O uso do BSC durante uma reconversão (parte I)

A dor é um sinal, recordar "O que é que acontece durante uma reconversão?".
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Sem dor, como é que uma empresa reconhece que precisa mudar de vida? Sem dor, como é que uma startup descobre que o que está a testar não tem futuro?

"Decline occurs, in their view, when an organization fails to “anticipate, recognize, avoid, neutralize, or adapt to external or internal pressures that threaten the organization‟s long-term survival” (Weitzel & Jonsson, 1989, p. 94). In the absence of appropriate corrective measures, organizations in decline will proceed through the following five stages:
- Blinded. Organization is unable to recognize adverse changes; decline begins.
- Inaction. Organization recognizes problems, but does not take corrective action due to perceived costs of reform or confusion about appropriate responses; decline becomes noticeable.
- Faulty Action. Organization takes some form of action, but response is ineffective due to incorrect decisions or inadequate implementation.
- Crisis. Internal disunity grows as organization recognizes that drastic action is needed, but not occurring. Leaders may be ousted, and revolutionary changes proposed; last chance for reorganization and reversal.
- Dissolution. Reform efforts have failed, stimulating intense internal conflict and the exit of key members and personnel. Regardless of effort level, the demise of the organization can no longer be avoided.
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Ironically, a record of past success and recent´growth can lead to overconfidence and a failure to allocate resources (Moi ici: Recordar o recente "O sucesso passado é um perigo, porque cria uma nova realidade") to the task of problem detection and effective scanning of the environment.
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In the second stage, the organization recognizes signs of declining performance, but fails to take corrective action. At this point, the signs of decay will be manifested unambiguously in declining profits and sales or, in the case of voluntary organizations, in declining membership.
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There are several reasons why an organization may fail to respond adequately: the possibility that the threat may turn out to be temporary encourages hesitation to act; the pursuit of reforms is costly and disruptive; the incumbent leadership may be deeply associated with and committed to the current strategy (which previously functioned well); or the leadership may lack the knowledge and skills necessary to plan and implement reform. As decline deepens, leaders manifest signs of “denial, avoidance, resistance, or procrastination,” and are tempted to cover-up or distort negative information.
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When an organization enters the third stage, overt indicators of declining performance continue to multiply, but corrective action is inappropriate or ineffective, or fails to be implemented effectively. The organizational response may fail because the leaders are drawn to quick, expedient, and incremental changes, or simply to those that are easiest and least expensive, rather than pursuing the major and costly reorientations that are needed. Leaders are likely to implement “efficiency and cutback measures, using the same structures, processes, and personnel, and retaining the same power structures”

BTW, aplicando este modelo ao país, o que caracteriza a 4ª etapa é tão familiar:

"When an organization reaches the crisis stage, a major reorientation and revitalization must take place or the organization will suffer drastic and certain failure. At this point, growing evidence of failure produces chaos, anger, divisiveness, and much talk of the need to get “back to basics.”" (Moi ici: As famosas "Reformas estruturais")

Trechos retirados daqui.
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Interessante, também, "Recognizing Decline: The Role of Triggers"

Curiosidade do dia ou As opções durante uma reconversão - parte V

A propósito de "Desemprego levou cinco homens a criar própria empresa e trabalho não falta" várias linhas de pensamento:

• aqui está um caso em que se calhar os defensores da redução de salários têm razão, (receita 1), se os salário pudessem baixar talvez não precisassem de ir todos para o desemprego e talvez a empresa inicial se salvasse;
• aqui está um caso em que se calhar se aplica a decisão de encolher a empresa, para tentar ganhar um novo rumo;
• um ponto que me deixa realmente a pensar é este:

"A empresa, que constituíram com um capital social de 5.000 euros, dedica-se a fazer exactamente o mesmo trabalho que estes homens já realizavam no grupo anterior, em Viana do Castelo, e que avançou para a insolvência em Março passado.
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"Trabalhamos na rede telefónica, nas infra-estruturas, passando fibra ótica e cabo, montando postes e fazendo ligações. E estamos a operar em todo o distrito de Viana do Castelo, subcontratados pela operadora", acrescentou."

As barreiras à entrada são extremamente baixas, a operadora não tem critérios muito exigentes já que subcontrata uma empresa recém-formada. Ou seja, deve ser um mundo-cão a nível de competição feroz baseada no preço-mais-baixo.
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Esta nova empresa, com uma estrutura de custos mais enxuta que os incumbentes vai fazer-lhes a vida negra, adivinho mais incumbentes a falir.
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Pergunto, como é que os incumbentes, ou as novas empresas, têm margem para formar colaboradores e comprar equipamentos para acompanhar a evolução tecnológica?

As opções durante uma reconversão - parte V

Na parte II escrevemos algumas das hipóteses que se colocam durante a reconversão de uma empresa que viu os seus clientes desaparecerem.
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Algumas das hipóteses passam por encolher, por mudar de vida, por dedicar-se a um nicho onde possam fazer a diferença.
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Aqui está um bom exemplo, "Director Says BlackBerry Can Survive as 'Niche' Player":

"One of the members of BlackBerry Ltd.'s board committee tasked with exploring strategic alternatives said the company can compete as a "niche company" in the smartphone business, but said there are "subsets" that should be sold off.
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"I think BlackBerry is able to survive as a niche company. But being a niche company means deciding to be a niche company."

Eheheh, estou a imaginar uns seguidores da concorrência perfeita a sugerir:

"Se a BlackBerry baixar salários safa-se!" 

As opções durante uma reconversão - parte IV

Em "A bad economy can provide good opportunities for businesses", há 2 anos, escrevi:

"As PMEs portuguesas, sem capital suficiente para se deslocalizarem e sem acesso ao sector dos bens não transaccionáveis, fizeram o que se faz quando se está desesperado, saltaram da "burning platform". Muitas não resistiram e foram definhando com mais ou menos rapidez, com mais ou menos estrondo. Contudo, algumas empresas fuçaram e fuçaram até que começaram a descobrir o seu espaço, o seu ecossistema, o seu nicho. A Grande Contracção de 2008-2009 é que escondeu essa revolução estrutural nas PMEs portuguesas que passa despercebida aos olhos do mainstream.
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O facto de uma empresa não se deslocalizar obriga-a a usar a sua herança como uma peça de um puzzle e a ir ao mercado testar e testar diferentes combinações de produtos, de clientes, de soluções até que a herança se case com algo de novo no exterior que resulta, que encaixa, que tem potencial para gerar capital. Depois, o spill-off acaba por contaminar outras empresas existentes e outras mentes, servindo de exemplo, de motivação, de prova de que há uma alternativa"

O ponto crítico é a necessidade de mudar de vida para fazer face à mudança do mundo e, é essa necessidade que obriga as empresas a subirem na escala de valor.
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E quando o mundo muda e uma empresa não muda de vida? E quando uma empresa decide seguir pelo caminho mais simples, mudar tudo o que possa manter o seu modelo de negócio e os seus clientes? Julgo que este texto, "What gives American factories their competitive edge: They’re easy to close", ajuda a responder a essa pergunta:

"That may make the US an attractive spot for multinationals, but economies that live by cheap labor costs can die by them, too."

BTW, não acredito nestes números:

"The end result, according to the consultants, is that the US could capture $25 to $72 billion in exports from the four European countries and Japan, creating as many as 1.2 million factory jobs." 

Isto é assumir que a procura é homogénea, isto é assumir que os recursos são facilmente transmissíveis, isto é assumir que o custo/preço é tudo.
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BTW, e o efeito das leis alemãs na necessidade de subir na escala de valor?

As opções durante uma reconversão - parte IV

Eric Ries escreveu isto:

"Every entrepreneur eventually faces an overriding challenge in developing a successful product: deciding when to pivot and when to persevere. ... There is no way to remove the human element - vision, intuition, judgment - from the practice of entrepreneurship, nor would that be desirable. ... Companies that cannot bring themselves to pivot to a new direction on the basis of feedback from the marketplace can get stuck in the land of the living dead, neither growing enough nor dying, consuming resources and commitment from employees and other stakeholders but not moving ahead."

A pensar nas startups.
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Eu, assim que li isto, pensei logo nas empresas que, perante uma mudança estrutural do mercado, continuam à espera que os "bons velhos tempos" regressem. Por isso, em vez de mudar, resolvem perseverar.

"The decision to pivot (Moi ici: De mudar de vida, de mudar de abordagem, de mudar de clientes, de mudar de oferta) is so difficult that many companies fail to make it."

Trechos retirados de "The Lean Startup"

Outro exemplo, porque é importante a austeridade

"For 127 years, Herdade de Manantiz has been producing olive oil, mostly for the domestic market. But having suffered through recession like thousands of other traditional businesses, it has started overhauling its operations and searching for customers outside Portugal.
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In May, the company completed its first overseas sale — to a Brazilian retailer that bought 504 bottles of oil. It is pursuing buyers in Sweden and Japan for its oil made from galega olives, which are unique to Portugal.
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“It’s difficult to change direction for very small companies like ours, but there comes a point when there is really no other choice,” said António Morais de Almeida, who is part of the fifth generation of the family that owns and operates Manantiz.
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“Portugal had been one of the losers in the globalization process because most of our industries were competing directly with the emerging markets,” he said. (Moi ici: Muito bem, não culpar o euro)
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He said that the economic crisis had forced companies to start producing higher-quality products that can be marketed at a higher price. (Moi ici: LOL!!! E os que defendiam que só desvalorizando a moeda ou reduzindo salários se conseguia exportar!!!) Manantiz is a good example of that. Its initial shipment of olive oil to Brazil sold at 60 reais, or nearly $26, a bottle, four times what is sells for in Portugal."

Trechos retirados de "After a Recession in Portugal, the Tiny Green Fruits of Success"

As opções durante uma reconversão - parte III

"John Maguire has a plan to save Friendly’s"
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Li o artigo todo e, ao terminar, pensei logo:

"Um exemplo de como baixar os salários não pode ser uma solução geral"

A procura desta cadeia baixou! E esse abaixamento da procura nada tem a ver com os preços, tem tudo a ver com a oferta.
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Sem, de alguma forma, mudar de vida (receita (3) da parte II) a procura não voltará.

As opções durante uma reconversão - parte II

Parte I.
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Julgo que a maioria das crises estruturais que as empresas nos sectores transaccionáveis atravessam é explicada, recorrendo à analogia entre a Economia e a Biologia, pela entrada em cena de outras espécies, concorrentes novos com novos modelos de negócio. Os nutrientes, os clientes, continuam lá; contudo, as novas espécies estão melhor dotadas para os sifonar, recordar a competição entre diferentes tipos de paramécias.
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Relativamente aos sectores não transaccionáveis, julgo que a explicação para as crises estruturais normalmente é outra, o problema não é a entrada de novos concorrentes, é o desaparecimento, é a rarefacção dos nutrientes, dos clientes.
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Então, quais são as opções que uma empresa no sector não-transaccionável tem à sua disposição para fazer face à redução agregada da procura?
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Embora me digam que é tudo uma questão de macroeconomia, que é irrelevante a estratégia das empresas individuais, que o que há a fazer é baixar salários, não acredito nessa inevitabilidade.
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Para mim o importante são as empresas como organismos individuais e não os agregados abstractos,  cada empresa é um caso e, o que serve para uma pode ser veneno para outra.
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O contexto é: a procura baixou (estruturalmente)!
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A pergunta é: que opções temos pela frente?
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Uma resposta pode ser: Vamos continuar a fazer o que sempre fizemos; contudo, como a procura é menor, a receita vai ter de ser menor. Assim, vamos ter de aprender a viver e a funcionar com menos receita.
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(1) Aqui, a resposta instintiva é: despedir e/ou cortar salários.
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Hão-de existir empresas para as quais esta é a melhor opção.
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O aviso que faço é: e conseguem ter alguma vantagem competitiva nesse novo cenário? Se sim, avancem, se não, cuidado.
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Um exemplo típico de empresas que avançaram por esta via e estão a falhar, porque não têm vantagem competitiva, são as que publicam os jornais. Reduziram o quadro de pessoal, reduziram os salários, mas mesmo assim não se safam porque não têm vantagem competitiva.
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(2) Outra resposta é: encolher e especializar-se.
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Hão-de existir empresas para as quais esta é a melhor opção.
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Este é o conselho que dou aos jornais, por exemplo, em vez de continuarem a publicar um jornal à moda antiga, especializem-se num tema onde possam fazer a diferença, onde possam ter uma vantagem competitiva. Este é também o conselho que dou a muitas PMEs... é talvez o conselho mais difícil de seguir porque representa um rombo no ego. Encolher uma empresa e deixar de ser generalista vai contra a ideia clássica de progresso de uma empresa, crescer, crescer e crescer.
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(3) Outra resposta é: encolher e mudar de vida.
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Hão-de existir empresas para as quais esta é a melhor opção.
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Isto significa aproveitar algo do passado da empresa, algo incorporado no seu ADN e, procurar um novo nicho onde possa ter uma vantagem competitiva.
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Um exemplo do sector transaccionável para ilustrar esta categoria é, por exemplo: a empresa que deixou o sector do calçado e se dedicou à marroquinaria, aproveitando o know-how sobre a compra e o trabalhar do couro.
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A quebra nas receitas é conjuntural ou estrutural? Se é conjuntural, o que a empresa tem de fazer é arranjar forma de conseguir aguentar mais tempo "debaixo de água" para depois voltar ao habitual quando vier a retoma. Se é estrutural, o que a empresa tem de fazer é criar um novo estado normal. Esse novo estado normal passa por aprender a viver com menos receitas, ou seja tem de ter menos custos e, não necessariamente por vender mais barato, ou por reduzir salários.
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Por exemplo, quem segue a opção (2) e não se dota dos especialistas que ajudam a fazer a diferença, como é que pode construir uma vantagem competitiva? Por exemplo, neste postal de ontem "Mongo também passa por isto, pela batota" quem é que tem indiferenciados e quem é que tem especialistas, as lojas independentes ou as cadeias? E qual está a ser o desempenho de cada tipo de loja?

As opções durante uma reconversão

Quando penso em reconversão económica em Portugal identifico 2 momentos:

• a reconversão das empresas que operam no sector transaccionável da economia e que ocorreu sobretudo com o fim das barreiras comerciais entre a China e o resto do mundo; e
• a reconversão das empresas que operam no sector não-transaccionável da economia e que começou com a entrada da troika no país.

Concentremos-nos primeiro no sector transaccionável.

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Em 2006 o pensamento dominante sugeria a redução de salários como a solução fundamental para voltar a pôr a economia do sector de bens transaccionáveis num rumo de retoma.

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Por exemplo, o FMI afirmava:

"o aumento da competitividade, através da redução dos salários, é a melhor forma de estimular o crescimento, a curto prazo." 

 Por exemplo, João Duque, Vítor Bento, Ferraz da Costa, Ferreira do Amaral, Daniel Amaral,Teixeira dos Santos e o jogo do gato e do rato, todos associaram o aumento da competitividade nas exportações à redução de salários, para reduzir os custos. Todos eles, quando pensam no aumento da produtividade, cometem o erro de assumir que se mantém constante o valor do que se produz e que basta aumentar a eficiência para se chegar lá:

Decididamente não percebem a diferença que existe:

Recordo sempre este postal de 2006, "Redução dos salários em Portugal", acerca dos jogadores de bilhar amador que recomendam a descida dos salários como a próxima jogada e se esquecem das jogadas seguintes que os outros jogadores podem desencadear. Como se estes comentadores, professores... em suma a tríade, não percebesse as lições 1 e 4 da "Teoria dos Jogos":

"Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy
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Lesson #4: Put yourself in others' shoes and try to figure out what they will do"

Voltemos a 2001, e coloquemos-nos na posição de um decisor que está prever o problema chinês e a equacionar quais as avenidas de actuação para o futuro. Há um esquema de 2006 que pode ser útil, "Faz sentido continuar a apostar num negócio?":

O decisor haveria de concluir que iria viver uma situação em que a sua empresa seria uma formiga num piquenique, incapaz de competir num mercado e com uma estratégia que daria vantagem competitiva a outros. Assim, teria de chegar à conclusão de que teria de fazer com que a sua empresa migrasse para uma outra situação competitiva onde pudesse ter uma hipótese de futuro.

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Usemos o esquema da figura para perceber as opções que se colocaram às empresas do sector de bens transaccionáveis, após a entrada da China no jogo:

Em que quadrante situar a empresa portuguesa típica e a empresa chinesa típica?

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Esta reflexão de Maio de 2010, "O choque chinês num país de moeda forte (parte II)", descreve, recorrendo ao exemplo do sector do calçado, o que aconteceu e as opções que as empresas tinham.

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O pensamento dominante, como analisa a situação numa perspectiva estática, nem equaciona movimentos no eixo das ordenadas, só admite variações no eixo das abcissas. Como, quer a empresa portuguesa-típica, quer a empresa chinesa típica, estavam no mesmo quadrante, o quadrante A:

A empresa portuguesa típica não tem qualquer hipótese de sobreviver a lutar de igual para igual, num confronto directo, com os seus concorrentes chineses.

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Assim, a reconversão das empresas que sobreviveram e das que prosperaram, passou por fugir do quadrante A. Evoluindo para estratégias associadas a entregas rápidas, a diferenciação, a marca própria, a flexibilidade, a customização, a inovação, a proximidade, a design, a autenticidade, a co-criação, a co-produção.

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Qual o impacte de uma eventual redução de salários na capacidade competitiva das empresas para fazerem frente ao chineses no quadrante A?

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Irrelevante, a competir com os mesmos produtos, o modelo de negócio é muito mais favorável aos chineses.

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Continua com: e as opções durante a reconversão no sector não-transaccionável?