Paralelismos (parte III)

Continuado daqui e daqui.
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Mais uma vez chamamos a atenção para o artigo "The Focused Factory" publicado pela revista Harvard Business Review no primeiro de Maio de 1974 da autoria de Wickham Skinner.
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Skinner escreveu e reparem no paralelismo e na actualidade:
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"1. There are many ways to compete besides by producing at low cost.
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the persistent attitude that ways of competing other than on the basis of price are second best.(Moi ici: paralelismo perfeito) The other is that a company which starts out with higher manufacturing costs than its competitors is in trouble regardless of whatever else it does.
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2. A factory cannot perform well on every yardstick. There are a number of common standards for measuring manufacturing performance. Among these are short delivery cycles, superior product quality and reliability, dependable delivery promises, ability to produce new products quickly, flexibility in adjusting to volume changes, low investment and hence higher return on investment, and low costs.
These measures of manufacturing performance necessitate trade-offs—certain tasks must be compromised to meet others. They cannot all be accomplished equally well because of the inevitable limitations of equipment and process technology. Such trade-offs as costs versus quality or short delivery cycles versus low inventory investment are fairly obvious. Other trade-offs, while less obvious, are equally real. They involve implicit choices in establishing manufacturing policies.
Within the factory, managers can make the manufacturing function a competitive weapon by outstanding accomplishment of one or more of the measures of manufacturing performance. But managers need to know: “What must we be especially good at? Cost, quality, lead times, reliability, changing schedules, new-product introduction, or low investment?”
Focused manufacturing must be derived from an explicitly defined corporate strategy which has its roots in a corporate marketing plan. (Moi ici: e em quantas empresas existe reflexão estratégica?) Therefore, the choice of focus cannot be made independently by production people.
Instead, it has to be a result of a comprehensive analysis of the company’s resources, strengths and weaknesses, position in the industry, assessment of competitors’ moves, and forecast of future customer motives and behavior.
Conversely, the choice of focus cannot be made without considering the existing factory, because a given set of facilities, systems, and people skills can do only certain things well within a given time period.
"

Paralelismos (parte II)

Continuado daqui.
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Nos tempos que correm é comum ouvir pessoas que defendem nos meios de comunicação social a redução dos salários, para que possamos ficar, como país, mais competitivos.
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Pedro Ferraz da Costa e Vítor Bento são dois dos habitualmente citados:

• Neste postal sobre a produtividade (parte V) escrevi: "O fundamental para o aumento da produtividade é a concentração no numerador da equação, é a concentração na criação de valor, ou como Larreche propõe, na originação de valor, no numerador da equação da produtividade."
• Neste outro postal produtividade (parte IV) descrevo a receita do Fórum para a Competitividade para aumentar a competitividade portuguesa... a redução dos salários.
• "Productivity improvement must now focus on value creation rather than on minimization of inputs"
• They don't get it

Nem quero imaginar o efeito viciante que teria para a economia apanhar o dopping da redução dos salários. No ano seguinte seria outra vez necessário baixar os mesmos. Seria um pouco como no tempo do crawling peg... ao aumentar a competitividade das empresas através de factores que não dependem das próprias empresas dispensa-as de fazer o esforço de melhoria e acomodam-se.
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Mais uma vez chamamos a atenção para o artigo "The Focused Factory" publicado pela revista Harvard Business Review no primeiro de Maio de 1974 da autoria de Wickham Skinner.
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Skinner escreveu e reparem no paralelismo e na actualidade:
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"A vermelho a minha adaptação e logo a seguir, entre parêntesis azul, o texto original:

“The conventional wisdom of manufacturing management has been and continues to be that the measure of success is productivity. Now that Portuguese (U.S.) companies in many industries are getting beaten hands down by overseas competitors with lower unit costs from China and East Europe, we mistakenly cling to the old notion that “a good plant is a low-cost plant.” This is simply not so. A low-cost plant may be a disaster if the company has sacrificed too much in the way of quality, delivery, flexibility, and so forth, in order to get its costs down.
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Too many companies attempt to do too many things with one plant and one organization. In the name of low investment in facilities and spreading their overheads, they add products, markets, technologies, processes, quality levels, and supporting services which conflict and compete with each other and compound expense. They then hire more staff to regulate and control the unmanageable mixture of problems.
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In desperation, many companies are now “banging away” at anything to reduce the resulting high costs. But we can only regain competitive strength by stopping this process of increasing complexity and overstaffing.

…
In contrast, most of the manufacturing plants in my study attempted a complex, heterogeneous mixture of general and special-purpose equipment, long-and short-run operations, high and low tolerances, new and old products, off-the-shelf items and customer specials, stable and changing designs, markets with reliable forecasts and unpredictable ones, seasonal and non seasonal sales, short and long lead times, and high and low skills."
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Não precisamos de reduzir administrativamente os salários, precisamos de subir na escala de valor, precisamos de nos posicionar, precisamos de identificar os clientes-alvo, precisamos de desenvolver modelos de negócios assentes em outras propostas de valor além do preço mais baixo. 35 anos nos separam do artigo original mas a sua mensagem continua válida para nós.
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Continua.

Paralelismos (parte I)

Vivemos tempos difíceis, ninguém o nega.
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As empresas fecham o desemprego aumenta.
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O que é que o Fórum Português para a Competitividade propõe? Reduzir os salários!!!
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Lembram-se do dia da fotografia?
O dia primeiro de Maio de 1974!
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O que tem esse dia de particular?
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Nesse dia a revista Harvard Business Review publicou um artigo intitulado "The Focused Factory" de Wickham Skinner.
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Vou tentar traduzir o artigo para português adaptando-o à nossa realidade actual, para que possa ser feito o paralelismo entre a receita que Skinner propunha então, e a nossa actualidade onde as empresas portuguesas estão mergulhadas.
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A vermelho a minha adaptação e logo a seguir, entre parêntesis azul, o texto original:
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"
-->Assim, o pessimismo entranha-se nas perspectivas de muitos gestores e analistas da cena industrial portuguesa (dos Estados Unidos). O tema recorrente desta visão sombria é que (a) o trabalho em Portugal é muito caro (dos E.U. é o mais caro no mundo), (b) sua produtividade tem crescido a uma taxa mais lenta do que a da maioria dos seus concorrentes e, consequentemente (c) as nossas indústrias adoecem uma atrás da outra à medida que as importações crescem rapidamente e o desemprego torna-se um crónico nas zonas populacionais associadas à indústria.

Neste artigo, oferecerei uma visão mais optimista do dilema da produtividade, sugerindo que nós não precisamos de nos sentir impotentes na concorrência com o trabalho estrangeiro mais barato. Em vez disso, temos a oportunidade de efectuar mudanças básicas na gestão das indústrias, o que poderia deslocar a balança competitiva em nosso favor em muitas indústrias. Que mudanças básicas são estas? Posso identificar quatro:

1. Vendo o problema não como “como podemos aumentar a produtividade?” mas como “como podemos competir?”

2. Vendo o problema não como se circunscrevendo à eficiência da mão-de-obra directa mas abarcando toda a organização. (Na maioria das fábricas, a mão-de-obra directa e a força de trabalho representam somente uma pequena percentagem dos custos totais.)

3. Aprendendo a centrar cada unidade fabril num conjunto limitado, conciso, manejável dos produtos, tecnologias, volumes, e mercados.

4. Aprendendo a estruturar políticas básicas de fabricação e de serviços de apoio de modo a que se centrem numa tarefa explícita da fabricação em vez de muitas incompatíveis e conflituosas tarefas implícitas.

Uma fábrica que se concentre numa gama estreita de produtos para um dado nicho de mercado conseguirá suplantar qualquer fábrica convencional, que tente abraçar uma missão mais larga. Porque os seus equipamentos, os seus sistemas de apoio, e procedimentos podem-se concentrar numa tarefa específica para conjunto homogéneo de clientes, os seus custos e, sobretudo, as suas despesas gerais serão muito provavelmente mais baixos do que aqueles das fábricas convencionais. Mas, mais importante, tal fábrica pode transformar-se numa arma competitiva porque toda ela está focalizada em realizar a tarefa particular da fabricação exigida pela estratégia da empresa e pelos objectivos de marketing."

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Continua

Paralelismo

A tapeçaria de Bayeux...

... conheço-a desde miúdo, relata a conquista da Inglaterra por Guilherme, à frente do exército normando em 1066, com a derrota do rei Harold na batalha de Hastings.

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E o tapete abaixo...
... foi feito por refugiados afegãos no Paquistão, para celebrar a derrota do exército soviético.