.
...
a business can only achieve this financial aim in its customer markets, by successfully targeting profitable customers. Customers are profitable if the business can sell to them at margins which yield returns at least equal to the cost of capital.
...
Many have said that the purpose of business is to produce financial results, and very few writers would deny that financial results are mainly achieved by success in customer markets. However, that central insight is not always followed through. Much writing and much managerial practice gives one of two extreme impressions. One is that financial results depend entirely on operating efficiencies. [Moi ici: O discurso típico da tríade dos académicos, politicos e comentadores] At the other extreme the object of business strategy is seen as maximum sales volume and market share, meeting customer preferences as if that alone were enough to produce acceptable levels of performance. [Moi ici: O discurso dos que acreditam no market share como um fim em si mesmo] The first focuses exclusively on costs, the second ignores them."

Trechos retirados de "Creating Value Successful business strategies" de Shiv S. Mathur e Alfred Kenyon

Uma preocupação genuína

Conhecem aquela frase de Hayek?

"Never will a man penetrate deeper into error than when he is continuing on a road that has led him to great success." 

Pois, este é o momento, "OMG e vão viver de quê?", em que começo a recear o sucesso. Recordar, "O sucesso passado é um perigo, porque cria uma nova realidade".
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Quando o sucesso se torna fácil (por favor não me interpretem mal), ou seja, quando o modelo de negócio fica testado e validado, acontecem coisas como esta "Calçado cria mais de 50 empresas ao ano", a par dos crescimentos a dois dígitos, corre-se um risco de exuberância. O lado das empresas começa a afectar a paisagem competitiva com mais intensidade.
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O sucesso traz uma nova realidade que nem todos estão dispostos a assumir ou nem todos se apercebem.
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Por exemplo, quem vai dar o primeiro passo e assumir que deixa de fazer férias em Agosto para se ajustar ao ritmo novo do sector?
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Por exemplo, quem vai perceber que as novas quantidades e ritmos vão requerer um outro tipo de gestão?
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E as árvores crescem até ao céu? E se houver um espirro no mercado, como se evita que se transforme numa pneumonia?
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Longe de mim criticar este sector que tanto tem feito pela minha sanidade mental e pelo país, isto é apenas uma preocupação genuína.

PMEs insurgentes

Gostei muito deste artigo "FoW (13): You think innovation means better drones? Faster jets? Wrong. We've been out-innovated for the last 13 years."
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Há muitos anos que aprendi, com Tom Peters, a usar a metáfora da Al-Qaeda para visualizar o tipo de actuação que as PMEs têm de desenvolver, para terem sucesso.
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Rapidez, flexibilidade, by-pass aos incumbentes, seguir o caminho menos percorrido.

"The 21st-century insurgent will be adaptive. He will seize opportunities as they break.
...
The only way to fight and win as a state actor in the 21st century is to become as smart and as culturally sensitive as the insurgent."

Onde se lê insurgente leia-se PME. BTW, quanto ao poder dos incumbentes instalados, recordar este postal de ontem "Implicações de Mongo".
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Vale mesmo a pena ler o artigo.

Curiosidade do dia

E é isto, não conseguimos sair disto, só socialistas-normandos sempre a pensar em impostar mais qualquer coisa:

• "Vitor Bento propõe imposto sobre levantamentos no Multibanco para aumentar receitas do Estado e combater figa ao fisco"

Acerca de Mongo

"Segundo os dados do Kickstarter, em Portugal foram registados quase 5300 financiadores, o que totalizou financiamentos na ordem dos 730 mil dólares, ou pouco mais de 530 mil euros
O Kickstarter anunciou esta segunda-feira ter atingido a meta dos mil milhões de dólares doados a projectos através da sua plataforma. De acordo com a popular plataforma de crowdfunding, mais de metade deste valor terá sido doado só nos últimos 12 meses."

Trecho retirado de "Mais de mil milhões de dólares doados via Kickstarter"

Implicações de Mongo

Excelente texto, "Why Companies are Not Startups". Imagino as implicações para a vida em Mongo em que a inovação vai imperar:

"We’re now learning that companies are not larger versions of startups.
...
There’s been lots written about how companies need to be more innovative, but very little on what stops them from doing so.
Companies looking to be innovative face a conundrum: Every policy and procedure that makes a them efficient execution machines stifles innovation.
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paradoxically, in spite of all their seemingly endless resources, innovation inside of an existing company is much harder than inside a startup. For most companies it feels like innovation can only happen by exception and heroic efforts, not by design. The question is – why?
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A company is a permanent organization designed to execute a repeatable and scalable business model.
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Once you understand that existing companies are designed to execute then you can see why they have a hard time with continuous and disruptive innovation.
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Every large company, whether it can articulate it or not, is executing a proven business model(s)."

Imagino o caldo:

• Mongo, tribos, inovação, diferenciação e dificuldade das empresas grandes em inovar, e o pós-Coase

O que é difícil...

A coisa não é difícil, o que é difícil é mudar o chip mental. O que é difícil é escolher e dizer que não a dinheiro fácil e honesto:

"The real message here is that in order to build a business that truly can thrive you must understand who you are equipped to serve best and you must do everything in your power to attract, serve and choose them over all else."

Trecho retirado de "Customer Loyalty Is Mostly About Choosing the Right Customers"

OMG e vão viver de quê?

Neste postal de 31 de Dezembro de 2010, "O momento Janus (parte I)" escrevi sobre a esquizofrenia a que me tinha habituado:

"Um ano em que aprendi a viver e a distanciar-me da esquizofrenia de viver a trabalhar com uma economia de sucesso e, a ouvir os media a relatar quase exclusivamente outra economia, a pública e a dos bens não transaccionáveis."

A minha sanidade mental e o meu optimismo têm sido reforçados com a graça de lidar com empresas que lutam e vão tendo o seu sucesso.
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Nunca me esqueço do que eu já via e tocava, na minha relação com as empresas, e o que a "inteligentzia" nacional, entretanto,  imaginava lá nos corredores da côrte "lesboeta", aqui e aqui.
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Conseguem imaginar o mindset, a forma como se olha para o futuro, quando se obtém isto?

"O grupo Carité fechou o último exercício com uma facturação de 22 milhões de euros, "mais 25% do que no ano anterior", sendo que "este ano está tudo encaminhado para ser igual ou ainda melhor"."[Moi ici: Crescer 25% num ano]

Trecho retirado de "Carité vai produzir Adidas e criar mais trinta empregos"

"A Fly London, marca de sapatos do grupo Kyaia - o maior do sector português do calçado - fechou o exercício de 2013 com vendas de 34,2 milhões de euros, um crescimento de quase 16% face a 2012 - o dobro do registado pelo sector, que incrementou as exportações em 8% (para 1,7 mil milhões)."

Trecho retirado de "Fly London conquista América do Norte e abre loja em Dublin"

Curiosidade do dia

Olha, a espiral recessiva continua!

• "Vendas de veículos automóveis em Portugal aumentam 44,3% em Fevereiro"
• "Vendas a retalho sobem 2,4% em Janeiro"

Proximidade (parte III)

A evolução descrita na parte II tem um lado muito positivo; a subida na escala de valor.
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A subida na escala de valor traduz-se na venda do produto a um preço unitário cada vez maior. Como o preço não pode ser imposto, a sua subida é a contrapartida para um aumento da percepção de valor potencial por parte dos clientes e consumidores.
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A mesma lógica por detrás deste discurso "CEO da McLaren explica porque é que só constrói carros desportivos".
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BTW, a lógica seguida pela Lamborghini parece ser a contrária, ao decidir avançar para a produção de um SUV. Ou seja, diluição da marca.

Recordar:

• "Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte V)"
• "Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte IV)"