Curiosidade do dia

A propósito de "Motard sobrevive quatro meses nos Andes" não posso deixar passa a oportunidade de convidar a ler "Deep Survival: Who Lives, Who Dies, and Why" de Laurence Gonzales.
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Um livro com tantos ensinamentos para quem está inserido num mercado sempre em mudança e se sente perdido e abandonado... como o rato a quem roubaram o seu queijo.

A melhor receita para os preços altos

"El incremento del uso de poliéster arrastra a la baja el precio del algodón"
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Recordar o choradinho acerca do preço do algodão.
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A melhor receita para os preços altos é... os preços altos

Quantas fizeram alguma coisa?

As universidades privadas, a propósito disto, "Universidades privadas em risco com elevadas entradas no público" têm muito a aprender com o sector do calçado.

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Por que é que uma família há-de preferir uma universidade privada quando pode colocar o seu filho numa universidade estatal?

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Uma universidade privada consegue competir pelo preço?

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Se não competem pelo preço, competem pelo quê?

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Ter uma estratégia, apostar na diferenciação... passaram 6 anos, e também, quantas fizeram alguma coisa?
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Segundo o noticiário das 8h30 da Antena 1 as universidades privadas estão preocupadas... se  só agora ficaram preocupadas é bem feito que sofram.

Vender soluções passa por...

O caso "Case Study: Escaping the Discount Trap" é um desafio interessante e comum a muitas empresas.
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Não se resolve mudar e abandonar uma política de descontos para ganhar negócios de um dia para o outro, para começar a praticar uma "venda de soluções".
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Vender soluções passa por calçar os sapatos do cliente, passa por ver o mundo na óptica do cliente, passa por esquecer o que se vende e concentrar a atenção no que se compra, passa por deixar de confundir o que o cliente pede ou compra com o seu problema ou desafio.

Para registo!

"Exportações portuguesas voltam a acelerar em Julho para valor recorde"

"O volume de vendas de bens ao exterior atingiu 4,295 mil milhões de euros, um novo valor recorde e que representa um crescimento de 5,5% em termos homólogos (contra Julho de 2012) e de 9,6% face a Junho deste ano.
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Estas variações positivas surgem depois de, em Junho, as exportações terem descido 1,3% face ao mesmo mês do ano passado e 7,6% contra Maio.
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O valor de Julho (um mês de Verão e por isso de habitualmente menor actividade) é o mais elevado de sempre, superando o anterior recorde fixado em Maio deste ano (4,239 mil milhões de euros)."

Aqueles camiões não me enganaram.
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"Carlos Costa: Desvalorizar dados das exportações é menosprezar esforço de empresas"

""Desvalorizá-los é, digamos, menosprezar o esforço de empresários e de empresas que estão a diversificar mercados e que estão a aumentar as suas quotas de mercado em mercados externos, porque o aumento das exportações portuguesas acontece num momento particularmente difícil do ponto de vista dos mercados externos", disse o governador do Banco de Portugal.
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Carlos Costa fez questão de realçar que estes números representam aumentos de quota de mercado no exterior e não são um "efeito de arrastamento da evolução desses mercados". (Moi ici: Não foi porque a maré subiu) "O que significa que as empresas portuguesas reagiram bem a uma contracção da procura doméstica desviando a sua produção e a sua presença para mercados onde estavam menos presentes ou inclusivamente para novos mercados. Temos de valorizar esse esforço e esse esforço é que há-de permitir que as empresas consigam atingir níveis de utilização de capacidade e absorver desemprego no curto prazo", referiu o governador do banco central."

Se olharmos para o último ano de exportações, de Junho de 2012 a Maio de 2013, e analisarmos qual o contributo em pontos percentuais de cada componente sectorial para a taxa de crescimento das exportações de bens e serviços, temos:

O que acho interessante é o como o aumento das exportações de "Energéticos" compensa ela por ela a queda das exportações de "Material de transporte". O saldo positivo é dado pelas outras componentes.
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Gráfico retirado daqui.

Novos tempos...

Uma reflexão interessante na linha do que aqui se defende há muito, "Why Bigger Is No Longer Better":

"“Power is easier to get, but harder to use or keep,” and I think that encapsulates what’s going on.  It’s not that big is bad, it just doesn’t give you what it used to.  Conventional trappings of power, scale being just one of them, offer little protection these days.
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“Stability, not change is the state that is most dangerous in highly dynamic competitive environments,” notes Rita Gunther Mcgrath and she’s right. Large organizations used to be able to depend on stasis to protect their prosperity.  Those days are over and, most likely, they are never coming back.
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In the old economy of Porter’s value chains and five forces, a manager’s job was to continually build competitive advantage by increasing leverage in the marketplace.  However, in the new economy, Rita Gunther McGrath suggests that “transient advantage” is more realistic.  We increasingly live in an environment of uncertainty, not permanence.
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To put it another way, in the old economy managers played chess.  You succeeded by seeing a move or two further than your opponent.  However, the new game of strategy is more like an online role playing game.  You go on missions, earn new skills and artifacts, but you are continually looking for new quests.
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So scale isn’t what it used to be and the old days of empire building are over. Competing to win in the new economy is more of a journey than a construction project.  Your purpose must be clear, your skills must be honed and you only take what you need.  Anything more is just an encumbrance."

Fico a pensar nisto "A TRIPLE-E COULD CARRY MORE THAN 182 MILLION IPADS OR 111 MILLION PAIRS OF SHOES FROM SHANGHAI TO ROTTERDAM" e o sucesso europeu das pequenas tiragens, como o designou o Frederico.

Não é o que compram, é o que conseguem com o que compram

As associações de produtores, podiam aproveitar este tipo e informação para elevar a oferta dos seus associados para outro patamar...
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"Fruit consumption and risk of type 2 diabetes: results from three prospective longitudinal cohort studies"

"After controlling for many health and behavioral factors, researchers found that some fruits — strawberries, oranges, peaches, plums and apricots — had no significant effect on the risk for Type 2 diabetes. But eating grapes, apples and grapefruit all significantly reduced the risk. The big winner: blueberries. Eating one to three servings a month decreased the risk by about 11 percent, and having five servings a week reduced it by 26 percent."

Não é o que compram, é o que conseguem com o que compram.
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Trecho retirado de "Some Fruits Are Better Than Others"

Juro, vou agora ao frigorífico comer umas bagas de mirtilho.

Regresso às aulas (parte II)

""Vivemos na era industrial porque temos uma visão neoliberal da educação.  (Moi ici: O que será uma visão neoliberal da educação? O que é que este chavão quer dizer? Então não são os perigosos "neoliberais" que querem acabar com a escola centralizada, com programa nacional, com cacifos com dimensões definidas pelo ministério...) Achamos que a educação é melhor se for uniformizada, o que é uma contradição com o mundo em que vivemos, em que só aqueles que se diferenciam é que arranjam emprego." (Moi ici: Fartinho de escrever aqui no blogue sobre esta contradição "A missão da escola tem sido homogeneizar, o futuro pede outra coisa...")
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Num artigo escrito em 2009, intitulado Inovar em Educação, Educar para a Inovação, António Dias de Figueiredo defendeu que as escolas têm de preparar os cidadãos para "um mundo globalizado, complexo, de mudança, centrado no conhecimento, onde todos competem com todos, sem fronteiras, e onde a capacidade de cada um para criar valor, com empenho e inovação, passou a ser factor crítico, não apenas de sucesso, mas de sobrevivência".
Passados 28 anos sobre o primeiro projecto nacional para as TIC no ensino não-superior, António Dias de Figueiredo considera que evoluímos muito pouco na transformação das escolas em espaços de inovação e criatividade. Os alunos, afirma, "estão a ser produzidos industrialmente e a transformar-se em funcionários. Não têm autonomia"." (Moi ici: Por isso, transformam-se em novos-velhos)

O trecho que se segue é...

"Na Finlândia, a profissão docente é altamente prestigiada. Uma das razões para que isto aconteça deve-se à elevada exigência da formação dos professores. Só os melhores alunos conseguem entrar numa das oito universidades que preparam docentes. Estudam durante cinco anos, tempo que inclui o mestrado, e treinam observando os seus professores a ensinar." 

 Em Portugal, qual é o critério para impedir um mentecapto de ser professor? Durante décadas qualquer um podia ser professor, não há emprego, vai-se para professor. Depois, acabo com os meus filhos a terem aulas de Matemática dadas via powerpoint.

Trechos retirados de "Quando a escola deixar de ser uma fábrica de alunos"

Parte I.

Curiosidade do dia

Da última vez que fui integrado num grupo, numa sala, para fazer este exercício, aconteceu isto... eu, um tipo com mais de 200 dias de campismo, com mais de 100 dias de mochila às costas, não tive pachorra para discutir com gente 20 anos mais nova e que nunca tinha andado de mochila às costas.

"Every autumn the incoming class (in Harvard Business School) participates in an elaborate role-playing game called the Subarctic Survival Situation. “It is approximately 2:30 p.m., October 5,” the students are told, “and you have just crash-landed in a float plane on the east shore of Laura Lake in the subarctic region of the northern Quebec-Newfoundland border.” The students are divided into small groups and asked to imagine that their group has salvaged fifteen items from the plane—a compass, sleeping bag, axe, and so on. Then they’re told to rank them in order of importance to the group’s survival. First the students rank the items individually; then they do so as a team. Next they score those rankings against an expert’s to see how well they did. Finally they watch a videotape of their team’s discussions to see what went right—or wrong.
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The point of the exercise is to teach group synergy. Successful synergy means a higher ranking for the team than for its individual members. The group fails when any of its members has a better ranking than the overall team. And failure is exactly what can happen when students prize assertiveness too highly.
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One of Don’s classmates was in a group lucky to include a young man with extensive experience in the northern backwoods. He had a lot of good ideas about how to rank the fifteen salvaged items. But his group didn’t listen, because he expressed his views too quietly.
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“Our action plan hinged on what the most vocal people suggested,” recalls the classmate. “When the less vocal people put out ideas, those ideas were discarded. The ideas that were rejected would have kept us alive and out of trouble, but they were dismissed because of the conviction with which the more vocal people suggested their ideas. Afterwards they played us back the videotape, and it was so embarrassing.” The Subarctic Survival Situation may sound like a harmless game played inside the ivory tower, but if you think of meetings you’ve attended, you can probably recall a time—plenty of times—when the opinion of the most dynamic or talkative person prevailed to the detriment of all."

Trecho retirado de "Quiet : the power of introverts in a world that can’t stop talking" de Susan Cain, a minha companhia de jogging do momento.

A minha interpretação

E volto a este texto "Sector do calçado com sinais positivos no emprego" por causa deste outro trecho:

"Quanto às preocupações da indústria, o inquérito de conjuntura evidencia um peso crescente da questão do abastecimento de matérias-primas, com as empresas a prever que os problemas a este nível “se acentuem no 3.º trimestre”."

Cá vai a minha leitura para interpretar estas crescentes dificuldades de abastecimento de matérias-primas (entretanto, imaginem as relações de causa-efeito):

• vivemos num mundo cada vez mais "weird", o Estranhistão;
• no Estranhistão há cada vez menos gente "normal" que compra em massa os modelos que se transformam em "best-sellers", há mais gente fora da caixa do que dentro da caixa;
• no Estranhistão há cada vez mais variedade de modelos de sapatos (a cauda longa);
• mais variedade de sapatos traduz-se em mais modelos;
• mais variedade de modelos traduz-se em mais cores de peles e mais tipos de peles;
• mais cores e mais tipos de pele traduz-se em encomendas mais pequenas para cada SKU de pele;
• encomendas mais pequenas para cada SKU de pele traduz-se em mais complexidade para os fornecedores de pele (não sei se estão preparados, não sei se se adaptaram, não sei se co-evoluíram ao mesmo ritmo dos seus clientes, os fabricantes de calçado) que dão prioridade aos SKU que dão mais dinheiro a ganhar, que melhor se ajustam ao modelo de produção do passado;
• assim, muitas encomendas de pele em pequenas quantidades são encaminhadas para o rol das produções menos prioritárias e muitas encomendas de pele em pequenas quantidades são rejeitadas pelos fornecedores.

Oportunidades para os que se adaptam mais cedo

Estou sempre a aprender

Olha, não sabia!
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Não sabia que, segundo as estatísticas, sou considerado um trabalhador não remunerado!!!

"A economia portuguesa criou 36,3 mil empregos no segundo trimestre do ano, mas o número de empregos remunerados continuou a cair e atingiu no mesmo período o valor mais baixo dos últimos 16 anos e meio, segundo o INE.
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o número de empregos remunerados desceu no segundo trimestre, reduzindo-se este número em cerca de 5.300, para os 3,85 milhões.
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Este é o valor mais baixo desde o primeiro trimestre de 1997, altura em que o número de empregos remunerados estava em crescimento, ou seja, dos últimos 16 anos e meio.
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Segundo o INE, os trabalhadores não remunerados são "indivíduos que exercem uma actividade na empresa/instituição e que, por não estarem vinculados por um contrato de trabalho, sujeito ou não a forma escrita, não recebem uma remuneração regular, em dinheiro e/ou géneros pelo tempo trabalhado ou trabalho fornecido. Inclui nomeadamente os trabalhadores com emprego por conta própria,"

Faz-me lembrar o jornal i que abre parangonas com a queda do emprego ao mesmo tempo que o desemprego baixa (aqui e aqui)...
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Pessoalmente acredito que no Estranhistão, que em Mongo, a economia vai solicitar cada vez mais "trabalhadores não remunerados, (segundo a definição do INE), recordar Daniel Pink. Assim, recomendo algum cuidado na interpretação destes números. É como olhar para o emprego e as vendas no retalho na Alemanha e concluir que há uma recessão, porque uma massa cada vez maior compra online e isso não aparece nas estatísticas clássicas do retalho.
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Trecho retirado de "Emprego remunerado cai para o nível mais baixo de há 16 anos"
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BTW, quantos dos que contribuem para a publicação diária do Público serão, segundo a definição do INE, trabalhadores não remunerados?
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BTW2, essa definição é mesmo estúpida, perguntem a um trabalhador não remunerado o que é que a Segurança Social faz se ele disser "Este mês não pago a contribuição para a Segurança Social porque este mês não tive rendimentos do trabalho"

Um referencial

"Pelo segundo trimestre consecutivo, o número de empresas que afirmaram ter aumentado o número de pessoas ao serviço excederam as que disseram tê-lo diminuído, com esta tendência de crescimento do emprego a verificar-se “em quase todas as categorias de empresas, em termos de dimensão e orientação de mercado”.
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A este propósito, a APICCAPS recorda que, desde o início do ano, são várias as empresas do sector que estão a construir novas unidades produtivas no interior do país, algumas das quais especializadas na costura, “de modo a contornar a situação de escassez de mão-de-obra que continua a afectar as empresas sediadas nas zonas de forte concentração da indústria de calçado, como Felgueiras”."

Recordar as barras negativas aqui.
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Trecho retirado "Sector do calçado com sinais positivos no emprego"

"O sector do calçado criou, nos últimos dois meses, mais de 300 postos de trabalho no interior do país.
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Depois de esgotada a mão-de-obra em Felgueiras, o mais importante pólo do sector em Portugal, a expansão de postos de trabalho chegou a zonas como Paredes de Coura ou Castelo de Paiva, porque as empresas não encontrarm as soluções nos concelhos limítrofes."

Trecho retirado de "Sector do calçado não perde fôlego e continua a crescer"
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Isto não cai do céu, é preciso dar corda aos sapatos "Portugal dá corda aos sapatos para fazer a volta à Europa em 21 dias" (Por exemplo, a 2 de Setembro envio e-mail para empresa, para arrancarmos com os trabalhos pós-férias. Resposta, até ao dia 23 nada feito, andam de feira em feira.

"as vendas para países extracomunitários que sustentaram "a actual trajectória de ascensão" do sector, ao registarem um crescimento de 37% até Junho.
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Já na Europa, o desempenho do calçado português foi "modesto", mas "igualmente positivo", com as vendas a progredirem 0,7%, para 698 milhões de euros
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De Janeiro a Junho, o preço médio do calçado português exportado aumentou 5,7%, fixando-se nos 22,33 euros.
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Também com um bom desempenho no 1.º semestre esteve o sector dos artigos de pele e marroquinaria, cujas exportações aumentaram 29%, para 49,5 milhões de euros, assistindo-se a crescimentos "em praticamente todos os segmentos".
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Na mesma linha, o sector de componentes para calçado teve uma primeira metade do ano positiva, com as vendas a aumentarem 11%, para 25 milhões de euros."

Trechos retirados de "Exportações de calçado português voltam a subir e somam 789 milhões até Junho"

Curiosidade do dia

"Hegel estabeleceu a distinção entre os senhores e os servos considerando que os primeiros são os que estão dispostos a morrer por uma questão de prestígio e os segundos são os que apenas querem viver satisfeitos. Quando se escolhe a ilusão da satisfação e se ignora a realidade efectiva das coisas, a tragédia é inevitável – e ninguém a quer interpretar."
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Trecho retirado de "Senhores e servos"

Tão familiar...

"Let me begin by describing a fairly typical meeting from one of my consulting clients, a large company. Senior management had gathered to make decisions about what to include in the next version of its product. As part of the company’s commitment to being data-driven, it had tried to conduct an experiment on pricing. The first part of the meeting was taken up with interpreting the data from the experiment.
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One problem was that nobody could agree on what the data meant. Many custom reports had been created for the meeting; the data warehouse team was at the meeting too. The more they were asked to explain the details of each row on the spreadsheet, the more evident it became that nobody understood how those numbers had been derived.
...
Listening in, I assumed this would be the end of the meeting. With no agreed-on facts to help make the decision, I thought nobody would have any basis for making the case for a particular action. I was wrong. Each department simply took whatever interpretation of the data supported its position best and started advocating on its own behalf. Other departments would chime in with alternative interpretations that supported their positions, and so on. In the end, decisions were not made based on data. Instead, the executive running the meeting was forced to base decisions on the most plausible-sounding arguments.
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It seemed wasteful to me how much of the meeting had been spent debating the data because, in the end, the arguments that carried the day could have been made right at the start. It was as if each advocate sensed that he or she was about to be ambushed; if another team managed to bring clarity to the situation, it might undermine that person, and so the rational response was to obfuscate as much as possible. What a waste."

Trechos retirados de "The Lean Startup" de Eric Ries.

Fazer escolhas!

Trechos retirados de "Leading with Intellectual Integrity"

"In our work with companies, boards, and government agencies, we see people wrestle with the need to make tough choices - those critical decisions made in service of a relevant strategic goal for which there is no fully satisfactory option and every path seems to demand a trade-off. These are the kinds of decisions for which intellectual integrity is particularly vital.
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Most people, including experienced executives, don’t like to make choices because it means giving up options. There is a clear temptation to hedge bets, to try to do everything, to attempt to keep all doors open at once by refusing to pick from among existing options or to work to create a better answer.
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Next come the choices of “Where will we play?” and “How will we win in our chosen markets?” These are the core choices, the heart of any strategy. Choosing where to play means choosing in which markets, for which customers, in which product lines, in which geographies you will compete. Choosing how to win means figuring out how to create a sustainable competitive advantage on a specific playing field. These choices can have integrity only when they fit together consistently; that is, when the how-to-win choice is made in the context of the where-to-play choice.
...
Capabilities are those things you must do exceedingly well in order to deliver on your aspiration, whereto-play, and how-to-win choices.
...
It is important to emphasize that for every brand, these five choices must clearly fit together. As a strategist, you can start anywhere in the choice cascade, but you must make all five choices and they must all be coordinated. This is the truly challenging part of strategy. The choices themselves are not terribly complex or difficult. But integrating them, and refusing to stop thinking until they genuinely reinforce one another, takes true intellectual integrity."

Regresso às aulas

Via @presentationzen no Twitter fui levado a reler este postal de Seth Godin com 2 anos e cada vez mais actual, "Back to (the wrong) school":

"Large-scale education was never about teaching kids or creating scholars. It was invented to churn out adults who worked well within the system.
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Of course, it worked. Several generations of productive, fully employed workers followed. But now?
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If you do a job where someone tells you exactly what to do, they will find someone cheaper than you to do it. And yet our schools are churning out kids who are stuck looking for jobs where the boss tells them exactly what to do.
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Do you see the disconnect here? Every year, we churn out millions of of workers who are trained to do 1925 labor. (Moi ici: Fui confirmar, Metropolis é um filme de 1927, Magnitograd foi logo a seguir. Os mundos opostos ao Estranhistão de Mongo)
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The bargain (take kids out of work so we can teach them to become better factory workers) has set us on a race to the bottom. Some argue we ought to become the cheaper, easier country for sourcing cheap, compliant workers who do what they're told. We will lose that race whether we win it or not. The bottom is not a good place to be, even if you're capable of getting there."

Sem mudar de modelo de negócio, qual o destino?

Em tempos escrevi aqui e aqui sobre as curvas de Stobachoff para os bancos finlandeses.
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Há dias escrevi, sobre os bancos portugueses "Para reflexão". E recordo:

"graveyard of business is filled with the skeletons of companies that attempted to base their prices solely on costs"

Ontem, li este texto "Aconselhamento fora do ritmo", onde se pode ler:

"apenas 7% dos inquiridos portugueses revelou que preencheu um questionário sobre o seu perfil de investidor, o que é uma falha muito grave dos intermediários financeiros, mostra o nosso mais recente inquérito aos aforradores. Não conhecendo os seus clientes, é natural que as recomendações que os investidores recebem sejam muitas vezes desadequadas. A falha é ainda comprovada pelo facto de apenas em 52% dos casos o investidor ter sido questionado sobre os seus objetivos de investimento, em 42% sobre o horizonte temporal de investimento e em 31% sobre a sua tolerância ao risco, todos fatores decisivos na escolha de um produto."

Qual é a primeira pergunta?
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Quem são os clientes-alvo?
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Aquele trecho mostra claramente que não estão interessados nisso...
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BTW, fazer isto "BCP obrigado a reduzir mais mil pessoas até 2015" sem mudar de modelo de negócio... dá muito que pensar.

E o seu caso?

(Os Sam's Club vendem a maior parte de sua mercadoria a granel e directamente de paletes)

Quais os pontos de venda dos produtos da sua empresa? São vendidos a granel?
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As margens com que sonha conseguem-se nesses pontos de venda?
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O que está a fazer para conseguir novos produtos capazes de terem lugar em prateleiras mais rentáveis?
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Ponha-se no lugar do dono da prateleira... por que raio lhe há-de dar o privilégio de aceder aos seus, dele, clientes?

BSC - uma introdução breve (parte I)

O que é um Balanced Scorecard (BSC)? Como apareceu?
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Houve um tempo em que a norma nos sectores económicos era a oferta ser menor que a procura. Havia mais clientes dispostos a comprar do que produção capaz de fazer face a essa procura. Quando os clientes fazem fila para comprar, quando, sistematicamente, as prateleiras ficam vazias, o que importa é produzir o mais possível, o mais rápido possível. As empresas têm todos os incentivos para se concentrarem no aumento da eficiência. Quanto mais produzirem, como se vende tudo, mais vão ganhar.
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Assim, a concentração da gestão é no aumento da eficiência, no aumento da capacidade de produzir mais, na redução dos desperdícios. As empresas eram na sua esmagadora maioria geridas com base em indicadores financeiros.
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E quando as condições de mercado se alteraram e a oferta passou a ser superior à procura?
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Nessas circunstâncias, ser eficiente não chega, de pouco adianta ser muito eficiente a produzir algo que o mercado não procura, não prefere, não valoriza. Produzir deixa de ser o factor crítico. É preciso produzir algo que o mercado esteja disposto a comprar. Entretanto, a par desta inversão na relação entre a oferta e a procura, ocorre outra alteração a nível dos clientes. Estes começam a diferenciar-se e a abandonar cada vez mais uma grande gaveta “normal” onde foram colocados pelo advento da produção em massa, e as empresas começam a alimentar esta diferenciação na tentativa de conseguirem acertar no que é que a sua procura pretende. Inicia-se assim uma co-evolução, entre oferta e procura, que não tem parado de acelerar até aos nossos dias.
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A partir do momento em que a eficiência deixa de ser a condição necessária e suficiente para ter sucesso nos negócios, um mal-estar começa a entranhar-se. Os indicadores financeiros começam a ser insuficientes e até mesmo perigosos para uma empresa, porque, muitas vezes, induzem um comportamento da gestão muito focado no curto-prazo.
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Assim, a década de 80 do século passado, com o impacte do sucesso da “invasão japonesa” na indústria norte-americana, lançou as bases para o questionar da confiança total nos indicadores financeiros como sinais únicos para gerir as empresas. As revistas de gestão, as escolas de gestão começaram a pôr em causa o paradigma existente. Por exemplo:

• “Yesterday’s accounting undermines production”, de R. Kaplan (HBR, Jul.-Ago. 1984)
• “One Cost System is not Enough”, de R. Kaplan, (HBR, Jan.-Fev. 1988); ou
• “Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting”, de Johnson, H. e R. Kaplan, (HBSP, 1987) 

“What you measure is what you get”. Se uma empresa apenas mede indicadores financeiros, então, toda a gente só se vai preocupar com os indicadores financeiros porque é isso que vai contribuir para a sua avaliação. Acontece que os indicadores financeiros são consequências, são como a imagem que vemos no espelho retrovisor de um carro, já passámos por aquele local. É difícil usar as mensagens dos indicadores financeiros para gerir uma empresa porque além de focarem só uma perspectiva da realidade, chegam com um atraso irrecuperável. Assim, no final da década de 80 e princípio dos anos 90, um número cada vez maior de organizações começou a medir indicadores não financeiros, acreditando que em última instância esses parâmetros afectariam a rentabilidade. Indicadores como a satisfação dos clientes, ou a satisfação dos trabalhadores começaram a ser medidos e analisados
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Então, em Janeiro de 1992, a Harvard Business Review, publicou o artigo “The Balanced Scorecard – Measures that drive performance”, de Robert Kaplan e David Norton. O artigo propunha que os gestores combinassem, balanceassem os indicadores financeiros com outros tipos de indicadores não-financeiros:

O artigo propunha que os gestores passassem a seguir os indicadores financeiros acompanhados de indicadores não-financeiros em outras três perspectivas do negócio: a perspectiva dos clientes; a perspectiva dos processos internos e a perspectiva da inovação e desenvolvimento. Com o BSC os gestores não são obrigados a escolher entre indicadores financeiros e indicadores não financeiros. O BSC concilia e complementa a informação proporcionada por indicadores financeiros com informação proporcionada por indicadores não financeiros, permitindo olhar para o desempenho do negócio de uma forma integrada.
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Ao longo dos anos 90, cada vez mais organizações começaram a utilizar o BSC, a ideia era atraente, a ideia fazia sentido. Assim, de acordo com “Does the BSC work: An empirical investigation” de Andy Neely, Mike Kennerley & Veronica Martinez (2004)

 57% das empresas inglesas diziam que tinham um BSC, 46% das empresas norte-americanas diziam ter um BSC e 26% das empresas alemãs e austríacas diziam ter um BSC.
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Este é o BSC da 1ª geração.
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Hoje, este tipo de BSC está obsoleto, apesar de ainda ser comum encontrar empresas que o usam.
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Continua com: A evolução do BSC – a 2ª e a 3ª gerações

Acerca da concorrência imperfeita

Pode-se dizer que na óptica da concorrência imperfeita:

"As an evolutionary, process theory of competition, resources-advantaged, R-A, theory views (I) innovation and organizational learning as endogenous to competition, (2) firms and consumers as having imperfect information, and (3) institutions and public policy as affecting economic performance. Specifically, firms and resources are proposed as the heritable, durable units of evolutionary selection, with competition for a comparative advantage in resources constituting the selection process. Because the selection process focuses on firms and resources that are locally fitter, not maximally fittest, R-A theory is non-consummatory (i.e., there is no predetermined end point for the process of competition) (Moi ici: Os que criticam as decisões tomadas no passado, à luz da situação de hoje, não percebem isto... todas as estratégias vencedoras são transientes. Decisões tomadas antes da China entrar no circuito internacional ou antes dos países da Europa de Leste aderirem à UE eram, se calhar, válidas para esse universo. Recordar “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor” ou também"“Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. .Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.”…“We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction.”) and, therefore, the theory accommodates path dependencies. Thus, though R-A competition is a process that is moving, it is not moving toward some ideal point (such as a Pareto-optimal, general equilibrium).
...
Because R-A theory adopts a resource-based view of the firm, firms are theorized to be historically situated combiners or heterogeneous, imperfectly mobile resources. Combining the resource-based view of the firm with heterogeneous demand and imperfect information results in diversity in the sizes. scopes, and levels of profitability of firms. This diversity exists not only across industries but for firms within the same industry. R-A theory stresses the importance or market segments, a comparative advantage (disadvantage) in resources, and marketplace positions of competitive advantage (disadvantage). Market segments are intra-industry groups of consumers whose tastes and preferences for an industry's output are relatively homogeneous. (The ultimate segment is, of course, a segment of one.) Resources are the tangible and intangible entities available to the firm that enable it to produce efficiently and/or effectively a market offering that has value for some market segment(s). Because many of the resources of firms within an industry are significantly heterogeneous and relatively immobile, some firms will have a comparative advantage and others a comparative disadvantage in efficiently and/or effectively producing market offerings that have value for particular market segments."

Trechos retirados de "A General Theory of Competition: Resources, Competences, Productivity, Economic Growth (Marketing for a New Century)"

Curiosidade do dia ou As opções durante uma reconversão - parte V

A propósito de "Desemprego levou cinco homens a criar própria empresa e trabalho não falta" várias linhas de pensamento:

• aqui está um caso em que se calhar os defensores da redução de salários têm razão, (receita 1), se os salário pudessem baixar talvez não precisassem de ir todos para o desemprego e talvez a empresa inicial se salvasse;
• aqui está um caso em que se calhar se aplica a decisão de encolher a empresa, para tentar ganhar um novo rumo;
• um ponto que me deixa realmente a pensar é este:

"A empresa, que constituíram com um capital social de 5.000 euros, dedica-se a fazer exactamente o mesmo trabalho que estes homens já realizavam no grupo anterior, em Viana do Castelo, e que avançou para a insolvência em Março passado.
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"Trabalhamos na rede telefónica, nas infra-estruturas, passando fibra ótica e cabo, montando postes e fazendo ligações. E estamos a operar em todo o distrito de Viana do Castelo, subcontratados pela operadora", acrescentou."

As barreiras à entrada são extremamente baixas, a operadora não tem critérios muito exigentes já que subcontrata uma empresa recém-formada. Ou seja, deve ser um mundo-cão a nível de competição feroz baseada no preço-mais-baixo.
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Esta nova empresa, com uma estrutura de custos mais enxuta que os incumbentes vai fazer-lhes a vida negra, adivinho mais incumbentes a falir.
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Pergunto, como é que os incumbentes, ou as novas empresas, têm margem para formar colaboradores e comprar equipamentos para acompanhar a evolução tecnológica?

Sintomas de mudanças em curso

"A crise está a ajudar as mercearias de bairro"

"As pequenas mercearias e supermercados de bairro, detidos por empresários em nome individual, estão a conquistar pontos num sector de grande concorrência, dominado por gigantes como o Continente (grupo Sonae, o mesmo do PÚBLICO), Pingo Doce, Jumbo (Auchan) ou Lidl: entre Janeiro e Junho deste ano, aumentaram para 15,4% a quota no mercado alimentar, ou seja, mais 0,3 pontos percentuais em comparação com o mesmo período de 2012."

Espero que estes números não incluam as mercearias que fazem parte dos programas de franchising do Continente e da Jerónimo Martins.
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Se não incluírem, são números interessantes. Será uma mensagem de que até na distribuição há nichos, há segmentos que não valorizam acima de tudo o preço mais baixo.
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Por exemplo, há tempos li sobre uma cadeia de lojas no Reino Unido ou nos Estados Unidos, que era líder de vendas para as pessoas com menos dinheiro, apesar de não terem os preços unitários mais baixos. No entanto, um cliente nas suas lojas podia comprar 1 iogurte ou 1 rolo de papel higiénico e não era obrigado a comprar 8 unidades de iogurte ou 42 de papel higiénico por atacado.
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Pessoalmente, sempre que posso, opto por fugir dos gigantes. Imagens do último Sábado:

"É preciso uma estratégia para o país!"

"Value is a feeling, not a calculation"
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Qual o peso das emoções, dos sentimentos, na percepção de valor?

"…Many organizations talk about their desire to have ‘loyal’ Customers, as they know this is the most cost-effective way to make more money. However, ironically they seem to miss the fact that loyalty is built on (an) emotional bond. Very rarely do you hear an organization talking about Customer emotions; instead they talk about price, deliveries, speed etc. Research shows over 50% of a Customer’s experience is about how a Customer feels."

Em Portugal é comum ouvirem-se vozes a pedirem uma estratégia para o país, uma orientação central, um planeamento bem intencionado feito por uns senhores indicados pelo governo da ocasião. Como é que uma orientação central de gente longe de onde a acção ocorre pode fazer a diferença? Como é que Muggles podem criar magia? Não me canso de chamar a atenção para a importância de desenvolver relações amorosas com clientes, com fornecedores e com produtos.
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Roger Martin fala sobre isto em "What's Thwarting American Innovation? Too Much Science, says Roger Martin:

""The business world is tired of having armies of analysts descend on their companies," he says. "You can't send a 28-year-old with a calculator to solve your problems."
...
The march of science is good, and corporations are being run more scientifically. But what they analyze is the past. And if the future is not exactly like the past, or there are things happening that are hard to measure scientifically, they get ignored. Corporations are pushing analytical thinking so far that it's become unproductive. The future has no legitimacy for analytical thinkers."

 Por isso, é tão comum os académicos preverem a desgraça, e os empresários, muitos deles sem curso, ao mesmo tempo, descobrirem uma alternativa para um futuro.

Acerca da teoria da concorrência perfeita (parte III)

"[This led to a long discussion of the less-than-innovative ways in which economists have portrayed innovation through the years, and whether their depictions influenced business practice.].
The uncertainty that exists in an economy of dynamism got suppressed. If businesspeople needed a license to talk that way, they had it with the way economics was being discussed. I don't have a very good sense of what it was like to be at Harvard Business School as a student in the 1950s or 1960s.
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It feels like the focus at the time was very much on managing something that was there..
Yes, how do you manage the company so it will be a little more efficient than the other guys? And now of course the whole takeover business, private equity, they too are perceived as going in to eradicate the inefficiencies that became encrusted around the management. There's nothing about innovation there."

Ao ler isto, recordei logo a leitura que Shelby Hunt fez da teoria neoclássica e que registei na parte II.

Trecho retirado de "When Work Is Challenging, Economies Thrive" 

Curiosidade do dia

"4 German words we should all use"
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Verschlimmbesserung - precisamente o que a Via Negativa tenta evitar!
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Auftragstaktik - ler o que já aqui se escreveu sobre ela e Schwerpunkt  (marcadores)

À alemão!

"Iremos perder 12% da facturação, mas vamos continuar em Portugal"
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O racional por trás desta decisão fez-me recordar Hermann Simon:

"you must accept the idea that a company can have too much market share, and that gaining more market share than your product warrant - because of the customers' perceived value and your resources to deliver that value - can actually reduce your profit significantly.
...
When a competitor threatens your position by offering lower prices or by offering a slightly better product at the same price as yours, and you feel that attempt to gain market share is unwarrated, you need to respond quickly and resolutely. Restraint is a viable option, and often the wisest. Control your aggression by suppressing the urge to hit back every single time you lose a piece of business."

Trecho retirado de "Manage for profit, not for market share"

As opções durante uma reconversão - parte V

Na parte II escrevemos algumas das hipóteses que se colocam durante a reconversão de uma empresa que viu os seus clientes desaparecerem.
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Algumas das hipóteses passam por encolher, por mudar de vida, por dedicar-se a um nicho onde possam fazer a diferença.
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Aqui está um bom exemplo, "Director Says BlackBerry Can Survive as 'Niche' Player":

"One of the members of BlackBerry Ltd.'s board committee tasked with exploring strategic alternatives said the company can compete as a "niche company" in the smartphone business, but said there are "subsets" that should be sold off.
...
"I think BlackBerry is able to survive as a niche company. But being a niche company means deciding to be a niche company."

Eheheh, estou a imaginar uns seguidores da concorrência perfeita a sugerir:

"Se a BlackBerry baixar salários safa-se!" 

Acerca da teoria da concorrência perfeita (parte II)

Parte I.

• Quando ouvimos os políticos da situação, em cada momento, defender a descida ou a moderação salarial, para resolver as crises;
• Quando ouvimos os políticos da oposição, em cada momento, defender a descida do IVA; e
• Quando ouvimos os académicos e paineleiros defenderem a redução dos salários para aumentar a competitividade através da redução de custos.

Estamos a ouvir a consequência directa de terem entranhado em si a teoria da concorrência perfeita e as suas consequências:

"Acting under conditions of perfect and costless information, perfect competition theory focuses on the firm producing a single product using the resources of capital, labor, and (sometimes) land. These "factors" of production are assumed to be homogeneous and perfectly mobile, that is, each unit of labor or capital equipment is assumed to be identical with other units and can "flow" from firm to firm without restrictions. Because all innovation is exogenous, the only role of management is to respond to changes in the environment by determining the quantity of product to produce and then implementing a production function that is identical across all firms in each industry. Competition, then, in perfect competition theory is each firm in each industry (I) in the "short-run" adjusting its quantity of product produced in reaction to changes in the market price of its product and the prices (costs) of its resources and other inputs, and (2) in the "long-run" adjusting the scale of its plant. Therefore, the firm's environment strictly determines its conduct. In particular, all firms in an industry will inexorably produce at an output rate where marginal cost equals marginal revenue (the product's market price). In the short-run, where such resources as plant and equipment are relatively "fixed." each firm will incur profits (or losses) depending on whether price exceeds (or is less than) the average total cost of producing the profit-maximizing quantity. However, in long-run equilibrium in a perfectly competitive market, all resources are "variable," and each firm produces the quantity where market price equals long-run marginal cost, which itself equals the minimum long-run average cost. The position of long-run equilibrium is a "no profit" situation—firms have neither a pure profit (or "rent") nor a pure loss, only an accounting profit equal to the rate of return obtainable in other perfectly competitive industries. Therefore, the firm's environment strictly determines its performance (i.e., its profits).
...
For perfect competition theory, the role of management is limited, to say the least. Because firms are price-takers and quantity-makers, the short-term role of management is to determine the quantity of the firm's single product to produce and to implement its standardized production function. Because all firms are profit maximizers, all firms in an industry will inexorably produce at an output rate where marginal cost equals marginal revenue (the product's market price). Therefore, because such resources as plant and equipment are relatively fixed in the short run, each firm will incur profits (or losses) depending on whether price exceeds (or is less than) the average total cost of producing the profit-maximizing quantity."

Tanta baboseira... prefiro acreditar no papel da idiossincrasia das empresas e das suas gentes, na capacidade de fazer a diferença.
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Trechos retirados de "A General Theory of Competition: Resources, Competences, Productivity, Economic Growth (Marketing for a New Century)"

Curiosidade do dia

Sem euro!
Sem troika!

"46,6% del total de los retailers de Reino Unido, es decir, alrededor de 20.000 negocios, están en serio riesgo de quiebra."

Talvez tenha algo a ver com:

• vendas online;
• quebra do poder compra; 
• desvalorização da moeda;
• modelos de negócio obsoletos.

Trecho retirado de "Reino Unido: uno de cada dos retailers, en riesgo de cierre en 2013"

Para reflexão

Lembrem-se dos milhões prometidos para o empreendedorismo pelos vários governos, lembrem-se do aparecimento de incubadoras no país como cogumelos:

"Indeed, as I investigated why incubators fail, I was astounded to find that many incubators assume that cheap real estate, co-working spaces, used furniture, plus a phone and Internet connection equate with business incubation. Jim Flowers, president of the Virginia Business Incubation Association, says, "They mistake cheap floor space for meaningful program content."
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Well, it isn't. Neither are discounted legal services, accounting, or other kinds of commodity services.
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Most incubators use funding as a success metric, which is a somewhat flawed criterion. Over 99% of companies should operate as organically grown, self-sustaining businesses — bootstrapped, without external financing. For them the goal is to achieve customer validation, not financing. Yet if the incubator uses financing as its success metric, it will try to force inexperienced entrepreneurs into an unnecessary financing round. And more often than not, they will fail."

Trechos retirados de "The Problems with Incubators, and How to Solve Them"

Acerca da teoria da concorrência perfeita

"For perfect competition theory, demand is:

• a) heterogeneous across industries, 

• b) homogeneous within industries, and

• c) static.

That is, at different configurations of price across generic product categories, for example, footwear, televisions, and automobiles, perfect competition theory allows consumers to prefer different quantities of each generic product. Within each generic product category or "industry," however, consumers tastes and preferences are assumed to be identical and unchanging through time with respect to desired product features and characteristics. Thus, neoclassical works speak of the "demand for footwear," and the group of firms constituting the footwear "industry" are presumed to face, collectively, a downward-sloping demand curve. Each individual firm in the footwear industry, however, faces a horizontal demand curve because of the homogeneous, intra-industry demand assumption. For perfect competition, the assumptions of homogeneity of demand and supply are necessary for drawing the industry demand and supply curves required for determining the market clearing, equilibrium price. Absent homogeneous demand, the concept of an industry demand curve and the market clearing price make no sense. Therefore, the existence of firms in an industry haying downward-sloping demand curves results from the kind of product differentiation that, according to Chamberlin (1950), consists of "irrational" preferences. That is, downward-sloping demand curves for individual firms are associated with preferences based on either "ignorance" or the "imperfect knowledge" that results from "the reprehensible creation by businessmen of purely fictitious differences between products which are by nature fundamentally uniform"." 

Leio este texto e penso logo no uso da curva da oferta e da procura como ferramenta rápida, simples e errada para explicar tudo... recordar "O erro de análise dos Custos Unitários de Trabalho (parte III)"

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Desconfio que os economistas aprendem esta teoria da competição perfeita como o ideal a perseguir, no primeiro ano da universidade e, depois, ficam como os gansos acabados de nascer, seguem essa teoria para sempre.

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São impressionantes as consequências da incorporação inconsciente do modelo da concorrência perfeita nos modelos mentais das pessoas. Por exemplo, qual o papel da gestão ou da inovação?

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BTW, e se as ideias de Chamberlin tivessem triunfado? Até os soviéticos as abandonaram e reconheceram a importância do marketing e das marcas.

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Trecho retirado de "A General Theory of Competition: Resources, Competences, Productivity, Economic Growth (Marketing for a New Century)"

As opções durante uma reconversão - parte IV

Em "A bad economy can provide good opportunities for businesses", há 2 anos, escrevi:

"As PMEs portuguesas, sem capital suficiente para se deslocalizarem e sem acesso ao sector dos bens não transaccionáveis, fizeram o que se faz quando se está desesperado, saltaram da "burning platform". Muitas não resistiram e foram definhando com mais ou menos rapidez, com mais ou menos estrondo. Contudo, algumas empresas fuçaram e fuçaram até que começaram a descobrir o seu espaço, o seu ecossistema, o seu nicho. A Grande Contracção de 2008-2009 é que escondeu essa revolução estrutural nas PMEs portuguesas que passa despercebida aos olhos do mainstream.
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O facto de uma empresa não se deslocalizar obriga-a a usar a sua herança como uma peça de um puzzle e a ir ao mercado testar e testar diferentes combinações de produtos, de clientes, de soluções até que a herança se case com algo de novo no exterior que resulta, que encaixa, que tem potencial para gerar capital. Depois, o spill-off acaba por contaminar outras empresas existentes e outras mentes, servindo de exemplo, de motivação, de prova de que há uma alternativa"

O ponto crítico é a necessidade de mudar de vida para fazer face à mudança do mundo e, é essa necessidade que obriga as empresas a subirem na escala de valor.
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E quando o mundo muda e uma empresa não muda de vida? E quando uma empresa decide seguir pelo caminho mais simples, mudar tudo o que possa manter o seu modelo de negócio e os seus clientes? Julgo que este texto, "What gives American factories their competitive edge: They’re easy to close", ajuda a responder a essa pergunta:

"That may make the US an attractive spot for multinationals, but economies that live by cheap labor costs can die by them, too."

BTW, não acredito nestes números:

"The end result, according to the consultants, is that the US could capture $25 to $72 billion in exports from the four European countries and Japan, creating as many as 1.2 million factory jobs." 

Isto é assumir que a procura é homogénea, isto é assumir que os recursos são facilmente transmissíveis, isto é assumir que o custo/preço é tudo.
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BTW, e o efeito das leis alemãs na necessidade de subir na escala de valor?

Ter memória... é um fardo

Julgo que os antigos tinham um ditado qualquer acerca de se ter memória e das implicações dessa posse.
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Primeiro - Pensem no que se pode dizer acerca da evolução das exportações portuguesas nos últimos anos após 2009. Lembrem-se o quanto elas têm crescido e, sobretudo, ganho quota de mercado.
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Segundo - Pensem na evolução das exportações portuguesas no período 2005-2010, "Portugal foi o 3º país da UE a 15 em que as exportações mais cresceram no período 2005-2010".
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Terceiro - Recuemos a Outubro de 2011 e recordemos a receita de Daniel Bessa para o aumento das exportações "Daniel Bessa sugere mais horas de trabalho sem aumento de salários":

"“Acho que nas empresas viradas para os mercados exteriores, para serem capazes de produzir e vender mais barato aqui e ali, era vantajoso e um estímulo ser-lhes dada a possibilidade de aumentar o horário de trabalho até uma hora a mais, por exemplo”, afirma à Renascença, adiantando que esse aumento horário não seria acompanhado de um aumento de salário."

Como se pudéssemos competir com a China nos custos... como se a exportação das PMEs se baseasse em commodities.
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Sempre a mesma treta!

O fim do Verão

Há 3 dias que a ninhada de Delichon urbica (andorinha-dos-beirais) abandonou o ninho que fizeram cá em casa.
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Boa viagem e bom Inverno!
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Espero voltar a vê-las na próxima Primavera!

Para reflexão

Leiam isto ""Get this over with" vs. ... "Get something started.""

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Sobretudo esta parte:

"When you walk into a fast food restaurant, the stated, measured, delivered-on goals are to get the transaction over with as cheaply and quickly as possible. The cashier, the fry cook, everyone is rewarded on running the line just a little faster and just a little more efficiently.
On the other hand, when you are the first time client at a contractor, a bank or even a resort, everyone on the staff ought to be focused on getting something started, not over with."

Agora, leiam isto "Banca modernizou-se. Espalhou balcões, com menos funcionários e mais tecnologia"

A doença socialista

A doença não é só portuguesa, nem europeia:

"And then at the policy level, I got really interested in, well, Nancy Pelosi. She was on television advocating something or other, and I was sort of waiting for her to give at least a hint of what her thinking was of why this would be good for the country. What she said was her constituents wanted it. That was kind of the last straw. I began to think that, my God, the whole country seems to be fixated on getting benefits, from state governments, local governments, the federal government. It's not as if we're spending a huge percentage of GDP on it, it's not that. I think it's just that it seems so enervating. We want young people to grow up and come back and give us the world. We don't want them to think now life is going to be how much more in retirement benefits you can get from the city."

Trecho retirado de "When Work Is Challenging, Economies Thrive"

Curiosidade do dia

No cabeçalho deste blogue pode ler-se "Promotor da concorrência imperfeita e dos monopólios informais".
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Quando desenhei a primeira versão dessa "assinatura" ainda pensei em:

"Promotor da concorrência imperfeita, dos monopólios informais e das rendas excessivas"

Contudo, como a expressão "rendas excessivas" está tão gasta em Portugal, por causa do combate político, não a cheguei a usar.
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Hoje, descobri que este senhor, Edward Chamberlin, estava contra a existência de marcas, porque elas permitem a diferenciação dos produtos. A diferenciação dos produtos permite que mais monopólios, "informais"  acrescento eu, sejam criados e, por isso, as empresas, pelo menos algumas, tenham retornos superiores. (Ver páginas 71 e 72, a teoria neoclássica como inimiga do marketing)
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Portanto, primeira regra para uma PME que quer ver o seu rendimento aumentado, pensem em tudo o que possa contrariar as ideias do senhor Chamberlin.
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O regresso do têxtil a Espanha

Via Bruno Fonseca tive acesso a este interessante artigo sobre a indústria têxtil em Espanha, "Vuelve la moda ‘made in Spain’"

"La moda española desfila a velocidad de vértigo, pero esto no les pasa a las industrias del textil y de la confección, que fabrican las prendas con las que España conquista los mercados mundiales. Mientras las marcas escribían una historia de éxito, centenares de talleres de ropa cerraban sus puertas. España, que tenía en los noventa más de 300.000 trabajadores en el sector, ahora cuenta con poco más de 135.000, un desplome que se debe, ya se sabe, a la deslocalización de la industria a los países asiáticos, sobre todo a China. Sin embargo, cuando se pensaba que la tendencia era inexorable, hay señales de que está cambiando. Dos décadas después del boom de la deslocalización, cada vez más voces hablan de la posibilidad de que España recupere parte de esa producción. Algo que ya está ocurriendo. (Moi ici: Recordar a frase "Aquilo a que se chama globalização foi o último acto, o estertor do século XX. E o pico da globalização já passou")
...
La clave es China, que ya no es tan atractiva como plataforma de producción para exportar. La fuerte subida de los salarios, junto con la apreciación del yuan, y una vez sumados los costes de transporte o arancelarios, ha borrado los diferenciales de hace años. Según el BCG, los salarios en la industria china han subido el 19% anual entre 2005 y 2010, mientras que en Estados Unidos caían un 2,2%. Esto ha llevado, según Asensio, a que “en solo una década, los salarios en el textil en China hayan pasado de 150 a más de 400 dólares”. También las condiciones laborales son más exigentes: hay más huelgas, la disposición de los chinos a trabajar muchas horas es menor y la legislación laboral se ha endurecido. (Moi ici: Recordar estes salários de £490 por mês aqui)
...
(Moi ici: Segue-se mais uma lista de tópicos que ao longo dos anos tentamos chamar a atenção, julgo que com pouco sucesso, porque o discurso competitivo em muitos sectores continua focado no custo) "Pero los costes no lo explican todo. Muchas empresas no tienen volumen suficiente para encargar series largas (lo obligado en China), otras carecen de crédito para subcontratar en el extranjero, y otras aún se quejan de problemas de calidad. “Hemos decidido traer la producción aquí”, explicaron en Vega Cárcer, “porque los acabados son mejores y todo resulta más fácil de controlar”. Se ha impuesto, además, el pronto-moda, que exige proximidad: las marcas reponen las existencias con más frecuencia y “no pueden estar meses esperando los envíos desde China”, indica Asensio. No hay que obviar las cuestiones de imagen. El traslado de producción a terceros países recibe críticas crecientes, sobre todo tras la tragedia del edificio de Bangladesh."
...
Pese a las dificultades del proyecto de inshoring, la opinión general es que volveremos a tener una industria de la confección digna de ese nombre en España."

Uma narrativa coerente, precisa-se

Em Maio passado no i, o jornalista escrevia "Portugal. Desapareceram 1100 empregos por dia até Março", sobre o qual escrevi isto.
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Agora, em Agosto, o mesmo jornalista, Filipe Paiva Cardoso, no mesmo jornal escreve "Desemprego em queda graças a salários abaixo do limiar da pobreza". A certa altura, o imparcial jornalista escreve:

"A descida do desemprego em Portugal registada nos últimos meses, para a qual o governo não consegue encontrar qualquer justificação, tem sido alvo de algum debate, com a sazonalidade a ser uma das razões mais invocadas."

O desemprego medido pelo IEFP cai há mais de 6 meses consecutivos e a razão é a sazonalidade? BTW, o jornalista cita os dados do Eurostat. Usando esses dados, até podemos dizer que o desemprego cai há mais de 7 meses consecutivos.
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Depois, escreve:

"O facto de muitos turistas apostarem em Maio/ Junho para fazer férias, o que fica evidente pelo aumento das vendas do sector turístico português em Maio último, terá alimentado grande parte da queda do desemprego." 

Então, não se escreveu que a queda do desemprego em Abril, Maio e Junho, se devia  sobretudo às contratações na agricultura para as colheitas de Agosto e Setembro?
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Ao menos o jornalista podia ter uma narrativa coerente.

As opções durante uma reconversão - parte IV

Eric Ries escreveu isto:

"Every entrepreneur eventually faces an overriding challenge in developing a successful product: deciding when to pivot and when to persevere. ... There is no way to remove the human element - vision, intuition, judgment - from the practice of entrepreneurship, nor would that be desirable. ... Companies that cannot bring themselves to pivot to a new direction on the basis of feedback from the marketplace can get stuck in the land of the living dead, neither growing enough nor dying, consuming resources and commitment from employees and other stakeholders but not moving ahead."

A pensar nas startups.
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Eu, assim que li isto, pensei logo nas empresas que, perante uma mudança estrutural do mercado, continuam à espera que os "bons velhos tempos" regressem. Por isso, em vez de mudar, resolvem perseverar.

"The decision to pivot (Moi ici: De mudar de vida, de mudar de abordagem, de mudar de clientes, de mudar de oferta) is so difficult that many companies fail to make it."

Trechos retirados de "The Lean Startup"

Outro exemplo, porque é importante a austeridade

"For 127 years, Herdade de Manantiz has been producing olive oil, mostly for the domestic market. But having suffered through recession like thousands of other traditional businesses, it has started overhauling its operations and searching for customers outside Portugal.
...
In May, the company completed its first overseas sale — to a Brazilian retailer that bought 504 bottles of oil. It is pursuing buyers in Sweden and Japan for its oil made from galega olives, which are unique to Portugal.
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“It’s difficult to change direction for very small companies like ours, but there comes a point when there is really no other choice,” said António Morais de Almeida, who is part of the fifth generation of the family that owns and operates Manantiz.
...
“Portugal had been one of the losers in the globalization process because most of our industries were competing directly with the emerging markets,” he said. (Moi ici: Muito bem, não culpar o euro)
...
He said that the economic crisis had forced companies to start producing higher-quality products that can be marketed at a higher price. (Moi ici: LOL!!! E os que defendiam que só desvalorizando a moeda ou reduzindo salários se conseguia exportar!!!) Manantiz is a good example of that. Its initial shipment of olive oil to Brazil sold at 60 reais, or nearly $26, a bottle, four times what is sells for in Portugal."

Trechos retirados de "After a Recession in Portugal, the Tiny Green Fruits of Success"

Foco no cliente, não na oferta

O livro "Service Innovation" de Lance Bettencourt começa muito bem:

"'The secret of true service innovation is that you must shift the focus away from the service solution and back to the customer. Rather than asking, "How are we doing?" a company must ask, "How is the customer doing?" To achieve this shift in focus, companies must begin to think very differently about how customers define value based on the needs they are trying to satisfy. A proper understanding of these needs enables value to be understood in advance of any particular innovation being created. True service innovation demands that a company expands its horizon beyond existing services and service capabilities and give its attention to the jobs that customers are trying to get done and the outcomes that they use to measure success in completing those jobs."

Algo bem na linha do que MacDivitt e Wilkinson escrevem em "Value-Based Pricing":

"Arguably the biggest challenge faking companies at the beginning of their journey was to identify the competitive advantage (or advantages) that were to form their vehicle for VBP. This is a rather scary and quite subtle consequence of a cost-based approach. Intense focus on specification and functionality of products, coupled with a search for a competitive advantage, leads almost inevitably to technological development of some aspect of the specification the seller considers to be important.
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Companies have a good microscope but are using it to look at the wrong thing. If and when a differentiation is found, it is almost certain to be product-based. As time goes on, this becomes harder and harder to do regardless of how much money is spent. Focusing exclusively on product innovation, and spending all their effort and development funds on this, prevents companies from looking in the right direction - namely, understanding what value the customer is looking for.
...
The issue is not the product—it is the total offer that matters. Delivery, technical support, laboratory tests, assays, and so on are all seen through the lens of helping to sell the (more or less commoditized) product and not as value-adding elements in their own right. This is where the problem lies. Sellers often consider themselves to be scientists first and salespeople (a long way) second. While sellers can understand the arguments about the total offer, their training and education take them back inexorably to discussions of product technology. Since they are selling on the basis of product specification, they can do nothing else but cave in when a buyer demands a discount on the basis that the product in question is a commodity. This is demoralizing for this kind of salesperson because she can see no way out."

Entretanto, Ulwick e Bettencourt em "Giving Customers a Fair Hearing" sistematizam estas estruturas para abordar o cliente:

As opções durante uma reconversão - parte III

"John Maguire has a plan to save Friendly’s"
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Li o artigo todo e, ao terminar, pensei logo:

"Um exemplo de como baixar os salários não pode ser uma solução geral"

A procura desta cadeia baixou! E esse abaixamento da procura nada tem a ver com os preços, tem tudo a ver com a oferta.
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Sem, de alguma forma, mudar de vida (receita (3) da parte II) a procura não voltará.

Lidar com o modelo de negócio da partilha/aluguer

Faz amanhã 2 anos que usei aqui no blogue pela primeira vez o marcador "aluguer" para caracterizar os modelos de negócio baseados não na posse mas no acesso através do aluguer. BTW, em Janeiro de 2012 comecei a usar outro marcador, "partilha", para caracterizar o mesmo tema.
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Quando penso nos desenvolvimentos, nas consequências decorrentes de uma adopção generalizada desses tipo de modelos de negócio, vejo facilmente:

"Sharing has some stark implications for business. Overall demand for first-time purchases may shrink for products that consumers can use communally. The million people carmakers sold to last year can now rent to their neighbors, becoming a de facto million new competitors. Sharing platforms also allow for almost infinite product variation. Hotels, for example, now face hundreds of unique competitors at every price point, offering everything from couches to penthouse suites. The cumulative effect may be to shrink markets and narrow margins."

Menos empregos, menos impostos, analistas ludibriados pelas estatísticas, pois continuarão a ler os números da mesma maneira apesar da realidade ter mudado, menos pegada ambiental.
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O que raramente equaciono é esta possibilidade para as empresas:

"The real opportunity for product companies will be to evolve an array of services to increase the value that consumers (and those they share with) gain from using their products, for example, building in the ability to disengage a car’s security system via smart phone to allow private car-sharing.  This can expand the scope of interaction with consumers, moving from a narrow buy/sell transaction to a long-term relationship over the entire user experience. In the process, companies can gain more data and insight about the usage of their products.
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Astute companies will have an opportunity to evolve from product/service vendor to trusted advisors who show consumers how to maximize the value of the products and services they are using. Trusted advisors will benefit from powerful economies of scope: the more they know about users, the more helpful they can become."

E faz todo o sentido.
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Trechos retirados de "What the Sharing Economy Means for Business"

Por que é importante a austeridade?

“Este foi o melhor semestre de sempre da Mota-Engil” apesar de "Gonçalo Moura Martins: “Infelizmente na área da construção não estamos a ver sinais de retoma"

A culpa é do euro?

Figura interessante, pena ser para os EUA e pena não ser mais granular

O efeito da China, o rebentar da bolha na construção, o rebentar da bolha do crédito fácil, o choque do comércio-online, a evolução demográfica.

Imagem retirada de "Here’s where middle-class jobs are vanishing the fastest"

Em grande!!!

"As empresas portuguesas de calçado continuam a contribuir positivamente para o incremento do comércio com o exterior. No primeiro semestre deste ano, as exportações de calçado ultrapassaram os 813 milhões de euros, o que traduz um crescimento de 4% face ao mesmo período de 2012. E apesar da retracção na Europa - o principal mercado dos sapatos portugueses -, a indústria conseguiu aumentar as vendas nos principais destinos europeus."

Trecho retirado de "Empresas de calçado exportam mais 4% e anulam quebra em Portugal"

Promotores da concorrência imperfeita

"The conventional wisdom, based on Bertrand's result, is to believe that price competition is a much more drastic form of competition than quantity competition. Even if there are few firms on the market, Bertrand's result shows that some form of imperfect competition can lead to marginal cost pricing and thus to social optimality.
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Maybe it's time to have a closer look at sectors where price competition seems to be the rule, and to finally forget the conventional wisdom created by the very special case of Bertrand price competition."

Trecho retirado de "The end of the Bertrand Paradox?" de Marie-Laure Cabon-Dhersin, Nicolas Drouhin.

Que incentivos?

Leio este artigo "Criatividade sai do forno das ruínas industriais" e associo-o logo a estes trechos:

"The irony is that it is often easier to raise money or acquire other resources when you have zero revenue, zero customers, and zero traction than when you have a small amount. Zero invites imagination, but small numbers invite questions about whether large numbers will ever materialize. Everyone knows (or thinks he or she knows) stories of products that achieved breakthrough success overnight. As long as nothing has been released and no data have been collected, it is still possible to imagine overnight success in the future. Small numbers pour cold water on that hope.
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This phenomenon creates a brutal incentive: postpone getting any data until you are certain of success. Of course, as we’ll see, such delays have the unfortunate effect of increasing the amount of wasted work, decreasing essential feedback, and dramatically increasing the risk that a startup will build something nobody wants."

Trechos retirados de "The Lean Startup" de Eric Ries

Acerca da medição da produtividade

"When people are used to evaluating their productivity locally, they feel that a good day is one in which they did their job well all day. When I worked as a programmer, that meant eight straight hours of programming without interruption. That was a good day. In contrast, if I was interrupted with questions, process, or - heaven forbid - meetings, I felt bad. What did I really accomplish that day? Code and product features were tangible to me; I could see them, understand them, and show them off. Learning, by contrast, is frustratingly intangible.
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The Lean Startup asks people to start measuring their productivity differently. Because startups often accidentally build something nobody wants, it doesn’t matter much if they do it on time and on budget. The goal of a startup is to figure out the right thing to build - the thing customers want and will pay for - as quickly as possible. In other words, the Lean Startup is a new way of looking at the development of innovative new products that emphasizes fast iteration and customer insight, a huge vision, and great ambition, all at the same time."

Em linha com o que escrevemos aqui ao longo dos anos sobre a diferença entre trabalhar o numerador e trabalhar o denominador, a diferença entre apostar na eficiência e a eficácia.

Trecho retirado de "The Lean Startup" de Eric Ries.

As opções durante uma reconversão - parte II

Parte I.
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Julgo que a maioria das crises estruturais que as empresas nos sectores transaccionáveis atravessam é explicada, recorrendo à analogia entre a Economia e a Biologia, pela entrada em cena de outras espécies, concorrentes novos com novos modelos de negócio. Os nutrientes, os clientes, continuam lá; contudo, as novas espécies estão melhor dotadas para os sifonar, recordar a competição entre diferentes tipos de paramécias.
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Relativamente aos sectores não transaccionáveis, julgo que a explicação para as crises estruturais normalmente é outra, o problema não é a entrada de novos concorrentes, é o desaparecimento, é a rarefacção dos nutrientes, dos clientes.
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Então, quais são as opções que uma empresa no sector não-transaccionável tem à sua disposição para fazer face à redução agregada da procura?
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Embora me digam que é tudo uma questão de macroeconomia, que é irrelevante a estratégia das empresas individuais, que o que há a fazer é baixar salários, não acredito nessa inevitabilidade.
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Para mim o importante são as empresas como organismos individuais e não os agregados abstractos,  cada empresa é um caso e, o que serve para uma pode ser veneno para outra.
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O contexto é: a procura baixou (estruturalmente)!
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A pergunta é: que opções temos pela frente?
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Uma resposta pode ser: Vamos continuar a fazer o que sempre fizemos; contudo, como a procura é menor, a receita vai ter de ser menor. Assim, vamos ter de aprender a viver e a funcionar com menos receita.
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(1) Aqui, a resposta instintiva é: despedir e/ou cortar salários.
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Hão-de existir empresas para as quais esta é a melhor opção.
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O aviso que faço é: e conseguem ter alguma vantagem competitiva nesse novo cenário? Se sim, avancem, se não, cuidado.
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Um exemplo típico de empresas que avançaram por esta via e estão a falhar, porque não têm vantagem competitiva, são as que publicam os jornais. Reduziram o quadro de pessoal, reduziram os salários, mas mesmo assim não se safam porque não têm vantagem competitiva.
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(2) Outra resposta é: encolher e especializar-se.
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Hão-de existir empresas para as quais esta é a melhor opção.
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Este é o conselho que dou aos jornais, por exemplo, em vez de continuarem a publicar um jornal à moda antiga, especializem-se num tema onde possam fazer a diferença, onde possam ter uma vantagem competitiva. Este é também o conselho que dou a muitas PMEs... é talvez o conselho mais difícil de seguir porque representa um rombo no ego. Encolher uma empresa e deixar de ser generalista vai contra a ideia clássica de progresso de uma empresa, crescer, crescer e crescer.
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(3) Outra resposta é: encolher e mudar de vida.
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Hão-de existir empresas para as quais esta é a melhor opção.
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Isto significa aproveitar algo do passado da empresa, algo incorporado no seu ADN e, procurar um novo nicho onde possa ter uma vantagem competitiva.
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Um exemplo do sector transaccionável para ilustrar esta categoria é, por exemplo: a empresa que deixou o sector do calçado e se dedicou à marroquinaria, aproveitando o know-how sobre a compra e o trabalhar do couro.
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A quebra nas receitas é conjuntural ou estrutural? Se é conjuntural, o que a empresa tem de fazer é arranjar forma de conseguir aguentar mais tempo "debaixo de água" para depois voltar ao habitual quando vier a retoma. Se é estrutural, o que a empresa tem de fazer é criar um novo estado normal. Esse novo estado normal passa por aprender a viver com menos receitas, ou seja tem de ter menos custos e, não necessariamente por vender mais barato, ou por reduzir salários.
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Por exemplo, quem segue a opção (2) e não se dota dos especialistas que ajudam a fazer a diferença, como é que pode construir uma vantagem competitiva? Por exemplo, neste postal de ontem "Mongo também passa por isto, pela batota" quem é que tem indiferenciados e quem é que tem especialistas, as lojas independentes ou as cadeias? E qual está a ser o desempenho de cada tipo de loja?