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Houve um tempo em que a norma nos sectores económicos era a oferta ser menor que a procura. Havia mais clientes dispostos a comprar do que produção capaz de fazer face a essa procura. Quando os clientes fazem fila para comprar, quando, sistematicamente, as prateleiras ficam vazias, o que importa é produzir o mais possível, o mais rápido possível. As empresas têm todos os incentivos para se concentrarem no aumento da eficiência. Quanto mais produzirem, como se vende tudo, mais vão ganhar.
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Assim, a concentração da gestão é no aumento da eficiência, no aumento da capacidade de produzir mais, na redução dos desperdícios. As empresas eram na sua esmagadora maioria geridas com base em indicadores financeiros.
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E quando as condições de mercado se alteraram e a oferta passou a ser superior à procura?
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Nessas circunstâncias, ser eficiente não chega, de pouco adianta ser muito eficiente a produzir algo que o mercado não procura, não prefere, não valoriza. Produzir deixa de ser o factor crítico. É preciso produzir algo que o mercado esteja disposto a comprar. Entretanto, a par desta inversão na relação entre a oferta e a procura, ocorre outra alteração a nível dos clientes. Estes começam a diferenciar-se e a abandonar cada vez mais uma grande gaveta “normal” onde foram colocados pelo advento da produção em massa, e as empresas começam a alimentar esta diferenciação na tentativa de conseguirem acertar no que é que a sua procura pretende. Inicia-se assim uma co-evolução, entre oferta e procura, que não tem parado de acelerar até aos nossos dias.
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A partir do momento em que a eficiência deixa de ser a condição necessária e suficiente para ter sucesso nos negócios, um mal-estar começa a entranhar-se. Os indicadores financeiros começam a ser insuficientes e até mesmo perigosos para uma empresa, porque, muitas vezes, induzem um comportamento da gestão muito focado no curto-prazo.
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Assim, a década de 80 do século passado, com o impacte do sucesso da “invasão japonesa” na indústria norte-americana, lançou as bases para o questionar da confiança total nos indicadores financeiros como sinais únicos para gerir as empresas. As revistas de gestão, as escolas de gestão começaram a pôr em causa o paradigma existente. Por exemplo:
- “Yesterday’s accounting undermines production”, de R. Kaplan (HBR, Jul.-Ago. 1984)
- “One Cost System is not Enough”, de R. Kaplan, (HBR, Jan.-Fev. 1988); ou
- “Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting”, de Johnson, H. e R. Kaplan, (HBSP, 1987)
“What you measure is what you get”. Se uma empresa apenas mede indicadores financeiros, então, toda a gente só se vai preocupar com os indicadores financeiros porque é isso que vai contribuir para a sua avaliação. Acontece que os indicadores financeiros são consequências, são como a imagem que vemos no espelho retrovisor de um carro, já passámos por aquele local. É difícil usar as mensagens dos indicadores financeiros para gerir uma empresa porque além de focarem só uma perspectiva da realidade, chegam com um atraso irrecuperável. Assim, no final da década de 80 e princípio dos anos 90, um número cada vez maior de organizações começou a medir indicadores não financeiros, acreditando que em última instância esses parâmetros afectariam a rentabilidade. Indicadores como a satisfação dos clientes, ou a satisfação dos trabalhadores começaram a ser medidos e analisados
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Então, em Janeiro de 1992, a Harvard Business Review, publicou o artigo “The Balanced Scorecard – Measures that drive performance”, de Robert Kaplan e David Norton. O artigo propunha que os gestores combinassem, balanceassem os indicadores financeiros com outros tipos de indicadores não-financeiros:
O artigo propunha que os gestores passassem a seguir os indicadores financeiros acompanhados de indicadores não-financeiros em outras três perspectivas do negócio: a perspectiva dos clientes; a perspectiva dos processos internos e a perspectiva da inovação e desenvolvimento. Com o BSC os gestores não são obrigados a escolher entre indicadores financeiros e indicadores não financeiros. O BSC concilia e complementa a informação proporcionada por indicadores financeiros com informação proporcionada por indicadores não financeiros, permitindo olhar para o desempenho do negócio de uma forma integrada.
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Ao longo dos anos 90, cada vez mais organizações começaram a utilizar o BSC, a ideia era atraente, a ideia fazia sentido. Assim, de acordo com “Does the BSC work: An empirical investigation” de Andy Neely, Mike Kennerley & Veronica Martinez (2004)
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Este é o BSC da 1ª geração.
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Hoje, este tipo de BSC está obsoleto, apesar de ainda ser comum encontrar empresas que o usam.
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Continua com: A evolução do BSC – a 2ª e a 3ª gerações
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