As opções durante uma reconversão - parte IV

Eric Ries escreveu isto:

"Every entrepreneur eventually faces an overriding challenge in developing a successful product: deciding when to pivot and when to persevere. ... There is no way to remove the human element - vision, intuition, judgment - from the practice of entrepreneurship, nor would that be desirable. ... Companies that cannot bring themselves to pivot to a new direction on the basis of feedback from the marketplace can get stuck in the land of the living dead, neither growing enough nor dying, consuming resources and commitment from employees and other stakeholders but not moving ahead."

A pensar nas startups.
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Eu, assim que li isto, pensei logo nas empresas que, perante uma mudança estrutural do mercado, continuam à espera que os "bons velhos tempos" regressem. Por isso, em vez de mudar, resolvem perseverar.

"The decision to pivot (Moi ici: De mudar de vida, de mudar de abordagem, de mudar de clientes, de mudar de oferta) is so difficult that many companies fail to make it."

Trechos retirados de "The Lean Startup"

Acerca da medição da produtividade

"When people are used to evaluating their productivity locally, they feel that a good day is one in which they did their job well all day. When I worked as a programmer, that meant eight straight hours of programming without interruption. That was a good day. In contrast, if I was interrupted with questions, process, or - heaven forbid - meetings, I felt bad. What did I really accomplish that day? Code and product features were tangible to me; I could see them, understand them, and show them off. Learning, by contrast, is frustratingly intangible.
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The Lean Startup asks people to start measuring their productivity differently. Because startups often accidentally build something nobody wants, it doesn’t matter much if they do it on time and on budget. The goal of a startup is to figure out the right thing to build - the thing customers want and will pay for - as quickly as possible. In other words, the Lean Startup is a new way of looking at the development of innovative new products that emphasizes fast iteration and customer insight, a huge vision, and great ambition, all at the same time."

Em linha com o que escrevemos aqui ao longo dos anos sobre a diferença entre trabalhar o numerador e trabalhar o denominador, a diferença entre apostar na eficiência e a eficácia.

Trecho retirado de "The Lean Startup" de Eric Ries.

Reduzir a taxa de insucesso das startups (parte IV)

Parte III, parte II e parte I.
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Terminámos a contribuição anterior para esta série com:

"Com pensamento crítico, com uma estratégia pensada, a gestão sabe que a empresa não está condenada a uma abordagem ao mercado. A empresa pode ver-se, pode pensar-se como um lançador de estratégias em busca de respostas positivas. E se uma estratégia não resulta, não é a empresa que fica de imediato condenada, há que reflectir e lançar uma nova hipótese.
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Será uma explicação razoável, para a elevada mortalidade, a ausência generalizada de estratégia nas startups?"

Entretanto, ao final do dia, Arie Goldshlager, via Twitter, acrescentou mais algumas tópicos. Primeiro esta citação de Schrage em 2010:

"“The cost of experimentation is now the same or less than the cost of analysis. You can get more value for time, more value for dollar, more value for Euro, by doing a quick experiment than from doing a sophisticated analysis. In fact, your quick experiment can make your sophisticated analysis better.”"

Sem estratégia, a existência de uma empresa está indissociada da sua prática. Sem estratégia formalizada e encarada como uma experiência, uma empresa é o que faz, uma empresa é acção, é execução e não experimentação.
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E volto a Goldshlager mas agora em 2013 com "Why businesses don’t experiment" e citando Dan Ariely:

"“I think this irrational behavior stems from two sources. One is the nature of experiments themselves. As the people at the consumer goods firm pointed out, experiments require short-term losses for long-term gains. Companies (and people) are notoriously bad at making those trade-offs. Second, there’s the false sense of security that heeding experts provides. When we pay consultants, we get an answer from them and not a list of experiments to conduct. We tend to value answers over questions because answers allow us to take action, while questions mean that we need to keep thinking. Never mind that asking good questions and gathering evidence usually guides us to better answers.”"

Em Novembro passado descobri aquele artigo de van den Steen que gerou a série:

• Acerca da estratégia - parte I
• Acerca da estratégia - parte II
• Acerca da estratégia - parte III

Que começou com:

"An organization "lacks a strategy" when the organization takes a number of actions that may each make sense on their own but that do not make sense together."

Será uma explicação razoável, para a elevada mortalidade, a aposta num conjunto de acções que sozinhas fazem todo o sentido e que juntas não? Por falta de um pensamento agregador, de uma estratégia?

Reduzir a taxa de insucesso das startups (parte III)

Parte II e parte I.

"The challenge for Lean Startup is that there's no foolproof way to launch and build a successful company. The method only helps the chances. It lets an entrepreneur test and learn quickly, with the help of customers, and pivot fast if the initial idea doesn't work out. It doesn't account for the quality of a business idea, or the wherewithal of a founder."

E agora, um trecho que me levou a recordar Popper e Nassim Taleb:

"Create mechanisms to enable experiments. One of Blank's most important points is that there are no answers inside the building — entrepreneurs need to learn in the marketplace.
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Be prepared for lean's consequences. My colleague Mark Johnson notes how a company's business model eventually leads to a set of implicit rules, norms, and metrics that govern its operation. Following the lean start-up methodology can require making rapid decisions about funding a particular venture; quickly killing ideas that hit too many roadblocks; or launching an idea before it has gone through the typical quality control process."

Esta série começou por causa dos números da mortandade das startups portuguesas, apresentados nesta "Curiosidade do dia" e seguido por este postal "Quantas empresas que arrancam terão uma estratégia? (parte I)"
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Recentemente citei Nassim Taleb:

"Organisms Are Populations and Populations Are Organisms"

É tudo uma questão de perspectiva e de grau de abstracção.
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Uma empresa, uma startup, é um organismo, é um ser vivo.
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Popper dizia que todo o ser vivo procura um mundo melhor, que todo o ser vivo está permanentemente ocupado na resolução de problemas, problemas que decorrem da apreciação da sua situação e do seu enquadramento, que procura melhorar. Viver é resolver problemas e, cada espécie representa uma tentativa de resposta situacional face às condições que encontra e que estão em constante evolução (ás vezes com alguns "black swans", acrescentaria Nassim Taleb). As respostas nunca são definitivas, porque o meio abiótico muda, e o que era verdade passa a ser mentira. Assim, uma espécie é uma hipótese de resolução de um conjunto de problemas em contínuo. Quando a hipótese deixa de resultar os indivíduos morrem e a espécie extingue-se ou evolui para outra hipótese.
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Popper dizia que o pensamento crítico dos humanos permitiu dar um salto grandioso na resposta à evolução do meio abiótico. Com o pensamento crítico deixamos de ser nós, os humanos, a hipótese e passaram a ser as nossas ideias a serem testadas e a morrer por nós quando falham o ajuste à realidade.
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Agora voltando às startups portuguesas e à generalidade das empresas portuguesas.
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Olhando para os números da mortalidade... será que podemos usar a explicação que poucas têm o pensamento crítico consciente, uma estratégia formal, para abordar o meio?
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Com pensamento crítico, com uma estratégia pensada, a gestão sabe que a empresa não está condenada a uma abordagem ao mercado. A empresa pode ver-se, pode pensar-se como um lançador de estratégias em busca de respostas positivas. E se uma estratégia não resulta, não é a empresa que fica de imediato condenada, há que reflectir e lançar uma nova hipótese.
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Será uma explicação razoável, para a elevada mortalidade, a ausência generalizada de estratégia nas startups?

Trecho inicial retirado de "Steve Blank clears the air on Lean Startup"
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Trecho seguinte retirado de "Looking to Join the Lean Start-up Movement?"

Reduzir a taxa de insucesso das startups (parte II)

Parte I.
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Primeiro recordar este postal recente "Empreendedorismo e planos de negócio... um retrato da superficialidade". Depois, voltar ao texto de Steve Blank:

"But recently an important countervailing force has emerged, one that can make the process of starting a company less risky. It’s a methodology called the “lean start-up,” and it favors experimentation over elaborate planning, customer feedback over intuition, and iterative design over traditional “big design up front” development.
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The Fallacy of the Perfect Business Plan.
According to conventional wisdom, the first thing every founder must do is create a business plan -a static document that describes the size of an opportunity, the problem to be solved, and the solution that the new venture will provide. Typically it includes a five-year forecast for income, profits, and cash flow. A business plan is essentially a research exercise written in isolation at a desk before an entrepreneur has even begun to build a product. The assumption is that it’s possible to figure out most of the unknowns of a business in advance, before you raise money and actually execute the idea.
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Once an entrepreneur with a convincing business plan obtains money from investors, he or she begins developing the product in a similarly insular fashion.
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 After decades of watching thousands of start-ups follow this standard regimen, we’ve now learned at least three things:
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1. Business plans rarely survive first contact with customers. As the boxer Mike Tyson once said about his opponents’ prefight strategies: “Everybody has a plan until they get punched in the mouth.”
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 2. No one besides venture capitalists and the late Soviet Union requires five-year plans to forecast complete unknowns. These plans are generally fiction, and dreaming them up is almost always a waste of time.
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3. Start-ups are not smaller versions of large companies. They do not unfold in accordance with master plans. The ones that ultimately succeed go quickly from failure to failure, all the while adapting, iterating on, and improving their initial ideas as they continually learn from customers.
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One of the critical differences is that while existing companies execute a business model, start-ups look for one. This distinction is at the heart of the lean start-up approach. It shapes the lean definition of a start-up: a temporary organization designed to search for a repeatable and scalable business model."

Esta abordagem tem a vantagem de não exigir muito dinheiro à partida. O modelo clássico leva a que o empreender atire o dinheiro todo de uma vez para cima da sua intuição sobre o que vai resultar. Quando afinal descobre que errou o tiro e que o alvo está mais ao lado... já não há capital para corrigir o tiro.
A abordagem lean-startup propõe que se gaste o mínimo enquanto não se tiver a certeza que se descobriu o que o mercado realmente pretende.
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Continua.