Fora dos palácios há uma multidão que não precisa de orientação

Em "Portugal faz bem (e no estrangeiro sabem disso)" (Para espanto da "elite" lisboeta).

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"São apenas exemplos que ilustram um Portugal que funciona. E que funciona bem.

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Quando o Governo fala num plano para o crescimento, é neste Portugal que se deve inspirar. Numa Renova que se distingue pelo design e inovação, numa Helsar que não abre mão da qualidade e da etiqueta nacional, numa Autoeuropa que aposta na mão-de-obra potuguesa, numa Bial que investe na investigação e na internacionalização, numa série de outras grandes e pequenas empresas que continuam a contrariar a tendência depressiva da economia nacional. Daí que, tal como defende Poul Thomsen, do FMI, num país onde os problemas são "exclusivamente estruturais", o plano deve concentrar-se "em reformas económicas para promover o crescimento baseado nas exportações e tirar o país da dívida". Todas estas empresas que o fazem, e fazem bem, já abriram o caminho. A partir daqui devia ser tudo mais fácil."

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"Porque corre bem o que corre bem"

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"Olhando para trás, o administrador recorda que trabalhar para terceiros o expunha "a vender minutos". "E há sempre alguém que vende minutos mais baratos".(Moi ici: Às vezes percebo que os políticos e ministros, e a tríade ainda não aprenderam esta lição) Era a época em que se formavam as grandes cadeias de distribuição, que alimentavam as produções em locais diferentes do globo, o início das descentralizações, que viriam a arrasar parte da indústria têxtil nacional.
"Percebemos que seria um caminho mais difícil, (Moi ici: Um clássico neste blogue, seguir o caminho mais difícil) [mas] foi um soltar de amarras, sem cortes radicais", conclui Figueiredo. Só em meados da década é que a Laranjinha chegou a 50% das vendas e só no final do século é que parou em definitivo a produção para terceiros. (Moi ici: Paciência estratégica) O empresário socorre-se novamente da lista de memórias. "Foi um risco. Passámos de um ciclo de investimento relativamente curto para um período de dez meses entre o início da produção e a cobrança", o que implicou "um esforço financeiro enorme para aguentar o crédito que tem de se dar", resume. (Moi ici: Já conheci empresas têxteis que fizeram o percurso inverso seduzidas pelo ciclo de investimento mais curto... abandonaram a marca e ... já fecharam)

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"Móveis para CR7 e Yannick Djaló"

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Outro exemplo do que a austeridade provoca - há 15, anos a retracção do mercado português levou a empresa a saltar fronteiras.

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"Bota portuguesa em Itália"

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Outro exemplo, a fuga de clientes para a China foi o evento transformado em oportunidade... não é o que nos acontece que conta, é o que fazemos com o que nos acontece. O truque é a velocidade com que repõe e substitui coleções.

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"Magpower vende "concentrado de energia"

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Têxtil, mobiliário, calçado, máquinas, ... e muito mais.

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"Falemos de Portugal. Nem é preciso listar a miserável reputação da maioria das instituições. Basta pensar nas possibilidades: estão cerradas. Quem tem uma ideia para um projecto precisa de dinheiro. Como não há capital acumulado em famílias, nem em capitais de risco, restam duas vias: a banca e os fundos comunitários. Na banca, ou se tem pais anónimos, mas ricos ou pobres, mas famosos. Nos fundos comunitários, é preciso pagar comissões às associações empresariais que histórica e vergonhosamente controlam a distribuição do dinheiro. (Moi ici: Por isto é que escrevi ontem no twiter "a redução de impostos (para empresas, sem PINS pelo meio) é cega tem o potencial de beneficiar por meritocracia ñ por amizades com o poder") Se a empresa arranca, precisa de padrinhos ou de financiar partidos para ganhar concursos públicos. Se tem lucro, é tributada; se não tem lucro, é fiscalizada. É uma economia a inferno aberto.
O inferno é Portugal ser um sistema fechado, dominado por uma elite que reparte o poder, a riqueza, o dinheiro. Transfere a fortuna para "offshores" e dá-nos lições de moral. Diz-nos para nos fazermos à vida, mas depende da sociedade que critica.

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Fora dos palácios habitados pelos nómadas da política há milhares de empresas, projectos e ideias para quem prosperar é sobreviver. Não são casos giros, são projectos sofridos. Casos que é preciso conhecer, imitar e fortalecer precisamente porque conseguem viver à margem do sistema - ou contra o sistema. O tal sistema económico, político e financeiro que come à mesa do poder, mesmo se falido." (Moi ici: Por isso é que escrevo há anos sobre as empresas anónimas que longe das carpetes e biombos do poder fazem by-pass a este país de incumbentes)

A atitude é tudo

"it’s not what happens to us that determines out lives—it’s what we make of what happens"

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O capítulo 7 de "The Element" de Ken Robinson é um hino ao locus de controlo no interior.

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Ao ler o texto que se segue, em vez de pensar em pessoas, podemos pensar em grupos de pessoas, em organizações, em empresas:

"There is a risk in giving examples of people who have found their Element. Their stories can be inspiring, of course, but they can also be depressing. After all, these people seem blessed in some way; they’ve had the good fortune to do what they love to do and to be very good at doing it. One could easily ascribe their good fortune to luck, and certainly many people who love what they do say that they’ve been lucky (just as people who don’t like what they’re doing with their lives often say they’ve been unlucky). Of course, some “lucky”  people have been fortunate to find their passions and to have the opportunities to pursue them. Some “unlucky” people have had bad things happen to them. But good and bad things happen to all of us. It’s not what happens  to us that makes the difference in our lives. What makes the difference is our attitude toward what happens. The idea of luck is a powerful way of illustrating the importance of our basic attitudes in affecting whether or not we find our Element. Describing ourselves as lucky or unlucky suggests that we’re simply the beneficiaries or victims of chance circumstances. But if being in your Element were just a matter of chance, all you could do is cross your fingers and hope to get lucky as well. There’s much more to being lucky than that. Research and experience show that lucky people often make their luck because of their attitudes." 

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"the ability to look at situations in different ways. There’s a difference between what we are able to perceive—our field of perception—and what we actually do perceive.

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"Wiseman [The Luck Factor, psychologist Richard Wiseman] has identified four principles that characterize lucky people. Lucky people tend to maximize chance opportunities. They are especially adept at creating, noticing, and acting upon these opportunities when they arise. Second, they tend to be very effective at listening to their intuition, and do work (such as meditation) that is designed to boost their intuitive abilities. The third principle is that lucky people tend to expect to be lucky, creating a series of self-fulfilling prophecies because they go into the world anticipating a positive outcome. Last, lucky people have an attitude that allows them to turn bad luck to good. They don’t allow ill fortune to overwhelm them, and they move quickly to take control of the situation when it isn’t going well for them."

Em linha com o ditado "As oportunidades multiplicam-se à medida que são aproveitadas".
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Em linha com a vantagem de quem coloca o locus de controlo no interior de si.
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Em linha com quem exibe um positive mindset.
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Em linha com quem olha para o mundo como um jogo de soma positiva.
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BTW, "How Great Leaders Make Their Own Luck" gosto da "empirical creativity"

Para reflexão

• "Carlos Díez se suma a la crisis del diseño español y cierra también su única tienda"
• "El peso económico del diseño: hasta el 7% del PIB español"
• "Vicente Sáez Merino (Lois): “Inditex y los aranceles han sido las dos bestias negras del sector de la moda en España”"

Há aqui qualquer coisa que para um ignorante como eu cheira a bolha que rebentou...

Prepare-se para 5 de Junho (parte II)

Parte I.
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"a Comissão encara como eixos centrais do futuro plano industrial: investimento numa rede europeia de energia e aposta nas energias limpas, na renovação da construção civil (tornando cada vez mais os edifícios em pequenos produtores de energia solar ou eólica) e no desenvolvimento dos carros eléctricos, eixos divididos entre grandes e pequenas empresas." (1)

"Portugal é um país com muitas pequenas e médias empresas (PME) e, para mim, o turismo é um sector importante a apoiar. Trata-se de um sector-chave que vale 11% do PIB. Atrás do turismo vem o sector da construção, o agro-alimentar e o têxtil." (2)

"Bruxelas quer ligação entre Sines, Lisboa e Madrid a 200 km/h"

Eu não disse?

Não sigam as regras, criem as vossas próprias regras

Agora, já percebo porque é que várias pessoas no último ano me falaram do livro "The Element" de Ken Robinson.

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Num mundo em que somos "pressionados" (uma palavra tão em voga nos tempos que correm) desde muito cedo a conformar-mo-nos, é salutar ler uma voz que nos aconselha a lutar por uma paixão.
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Ontem, durante o jogging, ao ouvir a história da vida de Vidal Sassoon e da sua luta para descobrir, seguir e aperfeiçoar a sua paixão:

"“I took some time out after that because I still wasn’t sure if I wanted to be a hairdresser. I loved football so much. In the end, I suppose it was the prospect of all the pretty girls and, of course, my mother that swung it for me. At first I couldn’t get a proper job in the West End of London at a big salon like Raymond’s because I had a cockney accent. That’s the way it was in those days.”
For three years, he took voice lessons to improve how he sounded so he could get a job at one of the better salons. “I knew I had to learn how to project myself, so I got a job teaching in different salons in the evenings. I used my tips to take a bus to the West End and go to the theater. I’d catch the matinee and see great Shakespearean actors like Laurence Olivier and John Gielgud and try to copy their voices.”
He went regularly to London’s many art museums and began to educate and inspire himself with the history of painting and architecture. “I really think that was what set me on my course. I was developing my own vision for hairdressing. The shapes in my head were always geometric. I have always been working toward a bone structure so as to define a woman rather than just make her ‘pretty pretty.’ I knew hair dressing could be different, but it took a lot of work and nine years to develop the system we use in our salons.”

A minha mente abandonou o som dos auriculares e começou a recordar a letra da canção de um dos meus grupos preferidos: "Logical Song" dos Supertramp cantada pelo grande Roger Hodgson, a certa altura ouve-se:

"But then they sent me away to teach me how to be sensible, logical, oh responsible, practical.
And then they showed me a world where I could be so dependable,
oh clinical, oh intellectual, cynical."

A mensagem da conformidade: segue as regras, segue as regras...
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Depois, não sei como, veio-me à memória uma notícia que li algures este mês. Um espanhol que pela manhã de um dia tinha finalmente conseguido um emprego com contrato sem termo e, que à tarde já estava desempregado. Depois, no desenvolvimento da notícia, descobria-se que já tinha tido 7 empregos, todos completamente diferentes uns dos outros... não tinha nenhuma paixão, não era especialista em nada, tinha-se conformado a esperar ter sorte... uma folha à deriva na corrente.
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O mesmo se passa com as empresas.
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A mensagem da tríade é, conformem-se, sigam as regras, sejam lógicas, sejam responsáveis, sejam práticas... sejam eficientes, cortem , pensem nos custos.
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Nós somos pela outra via, pelo caminho menos percorrido, não se conformem, não sigam as regras, não sejam lógicas, sejam saudavelmente irresponsáveis, sigam a paixão que as pode diferenciar da manada, descubram o vosso ADN, abusem da batota e arrasem o status-quo.

O outro retrato

Há dias escrevi "Antes de Julho de 2012".
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Lembram-se do retrato do país que as elites lisboetas da esquerda à direita mantêm? Novembro de 2010.
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Agora, os números começam a obrigar alguns a perceber o que realmente se está a passar:

• "A selecção das empresas nacionais que fintam a crise" (pdf)

"Captam investimento, geram emprego, entram em novos mercados, apostam na inovação e no ‘made in' Portugal como critérios competitivos. É por isso que se mantêm em jogo, apesar da crise e das estatísticas sombrias, do fraco investimento e das dificuldades de acesso ao capital.
Mas ainda há boas notícias: os dados mais recentes da Coface confirmam que se criaram perto de dez mil novas empresas em Portugal nos primeiros três meses do ano - só entre Fevereiro e Março, houve mesmo um aumento de 5,2%. A este sinal positivo juntam-se outros indicadores macroeconómicos que atestam da boa performance nacional nas exportações e em sectores estratégicos como tecnologia, energia ou indústria têxtil."

• "Portugal tem muito para oferecer lá fora"

"As exportações têm sido o grande motor de crescimento económico em Portugal. Mas o segredo já não está em fabricar produtos baratos, porque haverá sempre quem os faça a um custo mais baixo. Na inovação e na diferenciação é que está o ganho."

           Este artigo merece-me três reparos:

1.  Até que enfim que os media começam a descobrir que existem outras variáveis para além do preço.
2. Triste que a lição tenha de ser dada por um inglês que escreve no FT: "Export growth boosts Portugal’s prospects" ("FT elogia papel higiénico preto e sapatos reais feitos em Portugal")
3. Os jornais económicos continuam obcecados com a economia de bens não transaccionáveis ou protegida pelo Estado. ainda não aprenderam a relatar a economia que nos está a tirar do buraco.

• "Arquitetos aumentam exportações 150%" e "Internacionalização da EMEF passa pela Suíça e caminha para Moçambique " (Abençoada austeridade que obriga a que quem tem mérito deixe o conforto da ligação ao Estado)
• "Portugal terá este ano o maior número de insolvências da Europa" (Aposto que o número será alto, interessante seria descreverem o perfil por sector. Mas isto é, simplesmente, a reconversão natural e violenta de uma economia que estava assente num modelo insustentável financiado pelo Estado e pelo crédito-fácil)

Se a isto juntar-mos "Moody’s: Há "espaço para optimismo" no programa de Portugal" talvez seja mais um sinal "Juros da dívida portuguesa a dois anos perdem mais de 60 pontos base" e "Portugal atingiu o ponto de viragem?"

Prepare-se para 5 de Junho

Se pensar no número de desempregados que vieram directamente do sector da construção, do retalho e dos recibos verdes do Estado no último ano e meio... tenho de concluir que sim, que ele cumpriu:

E não só cumpriu como se excedeu...
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Imaginem o quanto custou manter essas centenas de milhares de postos de trabalho contra qualquer racionalidade de economia sustentável.
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Imaginaram?
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Agora imaginem os juros ...
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Prepare-se para 5 de Junho

"Co" por todo o lado

Lembram-se do tempo em que o consumidor era obrigado a comprar o que os produtores industriais se dignavam a colocar na prateleira?
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Hoje, vivemos o tempo do "co". Co-produção, co-design,  co-criação!
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Cada vez mais produtores e clientes trabalham em conjunto a co-desenhar, a co-produzir produtos, serviços, experiências.
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Até no Giro d'Itália:

"The race’s penultimate stage — the first ever designed by fans, covering 219 kilometres from the Caldes-Valle de Sole to the Passo dello Stelvio"

Sempre que "co" entra em jogo nasce uma relação individualizada entre as partes, o valor co-criado percebido cresce, surge uma experiência completamente diferente.

E a sua empresa... consegue equacionar situações em que o "co" podia entrar em campo e diferenciar as suas relações com os clientes?

A explicação de José

Em Maio de 2010 escrevi "Mais tarde ou mais cedo..." e estava lá tudo!!! ("Mais tarde ou mais cedo... a produção de azeite vai ser excessiva, os preços vão cair, os empréstimos vão-se tornar cada vez mais difíceis de pagar... Isso vai acontecer, é só uma questão de quando. Alternativa?")
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Em Dezembro de 2010 escrevi aqui:

"quem é capaz de negar que está em curso a criação de uma bolha azeiteira em Portugal?"

E basta pesquisar no blogue "bolha azeiteira" para ver a evolução do tema.
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Agora o tema chega ao FT com "Olive oil price dip adds to European woes" escrito por Javier Blas o "Commodities Editor".
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Nem de propósito, o "Commodities Editor"!!! O homem do granel!!!
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Se eu quisesse inventar estas coisas, ninguém acreditava!

• "Seguir o caminho menos percorrido" ("Vendam tradição, vendam localização, vendam o contrário, o antónimo, o oposto de "produção superintensiva de azeite", vendam sabor, vendam escassez, vendam prazer, acarinhem uma marca que distinga!")
• "Outra previsão acertada" ("Quem não cria marcas, quem produz quantidade indiferenciada é que tem medo... vende azeite simplesmente.")
• "Como competir contra o grátis?" ("Claro que quem continua a produzir azeite está com problemas, ou está a ficar com problemas.")
• "Coragem de dizer a verdade (parte II)" ("Apostem numa marca, num nicho, fujam do granel")

Quem trata o azeite como uma commodity não pode dizer que não foi avisado... é no tempo das vacas gordas que se prepara o tempo das vacas magras... (Gen 41, 17-36)

E a sua empresa, lá porque não está no negócio do azeite, por mais bem que esteja hoje, ou ontem, não terá os seus anos de vacas magras?
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O que é que a sua empresa está a fazer para passar ao lado de uma futura crise?
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BTW, não esqueçam, na base desta bolha estiveram os apoios à produção de azeite. A seguir, vamos ter choradinho dos produtores de quantidade, e dos obsoletos, a pedir apoios por causa do excesso de produção. Stay tuned

Commodity ou Experiência? (parte II)

Há dias, ao ler que os estabelecimentos onde se vende café andam a baixar preços para seduzirem os clientes a regressar ao consumo, escrevi a parte I.
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As curvas de Dolan e Simon são eloquentes para demonstrar o que acontece ao lucro de quem baixa os seus preços... e o que acontece a quem os aumenta, vantagens de quem conhece o Evangelho do Valor.
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Por isso, com a pergunta em mente: "commodity ou experiência?", reflectir sobre o que fez a Starbucks em 2009 com a quebra no consumo, em "Starbucks Price Increase – A Case Study In Analysis":

"Starbucks decided to raise its drink prices by as much as 8% (5 cents to 30 cents), They are doing this just when customers are cutting back on their Starbucks trips and switching to cheaper alternatives from McDonalds and Dunkin Donuts.

The conventional “wisdom” on pricing is, when recession pushes customers to cut back on expenses and switch from your products to cheaper alternatives, you cut your prices to keep the customers. While this is a usually accepted and followed practice, it is neither wisdom nor based on analysis. 

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"when price conscious customers moved out all they are left with are price insensitive customers who prefer their products. Hence it makes sense to charge more for them as long as the loss in profit from further drop in customers is less than the increase in profit from higher price."

Uma grande lição aqui "Pricing Direction For Recessionary Times – Higher" (Vale mesmo a pena ler para reflectir e, quiçá, influenciar decisões futuras. E, nestes tempos em que tantos e tantos portugueses compram private-label... muitas empresas deviam reflectir sobre isto)

E quais os resultados para a Starbucks, passados estes anos:

 BTW:

"As you read this multiple times you will find all kinds of reasons except, “We cater to a somewhat higher-income customer and we price our products based on customer willingness to pay. Besides we don’t expect any push back from these high income segment”.

A key attribute of those practicing value based pricing is never explicitly saying that they are practicing value based pricing. There are always other reasons and you never say pricing at customer willingness to pay. A key part of practicing effective pricing is effective pricing communication and managing customer perception. Failing that you will face backlash as some brands recently did."

Para recordar

Da próxima vez que ouvir falar em desemprego, não esquecer estes números acerca de sectores sobre-dimensionados que engordaram assentes no crédito fácil e na sombra do Estado:

• "500 empregos por dia em risco" (construção)
• ""Todos os meses desaparecem cerca de 10 mil postos de trabalho" da construção"
• "Doze mil sem trabalho" (ensino)
• " "A nível nacional estão a fechar diariamente 100 empresas. Em Lisboa, que é um dos grandes centros, desde o início do ano que têm vindo a fechar 10 a 12 empresas por dia." (comércio)

Ao longo dos anos critico aqui no blogue o apelo que os empresários fazem aos apoios do Estado, chamo a esses apelos uma irresponsável entrega a uma relação pedo-mafiosa que acarreta um payback muito doloroso:

""Quatro meses da atividade das empresas são só para pagar impostos ao Estado e à Câmara. Durante esse período trabalhamos para pagar esse valor. Agora com esta quebra drástica no consumo estamos de facto com alguma preocupação em relação ao futuro", sustentou a presidente da União das Associações de Comércio e Serviços de Lisboa."

Agora queixam-se... a falta de capacidade de pensar no depois de amanhã não deixa de me surpreender, então não viam o que iria acontecer, mais tarde ou mais cedo?
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Bom, voltemos à lista:

• Olha, mais um que vem exigir que eu pague  a manutenção do seu condomínio... "5 de Junho - o dia da defesa do sector"... por que raio é que tenho de ser coagido a pagar a manutenção de um sector sobre-dimensionado? Por que raio tenho de ser obrigado a sustentar um sector que contribui para os elevados números do abandono escolar? Os partidários de Moloch estão a movimentar-se... 

Ajudamos PMEs a fazerem batota (parte II)

Parte I.
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Quem está de fora olha para a capacidade das PMEs concorrerem, sem informação relevante, sem informação parcial e subjectiva, sem informação alimentada pela paixão, pelo sonho, pelo conhecimento íntimo. Sem isso, e munidos de folhas de cálculo, olham e interpretam o mundo de uma maneira básica: só é possível competir e seduzir clientes recorrendo ao preço mais baixo.
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Só conhecem a concorrência perfeita, aquela em que todos os intervenientes competem da mesma forma seguindo as mesmas regras. No entanto, quem está por dentro, é capaz de olhar o mundo de uma forma diferente, é capaz de desencantar oportunidades onde os outros vêem esterilidade. O segredo?
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Hamlet revela-o:

“Hamlet. A Dinamarca é uma prisão.

 Rosencrantz. Então é o mundo uma.

 Hamlet. Uma bela prisão, na qual há muitas celas, alas e masmorras, a Dinamarca sendo uma das    piores.

 Rosencrantz. Nós não pensamos assim, milorde.

 Hamlet. Bem, então não é uma para vós, pois não há nada quer bom ou mau, mas o pensamento assim o faz: para mim ela é uma prisão.

 Rosencrantz. Bem, então tua ambição faz dela uma, é estreita demais para tua mente.”

Se achamos que o mundo é uma prisão, o mundo é uma prisão. Se um empresário acredita no que a tríade diz e interioriza que vende uma commodity, então ele passa a vender uma commodity.
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Pior do que viver num mercado comoditizado é viver num mercado que se comoditiza a si próprio porque os fornecedores são preguiçosos e só pensam no custo e esquecem o valor... às vezes penso que quando uma empresa se subestima e só compete pelo preço, é porque ela própria não vê valor acrescentado naquilo que oferece no mercado... se nos convencemos que somos uma commodity então somos mesmo uma commodity.
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Mas se uma empresa se convence de que há outras variáveis para além do preço, abre-se um mundo de possibilidades. Depois, quando a preparação (a história, o gosto pessoal, ...) se conjuga com a oportunidade, surge aquilo a que outros chamariam sorte. E, como diz o provérbio, as oportunidades multiplicam-se à medida que são agarradas.
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Continua.

Para reflexão

Da próxima vez que alguém abrir a boca para dizer mal dos empresários portugueses... lembre-se desta comparação:

• "El pinchazo de las exportaciones se confirma"
• "Antes de Julho de 2012"

Incoerência? Não, liberdade.

"The low-price leader really doesn't need someone with your skills." (Seth Godin)
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Foi desta frase que me lembrei ao ler:

"Um dos casos divulgados tem a ver com uma empresa de comércio de mobiliário e artigos de iluminação que pede arquitecto, com mestrado, para trabalhar a tempo inteiro por 500 euros. Outro, é uma empresa de estudos de mercado que pretende contratar um técnico de relações públicas licenciado para fazer clipping de imprensa. O horário de entrada é às cinco da manhã e o salário oferecido são 485 euros - o salário mínimo nacional."

Se alguém está interessado em aceitar, por que há-de ser impedido? Por que há-de ser ilegal?
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Não, não estou a ser incoerente. Posso não acreditar nesta estratégia, mas serei o último a atirar pedras a quem a segue. Liberdade de actuação.

"Work to raise prices" (parte II)

A propósito deste trecho:
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"Almost every small business I have ever worked with doesn’t charge enough for their products and services. This is due in part to a lack of confidence, part to a feeling of competition, and part because they have never strategically educated their clients as to the value of what they have to offer. (Moi ici: Uma velha reflexão minha, a auto-subestima das PMES aqui e aqui, por exemplo).

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Want a raise? Raise your prices. (Moi ici: Nem de propósito, quando ontem escrevi sobre o meu aparvalhamento com os partidários do jogo do rato) 

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For the most part your premium products will only be marketed to highly qualified clients who already know, like, and trust you. They will expect to pay a premium for these premium products and if presented correctly, they will feel privileged to do so. That’s not a statement of arrogance as much as a statement of what people choose to do when they are allowed to appreciate value. 

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Raise your prices right now, today. By the time you finish this book, you’ll feel confident that you have done the best possible thing for your business."

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Uma blasfémia para a tríade, na sequência de "Work to raise your prices"

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Trecho retirado de "Duct tape marketing : the world's most practical small business marketing guide" de  John Jantsch.

E o modelo de negócio?

Li "Chefias dizem ser precisas novas fontes de receitas sob risco de falência".

"os inquiridos pensam ser necessárias novas receitas, correndo o risco de o negócio se tornar inviável."

"“Todos os níveis de chefia, incluindo os editores, acham que obviamente tem que haver uma aposta maior em novas receitas."

Nem uma palavra sobre a reformulação do modelo de negócio...
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Se usarmos o modelo de Osterwalder para visualizar um modelo de negócio:

é fácil perceber que as fontes de receita são 1 bloco entre 9.
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Quando se envereda por aumentar as receitas sem ser à custa do jogo dos outros blocos, o mais provável é estar a viver-se a fase final de erosão de um modelo que terá gerado valor potencial algures no passado mas que agora só sobrevive à custa da extracção.
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É todo o modelo, são todos os blocos que têm de ser repensados...
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BTW, revejam um filme do Super-homem... reparem na quantidade de gente naquela redacção do Daily Planet... obsolescência por todos os poros. O valor não é criado pelo fornecedor, por mais horas que inclua no que oferece. O valor é percepcionado por quem usa a oferta.

Ajudamos PMEs a fazerem batota (parte I)

- Mas o que fazes na vida?

- Ajudo as PMEs a fazerem batota!

- A fazerem batota? Mas o que é que isso quer dizer? Tem algo a ver com fugir aos impostos?

- Não, trata-se de ajudar as PMEs a abusarem e tirarem partido de algo a que se chama a imperfeição do mercado, a concorrência imperfeita. Lembras-te da história de David e Golias?

- Sim, mas o que é que isso tem a ver com as PMEs?

- Tudo, tem tudo a ver com as PMEs que fazem a diferença. Lê o relato bíblico e os meus comentários.

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(Continua)

Prov 26, 11

"Um cão que volta ao seu vómito: tal é o louco que reitera suas loucuras" Prov 26, 11
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Boa imagem para caracterizar quem pede PIB e emprego sustentado em obra pública, depois de tudo o que nos aconteceu.
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"O crescimento voltou a estar nas bocas do mundo como uma prioridade. O Governo admite flexibilizar as metas do défice de 4,5% para este ano, de forma a ser criada uma almofada de dinheiro para injectar na economia?
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O importante é garantir a credibilidade que temos vindo a conseguir aumentar nos últimos meses.
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Como vai colocar a economia a crescer no curto prazo, neste clima de austeridade, sendo que as reformas estruturais não têm efeitos imediatos?
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Deitar dinheiro para cima dos problemas e pensar que a miragem do investimento público nos irá levar ao crescimento público é uma total fantasia, como ficou provado nos últimos anos. Após a crise de 2007/2008 foram injectados centenas de milhões de euros e qual foi o resultado? Uma dívida insustentável que não resolveu problema nenhum, antes pelo contrário. Só se consegue ter uma verdadeira política de crescimento através de reformas estruturais e nós isso já fizemos. Portugal está a dar provas ao Mundo de que quando há ambição e determinação é possível. Estou convicto de que seremos o caso de sucesso da Europa em termos de crescimento."

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Trecho retirado de "Álvaro Santos Pereira: 'Austeridade não é obsessão'"

A merecer exploração

No ano passado realizei um trabalho para uma empresa em que fui confrontado com as falhas que decorrem de não se seguirem os protocolos. As falhas ocorriam com os trabalhadores com mais experiência, as falhas ocorriam nos trabalhos que, supostamente, eram os mais simples.
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Formei a teoria de que essas falhas resultavam do excesso de confiança. E, desde então, não tenho deixado de pensar em como se pode contrariar esse facilitismo. Como tornar a boa-prática tão rotineira que, mesmo distraídos, ela faz parte do hábito.
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Nos últimos meses tenho dedicado as minhas sessões de jogging à audição de alguns livros em que os autores discorrem sobre a natureza humana:

• "Gut Feelings" de Gerd Gigerenzer;
• "Thinking, Fast and Slow" de Daniel Kahneman; e
• "The Power of Habit"de Charles Duhigg

Chegado aqui, parece que encontrei uma abordagem que julgo valer a pena tentar.

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Quando Duhigg me contou a técnica de Michael Phelps:

"“If you were to ask Michael what's going on in his head before competition, he would say he's not really thinking about anything. He's just following the program. But that's not right. It's more like his habits have taken over. When the race arrives, he's more than halfway through his plan and he's been victorious at every step. All the stretches went like he planned. The warm-up laps were just like he visualized. His headphones are playing exactly what he expected. The actual race is just another step in a pattern that started earlier that day and has been nothing but victories. Winning is a natural extension.”

Duas horas antes da corrida começar ele começa um ritual que controla e que prolonga para a corrida.
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Quando Duhigg me contou a história de um hospital assolado por erros no bloco operatório e que mudou de resultados com o recurso a checklists antes do início de cada intervenção.
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Comecei a pensar, como é que conseguimos pôr os trabalhadores a fazer o mesmo no início de cada intervenção? Como os pôr a realizar uma preparação?
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E lembrei-me dos tempos em que dava catequese e colaborava numa série de actividades da paróquia das Antas, antes de uma reunião a primeira tarefa era... rezar uma breve oração. E comecei a ver um padrão.
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Como conseguir pôr um grupo de velhos lobos-do-mar, tarimbados por anos e anos de experiência, moldados na nossa cultura de desenrasque e facilidade, a "rezarem a sua oração" antes de iniciarem um trabalho?
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Ontem, numa estação de serviço em Mangualde, enquanto tomava um café e olhava para a televisão, li que Portugal e a Macedónia vão jogar. E a minha mente começou a navegar... o que fazem os jogadores de uma selecção antes de começarem a jogar? Seguem um ritual! Ouvem e cantam o hino. Daí a mente voou para a Haka:


Será que consigo criar uma abordagem que inspire os trabalhadores a seguirem uma checklist, um ritual no início de cada intervenção, tendo em conta o exemplo do hino e da haka?
Algo que os sintonize no que há a fazer, nas exigências e nos riscos da intervenção?
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Há aqui qualquer coisa a merecer exploração... vamos tentar.

Dedicado à tríade

Mais um texto de Seth Godin que dedico à tríade que só conhece a alavanca do custo/preço-baixo para seduzir clientes:
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"If you build your business around being the lowest-cost provider, that's all you've got. Everything you do has to be a race in that direction, because if you veer toward anything else (service, workforce, impact, design, etc.) then a competitor with a more single-minded focus will sell your commodity cheaper than you. (Moi ici: Por isso falo do jogo do gato e do rato, por isso ainda me aparvalho com quem só conhece a redução dos custos para aumentar a produtividade e, que tem a lata de apregoar o aumento da produtividade como a via para a melhoria das condições de vida de uma sociedade... pois. Mas não me interpretem mal. Ninguém devia poder impor a uma empresa uma via diferente da dos salários baixos. A via que foge dos salários baixos não é para qualquer um, e muitos não conseguem, apesar de tentarem, o passado, os direitos adquiridos, os modelos mentais obsoletos, a velocidade a que as leis e regulamentos mudam, impedem a aprendizagem, a descoberta da via do valor. Assim, prefiro que sejam as empresas que apostam na via do valor a roubar os trabalhadores às empresas que não o conseguem fazer. Em vez de ser o Estado a ditar o encerramento dessas empresas.)

Cheapest price is the refuge for the marketer with no ideas left or no guts to implement the ideas she has. (Moi ici: Mentes preguiçosas optam sempre pela resposta simples, fácil e errada)

Everyone needs to sell at a fair price. But unless you've found a commodity that must remain a commodity, a fair price is not always the lowest price. Not when you understand that price is just one of the many tools available.

A short version of this riff: The low-price leader really doesn't need someone with your skills." (Moi ici: Quando trabalhei por conta de outrem como funcionário em empresas e me despedi (3 vezes em 9 anos), nunca o fiz porque as empresas eram más, fi-lo porque queria algo mais para mim)

A Torre de Babel a esboroar-se

Realmente é cómico:

"There is something faintly comical about the idea. Professors and strategy directors will duke it out among academe’s gleaming spires and ivory towers, while executives from Bonn to Beijing cope with the real-world consequences of a crisis few forecast and a future nobody can predict. Let the slide presentations commence!"

Ando a ouvir um livro de Ken Robinson "The Element". A certa altura o autor levanta o problema da inteligência... defendendo que não existe uma escala linear para a medir, que não existe um padrão único para a aferir.
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O mundo de que estamos a sair é que precisava de estrutura e disciplina militar, nas escolas, nas empresas, na sociedade, esse mundo é que precisava de programa único, currículo único, planeamento central e estratégia emanados do Estado.
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Mongo está a deitar abaixo essa Torre de Babel da língua e do pensamento único... gosto tanto de usar esta metáfora.

Veni Creator Spiritus

Stobachoff rings a bell?

"Your Unprofitable Customers Are Killing You"
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Uma lista de sugestões sobre:

• o que não fazer; e
• o que fazer

Para lidar com os clientes que dão prejuízo! Talvez a sua empresa precise de pensar no assunto. O mundo muda e isso não tem repercussões nas suas contas?

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Stobachoff rings a bell?

A economia do aluguer estará em grande no futuro

Mais um sintoma de um dos factores económicos do futuro: a economia da partilha, a economia do aluguer:
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"Social Bicycles announces availability by end of summer, we go hands-on"
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Há dias no Twitter apanhei uma conversa onde se discutia o potencial de um modelo de negócio baseado na proposta de valor: alugar um Porsche ao dia.
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Agradeço ao André Cruz o envio da ligação.



ADENDA: Excelente lista em "Collaborative Comsumption Hub - Snapshot of examples" via @GrahamHill

A culpa é do sistema

A reacção mais simples, a reacção intuitiva é continuar a usar os mesmos óculos, continuar a observar o panorama do mesmo ponto de sempre e, descortinar "maldade", "dumping", escravatura, roubo, ... como a explicação para o sucesso de um novo concorrente que aparece de repente e, começa a seduzir os clientes das empresas incumbentes.
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Pois bem, aqui "15 Ways Whoever Is Going to Disrupt Your Market Isn’t Like You" está uma lista interessante de como a ruptura e a disruptura pode acontecer.
Tim Kastelle acrescenta a este tema a reflexão sobre os modelos de negócio que apodreceram e se tornaram máquinas extractivas infestando o mercado de irritação e semeando o caminho para uma nova onda de "players" em "Why Extractive Business Models Fail".
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"Systems-level thinking is the new cool. Improving an existing business model can often be accomplished by focusing narrowly on individual components of the model as long as solutions don't require other parts of the business model to change."
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Neste postal, "Desenvolvimento de um balanced scorecard da 3ª geração" a certa altura descrevemos, com base no pensamento sistémico, o sistema de relações de causa-efeito que conspira para termos os resultados actuais e não os resultados futuros desejados:

E em vez de mudanças generalizadas, com base na Teoria das Restrições identificamos os pontos críticos que, se forem transformados, gerarão uma reacção em cadeia virtuosa que nos levará ao desempenho futuro desejado.
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"It requires systems-level thinking and action. The most interesting new business models require an even broader perspective outside of the confines of traditional industry boundaries."
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Por isso é que faz sentido começar por desenhar o ecossistema da procura:

Para ganhar essa "broader perspective" e ter uma ideia dos vários níveis de interesses em jogo e como os conciliar numa relação ganhar-ganhar capaz de se sobrepor à clássica relação diádica.
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"It is far easier to work on the things that we can control and not to imagine what would be possible if we could experiment to include things that we don't believe we can access, influence, or control. Systems-level thinking helps us to imagine new business models that leverage capabilities controlled by functions outside of our own, even capabilities controlled by other organizations entirely. (Moi ici: E isso é que eu acho bonito!!! Pôr uma entidade externa a trabalhar em benefício da nossa empresa, sem lhe pagar nada, sem a pressionar, sem a ameaçar, sem a subornar, simplesmente porque trabalhar em nosso benefício é o melhor para o benefício da sua empresa na relação que têm com os seus clientes) Sorry to disappoint, but business model innovation isn't easy. It has enormous uside potential but requires the ability to take a fresh systems-level view. It starts by changing your perspective and examining new opportunities to create, deliver, and capture value that will only be seen by putting the lens of your current business model aside. (Moi ici: O que nem sempre é fácil... a mentalidade dos direitos adquiridos assegura-nos que temos direito ao nosso queijo, aconteça o que acontecer. E, por isso, dificilmente arriscamos a ver o mundo de outra forma que não a tradicional)
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However tempting t is to focus exclusively on squeezing more value from your current business model, for business model innovaton squeezing harder won't work. (Moi ici: Faz-me recordar o afã do governo em reduzir feriados, para haver mais horas de trabalho e reduzir o custo do trabalho. Faz-me recordar as empresas que tentam tudo e mais alguma coisa, por vezes a raiar a ilegalidade, para se manterem à tona à custa de um modelo de negócio que a realidade tornou obsoleto)
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The best business model innovation opportunities require systems thinking and systems solutions. Existing industry systems have evolved over a long time. Current players and competitors within the system work hard year after year to deliver value, improve their position, and create sustained incremental improvements. System tweaks are not enough to remain competitive given the risk of disruption from new competitors who don't play by current industry rules.
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Business model innovation is not about squeezing harder on different parts of the current toothpaste tube.
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We need more market makers. (Moi ici: E com esta entramos directamente na service-dominant logic, e nos textos de Storbacka sobre "scripting markets", e configuração de mercados... a metáfora da pintura em "Há sempre uma alternativa" (parte I e parte II))  Business model innovators are market makers more than share takers. We need to design and experiment with new systems-level solutions"
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Trechos retirados de "The Business Model Innovation Factory" de Saul Kaplan.

Pensamento estratégico

Primeiro esta reflexão "Made in the USA: Can it be a Differentiator?":

"It could outsource to China itself, so as to make its furniture more economically.  Alternatively, it could continue to produce in the USA, but try to differentiate its product so as to justify a significant price premium.  The latter strategy can be very successful in some product categories, but it has been difficult in a category such as furniture. ... Mass customization might help support a hefty price premium. In all these cases, the company relying on outsourcing has a disadvantage, as they will be counting on large production runs of standardized products to take advantage of economies of scale. Stanley could sacrifice those economies in return for providing the customer some benefits for which they would pay enough of a premium to offset the higher manufacturing costs. Such a strategy comes with some risk, but given that Stanley cannot compete on cost with Asian manufacturers, it may be the only way to go."

Depois, esta outra "Empresas "obrigadas" a exportar":

"a crise interna fez com que as empresas tivessem de se virar para os mercados externos." ("As exportações de rochas ornamentais aumentaram 28%, no primeiro trimestre deste ano")

Por fim, "Design - A tradição renova-se":

"Portugal tem tradição no fabrico de mobiliário, mas é mais difícil associar o nome do país a peças de "design" nesta área.  ... o design e a indústria são dois conceitos que durante muitos anos não andaram de mãos dadas ... produzir peças exclusivas dirigidas a um mercado de topo. ... Focar as atenções nos segmentos mais elevados permitiu  contornar a concorrência baseada no preço"

 (Interessante sobretudo a história da Tapeçarias Ferreira de Sá, com pensamento estratégico: clientes-alvo, posicionamento e resultados (crescimento de 22% em 2011 e 12% já este ano... Aranha, depois da conversa de ontem à noite...)

No tempo em que...

No tempo em que o dinheiro circulava facilmente no país através dos empréstimos do exterior.
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No tempo em que a drenagem estava a funcionar em grande.
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No tempo em que se fazia a apologia do sector dos bens não-transaccionáveis com estas pérolas bacocas e suspeitas.
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Escrevia-se isto: "Norte, a região mais pobre da Europa".
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Hoje, percebe-se melhor como funcionava e funciona a redistribuição de riqueza neste país, saca-se riqueza gerada na região mais pobre para alimentar as zonas mais ricas... uma espécie de parasitismo.
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Porque agora que a porca torce o rabo, agora que a coisa aperta, é o Norte que salva este país! Again!
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Agradeço ao @indecisor a recuperação do texto.

Seguir o exemplo da Kodak

"Once Made in China: Jobs Trickle Back to U.S. Plants"
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O artigo é interessante por ilustrar uma corrente em curso e que é desconhecida pelos media portugueses.
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No entanto, para quem escreve sobre Mongo, para quem acredita no DIY, para quem acredita no mundo de prosumers que aí vem, o artigo entristece porque mostra o retrato das empresas que vão seguir o caminho da Kodak num futuro a médio-longo prazo.
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Estas empresas estão tão preocupadas com os custos que se esquecem da lição da Apple, que passam ao lado do sinal da Pebble no Kickstarter... as pessoas vão cada vez mais procurar design, inovação, experiência, sedução, individualidade, customização...
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Na infografia "Coming back home", o motivo proximidade das empresas com os clientes é o menos votado... sintomático da cegueira que paira entre tantos conselhos de administração... no futuro a co-produção vai ter cada vez mais peso.
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Outro artigo "Factories begin to shift back to US"

Parece interessante

Projectos interessantes estes "Jovens produzem barra energética com produtos algarvios".
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Será que usam o canvas para descrever o modelo de negócio que hipoteticamente pode suportar cada um dos projectos?
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Será que equacionam as fontes de receita e o volume de receita? Será que equacionam os custos?
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Parece interessante, uma barra energética com produtos autóctones... uma breakaway brand.
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Poderia ser distribuída pelas escolas?

Caracterização dos clientes-alvo

Com base no primeiro capítulo de "Duct tape marketing : the world's most practical small business marketing guide" de John Jantsch,  e com base em algo mais, aqui vai um esquema que sistematiza perguntas que podem ser utilizadas para caracterizar os clientes-alvo:

Clientes são os que pagam.
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Ao identificar o ecossistema da procura podemos identificar outros intervenientes que mereçam uma identificação semelhante a esta.

Os seguidores de Moloch

Continua o desenvolvimento táctico no terreno dos seguidores de Moloch que vai tornar imprescindível o regresso do TGV e de mais auto-estradas.
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Quantos desempregados registados existem em Portugal?
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Segundo esta referência cerca de 819 mil (no final do 1º trimestre de 2012), ou seja, cerca de 16,2%.
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Segundo o INE, no final do primeiro trimestre de 2011 a taxa de desemprego era de 12,4%, o que correspondia a cerca de 689 mil desempregados.
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Quanto é que o desemprego cresceu num ano?
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130 mil novos desempregados!
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Agora atentemos nestes outros números.
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"Em 2010, o sector da construção empregava mais de 600 mil pessoas. No final de 2011, já só dava trabalho a 450 mil. E até ao final deste ano, a previsão aponta para pouco mais de 250 mil pessoas. (Moi ici: Segundo estes números, em dois anos o sector da construção contribuirá com 350 mil desempregados) Os responsáveis do sector dizem que se não forem tomadas medidas urgentes nos próximos seis meses o colapso parece inevitável. E a falta de investimento em obras públicas (Moi ici: Chamar às obras públicas um investimento é um eufemismo... qual o retorno de uma obra pública? Se não há retorno positivo não é investimento, há torrefacção de dinheiro a cobrar com juros aos contribuintes) é um dos problemas. A maior parte das empresas de construção civil depara-se com problemas como a escassez de obras, (Moi ici: Esta é uma perspectiva interessante, a procura é que tem de se ajustar à oferta!!!! Enfim, o pensamento económico que nos trouxe até à falência do país) bem evidenciada nos números das adjudicações e nos atrasos de pagamento do Estado.

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Uma outra empresa da zona norte, que pediu para não ser identificada, acusa o Estado de ser o principal responsável pela falência das empresas da construção. “O executivo não tem noção das implicações com o fim do TGV”, (Moi ici: O TGV devia fazer-se porque dá emprego temporário a uns milhares de trabalhadores, agora se o TGV é vantajoso para o país isso é secundário, se o retorno económico do projecto é positivo não interessa... mais uma amostra do pensamento económico que trouxe a falência a este país) refere. A Soares da Costa informou que o fim do projecto ferroviário terá um impacto de cerca de 209 milhões de euros em obra a menos. A construtora vai ser obrigada a reduzir o número de trabalhadores."

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Trechos retirados de "Construção Civil. Quebra de concursos públicos provoca saída de 350 mil trabalhadores"

Balanced Scorecard e alinhamento estratégico das pessoas

Nos tempos que correm, tempos de mudança, tempos de construção de oportunidades, tempos de transformação, em muitas empresas levanta-se a questão, por vezes com um toque de quase desespero:
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“Why don’t more employees do what they are supposed to do?” (Moi ici: Isto supondo que a Gestão de Topo tem uma estratégia nova e decidiu implementá-la. Pode não a ter e querer, irracionalmente, que a repetição daquilo que se fazia no passado dê os mesmos resultados a que estava habituada)
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Seguramente que em muitos casos a resposta passa por:
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“Author and consultant William Schiemann might have part of the answer — only 14% of the organizations he polled report that their employees have a good understanding of their company’s strategy and direction.”
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Por que é que isto acontece? O que pode estar na base desta incompreensão da estratégia e direcção de uma empresa, por parte dos seus trabalhadores?
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“he identifies six gaps that get in the way of organizational alignment. While each factor on its own isn’t enough of a problem to explain the overall poor alignment figure, Schiemann believes that it is the cumulative effect of each gap that explains the overall misalignment.”

Schiemann propõe um conjunto de 7 passos para colmatar esta lacuna:

“1.Develop a clear, agreed-on vision and strategy.
 2.Translate the vision and strategy into clear, understandable goals and measures.
 3.Include and build passion for the vision, strategy, goals among those who are implementing them.
 4.Provide clarity regarding individual roles and requirements and link them across the organization.
 5.Make sure that people have the talent, information, and resources to reach the goals.
 6.Give clear, timely feedback on goal attainment.
 7.Provide meaningful incentives to encourage employees to develop or deploy sufficient capabilities to achieve the goals.”
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Com base neste exemplo (páginas indicadas a seguir) vamos fazer a nossa demonstração sobre como um balanced scorecard da 3ª geração, associado à abordagem por processos, permite operacionalizar os passos acima descritos.

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A. Modelar o funcionamento da empresa com base na abordagem por processos. Um mapa de processos é uma fotografia da empresa, um modelo sobre como funciona, sobre como serve os seus clientes-alvo. Cada processo é um conjunto de actividades que transformam entradas em saídas. Cada processo pode ser caracterizado, descrevendo o que se faz, por quem e quando. E podemos pensar que os resultados actuais são um produto perfeitamente natural deste modelo.

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B. Descrever o ecossistema da procura. Quais os intervenientes, quais os actores no exterior com quem a empresa interage (clientes-alvo, prescritores?, reguladores? financiadores? pagadores?) (página 1). Para quem trabalhamos? A quem servimos? Identificados os intervenientes, responder à pergunta: Por que quererão trabalhar connosco? O que lhes vamos oferecer de diferente? (páginas 2 e 3)

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C. Desenhar o mapa da estratégia (página 7). (passo 1 de Schiemann). Uma ferramenta fundamental para a comunicação interna. Permite descrever a estratégia da organização, permite responder à dúvida: “Por que é que a nossa empresa tem hipótese de ter sucesso?” Permite mostrar como é que o esforço conjunto e simultâneo de várias pessoas na empresa pode fazer a diferença no mercado, como resultado das relações de causa efeito. (passos 3 e 4 de Schiemann).
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D. Definir indicadores associados ao mapa da estratégia (página 8). ). (passo 2 de Schiemann).
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E. Construir iniciativas estratégicas capazes de transformar a empresa para a pôr a produzir os resultados desejados (as metas) no futuro desejado. (página 16). Ao relacionar as iniciativas estratégicas com os processos (de A): (passos 4, 5 e 7 de Schiemann).
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F. Monitorizar os indicadores e o progresso da execução das iniciativas estratégicas (página 17). (passos 6 e 7 de Schiemann).

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Agora, se repararmos na figura… está cá tudo!

• estratégia 4
• indicadores alinhados com a estratégia 4 
• estratégia traduzida em projectos relacionados com os processos. Processos relacionados com pessoas e funções 4
• metas associadas aos indicadores 4
• iniciativas descrevem o que cada um tem de fazer, definem responsabilidades 4
• monitorização e recompensas 4

Trechos retirados de "Only 14% of employees understand their company’s strategy and direction"

A fazer o seu caminho...

A estratégia já foi delineada.

Agora é o tempo de execução no terreno das tácticas, para que as acções realizadas por vários agentes...

... se reforcem e constituam um todo imparável.
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"Se a construção não tiver futuro o país vai desta para melhor"

"PS leva a votos resolução sobre crescimento e emprego"

"Europa precisa de um Plano Marshall"

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Moloch está a fazer o seu caminho... daqui a algum tempo o mainstream em Portugal exigirá:

• mais auto-estradas;
• mais túneis;
• mais casas;
• mais funcionários públicos;
• mais ...

A única variável que sabem manipular (e mal)

"Price, as I suspect you’ve learned, is a terrible place to compete. There will always be someone willing to go out of business faster than you."

Pois, mas para a tríade é a única variável que conhecem, que sabem manipular (e mal), para seduzir clientes.
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Frase retirada de "Duct tape marketing : the world's most practical small business marketing guide" de  John Jantsch.

Lembram-se de...

Amanhem-se!
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O Oliveira de Figueira que há em nós, que aprendeu o bê-à-bá nos bazares durante a ocupação da Lusitânia pelos mouros, que a refinou em 500 anos de comércio com o resto do mundo (uma espécie de Ferengi):

Consegue, apesar do Estado e dos políticos, fazer umas coisas "Morte aos tolos pessimistas"

Commodity ou Experiência?

A propósito de "O seu café já baixou de preço?"
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Segundo o artigo, o consumo das bicas de café está a cair e, os culpados são as cápsulas e a crise.
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Segundo artigo, o consumo das bicas está a cair porque:

• as cápsulas levam ao consumo em casa (conveniência);
• as cápsulas e "vending machines" nas empresas levam ao consumo nas empresas (conveniência);
• as pessoas têm de poupar dinheiro 

Qual a reacção dos comerciantes? Reduzir o preço! Sabem o que acontece ao lucro quando se baixa o preço? Recordar o Evangelho do Valor!
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E a redução do preço vai ser convidativa para quem opta pela conveniência?
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Como é que a restauração trata o café? Não será como uma commodity?
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Para recuperar os que optam pela conveniência por que não tentam a carta da experiência? Por que não repensam o papel do seu estabelecimento na comunidade? Se uma loja anima sessões sobre bordados, por que é que um café não pode organizar torneios de sueca? Tertúlias sobre futebol ou poesia?


"workers become actors, intentionally creating specific effects for their customers. And it's the experiences they stage that create memorable-and lasting-impressions that ultimately create transformations within individuals.
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Experiences are the foundation for future economic growth.
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In fact, the idea of staging experiences to leave a memorable impression is now more relevant than ever. With an ongoing torrent of brands attacking customers from all sides, how do you make yours stand out?
Your brand is now a promise of an experience. Here are five approaches to leverage your brand experience:
Customization of a service can make it an experience. Anything digitized can be customized.
Gamification uses game thinking and game mechanics to enhance non-game contexts.
Subscriptions can stimulate "using" as an experience.
Admission Fees can force you to think what can be done differently.
Transformation is the result of customizing an experience.
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You are what you charge for! At the end of the day:
- If you charge for stuff, you are in the commodities business
- If you charge for tangible things, you are in the goods business
- If you charge for activities you execute, you are in the service business
- If you charge for the time customers spend with you, you are in the experiences business
- If you charge for the demonstrated outcome the customer achieves, then and only then you are in the transformations business
Try this exercise with your leadership team. Shift your team's perspective to experience and transformation for your customers. This frame shifting can produce a difference in what you charge for."

Trecho retirado de "The Experience Economy - You Are What You Charge"

Desenvolvimento de um Balanced Scorecard da 3ª geração

Na sequência de um exercício realizado por um grupo no âmbito de uma pós-graduação, trabalhamos os dados e criamos uma descrição passo-passo do que pode ser o desafio de desenvolver um balanced scorecard para uma organização sem fins lucrativos.
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A partir da identificação dos clientes-alvo e das experiências que procuram e valorizam, desenhar um mapa da estratégia.
A partir de um mapa da estratégia identificar os indicadores estratégicos.
A partir da comparação entre a realidade actual e a realidade futura desejada definir um conjunto de iniciativas estratégicas.
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É só uma primeira versão: Exemplo de balanced scorecard para uma organização sem fins lucrativos.

As proclamações e a torrefacção

A propósito do que tenho escrito por aqui acerca da origem do desemprego (pesquisar desemprego e drill-down), chamo a atenção para este trecho da primeira página da "Síntese Económica de Conjuntura - Abril 2012" publicada na passada sexta-feira pelo INE:

"No 1º trimestre de 2012, a taxa de desemprego situou-se em 14,9% (mais 0,9 p.p. que no trimestre anterior). O emprego por conta de outrem passou de uma variação homóloga de -2,3% no 4º trimestre de 2011 para -4,0% no 1º trimestre de 2012, enquanto o emprego total diminuiu 4,2%. Esta evolução de emprego não foi homogénea entre os ramos de atividade, notando-se que a redução foi mais acentuada na Construção e em alguns serviços (Comércio e Alojamento e Restauração)."

Como eu procuro informar-me e estudar os números, tenho medo destas proclamações:

""Precisamos de um Plano Marshall para a Europa. Temos de encontrar na Europa um Plano Marshall que responda ao desemprego, que responda à recessão, e isso é algo que também é importante para Portugal", preconizou."

O que será um Plano Marshall que responda ao desemprego?
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Será um plano que dê emprego ao grosso dos desempregados nas suas profissões anteriores?  Mais auto-estradas? Mais SCUTs? Mais imobiliário? Mais centros comerciais? Mais hotéis? Mais Restaurantes?
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Ou seja, mais consumo? Mais não-transaccionáveis?
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Ou será um plano que dê emprego em outras áreas da economia que não a construção, comércio, alojamento, restauração e estado? Se for esse o caso em que sectores? Para substituir que privados já no terreno e porquê? E porquê nesses sectores e não outros?
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Enfim, mais dinheiro dos contribuintes a cobrar com juros no futuro cada vez mais próximo para a indústria preferida dos sacerdotes de Moloch: a torrefacção de dinheiro dos contribuintes.
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BTW, já viram em que é que o Plano Marshall original aplicou o dinheiro?

Carneiros ou pioneiros?

Dois poemas de Seth Godin sobre o que os tempos actuais requerem das empresas e das pessoas.

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"Organized bravery"

"During times of change, the only organizations that thrive are those that are eager to interact and change as well. And that only happens when individuals take brave steps forward.

Giving your team cover for their cowardice is foolish. Give them a platform for bravery instead."

 "You will be judged (or you will be ignored)"

"Being judged is uncomfortable.
...
The alternative, of course, is much safer. To be ignored.
Up to you."

E o que é que as nossas escolas e empresas promovem, carneiros ou pioneiros?

Experiências controladas

Uma reflexão interessante e muito operacionalizável sobre o desafio de montar um negócio dedicado a servir um conjunto bem definido de clientes-alvo "How to Discover Your Perfect Target Customer in 5 Steps".

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Há alguns dias equacionei que a etapa da "Customer Discovery" das startups podia ser utilizada pelas PMEs no seu esforço de internacionalização para novos mercados que desconhecem e, que já estão a ser servidos por incumbentes mais endinheirados.
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A reflexão não traz nada de novo a este blogue, no entanto, recomendo-a pela sua clareza, pela linguagem utilizada.

"1) Start with the Smallest Market Possible – This may feel counterintuitive to many just starting a business, but you have to find a group of customers that think what you have to offer is special. When you’re just getting started you may have very little to offer and in many cases very few resources with which to make sufficient noise in a market for generic solutions.
Your key is to find a very narrow group, with very specific demographics or a very specific problem or need and create raving fans out of this group. You can always expand your reach after you gain traction, but you can also become a big player in this smaller market as you grow."

...

"2) Create an Initial Value Hypothesis – ... You must create a “why us” value proposition and use that as you hypothesis for why us."

...

"4) Draw an Ideal Customer Sketch – Once you’ve trotted out your hypothesis and tested it with your narrow group, you’ve got to go to work on discovering and defining everything you can about your ideal target group." (Moi ici: Recomendo uma pesquisa aqui no blogue acerca da ferramenta "personas" ou da "journey mapping")

A ideia é abordar a internacionalização inicialmente como uma experiência laboratorial controlada.
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E por que não aplicar a mesma metodologia a uma empresa que queira diversificar o seu negócio, começando a oferecer novos produtos ou serviços a um grupo que já conhece ou que anda na fronteira dos grupos que já conhece?
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Por exemplo, uma empresa trabalha com um grupo de clientes-alvo. E começa a perceber que existe uma franja de outra tribo que lhe vem adquirir produtos, porque fazem parte de uma zona de convergência. Por que não estudar essa outra tribo? Talvez descubra que existem produtos muito relevantes para essa tribo que também podia produzir e comercializar e, alargar a sua área de influência.

O meu lado cínico

O meu lado cínico vem à superfície mais vezes do que gostaria...

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Ontem ao final do dia uma mensagem de correio electrónico spam chegou-me para avivar o meu lado cínico.
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Reparem nesta mensagem:

"Aproxima-se o prazo dado pelas entidades competentes para a entrega do Relatório Único (O período de entrega decorrerá entre 2 de Maio e 15 de Junho de 2012).
Nos termos da legislação em vigor, todas as empresas, independentemente do ramo de actividade, ou do nº de trabalhadores ao seu serviço, são obrigadas a entregar o Relatório Único junto do Ministério do Trabalho e Solidariedade Social.
O Anexo D do Relatório Único obriga as empresas a declararem se possuem serviços organizados de Segurança e Saúde no Trabalho.
Caso a V. Empresa ainda não tenha serviços organizados de Segurança e Saúde no Trabalho (obrigatórios, de acordo com o Código do Trabalho em vigor e com multas que variam de um mínimo de 2.040,00 € até um máximo de 61.200,00 €), o XXXX, na qualidade de empresa autorizada pelo ACT e pela DGS, disponibiliza uma solução:
Campanha "Zero Acidentes - 100% Saúde" - com um custo anual de apenas 149,90 € /empresa-local (+IVA) e 35,00 € / trabalhador (isentos de IVA).
Não corra riscos desnecessários, estamos ao V. inteiro dispor para qualquer esclarecimento."

A mensagem não é: a segurança e a saúde dos seus trabalhadores é importante!
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A mensagem é: se houver uma fiscalização não tem problema!
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Ou ainda pior:
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A mensagem é: se houver um acidente com um dos seus trabalhadores, não tem problemas, as suas costas estão protegidas. Vai ter um Relatório Único, n papéis e registos (se calhar até registos de formação e declarações dos trabalhadores a provarem que fez tudo o que estava ao seu alcance para formar os trabalhadores sobre a sua segurança). Ande lá, apresse-se, já tem menos de um mês (para fazer no papel aquilo que devia ter sido feito ao longo do ano).
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Esta mentalidade é a mesma que levou sucessivos Ministros das Finanças, de cores e sexos diferentes, a negociatas de final do ano para maquilhar o défice sem ir ao fundo da questão. A mesma que levou a uma implementação mixiruca de Bolonha nas universidades. A mesma que ...

Mais importante que decisões de governos

Mais importante que decisões de governos é o movimento de milhares de anónimos animados pela sua ingenuidade, a meta-tribo que suporta um cluster e constrói o futuro.
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A competição entre pares em busca de um prémio e reconhecimento é um animador de eleição...

"Today, May 19th 2012, Inventables, the Kauffman Foundation and Maker Faire announced the launch of The Desktop Factory Competition, a global competition to democratize 3D printing. In this competition, teams will design an open source machine capable of making plastic resin pellets fit for use in a low cost 3D printer." 

Esquizofrenia e especialização

"A empresa Couro Azul gosta de andar depressa. Seja aos comandos do volante de um carro de alta cilindrada; de comboio, nos bancos do TGV em Espanha; de avião, nos assentos e revestimento que forram os aparelhos; seja também no crescimento de vendas, que no último ano duplicaram (para 19 milhões de euros). Recentemente, a empresa familiar de Alcanena ganhou um projecto para a Mercedes – a partir do próximo ano irá fornecer a marca germânica"

Repararam aquele pormenor de um crescimento de 100% em 2011?
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Imaginam o que é a esquizofrenia de passar um terço do dia numa empresa onde a vida não poderia correr melhor, e dois terços do mesmo dia sob o bombardeamento da crise e da crise e da crise e da crise nos media.
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Voltando à empresa Couro Azul, interessa-me salientar a especialização da empresa: carros topo de gama; TGV e aviões.
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Trecho retirado daqui.

Batota e desenho de experiências

Via @wimrampen no twiter cheguei a esta apresentação dedicada à batota do desenho e criação de experiências.

Mas falta algo... e depois da criação, como manter e alimentar a experiência?

Batota, um tema que me fascina, fundamental para o desenho e criação de experiências. 

O futuro no presente

"While walking around the Maker Faire grounds this morning I took a quick census all of the 3D printers. All told I saw 55 3D printers on the fairgrounds, 23 of which were unique designs. That’s not including the CNC machines or the stock of three dozen or so Replicator, Up! printers, and Printrbots for sale in the Maker Shed. I’m impressed?" 

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O futuro no presente... e tanta gente a passar ao lado desta revolução!!!

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Prosumers, designers, criadores, inventores, artesãos do futuro. DO IT YOURSELF!!!

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Mongo rules!!!

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Trecho retirado daqui.

Para reflexão

"We live in an age where deep-specialization is highly encouraged — the era of what tech analyst Vinnie Mirchandani calls the "monomath." Doctors specialize, lawyers specialize, academics specialize, mechanics specialize ... just about everyone professionally specializes. The more deeply you specialize, the more money you're likely to make.
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And that's fine. Except when it's not. The problem with deep specialization is that specialists tend to get stuck in their own points of view. They've been taught to focus so narrowly that they can't look at a problem from different angles. And in the modern workscape we desperately need people with the ability to see big picture solutions. That's where being a polymath has certain advantages."

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Bom para reflectir "In Defense of Polymaths"

Mais valor, não o melhor preço

Penso que se trata de um bom exemplo do que é valor e de como ele se diferencia do preço



É mesmo como aquela frase: Valor é um sentimento, não um número numa folha de cálculo

A primeira palavra

Uma excelente mensagem que precisa de entrar na cabeça de muito gestor:


A palavra mais importante é...
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Não!!!
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Em linha com a ideia de clientes-alvo e com vários postais como, por exemplo:

• "A primeira palavra é do fornecedor"
• "Exemplos que vêm do Porto"
• "Para animar uma reflexão"

Este artigo "Need a pricing strategy? Fire a customer" merece ser lido, copiado e distribuído:

"Recently, I was talking to the president of a successful company that had lost an account that represented 25% of its sales volume. Sounds like a disaster, right? Wrong! Even though sales went down, profits went up! This is not an unusual story. Most companies have many customers that are unprofitable, and the best gift you could give the business is to fire these accounts. Some of them may be willing to pay the higher price, but don't fret over those that won't; let them take their unprofitable business to your competitors."

Recordar "Clientes-alvo e rentabilidade" (perdas de 30% das vendas em 2009 traduzirem-se em mais ou menos o mesmo lucro)  e as curvas de Stobachoff, e as curvas de isolucro de Dolan e Simon

"Whether you choose to walk away from your unprofitable customers, or provide versions of your offering, don't let them sip on champagne when they paid for beer."

Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave (parte 4)

"When you focus on priorities, costs are not problems. They are choices. The priorities most worthy of high levels of investment are those that align with the growth priorities of your business, helping to build the capabilities that distinguish your company and contribute substantially to its success. These capabilities are steadily funded — their investment levels may even increase — while other categories of expense are seen as necessary but not special. The other expenses receive just enough cash to be on par with competitors’ spending or to simply “keep the lights on” in the company’s operations. They are subject to strict scrutiny, constant pruning, and a continuous search for leaner efficiency."

Em linha com "Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave":

• parte I
• parte II
• parte III

Trecho retirado de "Is Your Company Fit for Growth?" publicado pela revista strategy+business no número do Verão de 2012, de Deniz Caglar, Jaya Pandrangi e John Plansky.