Estão à espera de quê?
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"Peter Chou wants to turn HTC, which used to make mobile phones for other firms, into a brand in its own right" (em "Upwardly mobile").
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Alimentam os lobos e depois queixam-se de que lhes vêm roubar as presas!!!
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"Many Chinese original equipment manufacturers (OEMs) will become increasingly sensitive to questions of brand equity as they begin to realize how dramatically over-capacitized their respective markets are. The realization that broad product parity exists, and that any number of their competitors produce reasonably priced and good-quality products, is typically the beginning of a profound realignment of their business toward other intangible activities - such as product innovation and brand-equity exercises - that were previously not essential for their business to be successful." (em "The brand new China")
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Ou, "When Your Contract Manufacturer Becomes Your Competitor" (na altura enquadrei o artigo desta forma)
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Ou o Cavalo de Troia que alimentamos "China has become the OEM manufacturer of choice due to low labor costs and high quality standards. But are Western companies simply creating a nemesis that will come to challenge them back home?" (em China's OEM Trojan Horse)
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Por exemplo: "The question is: how long before these OEM manufacturers start doing their own research and development work, designing their own packaging and taking their products to market under their own names?The answer is: it's already happening."
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"I see reps from shoes and furniture name brands in Europe, and they clearly see China just as a low-cost production outsource. I want to say to them: don't you realize these Chinese companies are going to be your big competitors, and it was you that made it possible for them to get there? You have put your key competences in their hands!""
quarta-feira, julho 15, 2009
terça-feira, julho 14, 2009
Grande bandalheira
Lembram-se deste resultado "Mais uma vez: o que interessa são os resultados (a eficácia), não os procedimentos" cada vez mais sinto que o que se passava com os centros de inspecção automóvel está a passar-se agora com as entidades certificadoras... são impressionantes as estórias que me chegam aos ouvidos... consultores que são auditores da entidade certificadora e que são funcionários de pessoas que têm relações familiares com directores de entidades certificadoras... é um escândalo a bandalheira para que a certificação ISO 9001 está a resvalar.
Últimas!!!
"Economistas esperam ligeira revisão em baixa das previsões do Banco de Portugal"
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E como evoluirá a arrecadação de impostos em Junho?
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E como evoluirá a arrecadação de impostos em Junho?
A nossa recalibração (parte I)
"Apesar dos esforços dos governos, Portugal enfrenta há vários anos um problema grave nas suas finanças públicas, cuja responsabilidade se encontra mais do lado da despesa do que da receita. A sua resolução deve ser partilhada pelo conjunto das entidades responsáveis pela aprovação, execução e controlo da despesa." (aqui)
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Perante o colapso em curso qual a resposta à recalibração?
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Perante o colapso em curso qual a resposta à recalibração?
O medo do comunismo soviético (parte II)
Enquanto por aqui reflicto sobre a saudade do comunismo soviético, por mais importante que seja o PIB, e é, a crença dos povos num amanhã melhor é ainda mais importante.
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Quando se perde a esperança... "Japanese turn to communists in downturn"
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Quando se perde a esperança... "Japanese turn to communists in downturn"
Estratégia, proposta de valor, clientes-alvo, originação de valor
Cada vez me convenço mais que a finalidade, a função de uma empresa passa pela criação de valor.
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A criação de valor, ou como escreve Larreche, a originação de valor para os clientes deve ser o centro, o núcleo de qualquer estratégia sustentável para um negócio. Só a criação de valor não tem limites, ao contrário do corte nos custos (não esquecer: poupar não é o mesmo que ganhar)
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A percepção sobre o que é, sobre o que tem valor é algo de muito pessoal, por isso, diferentes clientes percepcionam diferentes coisas como sendo ou tendo valor. E, como só os clientes podem determinar se percepcionam que foi criado valor, é fundamental segmentar os potenciais clientes em grupos mais ou menos homogéneos relativamente aos seus conceitos de valor. Assim, a cada grupo corresponderá um tipo de clientes-alvo.
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Por isso; quem são os clientes-alvo? É fundamental responder a esta questão, porque temos de criar e acrescentar valor apropriado para esses clientes. Quem são os clientes-alvo? Que clientes queremos atrair e reter e como é que esses desejos se compatibilizam com a empresa que se quer ser e com a sua história e recursos?
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Que componentes de uma proposta de valor são vistos pelos clientes-alvo como criadores de valor para eles?
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Diferentes empresas especializam-se na criação de diferentes formas de valor, a isso também se chama “posicionamento”.
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A estratégia de criação de valor de uma empresa deve ser adequada e ajustada aos seus clientes-alvo , por isso, a forma como os concorrentes criam valor para os seus clientes não deve necessariamente influenciar a forma como uma empresa em particular cria valor para os seus clientes-alvo.
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O que é que os clientes-alvo valorizam?
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Algumas formas de valor têm mais atracção para alguns clientes do que para outros. Assim, o desafio passa por identificar o que é que os clientes-alvo valorizam e criar o tipo de valor que notam, reparam e apreciam para o entregar.
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Começam a ver como jogar com os conceitos estratégia, proposta de valor, clientes-alvo e originação de valor?
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Enquanto não falarmos em criar valor e em recriá-lo constantemente andaremos a adiar o inevitável.
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A criação de valor, ou como escreve Larreche, a originação de valor para os clientes deve ser o centro, o núcleo de qualquer estratégia sustentável para um negócio. Só a criação de valor não tem limites, ao contrário do corte nos custos (não esquecer: poupar não é o mesmo que ganhar)
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A percepção sobre o que é, sobre o que tem valor é algo de muito pessoal, por isso, diferentes clientes percepcionam diferentes coisas como sendo ou tendo valor. E, como só os clientes podem determinar se percepcionam que foi criado valor, é fundamental segmentar os potenciais clientes em grupos mais ou menos homogéneos relativamente aos seus conceitos de valor. Assim, a cada grupo corresponderá um tipo de clientes-alvo.
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Por isso; quem são os clientes-alvo? É fundamental responder a esta questão, porque temos de criar e acrescentar valor apropriado para esses clientes. Quem são os clientes-alvo? Que clientes queremos atrair e reter e como é que esses desejos se compatibilizam com a empresa que se quer ser e com a sua história e recursos?
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Que componentes de uma proposta de valor são vistos pelos clientes-alvo como criadores de valor para eles?
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Diferentes empresas especializam-se na criação de diferentes formas de valor, a isso também se chama “posicionamento”.
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A estratégia de criação de valor de uma empresa deve ser adequada e ajustada aos seus clientes-alvo , por isso, a forma como os concorrentes criam valor para os seus clientes não deve necessariamente influenciar a forma como uma empresa em particular cria valor para os seus clientes-alvo.
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O que é que os clientes-alvo valorizam?
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Algumas formas de valor têm mais atracção para alguns clientes do que para outros. Assim, o desafio passa por identificar o que é que os clientes-alvo valorizam e criar o tipo de valor que notam, reparam e apreciam para o entregar.
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Começam a ver como jogar com os conceitos estratégia, proposta de valor, clientes-alvo e originação de valor?
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Enquanto não falarmos em criar valor e em recriá-lo constantemente andaremos a adiar o inevitável.
Analisar resultados tem técnica, não é só olhar.
Já por várias vezes escrevi neste blogue sobre a monitorização e a esquizofrenia na análise de resultados:
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"Red-yellow-green scorecards (dashboard) in the balanced scorecard and elsewhere can lead to significant unhealthy problems and firefighting. I know that this is contrary to what is currently being done."
- Uns dias são melhores que outros;
- Comportamentos, padrões... não, "happenings"; não, eventos; não, meteoros;
- Não cairás na tentação da esquizofrenia analítica
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"Red-yellow-green scorecards (dashboard) in the balanced scorecard and elsewhere can lead to significant unhealthy problems and firefighting. I know that this is contrary to what is currently being done."
segunda-feira, julho 13, 2009
Zimbabwéices
A propósito de "Contrafacções de notas de euro aumentaram 17 por cento"... mas então não é isto que andam a pedir ao BCE que faça? Mas então não é isto que o Banco de Inglaterra já está a fazer?
E a criação de valor?
A propósito de "AEP lança curso para empresários sem licenciatura" onde se pode ler "Vão ser abordados temas como a conjuntura económica e os negócios, a gestão internacional e a competitividade, a estratégia de marketing e o posicionamento, o investimento e o financiamento empresarial, a gestão de operações e qualidade e, finalmente, gestão e motivação dos recursos humanos."
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E a criação de valor? E a originação de valor? E a aposta no numerador da produtividade? E a necessidade de ser alemão?
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Não esquecer o que é que a AEP entende por aumento da produtividade.
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E se em vez de recorrerem a "... professores da Escola de Gestão Empresarial, criada através de uma parceria entre a Universidade Católica, a AEP e a Universidade de Aveiro." que só lidam com o lado racional do cortex cerebral, que não têm casos amorosos com clientes/fornecedores/produtos/serviços e aplicam as técnicas pedagógicas válidas para crianças e jovens não independentes economicamente, recorressem aos pares, que contam histórias que ressoam no lado límbico-emocional do cérebro, aplicam a andragogia e têm a vantagem do exemplo do "been there done that"?
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Pessoalmente acho que exemplos como o da Inarbel eram muito mais adequados.
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Convém não esquecer o que é que Daniel Bessa escrevia em 2005 sobre o futuro do calçado em Portugal... conhecem algum macroeconomista que tenha "erecções psicológicas" por causa de um negócio com potencial? Como? Se só visualizam manobras lineares de Lanchester.
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E a criação de valor? E a originação de valor? E a aposta no numerador da produtividade? E a necessidade de ser alemão?
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Não esquecer o que é que a AEP entende por aumento da produtividade.
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E se em vez de recorrerem a "... professores da Escola de Gestão Empresarial, criada através de uma parceria entre a Universidade Católica, a AEP e a Universidade de Aveiro." que só lidam com o lado racional do cortex cerebral, que não têm casos amorosos com clientes/fornecedores/produtos/serviços e aplicam as técnicas pedagógicas válidas para crianças e jovens não independentes economicamente, recorressem aos pares, que contam histórias que ressoam no lado límbico-emocional do cérebro, aplicam a andragogia e têm a vantagem do exemplo do "been there done that"?
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Pessoalmente acho que exemplos como o da Inarbel eram muito mais adequados.
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Convém não esquecer o que é que Daniel Bessa escrevia em 2005 sobre o futuro do calçado em Portugal... conhecem algum macroeconomista que tenha "erecções psicológicas" por causa de um negócio com potencial? Como? Se só visualizam manobras lineares de Lanchester.
O papel das pequenas empresas (parte IV)
"Every scale leader has weaknesses. A global consolidator can take advantage of its substantial scale effects to produce and offer a product inexpensively; however, this product obviously will not have the features expected of an Endgame niche product.
...
To seize the Endgame niche fighter’s captured market, the scale leader knows that it would have to take on the associated segment costs. Later on in the sector consolidation process, a smart and innovative scale leader can, segment by segment, take out niche players that know only how to segment, specialize, and focus. To avoid this, Endgame niche fighters must strive to maintain their distinct personalities."
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Se os líderes da escala e do preço se preocupam com os custos... as pequenas empresas têm de competir complicando, complexificando o negócio, trabalhando onde os custos são maiores.
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IMHO, é este pormaior que falta na abordagem dos macroeconomistas que só equacionam os custos e não reflectem sobre o valor criado.
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"The customer must decide whether value is being created or added, and customers define value in many different ways—some see value in the lowest price. But current research would have us conclude that maybe as few as 20 percent of customers in any given product or service category are truly price driven—that is, they regularly look for the lowest prices available. This leaves 80 percent or more who define value more broadly and who care about more than price alone. While this percentage is certainly a rough estimate, and although the measurement of something as ephemeral as price sensitivity is subjective and prone to variability across product categories and situations, the principle is nevertheless an important one: Some large percentage of customers are indeed not particularly focused on price. They want value and they define it on their own terms. In fact, I regularly meet customers who tell me that they would willingly pay more if the company would only perform or behave in a certain way."
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Trecho 1 retirado do livro "BEATING THE GLOBAL CONSOLIDATION ENDGAME - Nine Strategies for Winning in Niches" de Fritz Kroeger, Andrej Vizjak e Michael Moriarty.
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Trecho 2 retirado do livro "BUILD YOUR CUSTOMER STRATEGY - A Guide to Creating Profitable Customer Relationships" de James G. Barnes.
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To seize the Endgame niche fighter’s captured market, the scale leader knows that it would have to take on the associated segment costs. Later on in the sector consolidation process, a smart and innovative scale leader can, segment by segment, take out niche players that know only how to segment, specialize, and focus. To avoid this, Endgame niche fighters must strive to maintain their distinct personalities."
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Se os líderes da escala e do preço se preocupam com os custos... as pequenas empresas têm de competir complicando, complexificando o negócio, trabalhando onde os custos são maiores.
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IMHO, é este pormaior que falta na abordagem dos macroeconomistas que só equacionam os custos e não reflectem sobre o valor criado.
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"The customer must decide whether value is being created or added, and customers define value in many different ways—some see value in the lowest price. But current research would have us conclude that maybe as few as 20 percent of customers in any given product or service category are truly price driven—that is, they regularly look for the lowest prices available. This leaves 80 percent or more who define value more broadly and who care about more than price alone. While this percentage is certainly a rough estimate, and although the measurement of something as ephemeral as price sensitivity is subjective and prone to variability across product categories and situations, the principle is nevertheless an important one: Some large percentage of customers are indeed not particularly focused on price. They want value and they define it on their own terms. In fact, I regularly meet customers who tell me that they would willingly pay more if the company would only perform or behave in a certain way."
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Trecho 1 retirado do livro "BEATING THE GLOBAL CONSOLIDATION ENDGAME - Nine Strategies for Winning in Niches" de Fritz Kroeger, Andrej Vizjak e Michael Moriarty.
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Trecho 2 retirado do livro "BUILD YOUR CUSTOMER STRATEGY - A Guide to Creating Profitable Customer Relationships" de James G. Barnes.
Qual o interesse em manter uma sociedade assim?
"The Broken Hopes of a Spanish Generation"
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"Asked if he expects to surpass his parents' standard of living, he laughs bitterly. "I don't have expectations of surpassing them. I don't have expectations of anything.""
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"Lorena Domínguez, the unemployed automobile worker in Vigo, never had a permanent contract at Citroën, but there were years when she was earning good money, and she expected that the firm would offer her a permanent contract one day. The future seemed full of promise and rising living standards. Now she spends her time looking for work waiting tables, selling insurance, cleaning offices. "My generation was born into an era of abundance," she says. "I guess our expectations were just too high.""
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"Asked if he expects to surpass his parents' standard of living, he laughs bitterly. "I don't have expectations of surpassing them. I don't have expectations of anything.""
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"Lorena Domínguez, the unemployed automobile worker in Vigo, never had a permanent contract at Citroën, but there were years when she was earning good money, and she expected that the firm would offer her a permanent contract one day. The future seemed full of promise and rising living standards. Now she spends her time looking for work waiting tables, selling insurance, cleaning offices. "My generation was born into an era of abundance," she says. "I guess our expectations were just too high.""
Uma ideia a ganhar adeptos
"The Invisible Hand, Trumped by Darwin?"
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"Smith is celebrated for his “invisible hand” theory, which holds that when greedy people trade for their own advantage in unfettered private markets, they will often be led, as if by an invisible hand, to produce the greatest good for all. The invisible hand remains a powerful narrative, but after the recent economic wreckage, skepticism about it has grown. My prediction is that it will eventually be supplanted by a version of Darwin’s more general narrative — one that grants the invisible hand its due, but also strips it of the sweeping powers that many now ascribe to it."
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Uma previsão fácil de fazer, sobretudo depois de ler "Origin of Wealth: Evolution, Complexity, and the Radical Remaking of Economics" de Eric D. Beinhocker.
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"Smith is celebrated for his “invisible hand” theory, which holds that when greedy people trade for their own advantage in unfettered private markets, they will often be led, as if by an invisible hand, to produce the greatest good for all. The invisible hand remains a powerful narrative, but after the recent economic wreckage, skepticism about it has grown. My prediction is that it will eventually be supplanted by a version of Darwin’s more general narrative — one that grants the invisible hand its due, but also strips it of the sweeping powers that many now ascribe to it."
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Uma previsão fácil de fazer, sobretudo depois de ler "Origin of Wealth: Evolution, Complexity, and the Radical Remaking of Economics" de Eric D. Beinhocker.
domingo, julho 12, 2009
Que resposta para a recalibração?
Perspectivando:
- "When Will The Recovery Begin? Never." e sobretudo aquele trecho "The X marks a brand new track -- a new economy. What will it look like? Nobody knows. All we know is the current economy can't "recover" because it can't go back to where it was before the crash. So instead of asking when the recovery will start, we should be asking when and how the new economy will begin."
- "This is not a recession" e sobretudo ""Don't think of our current economic crisis as a recession. Instead, think of it as a recalibration.Everything is different now.If you think of it as a recession, you may be tempted to "hunker down" and wait for the economy to cycle back. If you think of it as a recalibration, you will be motivated to focus on what you have to do differently, since everything is different now. The way your business generates results is different, now. Your customers think differently, now. Your customers care about different things, now. Your customers act differently, now. Your customers may actually be different people, now. Customers aren't disposable anymore; more than ever, you have to create sustainable customer relationships. Everything is different now. I'm posting this on January 7, 2009. One thing I'm convinced of is that the world I am working in today is different from any world I have ever done business in. The world has been reset. We can no longer look at the "LY" column on reports to use last year as a benchmark for what will happen this year."
- "Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXVII)" onde se fala da quebra de 20% na colecta de impostos em Portugal, quando se compara 2008 com 2009.
E se estamos mesmo num mundo novo (coisa em que acredito)?
O ecossistema que existia, assente não na energia solar mas nos ienes baratos e no endividamente compulsivo, colapsou.
Aconteceu o mesmo há 65 milhões de anos... pelos vistos um meteoro terá chocado com a terra algures na zona do actual Iucatão, as espécies mais poderosas, as espécies maiores, as espécies dominantes... incapazes de se adaptarem pereceram.
Como é que o nosso país se poderá adaptar a este cenário de recalibração com tantos direitos adquiridos?
Haverá possibilidade de actuar e adaptarmo-nos, ou teremos de esperar pelo ponto da singularidade, pela implosão real, para fazer o reset e avançar para um Portugal pós-Abril de 1974 2.0?
Edward Hugh escreve isto sobre Espanha no Facebook, e Espanha apesar de tudo parece estar em melhor situação que Portugal:
"But the real problem is with the level of indebtedness of the population, Spain is now as dependent on exports as Germany is, but currently runs a current account deficit of about 8 percent of GDP.
So Spain needs a crash course policy to jump start exports and investment in export industries. But this means a large change in prices, and this isn't going to happen, since no one even believes it is possible. So the economy will crash, like in an earthquake, maybe 12 to 18 months from now, when the government can no longer raise money. (E nós por cá, quanto mais meses teremos?)
Meantime Zapatero twiddles his thumbs. That is what I am angry about. The explosion when this economy finally blows will rock Spain, let's just hope it won't rock the whole eurozone with it.!"
Será que alguém vai falar disto durante a próxima campanha eleitoral?
sábado, julho 11, 2009
Estratégias puras e híbridas - opções!
Retomando o tema do ano passado (sim eu sei aranha e duck...)
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"Thornhill and White (2007) found that firms with a one-sided focus on either cost leadership or differentiation outperformed firms with mixed strategies in terms of short-term operating margin. They also found that despite pure strategies’observable performance benefits, the vast majority of firms occupy strategic space’s middle ground. The explanation was found in a follow-up study (Thornhill et al., 2007): Although pure players are more profitable, they also have higher risks and higher exit rates. The authors conclude that a middle position may be a rational choice that reflects firms’ preference for growth and survival rather than short-term profit maximization."
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Este trecho retirado de "Organizational Ambidexterity: Antecedents, Outcomes, and Moderators" de Sebastian Raisch e Julian Birkinshaw no Journal of Management em Março de 2008.
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O que é preferível para uma sociedade:
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"Thornhill and White (2007) found that firms with a one-sided focus on either cost leadership or differentiation outperformed firms with mixed strategies in terms of short-term operating margin. They also found that despite pure strategies’observable performance benefits, the vast majority of firms occupy strategic space’s middle ground. The explanation was found in a follow-up study (Thornhill et al., 2007): Although pure players are more profitable, they also have higher risks and higher exit rates. The authors conclude that a middle position may be a rational choice that reflects firms’ preference for growth and survival rather than short-term profit maximization."
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Este trecho retirado de "Organizational Ambidexterity: Antecedents, Outcomes, and Moderators" de Sebastian Raisch e Julian Birkinshaw no Journal of Management em Março de 2008.
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O que é preferível para uma sociedade:
- Empresas mais rentáveis que seguem estratégias puras e que têm uma duração média de vida mais curta?
- Ou, empresas menos rentáveis que seguem estratégias híbridas e que têm uma duração média de vida mais longa?
Claro que a primeira opção implica uma sociedade mais móvel em que o fecho e o arranque de empresas é muito mais frequente e fácil.
When Will The Recovery Begin? Never.
"When Will The Recovery Begin? Never."
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"Problem is, consumers won't start spending until they have money in their pockets and feel reasonably secure. But they don't have the money, and it's hard to see where it will come from. They can't borrow. Their homes are worth a fraction of what they were before, so say goodbye to home equity loans and refinancings. One out of ten home owners is under water -- owing more on their homes than their homes are worth. Unemployment continues to rise, and number of hours at work continues to drop. Those who can are saving. Those who can't are hunkering down, as they must."
...
"My prediction, then? Not a V, not a U. But an X. This economy can't get back on track because the track we were on for years -- featuring flat or declining median wages, mounting consumer debt (à atenção do Forum para a Competitividade e das suas teorias de redução administrativa de salários), and widening insecurity, not to mention increasing carbon in the atmosphere -- simply cannot be sustained.
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The X marks a brand new track -- a new economy. What will it look like? Nobody knows. All we know is the current economy can't "recover" because it can't go back to where it was before the crash. So instead of asking when the recovery will start, we should be asking when and how the new economy will begin."
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"Problem is, consumers won't start spending until they have money in their pockets and feel reasonably secure. But they don't have the money, and it's hard to see where it will come from. They can't borrow. Their homes are worth a fraction of what they were before, so say goodbye to home equity loans and refinancings. One out of ten home owners is under water -- owing more on their homes than their homes are worth. Unemployment continues to rise, and number of hours at work continues to drop. Those who can are saving. Those who can't are hunkering down, as they must."
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"My prediction, then? Not a V, not a U. But an X. This economy can't get back on track because the track we were on for years -- featuring flat or declining median wages, mounting consumer debt (à atenção do Forum para a Competitividade e das suas teorias de redução administrativa de salários), and widening insecurity, not to mention increasing carbon in the atmosphere -- simply cannot be sustained.
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The X marks a brand new track -- a new economy. What will it look like? Nobody knows. All we know is the current economy can't "recover" because it can't go back to where it was before the crash. So instead of asking when the recovery will start, we should be asking when and how the new economy will begin."
Fantasma do Governo Futuro
Muitas vezes penso e algumas digo, era tão bom que os portugueses tivessem uma experiência como o Scrooge de Dickens e fossem visitados pelo Fantasma do Governo Futuro.
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Um governo com Louçã ou Ilda Figueiredo como ministro das Finanças, para apreenderem verdadeiramente o que significaria aplicar todas as propostas que enunciam e as consequências.
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"E se o Bloco de Esquerda fosse Governo?"
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"Portugal fora da Nato, Galp e EDP nacionalizadas e drogas leves legais.": Isso é folclore, e os juros? E os movimentos de capital? E a criação de riqueza? E a permanência no euro? E ...
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Um governo com Louçã ou Ilda Figueiredo como ministro das Finanças, para apreenderem verdadeiramente o que significaria aplicar todas as propostas que enunciam e as consequências.
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"E se o Bloco de Esquerda fosse Governo?"
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"Portugal fora da Nato, Galp e EDP nacionalizadas e drogas leves legais.": Isso é folclore, e os juros? E os movimentos de capital? E a criação de riqueza? E a permanência no euro? E ...
Também tive um
Um quadro de lousa na minha primeira classe... quando era preciso limpar o quadro... cuspia-se e limpava-se com a manga da camisola.
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Ainda guardo uma aqui no escritório.
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"Ardósia de Valongo em escolas francesas"
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Ainda guardo uma aqui no escritório.
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"Ardósia de Valongo em escolas francesas"
sexta-feira, julho 10, 2009
O papel das pequenas empresas (parte III)
Pela calada, longe dos holofotes, longes das carpetes e corredores ministeriais... empresas pequenas com casos amorosos com clientes, fornecedores e produtos, podem concentrar-se em servir nichos que as grandes, pesadas e lentas empresas ou não servem, ou servem mal.
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Volto a uns recortes do livro "BEATING THE GLOBAL CONSOLIDATION ENDGAME - Nine Strategies for Winning in Niches" de Fritz Kroeger, Andrej Vizjak e Michael Moriarty para alimentar a reflexão:
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"What are the foundations of a stable, defendable, and profitable niche? How can businesses create a successful niche strategy (or at least know when one is found)? And what can businesses do to keep running as long as possible? The three elements that make up an Endgame niche are ...
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1. Segmentation. Specialty market segments allow niche companies to play in the global business arena. Global leaders cannot both pursue a juggernaut strategy and address the specialized needs of every customer segment. The market leaders all give lip service to providing customized products and services, catering to geographic and market differences, and addressing the needs of different buying behaviors; however, the truth is, their main priority is their own bottom line.
This is not an editorial comment, but economic reality. If companies did not take this approach, shareholders would not buy their stock, their weighted average cost of capital would rise, and they would lose their competitiveness and fall victim to another industry leader that was more than happy to take the business. There is an upside in all this for niche fighters, however. Since the consolidators are almost exclusively fixated on the bottom line, this opens opportunities for smaller companies to come in and sweep up unserved needs that fall behind in the process—as long as they make the right moves."
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O próximo elemento a analisar é o foco, a concentração na criação de valor.
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"2. Value-added focus. The second element of an Endgame niche is that niche players must focus on an area of the value chain different from that addressed by the market leader.
This allows the niche fighter to win by capitalizing on a business opportunity in which the scale leader not only has little interest, but also has less capability to exploit the scale advantages it enjoys elsewhere. Here, the difference between the mainstream market and the niche market is particularly relevant and becomes an obvious Endgame niche market opportunity. If we differentiate between basic costs and segment costs in the value chain and compare an Endgame
niche fighter with a scale leader, it is clear that the niche fighter has a higher share of segment costs. These costs must be proportionately high, so as to provide a barrier to scale leaders that seek to arbitrage their lower basic costs."
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Por fim, algo relacionado com a discussão sobre o dilema da produtividade:
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"3. Complexity. The third element of an Endgame niche is that fighters must be dynamic and innovative. This requires not only mastering the skills of specialization and market focus,
but also finally (in the context of the Merger Endgame Theory) being able to differentiate themselves from the scale leaders, which leads to more complexity."
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Adoro esta história dos nichos, permite que empresas pequenas, com as movimentações adequadas, flexíveis e rápidas repitam a lição da batalha de Canas.
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Associado a este tema dos nichos temos o tema da criação de valor. Esse é o TEMA!!!
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Volto a uns recortes do livro "BEATING THE GLOBAL CONSOLIDATION ENDGAME - Nine Strategies for Winning in Niches" de Fritz Kroeger, Andrej Vizjak e Michael Moriarty para alimentar a reflexão:
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"What are the foundations of a stable, defendable, and profitable niche? How can businesses create a successful niche strategy (or at least know when one is found)? And what can businesses do to keep running as long as possible? The three elements that make up an Endgame niche are ...
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1. Segmentation. Specialty market segments allow niche companies to play in the global business arena. Global leaders cannot both pursue a juggernaut strategy and address the specialized needs of every customer segment. The market leaders all give lip service to providing customized products and services, catering to geographic and market differences, and addressing the needs of different buying behaviors; however, the truth is, their main priority is their own bottom line.
This is not an editorial comment, but economic reality. If companies did not take this approach, shareholders would not buy their stock, their weighted average cost of capital would rise, and they would lose their competitiveness and fall victim to another industry leader that was more than happy to take the business. There is an upside in all this for niche fighters, however. Since the consolidators are almost exclusively fixated on the bottom line, this opens opportunities for smaller companies to come in and sweep up unserved needs that fall behind in the process—as long as they make the right moves."
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O próximo elemento a analisar é o foco, a concentração na criação de valor.
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"2. Value-added focus. The second element of an Endgame niche is that niche players must focus on an area of the value chain different from that addressed by the market leader.
This allows the niche fighter to win by capitalizing on a business opportunity in which the scale leader not only has little interest, but also has less capability to exploit the scale advantages it enjoys elsewhere. Here, the difference between the mainstream market and the niche market is particularly relevant and becomes an obvious Endgame niche market opportunity. If we differentiate between basic costs and segment costs in the value chain and compare an Endgame
niche fighter with a scale leader, it is clear that the niche fighter has a higher share of segment costs. These costs must be proportionately high, so as to provide a barrier to scale leaders that seek to arbitrage their lower basic costs."
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Por fim, algo relacionado com a discussão sobre o dilema da produtividade:
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"3. Complexity. The third element of an Endgame niche is that fighters must be dynamic and innovative. This requires not only mastering the skills of specialization and market focus,
but also finally (in the context of the Merger Endgame Theory) being able to differentiate themselves from the scale leaders, which leads to more complexity."
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Adoro esta história dos nichos, permite que empresas pequenas, com as movimentações adequadas, flexíveis e rápidas repitam a lição da batalha de Canas.
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Associado a este tema dos nichos temos o tema da criação de valor. Esse é o TEMA!!!
Comparar os números e reflectir
"Ryanair flew 5.8 million passengers in June, up a cool 13% on their June 2008 figures. A stunning performance in what we all hope is the bottom of this miserable recession! Meanwhile "the world's favourite airline" British Airways has struggled to attract 2.9 million passengers in June, down 5% over the same period.
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The performance difference between these two benchmark airlines could not be clearer, and yet their media treatment belies this. Ryanair gets regularly pilloried for its relentless efforts to cut its operating costs, simplify its processes, and find novel ways to charge passengers for "extras"—like using the toilet in flight! BA, on the other hand, continues to get a largely sympathetic press as it tries to persuade its staff to take less pay, in one form or another, to offset their declining numbers and mounting losses.
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So, which airline is setting the better example of contemporary business excellence? Which is doing the best overall job for its customers? Which of them gives the best indication of the way forward when it comes to leading businesses out of the current economic mire?"
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Trecho de Richard King no sítio de Tom Peters.
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The performance difference between these two benchmark airlines could not be clearer, and yet their media treatment belies this. Ryanair gets regularly pilloried for its relentless efforts to cut its operating costs, simplify its processes, and find novel ways to charge passengers for "extras"—like using the toilet in flight! BA, on the other hand, continues to get a largely sympathetic press as it tries to persuade its staff to take less pay, in one form or another, to offset their declining numbers and mounting losses.
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So, which airline is setting the better example of contemporary business excellence? Which is doing the best overall job for its customers? Which of them gives the best indication of the way forward when it comes to leading businesses out of the current economic mire?"
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Trecho de Richard King no sítio de Tom Peters.
quinta-feira, julho 09, 2009
O dilema da produtividade (parte II)
Just for the record:
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"Exploitation, Exploration, and Process Management: The Productivity Dilemma Revisited" (Mary Benner e Michael Tushman, Academy of Management Review, 2003)
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"The Organizational Tension Between Static and Dynamic Efficiency" (Pankaj Ghemawat e Joan Ricart, Research Paper nº 255, 1993, IESE)
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"Exploitation, Exploration, and Process Management: The Productivity Dilemma Revisited" (Mary Benner e Michael Tushman, Academy of Management Review, 2003)
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"The Organizational Tension Between Static and Dynamic Efficiency" (Pankaj Ghemawat e Joan Ricart, Research Paper nº 255, 1993, IESE)
Como relacionar estratégia e processos
Em Janeiro de 2008 escrevi:
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"A revista Harvard Business Review deste mês de Janeiro de 2008 traz um artigo assinado por Kaplan e Norton “Mastering the Management System”.
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Reparo que Kaplan e Norton, ainda não descobriram a importância dos processos de contexto, para libertar recursos, para aplicação nos processos críticos ou nucleares. Mas andam lá perto.
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Em Setembro de 2008 escrevi:
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"Kaplan e Norton, no seu mais recente livro "The Execution Premium - Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage", escreveram:
.
“Strategy execution requires alignment and execution of both strategic initiatives and process improvement programs…"
.
Esta afirmação faz-me alguma incomodidade... por que distinguir as iniciativas estratégicas dos programas de melhoria dos processos?"
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Neste postal de Outubro de 2008 escrevi:
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"IMHO nem Kaplan nem Norton ainda chegaram aqui, mas andam cada vez mais perto.
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Estou a falar da abordagem por processos para modelar o funcionamento das organizações e fazer a ponte da estratégia até às actividades, às pessoas e às funções."
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Ontem li o artigo "Linking Strategy to Operations: Process Models and Innovation" de David Norton e Randall Russel no número de Julho-Agosto de 2009 do Balanced Scorecard Report.
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Os autores andam cada vez mais perto... estão cada vez mais perto de relacionar processos e execução estratégica. No entanto, julgo que ainda não chegaram ao como passar o conceito para a operacionalização.
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Os autores escrevem no referido artigo:
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"We sometimes use the term "AMO" to describe this phenomenon: if you focus on a problem, apply sound methodologies, and have good people dedicated to the task, sooner or later A Miracle Occurs (AMO). This is the moment when a flash of insight happens and a better way emerges."
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É isso mesmo que andam a fazer, à volta do tema, à procura de como relacionar estratégia e processos, à espera do AMO, but IMHO ainda lhes falta um bocado.
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Foi quando descobri como fazer essa relação que tive uma vontade de escrever o livro "Balanced Scorecard - Concentrar uma Organização no que é essencial"
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"A revista Harvard Business Review deste mês de Janeiro de 2008 traz um artigo assinado por Kaplan e Norton “Mastering the Management System”.
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Reparo que Kaplan e Norton, ainda não descobriram a importância dos processos de contexto, para libertar recursos, para aplicação nos processos críticos ou nucleares. Mas andam lá perto.
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Em Setembro de 2008 escrevi:
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"Kaplan e Norton, no seu mais recente livro "The Execution Premium - Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage", escreveram:
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“Strategy execution requires alignment and execution of both strategic initiatives and process improvement programs…"
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Esta afirmação faz-me alguma incomodidade... por que distinguir as iniciativas estratégicas dos programas de melhoria dos processos?"
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Neste postal de Outubro de 2008 escrevi:
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"IMHO nem Kaplan nem Norton ainda chegaram aqui, mas andam cada vez mais perto.
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Estou a falar da abordagem por processos para modelar o funcionamento das organizações e fazer a ponte da estratégia até às actividades, às pessoas e às funções."
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Ontem li o artigo "Linking Strategy to Operations: Process Models and Innovation" de David Norton e Randall Russel no número de Julho-Agosto de 2009 do Balanced Scorecard Report.
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Os autores andam cada vez mais perto... estão cada vez mais perto de relacionar processos e execução estratégica. No entanto, julgo que ainda não chegaram ao como passar o conceito para a operacionalização.
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Os autores escrevem no referido artigo:
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"We sometimes use the term "AMO" to describe this phenomenon: if you focus on a problem, apply sound methodologies, and have good people dedicated to the task, sooner or later A Miracle Occurs (AMO). This is the moment when a flash of insight happens and a better way emerges."
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É isso mesmo que andam a fazer, à volta do tema, à procura de como relacionar estratégia e processos, à espera do AMO, but IMHO ainda lhes falta um bocado.
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Foi quando descobri como fazer essa relação que tive uma vontade de escrever o livro "Balanced Scorecard - Concentrar uma Organização no que é essencial"
A crise está mesmo quase a acabar
"Crise é "cruel" para Portugal pois incide sobre os seus pontos vulneráveis" (se calhar é por isso mesmo que são pontos vulneráveis).
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"“Estagnação pode ser mais longa do que esperávamos” (Durão Barroso sublinha a necessidade de “continuar com os planos de relançamento” das economias... com que dinheiro? O dele?)
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"Portugal deverá contrair mais do que 4,1%" (A crise está mesmo, mesmo, mesmo quase a acabar)
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"“Estagnação pode ser mais longa do que esperávamos” (Durão Barroso sublinha a necessidade de “continuar com os planos de relançamento” das economias... com que dinheiro? O dele?)
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"Portugal deverá contrair mais do que 4,1%" (A crise está mesmo, mesmo, mesmo quase a acabar)
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What a big mess!
E continua o meu relato da confusão que se vive na produção leiteira... crianças apanhadas num jogo de adultos.
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"Leite: ministro quer Renoldy a renegociar com «hipers»"
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"Leite: ministro quer Renoldy a renegociar com «hipers»"
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- Leite: associação de supermercados garante qualidade
- Produtores de leite ficam sem comprador
- Leite: agricultores temem encerramento de explorações
- Preço do leite pode vir a estabilizar com ajuda de Bruxelas
- Produtores de leite protestam em Bruxelas
- Um litro de leite é mais barato que um litro de água
- Produtores temem invasão de leite alemão nos «hipers»
quarta-feira, julho 08, 2009
Metelismos
Esta manhã ainda me ri sozinho no carro quando o locutor de serviço da TSF, por volta das 7h20, fugiu com a boca para a verdade e apresentou a rubrica diária de Peres Metelo como "comentário político".
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Eheheheheh
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Eheheheheh
Fia-te na Virgem e não corras!
Para quem acredita que a crise está quase a acabar e que a retoma vem já aí, aconselho a ler "Liquidity injections alone are not enough" de Wolfgang Münchau.
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Embora esteja em sintonia com o pensamento de Münchau, não tenho a certeza de que assim seja. Por isso, neste ambiente de incerteza quanto ao futuro desafio quem tem de tomar decisões a equacionar, também, um cenário Münchau.
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Se esse ambiente futuro hipotético se concretizar, quais serão as consequências?
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Como podem ser minimizadas?
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"The European Central Bank has recently pumped €442bn ($620bn, £380bn) in one-year liquidity into the system, but the money is not reaching the real economy. Japanese-style stagnation is no longer possible - it is already here. The only question is how long it will last. .
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Even in an optimistic scenario, global economic growth will be weighed down by a combination of credit squeeze, rising unemployment, rising bankruptcies, rising default rates, and balance sheet adjustment in the household and financial sectors.
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I would expect the US to have something approaching a genuine recovery at some point in the next decade, but probably not in 2010 or 2011. Judging by the co-ordination failure at the level of the European Union, the persistent failure to deal with the continent's 40 or so cross-border banks at European level, and in particular Germany's inability to sort out its toxic-asset contaminated Landesbanken, the economic prospects for the eurozone are infinitely worse."
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Por cá, discutem-se as grandes obras. Alguém discute a queda da receita dos impostos em 20%?
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Alguém discute como vão ser os juros que o governo português vai ter de pagar no futuro?
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Nas costas dos outros podemos ver as nossas, por exemplo a Espanha:
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"Spain's fiscal U-turn may not convince markets" onde se pode ler:
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"But one person with access to public accounts, who asked not to be named, told Reuters the public deficit could more than triple to 12 percent this year from 3.8 percent in 2008."
...
"Spain has suffered the worst deterioration in public finances of any EU country, bar Ireland, after stimulus measures equal to 4.2 percent of gross domestic product in 2008 and 2009."
...
"The government, which has long downplayed the seriousness of the recession, has begun to show signs of economic realism."
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Embora esteja em sintonia com o pensamento de Münchau, não tenho a certeza de que assim seja. Por isso, neste ambiente de incerteza quanto ao futuro desafio quem tem de tomar decisões a equacionar, também, um cenário Münchau.
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Se esse ambiente futuro hipotético se concretizar, quais serão as consequências?
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Como podem ser minimizadas?
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"The European Central Bank has recently pumped €442bn ($620bn, £380bn) in one-year liquidity into the system, but the money is not reaching the real economy. Japanese-style stagnation is no longer possible - it is already here. The only question is how long it will last. .
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Even in an optimistic scenario, global economic growth will be weighed down by a combination of credit squeeze, rising unemployment, rising bankruptcies, rising default rates, and balance sheet adjustment in the household and financial sectors.
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I would expect the US to have something approaching a genuine recovery at some point in the next decade, but probably not in 2010 or 2011. Judging by the co-ordination failure at the level of the European Union, the persistent failure to deal with the continent's 40 or so cross-border banks at European level, and in particular Germany's inability to sort out its toxic-asset contaminated Landesbanken, the economic prospects for the eurozone are infinitely worse."
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Por cá, discutem-se as grandes obras. Alguém discute a queda da receita dos impostos em 20%?
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Alguém discute como vão ser os juros que o governo português vai ter de pagar no futuro?
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Nas costas dos outros podemos ver as nossas, por exemplo a Espanha:
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"Spain's fiscal U-turn may not convince markets" onde se pode ler:
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"But one person with access to public accounts, who asked not to be named, told Reuters the public deficit could more than triple to 12 percent this year from 3.8 percent in 2008."
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"Spain has suffered the worst deterioration in public finances of any EU country, bar Ireland, after stimulus measures equal to 4.2 percent of gross domestic product in 2008 and 2009."
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"The government, which has long downplayed the seriousness of the recession, has begun to show signs of economic realism."
They don’t get it (parte II)
"Enterprises needed a profoundly new way of understanding business that would respect the dignity of workers and foster the “common good by prioritising ethics and social responsibility over dividend returns”"
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Retirado de "Pope condemns capitalism’s ‘failures’"
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Recordar "They don’t get it"
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Retirado de "Pope condemns capitalism’s ‘failures’"
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Recordar "They don’t get it"
O dilema da produtividade
Há cerca de um ano reflectia neste blogue sobre estratégias puras e híbridas (O paradoxo da estratégia (parte I: Compromissos); Estratégias puras ou híbridas (parte II); Estratégias puras ou híbridas (parte I)), trata-se de um tema que me atrai e fascina.
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Sou um partidário da concentração das empresas no que é essencial, sou um partidário da aposta no numerador (eficácia) em detrimento do denominador (eficiência), tenho a minha explicação sobre o porquê da incompatibilidade da aposta em simultâneo na eficiência e eficácia (figura 12)
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Por isso, é com gosto que encontro artigos como este "Perspectives on the productivity dillema" publicado em Fevereiro de 2009 pelo Journal of Operations Management. Mais, artigos como este reforçam ainda mais a minha defesa de que o abaixamento administrativo de salários não é uma estratégia sustentável.
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"The capabilities that enable consistent execution can also hinder learning and innovation, leaving organizations rigid and inflexible. Many once-successful organizations collapse when they prove unable to adapt to environmental shifts. By optimizing their processes for maximum efficiency in the short term, organizations become brittle. In the Productivity Dilemma, Abernathy (1978) conjectured that short-term efficiency and longterm adaptability are inherently incompatible."
...
"More than 30 years ago, Abernathy (1978) suggested that a firm’s focus on productivity gains inhibited its flexibility and ability to innovate. Abernathy observed that in the automobile industry, a firm’s economic decline was directly related to its efficiency and productivity efforts. He suggested that a firm’s ability to compete over time was rooted not only in increasing efficiency, but also in its ability to be simultaneously innovative (Abernathy, 1978, p. 173).
...
"Process management’s success in improving manufacturing efficiency has led to its migration beyond operations to other parts of organizations, for instance, to adjacent processes for selecting and developing technological innovations (Brown and Duguid, 2000; Scott-Young and Samson, 2008). As the efficiency oriented focus of process management spreads to centers of innovation, it increasingly stunts an organization’s dynamic capabilities (Cole and Matsumiya, 2007)."
...
"We argue that process management techniques stabilize and rationalize organizational routines, while establishing a focus on relatively easily available efficiency and customer satisfaction measures. While increased efficiency results from these dynamics in the short run, they also trigger internal biases for certainty and predictable results. The diffusion of process management techniques favors exploitative innovation at the expense of exploratory innovation. We argue that while exploitation and inertia may be functional for organizations within a given technological trajectory or for existing customers, these variance reducing dynamics stunt exploratory innovation (see also Christensen, 1997)."
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Sou um partidário da concentração das empresas no que é essencial, sou um partidário da aposta no numerador (eficácia) em detrimento do denominador (eficiência), tenho a minha explicação sobre o porquê da incompatibilidade da aposta em simultâneo na eficiência e eficácia (figura 12)
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Por isso, é com gosto que encontro artigos como este "Perspectives on the productivity dillema" publicado em Fevereiro de 2009 pelo Journal of Operations Management. Mais, artigos como este reforçam ainda mais a minha defesa de que o abaixamento administrativo de salários não é uma estratégia sustentável.
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"The capabilities that enable consistent execution can also hinder learning and innovation, leaving organizations rigid and inflexible. Many once-successful organizations collapse when they prove unable to adapt to environmental shifts. By optimizing their processes for maximum efficiency in the short term, organizations become brittle. In the Productivity Dilemma, Abernathy (1978) conjectured that short-term efficiency and longterm adaptability are inherently incompatible."
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"More than 30 years ago, Abernathy (1978) suggested that a firm’s focus on productivity gains inhibited its flexibility and ability to innovate. Abernathy observed that in the automobile industry, a firm’s economic decline was directly related to its efficiency and productivity efforts. He suggested that a firm’s ability to compete over time was rooted not only in increasing efficiency, but also in its ability to be simultaneously innovative (Abernathy, 1978, p. 173).
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"Process management’s success in improving manufacturing efficiency has led to its migration beyond operations to other parts of organizations, for instance, to adjacent processes for selecting and developing technological innovations (Brown and Duguid, 2000; Scott-Young and Samson, 2008). As the efficiency oriented focus of process management spreads to centers of innovation, it increasingly stunts an organization’s dynamic capabilities (Cole and Matsumiya, 2007)."
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"We argue that process management techniques stabilize and rationalize organizational routines, while establishing a focus on relatively easily available efficiency and customer satisfaction measures. While increased efficiency results from these dynamics in the short run, they also trigger internal biases for certainty and predictable results. The diffusion of process management techniques favors exploitative innovation at the expense of exploratory innovation. We argue that while exploitation and inertia may be functional for organizations within a given technological trajectory or for existing customers, these variance reducing dynamics stunt exploratory innovation (see also Christensen, 1997)."
O papel das pequenas empresas (parte II)
Para um pequeno país como Portugal a solução para exportar não passa por reuniões no gabinete do ministro da economia para receber "instruções".
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Um país pequeno com empresas pequenas não pode competir no negócio do preço/custo e da escala, tem de apostar no valor acrescentado, tem de apostar em nichos!
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"a niche market can be defined as a “partial market,” or part of a larger market. A market is defined as a combination of supply and demand for a specific good or service. A partial market in this context is a segment of a market that, in theory, can be served by all suppliers equally.
However, these partial markets make it possible for individual suppliers to focus on specific segments. The following characteristics apply to niche companies:
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Um país pequeno com empresas pequenas não pode competir no negócio do preço/custo e da escala, tem de apostar no valor acrescentado, tem de apostar em nichos!
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"a niche market can be defined as a “partial market,” or part of a larger market. A market is defined as a combination of supply and demand for a specific good or service. A partial market in this context is a segment of a market that, in theory, can be served by all suppliers equally.
However, these partial markets make it possible for individual suppliers to focus on specific segments. The following characteristics apply to niche companies:
- The niche is formed or created by the company in relation to the market environment.
- The underlying overall market is a critical reference, and the niche should be considered in connection with it.
- The niche is small in comparison to the market as a whole. However, it still achieves an adequate sales volume to justify its unique approach and enjoys relevant and appropriate
economies of scale. - Successful niche suppliers use specialization and focus on the niche to create growth platforms.
- Dissatisfied clients play an important role in the creation and growth of niches. Niches have a protected position in some cases, which creates barriers to entry for other competitors."
No próximo episódio: Quais são os alicerces dos nichos estáveis, defensáveis e lucrativos? Como é que as empresas podem criar uma estratégia de nichos bem sucedida?
Trecho retirado de "BEATING THE GLOBAL CONSOLIDATION ENDGAME - Nine Strategies for Winning in Niches" de Fritz Kroeger, Andrej Vizjak e Michael Moriarty.
terça-feira, julho 07, 2009
Todas as estratégias bem sucedidas são transientes e duram cada vez menos.
No livro “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, publicado em Janeiro de 2006, pode ler-se:
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Na página 255: “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”.
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Todas as estratégias bem sucedidas são transientes e duram cada vez menos.
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Um bom exemplo desta transitoriedade é apresentado neste artigo do The New York Times "For Australian Winemakers, More Turns Out to Be Less"
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Na página 255: “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”.
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Todas as estratégias bem sucedidas são transientes e duram cada vez menos.
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Um bom exemplo desta transitoriedade é apresentado neste artigo do The New York Times "For Australian Winemakers, More Turns Out to Be Less"
Que resultados para a inovação (parte III)
Há dias reflectia neste espaço sobre a “Intuição vs Procedimentação” onde, com base nas palavras de Gary Klein:
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“Many organizations attempt to take refuge in procedures. This happens when supervisors play it safe and reduce the task to procedures even if those procedures don’t really capture all of the nuances and tricks of the trade. Turning a job into a set of procedures makes it easier for new workers to carry out their responsibilities, and it also supports accountability by letting managers more easily verify if the procedures were followed.
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Unfortunately, this practice can make it even harder to build up intuitions if the procedures eliminate the need for judgment calls. Clearly, we need procedures to help us react quickly to emergencies, or to orient new workers. Once a set of procedures is in place, however, supervisors may not bother teaching the skills workers need to understand or modify the procedures.This is how the expertise that makes a company great gets lost. There is a strong tendency in our culture to proceduralize almost everything, to reduce all types of work to a series of steps. But you cannot reduce intuition to a procedure.
.
Organizations may try to reduce decisions and judgments to procedures by defining metrics (i.e., measurable objectives). Metrics are often seen as a way to replace intuitions. They can be useful as a corrective to relying too heavily on impressions, but if managers try to make decisions based on numbers alone they run the risk of eroding their intuitions.”
.
Aquela última frase “but if managers try to make decisions based on numbers alone they run the risk of eroding their intuitions“ está em linha com o artigo de Julho-Agosto da Harvard Business Review “Restoring Competitiveness” de Gary Pisano e Willy Shih.
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“Recognize the limits of financial tools.
Most companies are wedded to highly analytical methods for evaluating investment opportunities. Still, it remains enormously hard to assess long-term R&D programs with quantitative techniques—even sophisticated ones like real-options valuation and Monte Carlo simulations. Usually, the data, or even reasonable estimates, are simply not available. Nonetheless, all too often these tools become the ultimate arbiter of what gets funded and what does not. So short-term projects with more predictable outcomes beat out the long-term investments needed to replenish technical and operating capabilities. Managers would serve their companies more wisely by recognizing that informed judgment is a better guide to making such decisions than an analytical model loaded with arbitrary assumptions. There is no way to take the guesswork out of the process.”
.
Pois bem, através do blogue de Don Sull onde se pode ler isto:
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“Rely exclusively on process to execute. Many managers equate execution with standardized processes. They re-engineer key procedures and employ process disciplines, including six sigma, or total quality management to ensure continuous improvement. These approaches work well for activities–such as processing transactions or manufacturing cars–that can be laid out in advance and repeated thousands or millions of times per year with minimal variation. Process tools work less well for activities that consume much of the typical knowledge workers time, including coordinatinating work across a matrix or generating innovative solutions to unique problems.”
.
Descobri este artigo “TQM, ISO 9000, Six Sigma: Do Process Management Programs Discourage Innovation?” onde se pode ler:
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“Yet Wharton management professor Mary J. Benner says now may be the time to reassess the corporate utility of process management programs and apply them with more discrimination. In research done with Harvard Business School professor Michael Tushman, she has found that process management can drag organizations down and dampen innovation. "In the appropriate setting, process management activities can help companies improve efficiency, but the risk is that you misapply these programs, in particular in areas where people are supposed to be innovative," notes Benner. "Brand new technologies to produce products that don't exist are difficult to measure. This kind of innovation may be crowded out when you focus too much on processes you can measure."”
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Antes de continuar a leitura recomendo um postal que escrevi em Junho de 2007 “Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve!“ de onde retiro o seguinte trecho:
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“Como procuro demonstrar aqui, num mercado muito competitivo, é muito difícil conciliar na mesma organização, duas posturas mentais distintas. Não se pode impunemente, à segunda, terça e quarta apostar na eficiência, para depois, à quinta, sexta e sábado apostar na "boutique" das pequenas séries, no "atelier" das novidades. O 6 Sigma é uma ferramenta talhada para apoiar os negócios na redução dos custos, eficiência, não é uma ferramenta dedicada à eficácia, à criação do UAUUUUU, associado à inovação, à diferenciação.”
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Neste postal Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave. (3/3) refiro algo a que costumo chamar a atenção nas acções de formação, os processos que constituem uma organização podem ser divididos em duas categorias: os processos contexto e os processos nucleares.
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Aos processos contexto podemos e devemos aplicar os métodos de melhoria da eficiência.
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Aos processos nucleares, fundamentais para a execução e diferenciação estratégica, devemos preocupar-nos acima de tudo com a eficácia. As preocupações com a eficiência nestes processos corta as pernas ao potencial de explosão estratégica.
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"Benner & Tushman (2003) warn agains explicit focus on incremental innovation which is achieved by process management orientation which results in innovation that is closesly related to existing technological or market competencies. Organizations that must meet current customer requirements and new customer demands must deal simultaneously with the inconsistent demands of exploitation and exploration. Authors suggest that appropriate answer is an ambidextrous organization which allows for both exploratory and exploitative activities to be spurred by loose and tight organizational arrangements. Benner & Tushman (2003) suggest that within processes, the tasks, culture, individuals, and organizational arrangements are consistent, but across subunits tasks and cultures are inconsistent and loosely coupled. Tight exploitation units in technologically stable settings, will benefit by reducing variability and maximizing efficiency and control by introducing process management techniques. On the other hand, n turbulent environments, for new customer segments and for radical innovation, process management activities are less conducive to organizational effectiveness. Exploratory units will succeed by experimentation, which is encouraged by introducing variety and loose control."
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“Many organizations attempt to take refuge in procedures. This happens when supervisors play it safe and reduce the task to procedures even if those procedures don’t really capture all of the nuances and tricks of the trade. Turning a job into a set of procedures makes it easier for new workers to carry out their responsibilities, and it also supports accountability by letting managers more easily verify if the procedures were followed.
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Unfortunately, this practice can make it even harder to build up intuitions if the procedures eliminate the need for judgment calls. Clearly, we need procedures to help us react quickly to emergencies, or to orient new workers. Once a set of procedures is in place, however, supervisors may not bother teaching the skills workers need to understand or modify the procedures.This is how the expertise that makes a company great gets lost. There is a strong tendency in our culture to proceduralize almost everything, to reduce all types of work to a series of steps. But you cannot reduce intuition to a procedure.
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Organizations may try to reduce decisions and judgments to procedures by defining metrics (i.e., measurable objectives). Metrics are often seen as a way to replace intuitions. They can be useful as a corrective to relying too heavily on impressions, but if managers try to make decisions based on numbers alone they run the risk of eroding their intuitions.”
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Aquela última frase “but if managers try to make decisions based on numbers alone they run the risk of eroding their intuitions“ está em linha com o artigo de Julho-Agosto da Harvard Business Review “Restoring Competitiveness” de Gary Pisano e Willy Shih.
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“Recognize the limits of financial tools.
Most companies are wedded to highly analytical methods for evaluating investment opportunities. Still, it remains enormously hard to assess long-term R&D programs with quantitative techniques—even sophisticated ones like real-options valuation and Monte Carlo simulations. Usually, the data, or even reasonable estimates, are simply not available. Nonetheless, all too often these tools become the ultimate arbiter of what gets funded and what does not. So short-term projects with more predictable outcomes beat out the long-term investments needed to replenish technical and operating capabilities. Managers would serve their companies more wisely by recognizing that informed judgment is a better guide to making such decisions than an analytical model loaded with arbitrary assumptions. There is no way to take the guesswork out of the process.”
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Pois bem, através do blogue de Don Sull onde se pode ler isto:
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“Rely exclusively on process to execute. Many managers equate execution with standardized processes. They re-engineer key procedures and employ process disciplines, including six sigma, or total quality management to ensure continuous improvement. These approaches work well for activities–such as processing transactions or manufacturing cars–that can be laid out in advance and repeated thousands or millions of times per year with minimal variation. Process tools work less well for activities that consume much of the typical knowledge workers time, including coordinatinating work across a matrix or generating innovative solutions to unique problems.”
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Descobri este artigo “TQM, ISO 9000, Six Sigma: Do Process Management Programs Discourage Innovation?” onde se pode ler:
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“Yet Wharton management professor Mary J. Benner says now may be the time to reassess the corporate utility of process management programs and apply them with more discrimination. In research done with Harvard Business School professor Michael Tushman, she has found that process management can drag organizations down and dampen innovation. "In the appropriate setting, process management activities can help companies improve efficiency, but the risk is that you misapply these programs, in particular in areas where people are supposed to be innovative," notes Benner. "Brand new technologies to produce products that don't exist are difficult to measure. This kind of innovation may be crowded out when you focus too much on processes you can measure."”
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Antes de continuar a leitura recomendo um postal que escrevi em Junho de 2007 “Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve!“ de onde retiro o seguinte trecho:
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“Como procuro demonstrar aqui, num mercado muito competitivo, é muito difícil conciliar na mesma organização, duas posturas mentais distintas. Não se pode impunemente, à segunda, terça e quarta apostar na eficiência, para depois, à quinta, sexta e sábado apostar na "boutique" das pequenas séries, no "atelier" das novidades. O 6 Sigma é uma ferramenta talhada para apoiar os negócios na redução dos custos, eficiência, não é uma ferramenta dedicada à eficácia, à criação do UAUUUUU, associado à inovação, à diferenciação.”
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Neste postal Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave. (3/3) refiro algo a que costumo chamar a atenção nas acções de formação, os processos que constituem uma organização podem ser divididos em duas categorias: os processos contexto e os processos nucleares.
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Aos processos contexto podemos e devemos aplicar os métodos de melhoria da eficiência.
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Aos processos nucleares, fundamentais para a execução e diferenciação estratégica, devemos preocupar-nos acima de tudo com a eficácia. As preocupações com a eficiência nestes processos corta as pernas ao potencial de explosão estratégica.
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"Benner & Tushman (2003) warn agains explicit focus on incremental innovation which is achieved by process management orientation which results in innovation that is closesly related to existing technological or market competencies. Organizations that must meet current customer requirements and new customer demands must deal simultaneously with the inconsistent demands of exploitation and exploration. Authors suggest that appropriate answer is an ambidextrous organization which allows for both exploratory and exploitative activities to be spurred by loose and tight organizational arrangements. Benner & Tushman (2003) suggest that within processes, the tasks, culture, individuals, and organizational arrangements are consistent, but across subunits tasks and cultures are inconsistent and loosely coupled. Tight exploitation units in technologically stable settings, will benefit by reducing variability and maximizing efficiency and control by introducing process management techniques. On the other hand, n turbulent environments, for new customer segments and for radical innovation, process management activities are less conducive to organizational effectiveness. Exploratory units will succeed by experimentation, which is encouraged by introducing variety and loose control."
segunda-feira, julho 06, 2009
Que resultados para a inovação (parte II)
Em tempos (Novembro de 2006) escrevi "Que resultados para a INOVAÇÃO?"
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Acerca do, então, projecto de norma prNP 4457 sobre a "Gestão da Investigação Desenvolvimento e Inovação - Requisitos do Sistema de Gestão da Investigação Desenvolvimento e Inovação, onde aproveitava para criticar a falta de concentração em objectivos, a demasiada importância dada ao PDCA em detrimento do CAPD.
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Pois bem, aconselho a leitura de "“TQM, ISO 9000, Six Sigma: Do Process Management Programs Discourage Innovation?”" onde se pode ler:
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"Benner and Tushman examined the photography and paint industries from 1980 to 1999, choosing these two industries for differences in their competitive arenas. "Photography was undergoing major change. It was a turbulent environment and there was a potential need for innovation," says Benner, referring to the move from chemical-based film to digital technology. "Paint was focused on cost reductions. It was trying to reduce solvents in paint as opposed to developing wacky new stuff."
The authors looked at the number of ISO 9000 quality program certifications obtained by the paint and photography firms, the numbers of patents issued to the firms and "the extent to which a firm's patenting efforts built on knowledge it had used in previous patents." In photography, increased ISO certifications were associated with "a significant decline in the number of patents that were based entirely on knowledge new to the firm." In paint, the effect was not as strong but echoed the photography industry's disappointing experience. The results suggest, the authors write, "that in both the paint and photography industries, as process management activities increase, exploitation increases at the expense of exploratory innovations." (a propósito de exploitation e exploration não esquecer James March).
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Espero amanhã voltar ao resto do artigo com a recordação de outro postal escrito em Junho de 2007 "Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve!"
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Make capabilities the main pillar of your strategy.
"Companies pour enormous amounts of resources into marketing to build brands. But with the exception of a few industries like soft drinks, brands are only as good as the distinctive products they represent.
Creating and making distinctive products requires an array of strong technical, design, and operational capabilities. Given how demanding and sophisticated customers throughout the world have become, marketing cannot cover up weak innovation for long. Apple, Intel, Corning, Amazon, and Applied Materials are companies that understand this.
They realize that the only way to stay ahead of competition is to maintain an innovation advantage over the long term, and the only way they can do that is if they invest in new, differentiated capabilities."
Trecho extraído do número de Julho-Agosto da revista Harvard Business Review "Restoring Competitiveness" de Gary Pisano e Willy Shih.
O papel das pequenas empresas (parte I)
"Perhaps when Hermann Simon’s book The Hidden Champions became a bestseller in the 1990s, this was a big boost for a lot of so-called niche players in Germany. The majority of the small and medium-sized German companies featured in the book were among the 20 percent of such companies that are scale leaders in small markets. It follows that 80 percent of small and medium-sized German companies are niche players that are in more or less strong competitive situations against their sector’s leaders. Given that this group accounts for 49 percent of Germany’s GDP and 70 percent of all jobs, the subject of niche businesses is a central topic for German macroeconomics, even though researchers have not actually acknowledged it as such."
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Trecho retirado de "BEATING THE GLOBAL CONSOLIDATION ENDGAME - Nine Strategies for Winning in Niches" de Fritz Kroeger, Andrej Vizjak e Michael Moriarty.
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Receio que o Diário Económico esteja a colocar a questão de uma forma incorrecta "PME e grandes empresas fazem parte da solução", sem uma palavra sobre se as empresas estão no sector de bens transaccionáveis ou não.
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As grandes empresas, por norma, ou são portuguesas e estão no sector dos bens não transaccionáveis e estamos falados sobre tudo o que isso significa em termos de drenagem e sifonagem, ou são estrangeiras e estão cá por causa de mão-de-obra barata.
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Trecho retirado de "BEATING THE GLOBAL CONSOLIDATION ENDGAME - Nine Strategies for Winning in Niches" de Fritz Kroeger, Andrej Vizjak e Michael Moriarty.
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Receio que o Diário Económico esteja a colocar a questão de uma forma incorrecta "PME e grandes empresas fazem parte da solução", sem uma palavra sobre se as empresas estão no sector de bens transaccionáveis ou não.
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As grandes empresas, por norma, ou são portuguesas e estão no sector dos bens não transaccionáveis e estamos falados sobre tudo o que isso significa em termos de drenagem e sifonagem, ou são estrangeiras e estão cá por causa de mão-de-obra barata.
Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXVIII)
Teixeira dos Santos falou em sinais de esperança na retoma económica.
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Quem é o nosso maior cliente?
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Espanha! Espanha! Espanha!
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"UBS, contundente: El desastre en España va a continuar":
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"Para UBS no hay debate sobre los brotes verdes de la economía pese a la mejora del empleo y la menor caída del consumo y la producción industrial. En un durísimo informe sobre España, el banco suizo asevera que el lo peor está por venir y que el desempleo llegará al 20% de la población."
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Quem é o nosso maior cliente?
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Espanha! Espanha! Espanha!
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"UBS, contundente: El desastre en España va a continuar":
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"Para UBS no hay debate sobre los brotes verdes de la economía pese a la mejora del empleo y la menor caída del consumo y la producción industrial. En un durísimo informe sobre España, el banco suizo asevera que el lo peor está por venir y que el desempleo llegará al 20% de la población."
Rapidez, flexibilidade e mais empreendedorismo
A teoria nos livros "Inovação sem limites, uma rede de gente a trabalhar em "open source"" e um exemplo concreto no dia-a-dia:
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"Johnson & Johnson Buys Access to an Alzheimer’s Drug"
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Grandes empresas, grandes equipas de investigação, orçamentos vultuosos e ... muita inércia, muita burocracia
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"Johnson & Johnson Buys Access to an Alzheimer’s Drug"
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Grandes empresas, grandes equipas de investigação, orçamentos vultuosos e ... muita inércia, muita burocracia
domingo, julho 05, 2009
Sintomas do apodrecimento deste país
As companhias de electricidade portuguesas lucram milhões de euros anualmente.
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Contudo, a zona de Estarreja onde habito está há mais de três horas sem energia!!!
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É o tal ponto de singularidade que se aproxima.
Qual é a tua proposta de valor?
O problema não é do banco ser do estado.
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O problema é de ser um banco grande. Bancos grandes ficam longe dos clientes, a sua proposta de valor é preço, o seu desígnio é aumento da quota de mercado.
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Vou começar a seleccionar umas reflexões de elogio às pequenas empresas, os tais campeões escondidos.
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Se as empresas deviam começar por seleccionar os clientes-alvo, também os clientes deveriam equacionar qual o melhor fornecedor para satisfazer as suas necessidades.
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O problema é de ser um banco grande. Bancos grandes ficam longe dos clientes, a sua proposta de valor é preço, o seu desígnio é aumento da quota de mercado.
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Vou começar a seleccionar umas reflexões de elogio às pequenas empresas, os tais campeões escondidos.
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Se as empresas deviam começar por seleccionar os clientes-alvo, também os clientes deveriam equacionar qual o melhor fornecedor para satisfazer as suas necessidades.
Recordações
Lembro-me de ver este cartaz afixado, em 1973 ou 72, numa escola penso que preparatória (mas tenho dúvidas) em Coimbrões, Vila Nova de Gaia. Uma escola composta por vários pavilhões de madeira. 
Imagem retirada daqui:
Imagem retirada daqui:
Paralelismo
A tapeçaria de Bayeux...
... conheço-a desde miúdo, relata a conquista da Inglaterra por Guilherme, à frente do exército normando em 1066, com a derrota do rei Harold na batalha de Hastings.
... conheço-a desde miúdo, relata a conquista da Inglaterra por Guilherme, à frente do exército normando em 1066, com a derrota do rei Harold na batalha de Hastings..
E o tapete abaixo...
... foi feito por refugiados afegãos no Paquistão, para celebrar a derrota do exército soviético.
... foi feito por refugiados afegãos no Paquistão, para celebrar a derrota do exército soviético.Nas costas dos outros...
"That is what happens to a country that has not only spent freely, but now finds itself far poorer than it had hoped. It is clear what this must mean: a sustained freeze on the pay bill; decentralised pay bargaining; employee contributions to public pensions; and a pruning of benefits. It is obvious, too, that this will mean massive and painful conflict between governments and public workers."
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Quem quiser saber o que é o "what happens" pode ler o parágrafo anterior aqui:
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"Tackling Britain’s fiscal debacle" de Martin Wolf
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Quem quiser saber o que é o "what happens" pode ler o parágrafo anterior aqui:
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"Tackling Britain’s fiscal debacle" de Martin Wolf
sábado, julho 04, 2009
Qual é a tua proposta de valor?
"“É preciso juntar as pequenas e médias empresas para lhes dar dimensão e escala e para fazer programas para que o Estado as possa apoiar na tarefa de internacionalização”,"
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As empresas portuguesas de futuro, empresas exportadoras competitivas não precisam necessariamente de dimensão e escala ou de crescer através de fusões e aquisições.
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Primeiro há que perguntar: quem são os clientes-alvo? qual a proposta de valor que lhes vamos oferecer?
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A maior parte das vezes a resposta terá mais a ver com flexibilidade e rapidez do que com escala.
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Nem de propósito, iniciei hoje a leitura de "BEATING THE GLOBAL CONSOLIDATION ENDGAME - Nine Strategies for Winning in Niches" de Fritz Kroeger, Andrej Vizjak e Michael Moriarty.
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Ontem à noite, no final dum jantar de reencontro de antigos colegas do laboratório de uma empresa, tive a oportunidade de ouvir estórias deliciosas sobre as pequenas empresas italianas que operam no negócio da moda, da rapidez, autênticas células tipo Al-Qaeda plenas de flexibilidade e que não precisam de escala.
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As empresas portuguesas de futuro, empresas exportadoras competitivas não precisam necessariamente de dimensão e escala ou de crescer através de fusões e aquisições.
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Primeiro há que perguntar: quem são os clientes-alvo? qual a proposta de valor que lhes vamos oferecer?
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A maior parte das vezes a resposta terá mais a ver com flexibilidade e rapidez do que com escala.
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Nem de propósito, iniciei hoje a leitura de "BEATING THE GLOBAL CONSOLIDATION ENDGAME - Nine Strategies for Winning in Niches" de Fritz Kroeger, Andrej Vizjak e Michael Moriarty.
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Ontem à noite, no final dum jantar de reencontro de antigos colegas do laboratório de uma empresa, tive a oportunidade de ouvir estórias deliciosas sobre as pequenas empresas italianas que operam no negócio da moda, da rapidez, autênticas células tipo Al-Qaeda plenas de flexibilidade e que não precisam de escala.
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Adenda: Talvez seja bom recordar
Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXVII)
Edward Hugh no Facebook chamou-me a atenção para os números da execução fiscal italiana em 2009 segundo a agência Bloomberg:
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"Today’s report showed that revenue from direct taxes fell 4.6 percent with indirect taxes, such as value-added tax, dropping 4.9 percent from the same period a year earlier."
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Comparar isto com os dados portugueses é impressionante:
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"Today’s report showed that revenue from direct taxes fell 4.6 percent with indirect taxes, such as value-added tax, dropping 4.9 percent from the same period a year earlier."
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Comparar isto com os dados portugueses é impressionante:
- impostos directos -21,9%;
- impostos indirectos -19,8%
Descubro agora os dados para Inglaterra:
"With the exception of the dotcom bust, the amount of cash flowing into the Government's vaults grew by around 4 per cent a year over the past decade. Since 2008, those revenues have been shrinking at an annual rate of almost 10 per cent. This is the main reason why the budget deficit is about to rise to levels unprecedented in peacetime."
Trecho retirado de "Falling tax revenues are about to balloon our budget deficit"
A situação portuguesa é muito mais grave que a inglesa e italiana. Não sei como será nos outros países da zona euro mas algo me sussurra ao ouvido de que esta diferença vai passar ao lado do mainstream e só quando no próximo ano apanharmos com a catchaporrada na cabeça é que vamos como povo perceber o grande buraco em que estamos metidos.
Quando descobrimos que estamos num buraco, qual é a primeira LEI a seguir?
Parar de cavar!!!
É ao perceber este enorme buraco onde estamos e que continuamos a cavar, e o silêncio que o rodeia... que percebo ainda melhor as palavras de Tocqueville, recordadas por João Carlos Espada:
"Vejo uma multidão imensa de homens semelhantes e de igual condição girando sem descanso à volta de si mesmos, em busca de prazeres insignificantes e vulgares com que preenchem as suas almas. Cada um deles, pondo-se à parte, é como um estranho face ao destino dos outros; para ele, a espécie humana resume-se aos seus filhos e aos seus amigos; quanto ao resto dos seus concidadãos, está ao lado deles, mas não os vê; toca-lhes, mas não os sente, ele só existe em e para si próprio e, se ainda lhe resta uma família, podemos dizer pelo menos que deixou de ter uma pátria.
Acima desses homens ergue-se um poder imenso e tutelar que se encarrega sozinho da organização dos seus prazeres e de velar pelo seu destino. É um poder absoluto, pormenorizado, ordenado, previdente e suave. Seria semelhante ao poder paternal se, como este, tivesse por objectivo preparar os homens para a idade viril; mas ele apenas procura, pelo contrário, mantê-los irrevogavelmente na infância. Agrada-lhe que os cidadãos se divirtam, conquanto pensem apenas nisso. Trabalha de boa vontade para lhes assegurar a felicidade, mas com a condição de ser o único obreiro e árbitro dessa felicidade. Garante-lhes a segurança, previne e satisfaz as suas necessidades, facilita-lhes os prazeres, conduz os seus principais assuntos, dirige a sua indústria, regulamenta as suas sucessões, divide as suas heranças. Será também possível poupar inteiramente aos cidadãos o trabalho de pensar e a dificuldade de viver? [...] A igualdade preparou os homens para tudo isto, predispondo-o a aceitar este sofrimento e, até, a considerá-lo um benefício.""
Os debates do estado da nação (parte II)
Continuado daqui.
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Já imaginaram o que seria aplicar o estilo de debate sobre o estado da nação a uma reunião numa empresa?
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Como os políticos são portugueses, são uma emanação do resto do país, não são uma espécie à parte melhor ou pior... são um retrato do país.
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Já imaginaram o que seria aplicar o estilo de debate sobre o estado da nação a uma reunião numa empresa?
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Conheço várias empresas em que o estilo das reuniões mensais não é muito diferente.
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Porque é que na parte I coloquei as imagens do antes e depois?
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Na minha ingenuidade, na minha ignorância, na minha inocência, pensava que um debate sobre o estado da nação seria isso mesmo, um debate sobre o estado da nação. Um debate em que se compararia a fotografia do estado actual da nação com a fotografia do estado anterior da nação. Um debate em torno de imagens factuais, não conversa da treta, não truques de retórica, não artes de oratória.
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Quando numa empresa comparamos a foto do antes e do depois, não estamos a avaliar o esforço ou as boas intenções dos responsáveis pela acção e decisão, queremos primeiro saber se conseguimos chegar onde nos tínhamos propostos chegar.
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A parte do debate que ouvi no rádio do carro só me trouxe discussão, risos, graçolas e altercações sobre o que se fez, o que não se fez e o que deveria ter sido feito.
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Quando nas reuniões periódicas numa empresa se cai neste registo ... cada reunião transforma-se num debate em que cada um tenta salvar a pele nos quinze minutos em que tem os holofotes a incidirem sobre o seu departamento ... enquanto a empresa se afunda em ineficiências várias. Ah mas isso é secundário.
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Já imaginaram o que seria aplicar o estilo de debate sobre o estado da nação a uma reunião numa empresa?
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Como os políticos são portugueses, são uma emanação do resto do país, não são uma espécie à parte melhor ou pior... são um retrato do país.
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Já imaginaram o que seria aplicar o estilo de debate sobre o estado da nação a uma reunião numa empresa?
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Conheço várias empresas em que o estilo das reuniões mensais não é muito diferente.
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Porque é que na parte I coloquei as imagens do antes e depois?
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Na minha ingenuidade, na minha ignorância, na minha inocência, pensava que um debate sobre o estado da nação seria isso mesmo, um debate sobre o estado da nação. Um debate em que se compararia a fotografia do estado actual da nação com a fotografia do estado anterior da nação. Um debate em torno de imagens factuais, não conversa da treta, não truques de retórica, não artes de oratória.
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Quando numa empresa comparamos a foto do antes e do depois, não estamos a avaliar o esforço ou as boas intenções dos responsáveis pela acção e decisão, queremos primeiro saber se conseguimos chegar onde nos tínhamos propostos chegar.
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A parte do debate que ouvi no rádio do carro só me trouxe discussão, risos, graçolas e altercações sobre o que se fez, o que não se fez e o que deveria ter sido feito.
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Quando nas reuniões periódicas numa empresa se cai neste registo ... cada reunião transforma-se num debate em que cada um tenta salvar a pele nos quinze minutos em que tem os holofotes a incidirem sobre o seu departamento ... enquanto a empresa se afunda em ineficiências várias. Ah mas isso é secundário.
Contar uma boa história
A transformação contínua das empresas é sempre necessária. Contudo, qual tal não acontece, algures impõe-se fazer uma grande transformação sob pena das empresas fecharem.
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Como é que os gestores promovem, divulgam, convertem para essa mudança?
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"A big part of a CEO's job is to motivate people to reach certain goals. To do that, he or she must engage their emotions, and the key to their hearts is story. There are two ways to persuade people. The first is by using conventional rhetoric, which is what most executives are trained in. It's an intellectual process, and in the business world it usually consists of a PowerPoint slide presentation in which you say, "Here is our company's biggest challenge, and here is what we need to do to prosper." And you build your case by giving statistics and facts and quotes from authorities. But there are two problems with rhetoric. First, the people you're talking to have their own set of authorities, statistics, and experiences. While you're trying to persuade them, they are arguing with you in their heads. Second, if you do succeed in persuading them, you've done so only on an intellectual basis. That's not good enough, because people are not inspired to act by reason alone."
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Por isso, é preciso uma outra abordagem:
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"The other way to persuade people—and ultimately a much more powerful way—is by uniting an idea with an emotion. The best way to do that is by telling a compelling story. In a story, you not only weave a lot of information into the telling but you also arouse your listener's emotions and energy. Persuading with a story is hard. Any intelligent person can sit down and make lists. It takes rationality but little creativity to design an argument using conventional rhetoric. But it demands vivid insight and storytelling skill to present an idea that packs enough emotional power to be memorable. If you can harness imagination and the principles of a well-told story, then you get people rising to their feet amid thunderous applause instead of yawning and ignoring you."
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Quando desenhamos um mapa da estratégia, ficamos com uma importante ferramenta de comunicação "
"How would an executive learn to tell stories? Stories have been implanted in you thousands of times since your mother took you on her knee. You've read good books, seen movies, attended plays. What's more, human beings naturally want to work through stories. Cognitive psychologists describe how the human mind, in its attempt to understand and remember, assembles the bits and pieces of experience into a story, beginning with a personal desire, a life objective, and then portraying the struggle against the forces that block that desire. Stories are how we remember; we tend to forget lists and bullet points.
Businesspeople not only have to understand their companies' past, but then they must project the future. And how do you imagine the future? As a story. You create scenarios in your head of possible future events to try to anticipate the life of your company or your own personal life. So, if a businessperson understands that his or her own mind naturally wants to frame experience in a story, the key to moving an audience is not to resist this impulse but to embrace it by telling a good story."
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Como é que os gestores promovem, divulgam, convertem para essa mudança?
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"A big part of a CEO's job is to motivate people to reach certain goals. To do that, he or she must engage their emotions, and the key to their hearts is story. There are two ways to persuade people. The first is by using conventional rhetoric, which is what most executives are trained in. It's an intellectual process, and in the business world it usually consists of a PowerPoint slide presentation in which you say, "Here is our company's biggest challenge, and here is what we need to do to prosper." And you build your case by giving statistics and facts and quotes from authorities. But there are two problems with rhetoric. First, the people you're talking to have their own set of authorities, statistics, and experiences. While you're trying to persuade them, they are arguing with you in their heads. Second, if you do succeed in persuading them, you've done so only on an intellectual basis. That's not good enough, because people are not inspired to act by reason alone."
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Por isso, é preciso uma outra abordagem:
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"The other way to persuade people—and ultimately a much more powerful way—is by uniting an idea with an emotion. The best way to do that is by telling a compelling story. In a story, you not only weave a lot of information into the telling but you also arouse your listener's emotions and energy. Persuading with a story is hard. Any intelligent person can sit down and make lists. It takes rationality but little creativity to design an argument using conventional rhetoric. But it demands vivid insight and storytelling skill to present an idea that packs enough emotional power to be memorable. If you can harness imagination and the principles of a well-told story, then you get people rising to their feet amid thunderous applause instead of yawning and ignoring you."
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Quando desenhamos um mapa da estratégia, ficamos com uma importante ferramenta de comunicação "
"How would an executive learn to tell stories? Stories have been implanted in you thousands of times since your mother took you on her knee. You've read good books, seen movies, attended plays. What's more, human beings naturally want to work through stories. Cognitive psychologists describe how the human mind, in its attempt to understand and remember, assembles the bits and pieces of experience into a story, beginning with a personal desire, a life objective, and then portraying the struggle against the forces that block that desire. Stories are how we remember; we tend to forget lists and bullet points.
Businesspeople not only have to understand their companies' past, but then they must project the future. And how do you imagine the future? As a story. You create scenarios in your head of possible future events to try to anticipate the life of your company or your own personal life. So, if a businessperson understands that his or her own mind naturally wants to frame experience in a story, the key to moving an audience is not to resist this impulse but to embrace it by telling a good story."
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Trechos retirados de "Happy Tales: The CEO as Storyteller"
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sexta-feira, julho 03, 2009
Será assim nos outros países?
Edward Hugh no Facebook chamou-me a atenção para os números da execução fiscal italiana em 2009 segundo a agência Bloomberg:
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"Today’s report showed that revenue from direct taxes fell 4.6 percent with indirect taxes, such as value-added tax, dropping 4.9 percent from the same period a year earlier."
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Comparar isto com os dados portugueses é impressionante:
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"Today’s report showed that revenue from direct taxes fell 4.6 percent with indirect taxes, such as value-added tax, dropping 4.9 percent from the same period a year earlier."
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Comparar isto com os dados portugueses é impressionante:
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- impostos directos -21,9%;
- impostos indirectos -19,8%
Os debates do estado da nação (parteI)
O que é que as imagens têm em comum?.
Que relação têm com os debates do estado da nação?
Se isto for verdade...
"European car sales 'will not recover for five years'"
... quais as implicações para a minha empresa (sua) em particular?
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Ah, mas não estamos no sector automóvel!
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E quem compra os automóveis? Estão em que sector? E em que sector estão os trabalhadores das empresas que fabricam os automóveis? E em que sectores estão os fornecedores das empresas que fabricam os automóveis?
... quais as implicações para a minha empresa (sua) em particular?
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Ah, mas não estamos no sector automóvel!
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E quem compra os automóveis? Estão em que sector? E em que sector estão os trabalhadores das empresas que fabricam os automóveis? E em que sectores estão os fornecedores das empresas que fabricam os automóveis?
The Customer - The Critical Leg
Por vezes, chegam a este blogue internautas que através do Google pesquisavam temas como "balanced scorecard para empresa de bebidas".
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Mentalmente lanço as mãos à cabeça... como é possível pensar desta forma?!
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Como é possível pensar em ir à internet buscar um exemplo de balanced scorecard para uma empresa de bebidas?
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Isso é desconhecer que um balanced scorecard só faz sentido depois de previamente definida a estratégia da empresa, depois de identificados os clientes-alvo, depois de identificada a proposta de valor, depois de equacionados os recursos.
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Cuidado com os transplantes... aquilo que pode funcionar com uma organização, pode ser venenoso para outra e gerar rejeições.
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Assim, queria chamar a atenção para um pormenor que é um pormaior, o livro "Balanced Scorecard Strategy for Dummies" ... for Dummies... apresenta o tema de uma forma que muitos outros livros descuram.
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A secção II intitula-se "Part II: The Customer — The Critical Leg", ainda antes da perspectiva financeira ou interna, o livro começa, como proponho que se deve começar o desenho de um bom mapa da estratégia, pela identificação dos clientes-alvo, daí o termo "The Critical Leg"
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Portanto, cuidado com as receitas pré-cozinhadas... podem gerar indigestões.
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Mentalmente lanço as mãos à cabeça... como é possível pensar desta forma?!
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Como é possível pensar em ir à internet buscar um exemplo de balanced scorecard para uma empresa de bebidas?
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Isso é desconhecer que um balanced scorecard só faz sentido depois de previamente definida a estratégia da empresa, depois de identificados os clientes-alvo, depois de identificada a proposta de valor, depois de equacionados os recursos.
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Cuidado com os transplantes... aquilo que pode funcionar com uma organização, pode ser venenoso para outra e gerar rejeições.
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Assim, queria chamar a atenção para um pormenor que é um pormaior, o livro "Balanced Scorecard Strategy for Dummies" ... for Dummies... apresenta o tema de uma forma que muitos outros livros descuram.
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A secção II intitula-se "Part II: The Customer — The Critical Leg", ainda antes da perspectiva financeira ou interna, o livro começa, como proponho que se deve começar o desenho de um bom mapa da estratégia, pela identificação dos clientes-alvo, daí o termo "The Critical Leg"
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Portanto, cuidado com as receitas pré-cozinhadas... podem gerar indigestões.
Let ailing giants die
O número de Julho-Agosto da Harvard Business Review inclui o artigo "Restoring American Competitiveness" de Gary Pisano e Willy Shih de onde retirei o seguinte extracto:
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"Throughout the world, governments have provided significant financial support to industrial companies struck by the economic crisis. As we were writing this article, Congress and the Obama administration were considering whether to give teetering GM more aid or let it go into bankruptcy proceedings. We oppose more support. There are rare instances when companies cannot be allowed to fail because of vital national interests (national security) or systemic effects (the impact that the failure of a big player like AIG or Citigroup would have on the interconnected financial system). Auto companies don’t fall into either category.
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Advocates of aid to the auto companies have argued that, in addition to preserving the huge number of jobs at those enterprises, a key reason to continue to prop them up is to preserve the supplier base. Lose these giants, they say, and you will lose feeder industries (machine tools, advanced metal fabrication, molding, and so on) crucial to the country’s industrial base. We disagree and for two reasons believe that the potential impact on the U.S. commons has been exaggerated.
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First, companies that are failing as a result of poor management or misguided strategy often suck the vitality out of the commons in which they participate, and government bailouts almost never succeed in restoring such companies to full health (Por isso, sou contra o abaixamento administrativo dos salários, por que em nada contribui para uma mudança da estratégia das organizações). Indeed, one cause of the U.S. automakers’ current predicament is their failure to nurture a strong industrial commons. Several studies have documented a marked difference between the ways U.S. and Japanese companies have managed their supplier bases, for instance. Toyota has always understood the concept of industrial commons. It treats key suppliers as long-term partners, shares development work with them, and sticks with them over the long term. When a Toyota supplier is struggling, Toyota sends in its own people to help. In sharp contrast, U.S. auto companies have generally treated their suppliers as adversaries. They keep them on a tight leash. They offer them only short contracts. They all too often base their purchasing decisions largely on price. When a supplier has a problem, the U.S. auto company’s typical response has been to terminate the contract."
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Não esquecer, hoje começa o Tour!!! Armstrong, Sastre, Contador, Menchov, Cadel Evens, Cavendish, Chavanel, Lipheimer, Hincapie, Rui Costa... a não perder!!!!!!!!!! Um must!!!!
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Ah! E apreciem as paisagens... e vejam como o dinheiro da Política Agricola Comum serve para manter a França rural viva e bonita, muito bonita.
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"Throughout the world, governments have provided significant financial support to industrial companies struck by the economic crisis. As we were writing this article, Congress and the Obama administration were considering whether to give teetering GM more aid or let it go into bankruptcy proceedings. We oppose more support. There are rare instances when companies cannot be allowed to fail because of vital national interests (national security) or systemic effects (the impact that the failure of a big player like AIG or Citigroup would have on the interconnected financial system). Auto companies don’t fall into either category.
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Advocates of aid to the auto companies have argued that, in addition to preserving the huge number of jobs at those enterprises, a key reason to continue to prop them up is to preserve the supplier base. Lose these giants, they say, and you will lose feeder industries (machine tools, advanced metal fabrication, molding, and so on) crucial to the country’s industrial base. We disagree and for two reasons believe that the potential impact on the U.S. commons has been exaggerated.
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First, companies that are failing as a result of poor management or misguided strategy often suck the vitality out of the commons in which they participate, and government bailouts almost never succeed in restoring such companies to full health (Por isso, sou contra o abaixamento administrativo dos salários, por que em nada contribui para uma mudança da estratégia das organizações). Indeed, one cause of the U.S. automakers’ current predicament is their failure to nurture a strong industrial commons. Several studies have documented a marked difference between the ways U.S. and Japanese companies have managed their supplier bases, for instance. Toyota has always understood the concept of industrial commons. It treats key suppliers as long-term partners, shares development work with them, and sticks with them over the long term. When a Toyota supplier is struggling, Toyota sends in its own people to help. In sharp contrast, U.S. auto companies have generally treated their suppliers as adversaries. They keep them on a tight leash. They offer them only short contracts. They all too often base their purchasing decisions largely on price. When a supplier has a problem, the U.S. auto company’s typical response has been to terminate the contract."
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Não esquecer, hoje começa o Tour!!! Armstrong, Sastre, Contador, Menchov, Cadel Evens, Cavendish, Chavanel, Lipheimer, Hincapie, Rui Costa... a não perder!!!!!!!!!! Um must!!!!
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Ah! E apreciem as paisagens... e vejam como o dinheiro da Política Agricola Comum serve para manter a França rural viva e bonita, muito bonita.
quinta-feira, julho 02, 2009
O ADN é muito forte
"Portugal está "bastante endividado" e tem de "poupar mais"" e "Gordon Brown's attack on Tory cuts has backfired in spectacular fashion" a via espartana é a única viável.
Retoma? Exportando para quem?
"Consumer credit down a massive 33% in Spain"
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"Credit in Spain is contracting at an unprecedented rate, down 33% in the first quarter as Spain faces a housing bust and near 20% unemployment. "
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"Consumer credit fell by 33.7% in the first quarter, to €5.796 billion, and late payments rose to 17.54%, according to the National Association of Financial Institutions Credit (Asnef)."
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"Credit in Spain is contracting at an unprecedented rate, down 33% in the first quarter as Spain faces a housing bust and near 20% unemployment. "
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"Consumer credit fell by 33.7% in the first quarter, to €5.796 billion, and late payments rose to 17.54%, according to the National Association of Financial Institutions Credit (Asnef)."
Avaliar o grau de satisfação dos clientes?
Por causa da ISO 9001 e da sua cláusula "8.2.1 Satisfação do cliente", muitas empresas, anualmente, iniciam um ritual para medir o grau de satisfação dos seus clientes.
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A quase totalidade dessas empresas persegue o objectivo de maximizar o grau de satisfação medido.
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A lógica que seguem é a de que clientes satisfeitos são clientes leais e clientes leais não abandonam a empresa (já me estou a repetir).
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Mas será que esse é o melhor propósito?
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Atentemos na informação presente neste artigo "The Customer Satisfaction Survey Snag", publicado na revista Business Week:
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"Customer satisfaction has been a major business buzz phrase for more than a decade. In his 2001 book, The Loyalty Effect, Fred Reichheld claimed that customer loyalty is a dominant determinant of success in business." (Será mesmo? Basta recordar os textos de Gertz e Baptista ou de Kumar, a coisa não é assim tão linear, sobretudo se não trabalhamos com os conceitos de proposta de valor e de clientes-alvo)
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Para medir o grau de satisfação dos clientes:
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"To address the loyalty question, consultants often persuade companies to spend time and money trying to ensure that they know precisely how pleased their customers are." (Quanto mais satisfeitos estão os clientes melhor, então o desejo é de obter pontuações elevadas nos inquéritos de opinião. Uma pontuação elevada gera satisfação, gera comprazimento, gera bem-estar, é um prémio de consolação!!! Promove algum tipo de auto-incensamento... "Reparem como somos bons")
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O que quer dizer um elevado garu de satisfação dos clientes:
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"A survey conducted by a client of mine, a large phone company, revealed that 94% of customers were "completely satisfied" with their experience. However, in a separate, concurrent survey conducted by the same company, 30% of customers claimed that given the option, they would switch to a new provider." (Huummm!!!!!!!!)
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"The problem is, companies are interpreting satisfaction to mean loyalty. Sure, a customer may be satisfied, but if the customer believes she would be equally (or better) satisfied with any other provider, she'll switch" (Qual o propósito, qual a finalidade da avaliação da satisfação do cliente? Qual o interesse de ter elevadas pontuações?)
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"As anyone who has had a car repaired lately knows, as you leave the dealership, the salesman lets you know that you will be getting a call about feedback. He also informs you that the company's goal is a perfect score, that anything less is considered unacceptable, and asks if there's anything he can do to make that happen. While the guidance is disguised as an offer of service, you know very clearly what they really care about is getting a good score. When you indulge the company that way, its employees never learns that you really didn't think they were anything special."
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Ou,
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"Many executives fail to understand that their subordinates have erected barriers to avoid negative feedback. Employees of some companies can actually block certain customers—ones they believe would give them negative feedback—from getting survey calls. In addition, some companies make it almost impossible to give unsolicited feedback. After a recent terrible car-repair experience, we were not called (surprise!), so we tried to contact the dealership's survey function. It was nearly impossible."
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Cada vez mais, estou convencido de que este Santo Graal de obter uma pontuação do grau de satisfação dos clientes... serve para muito pouco.
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Cada vez mais, estou convencido de que o que devíamos perguntar aos clientes era outra coisa. Não somos perfeitos, não há empresas perfeitas. Por outro lado, quando olhamos para a relação entre a nossa empresa e os clientes não conseguimos descalçar os sapatos de fornecedor e calçar os de cliente. Assim, como não somos perfeitos, por que não usar os inquéritos e entrevistas para pedir aos clientes, em primeira mão, opiniões sobre onde devemos melhorar, onde devemos investir os nossos esforços de melhoria? Onde é que a nossa posição de fornecedores impede que vejamos lacunas, pontos fracos, indutores de aborrecimento?
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Assim, o resultado dessas campanhas de inquirição da opinião traduzir-se-iam em acções concretas de melhoria e não em festivais de auto-comprazimento.
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A quase totalidade dessas empresas persegue o objectivo de maximizar o grau de satisfação medido.
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A lógica que seguem é a de que clientes satisfeitos são clientes leais e clientes leais não abandonam a empresa (já me estou a repetir).
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Mas será que esse é o melhor propósito?
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Atentemos na informação presente neste artigo "The Customer Satisfaction Survey Snag", publicado na revista Business Week:
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"Customer satisfaction has been a major business buzz phrase for more than a decade. In his 2001 book, The Loyalty Effect, Fred Reichheld claimed that customer loyalty is a dominant determinant of success in business." (Será mesmo? Basta recordar os textos de Gertz e Baptista ou de Kumar, a coisa não é assim tão linear, sobretudo se não trabalhamos com os conceitos de proposta de valor e de clientes-alvo)
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Para medir o grau de satisfação dos clientes:
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"To address the loyalty question, consultants often persuade companies to spend time and money trying to ensure that they know precisely how pleased their customers are." (Quanto mais satisfeitos estão os clientes melhor, então o desejo é de obter pontuações elevadas nos inquéritos de opinião. Uma pontuação elevada gera satisfação, gera comprazimento, gera bem-estar, é um prémio de consolação!!! Promove algum tipo de auto-incensamento... "Reparem como somos bons")
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O que quer dizer um elevado garu de satisfação dos clientes:
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"A survey conducted by a client of mine, a large phone company, revealed that 94% of customers were "completely satisfied" with their experience. However, in a separate, concurrent survey conducted by the same company, 30% of customers claimed that given the option, they would switch to a new provider." (Huummm!!!!!!!!)
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"The problem is, companies are interpreting satisfaction to mean loyalty. Sure, a customer may be satisfied, but if the customer believes she would be equally (or better) satisfied with any other provider, she'll switch" (Qual o propósito, qual a finalidade da avaliação da satisfação do cliente? Qual o interesse de ter elevadas pontuações?)
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"As anyone who has had a car repaired lately knows, as you leave the dealership, the salesman lets you know that you will be getting a call about feedback. He also informs you that the company's goal is a perfect score, that anything less is considered unacceptable, and asks if there's anything he can do to make that happen. While the guidance is disguised as an offer of service, you know very clearly what they really care about is getting a good score. When you indulge the company that way, its employees never learns that you really didn't think they were anything special."
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Ou,
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"Many executives fail to understand that their subordinates have erected barriers to avoid negative feedback. Employees of some companies can actually block certain customers—ones they believe would give them negative feedback—from getting survey calls. In addition, some companies make it almost impossible to give unsolicited feedback. After a recent terrible car-repair experience, we were not called (surprise!), so we tried to contact the dealership's survey function. It was nearly impossible."
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Cada vez mais, estou convencido de que este Santo Graal de obter uma pontuação do grau de satisfação dos clientes... serve para muito pouco.
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Cada vez mais, estou convencido de que o que devíamos perguntar aos clientes era outra coisa. Não somos perfeitos, não há empresas perfeitas. Por outro lado, quando olhamos para a relação entre a nossa empresa e os clientes não conseguimos descalçar os sapatos de fornecedor e calçar os de cliente. Assim, como não somos perfeitos, por que não usar os inquéritos e entrevistas para pedir aos clientes, em primeira mão, opiniões sobre onde devemos melhorar, onde devemos investir os nossos esforços de melhoria? Onde é que a nossa posição de fornecedores impede que vejamos lacunas, pontos fracos, indutores de aborrecimento?
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Assim, o resultado dessas campanhas de inquirição da opinião traduzir-se-iam em acções concretas de melhoria e não em festivais de auto-comprazimento.
quarta-feira, julho 01, 2009
The South Sea bubble...
"Teixeira dos Santos realçou hoje que “o sistema financeiro está a viver melhores tempos. Em Portugal não temos problemas que tínhamos há seis meses”."
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É claro que o ministro tem acesso a muito mais informação de que eu. Contudo, este tipo de reflexões não auguram nada de bom:
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"A senior Bank of England official today compared the banking system over the last 20 years to the South Sea bubble of the early 18th century and said bankers had merely "resorted to the roulette wheel" to keep up with each other."
...
""During the golden era, competition simultaneously drove down returns on assets and drove up target returns on equity. Caught in this crossfire, higher leverage became banks' only means of keeping up with the Jones's. Management resorted to the roulette wheel.""
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É claro que o ministro tem acesso a muito mais informação de que eu. Contudo, este tipo de reflexões não auguram nada de bom:
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"A senior Bank of England official today compared the banking system over the last 20 years to the South Sea bubble of the early 18th century and said bankers had merely "resorted to the roulette wheel" to keep up with each other."
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""During the golden era, competition simultaneously drove down returns on assets and drove up target returns on equity. Caught in this crossfire, higher leverage became banks' only means of keeping up with the Jones's. Management resorted to the roulette wheel.""
Mais um peça para o puzzle do sector leiteiro
"Portugal não tem margem para descer preços do leite, diz ministro":
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"Jaime Silva afirmou, esta segunda-feira, que Portugal não tem mais margem de manobra para descer os preços do leite por excesso de produção e defendeu que «há espaço» para um entendimento entre a produção de leite e as empresas de distribuição de modo a encontrar «um equilíbrio nacional».
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Nem acredito! Como acreditar que o ministro que várias vezes ao longo da legislatura deu lições sobre estratégia e posicionamento competitivo aos subsidiodependentes dos cereais, capitule desta forma pueril perante o sector leiteiro.
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"Jaime Silva disse ainda que os preços do leite português são os quartos mais caros da Europa, mas admitiu que não é possível baixar os preços.
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«O preço da média comunitária está em 23 cêntimos e em Portugal estamos acima dos 29 cêntimos."
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Como é que acontece na indústria?
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O leite é uma commodity, aliás, a commodity alimentar por excelência. Logo, o negócio é preço, logo, o negócio é custo.
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Custo é uma questão de escala: Qual o tamanho médio das explorações em Portugal?
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Há quantos anos acompanho este jogo de mentiras ou de verdades não ditas, neste blogue, acerca do leite?
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"Jaime Silva afirmou, esta segunda-feira, que Portugal não tem mais margem de manobra para descer os preços do leite por excesso de produção e defendeu que «há espaço» para um entendimento entre a produção de leite e as empresas de distribuição de modo a encontrar «um equilíbrio nacional».
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Nem acredito! Como acreditar que o ministro que várias vezes ao longo da legislatura deu lições sobre estratégia e posicionamento competitivo aos subsidiodependentes dos cereais, capitule desta forma pueril perante o sector leiteiro.
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"Jaime Silva disse ainda que os preços do leite português são os quartos mais caros da Europa, mas admitiu que não é possível baixar os preços.
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«O preço da média comunitária está em 23 cêntimos e em Portugal estamos acima dos 29 cêntimos."
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Como é que acontece na indústria?
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O leite é uma commodity, aliás, a commodity alimentar por excelência. Logo, o negócio é preço, logo, o negócio é custo.
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Custo é uma questão de escala: Qual o tamanho médio das explorações em Portugal?
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Há quantos anos acompanho este jogo de mentiras ou de verdades não ditas, neste blogue, acerca do leite?
Corremos o risco de que a próxima Lehman Brothers seja um país...
Foi um conforto, depois de ter de gramar no noticiário da manhã da Antena 1 a diabolização da República Checa e de todos os que não estão de acordo com a constituição europeia, constatar que a Suécia entra bem na sua Presidência da União:
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"Primeiro-ministro sueco alerta governos europeus para ordem nas finanças públicas"
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"Reinfeldt defende que a crise financeira ainda não terminou e que é perigoso se os governos dos países membros continuarem a investir em mais planos de estímulo económico para reavivar a economia, devido ao aumento das dívidas públicas e dos défices orçamentais.
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“Não criem mais pacotes de estímulo, caso contrário deparar-se-ão com problemas adicionais no sector financeiro”, afirmou o primeiro-ministro da Suécia."
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Como ontem me escrevia num chat um economista inglês, corremos o risco de que a próxima Lehman Brothers seja um país... e de dentro da zona euro.
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"Primeiro-ministro sueco alerta governos europeus para ordem nas finanças públicas"
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"Reinfeldt defende que a crise financeira ainda não terminou e que é perigoso se os governos dos países membros continuarem a investir em mais planos de estímulo económico para reavivar a economia, devido ao aumento das dívidas públicas e dos défices orçamentais.
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“Não criem mais pacotes de estímulo, caso contrário deparar-se-ão com problemas adicionais no sector financeiro”, afirmou o primeiro-ministro da Suécia."
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Como ontem me escrevia num chat um economista inglês, corremos o risco de que a próxima Lehman Brothers seja um país... e de dentro da zona euro.
Um exemplo
Presumo que se estivéssemos nos Estados Unidos este exemplo "Tribunal de Comércio decreta falência da Valentim de Carvalho Lojas" poderia ser utilizado por Harvard, para criar mais um caso.
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Especulo que poderia exemplificar o que pode acontecer quando um modelo de negócio bem sucedido deixa de resultar e começa a "plissar" porque mundo exterior, entretanto, mudou e, o modelo de negócio não foi alvo de reformulação.
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Aquela frase do mundo do futebol "O que é verdade hoje, amanhã é mentira!" é bem verdadeira e funciona perfeitamente no mundo dos negócios.
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Especulo que poderia exemplificar o que pode acontecer quando um modelo de negócio bem sucedido deixa de resultar e começa a "plissar" porque mundo exterior, entretanto, mudou e, o modelo de negócio não foi alvo de reformulação.
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Aquela frase do mundo do futebol "O que é verdade hoje, amanhã é mentira!" é bem verdadeira e funciona perfeitamente no mundo dos negócios.
Que modelo mental está subjacente a este comportamento?
Engenharia Química da FEUP, um departamento tão pequeno em número de alunos, continua na mesma.
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Quando frequentava o meu curso já era assim.
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Como é que um departamento que não se compara em número de alunos e professores aos de Civil e Electrotécnica consegue sempre obter posições nos corpos de gestão da Faculdade e Universidade muito superiores ao seu peso?
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"Sebastião Feyo ganha Conselho Geral da Universidade do Porto" e quase que aposto que o nome que ficou em segundo lugar é o de uma professora também do mesmo departamento.
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Quando frequentava o meu curso já era assim.
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Como é que um departamento que não se compara em número de alunos e professores aos de Civil e Electrotécnica consegue sempre obter posições nos corpos de gestão da Faculdade e Universidade muito superiores ao seu peso?
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"Sebastião Feyo ganha Conselho Geral da Universidade do Porto" e quase que aposto que o nome que ficou em segundo lugar é o de uma professora também do mesmo departamento.
Atenção à gestão da cadeia de valor
"1. Strategic/key members of the supply chain are those who hold the core competencies of the chain.
2. The value propositions of strategic members of the supply chain should be aligned to enhance the value proposition of the entire supply chain.
3. Other members which are not strategic members of the supply chain can have different value propositions, but should support the value proposition of the overall supply chain.
4. The value proposition of strategic members of the supply chain dictate the value proposition of the overall supply chain.
5. The value proposition of the overall supply chain is the same as that of the company that is facing the end customer (Bititci et al, 2004).
6. The alignment of individual value propositions with the overall supply chain ensures the alignment of strategic competencies.
7. The collaboration with strategic members is focused on the improvement of the supply chain competencies."
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Uma empresa ao subir na cadeia de valor tem de ter em conta estes reparos, sob pena de ver a sua competitividade não acompanhar a evolução necessária, por causa de fornecedores que não estão alinhados e não querem eles próprios evoluir.
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Trechos retirados de "Aligning value propositions in supply chains" publicado em Journal of Value Chain Management Vol. 1(1), 13 February 2006
2. The value propositions of strategic members of the supply chain should be aligned to enhance the value proposition of the entire supply chain.
3. Other members which are not strategic members of the supply chain can have different value propositions, but should support the value proposition of the overall supply chain.
4. The value proposition of strategic members of the supply chain dictate the value proposition of the overall supply chain.
5. The value proposition of the overall supply chain is the same as that of the company that is facing the end customer (Bititci et al, 2004).
6. The alignment of individual value propositions with the overall supply chain ensures the alignment of strategic competencies.
7. The collaboration with strategic members is focused on the improvement of the supply chain competencies."
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Uma empresa ao subir na cadeia de valor tem de ter em conta estes reparos, sob pena de ver a sua competitividade não acompanhar a evolução necessária, por causa de fornecedores que não estão alinhados e não querem eles próprios evoluir.
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Trechos retirados de "Aligning value propositions in supply chains" publicado em Journal of Value Chain Management Vol. 1(1), 13 February 2006
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