Curiosidade do dia

"O que continua por reconhecer é que a crise, por ter aparecido, revelou que o passado não foi o que parecia ser. Havia desequilíbrios em acumulação que não foram resolvidos, apenas foram escondidos ou mascarados para se poder manter a ilusão de que se avançava em direcção ao progresso prometido. E essa mesma crise, pela sua duração e complexidade, já destruiu relações estruturais, valores dos activos e linhas estratégicas estabelecidas. Deixaram de existir as condições de possibilidade em que foram formadas as previsões e expectativas que ainda se pretende defender, quando as condições de possibilidade já são outras e muito diferentes das que foram apresentadas e formuladas no passado.
 .
Por maior que seja a devoção aos santos anunciados, ela não substitui o exame da realidade efectiva das coisas. O tempo do Estado nacional, que protege os mercados internos e tem uma moeda própria já acabou, porque não tem escala depois do fim dos impérios coloniais, nem condições competitivas depois das cadeias de produção de escala global. Na Europa, ou há União e estratégia comum, ou há fragmentação e distribuição da miséria depois da distribuição da dívida."

Trecho retirado de "Santos de devoção"

Using fitness landscapes to visualize evolution in action

Conseguem ver o reshoring? E Mongo?



E o refluxo da globalização? E o low-cost a voltar a Portugal?

Turn, turn, turn (parte II)

Parte I.

O desafio de um nicho tão bem sucedido que deixa de ser nicho e passa a ser mainstream.

Trabalhar para um nicho passa normalmente por trabalhar para preços unitários mais altos. Entrar/criar um mercado pelo topo.

Depois, com o tempo, o nicho atinge uma massa crítica e começa a ser atraente para outros players que começam a servir a tribo com preços unitários mais baixos.

Faz-me lembrar o problema das universidades privadas em Portugal. Quando surgiram na década de 90, com o boom demográfico e os numerus clausus, tinham sucesso garantido, bastava abrirem as portas. Quando a população em idade de entrada para a universidade começou a encolher e os numerus clausus a aumentar, ter a porta aberta deixou de ser condição necessária e suficiente para sobreviver. É a altura em que o pensamento estratégico é mais preciso para encontrar uma alternativa de serviço, um grupo-alvo, uma proposta de valor relevante.

Esta é a situação da Whole Foods, "Whole Foods Is in a Whole Heap of Trouble (and the Reason Why Is Surprising)".

Cuidado com a absolutização do que a nossa empresa produz

Em Abril de 2011 escrevi "O tempo é a variável mais escassa que temos":

"Imaginem que essa empresa se concentra no fabrico de cadeiras de rodas. O que vende é um produto chamado cadeira de rodas.
...
Voltando à empresa que fabrica cadeiras de rodas... se ela estivesse nesta lógica perceberia que a cadeira de rodas apenas é uma plataforma, o artifício para iniciar uma relação com um cliente e que o essencial não é produzir uma cadeira de rodas, mas as experiências que o cliente quer, procura, valoriza, sonha... aí o espírito abre-se, a mente flui e não há limites. Se eu estivesse nesse negócio, largava tudo e já hoje metia-me no carro para ir à procura desta gente:
.
"É licenciado em Engenharia Informática no Instituto Politécnico da Guarda, onde trabalha no Projecto MagicKey, desde 2007. Chegou ao palco do TEDx Covilhã de cadeira de rodas, porque uma imagem vale mais que mil palavras e Tiago pretendia mostrar, na prática, aquilo que faz: desenvolve, com toda a equipa do projecto, sistemas que pretendem ajudar a melhorar a qualidade de vida de pessoas com graves limitações físicas ou deficiência. Por exemplo, faz com que seja possível mover uma cadeira de rodas através do olhar."

Em Abril de 2016 escrevi "Isto é Mongo! Código na agricultura mas bottom-bottom: a democratização do código":

"Há coisa de 1/2 anos li um artigo em que um técnico de uma empresa sueca líder no seu sector, a Permobil, discorria sobre as inovações que tinham em curso. Pensei o quão limitados e concentrados nas cadeiras de rodas estavam, na altura começava a ver os artigos sobre experiências com exoesqueletos, os artigos sobre drones controlados pelo pensamento, sobre os smartfones para os paralisados, sobre as aplicações para educar, treinar, ensinar, crianças especiais." 

Agora, encontro cada vez mais artigos sobre esta via "Um homem paralisado pensou em mover o braço e, pela primeira vez, conseguiu fazê-lo":

"Ficou paralisado do pescoço para baixo. Agora, foi capaz de voltar a utilizar o braço através de uma tecnologia que restaura os sinais enviados pelo cérebro e estimula os músculos das zonas afectadas.
...
restaurar os controlos do cérebro utilizando-a numa pessoa com paralisia total. Como ainda se encontra em fase de desenvolvimento, o processo é lento. No entanto, os responsáveis pelo feito acreditam que este caso prova que a tecnologia funciona e que poderá vir a ser utilizada como tratamento para pessoas com paralisia. Mais: existe a esperança de que a tecnologia evolua para um sistema wireless, sendo que os sensores e aparelhos necessários seriam instalados debaixo da pele, tornando-se invisíveis."

 Síntese: Cuidado com a absolutização do que a nossa empresa produz. Os clientes não querem saber de cadeiras de rodas para nada, só querem saber de cadeiras de rodas porque são o instrumento mais adequado até ao dia em que o deixarem de ser.

Quantas empresas estão tão vidradas nos produtos que produzem hoje que se alheiam das alterações que ocorrem no ambiente externo?

sic gloria transit

"Price is like gravity,it always goes down if you do nothing"  #innovation & value-based #pricing @iroundtable pic.twitter.com/qPiQ3CluVZ

— Arja Karkkila (@ArjaKarkkila) March 29, 2017

E pensar no modelo de Kano:

E reflectir em:

"No matter what you've measured or estimated, your differentiation exists only in theory unless you can execute on it. This is when you find out whether your differentiation is real. If you have quality issues with your products or services, if you can't deliver on time, or if your people are unfriendly, the best-intended models in the world won't save you. If your business model is broken and you have waited too long to innovate, you may have passed the tipping point. To compensate for these shortcomings, customers will place you in the commodity category and will ask for discounts. They will want to know how much you will compensate them for your deficits, such as bad delivery. From their perspective, this fits with the logic of the value pool. If the real value you deliver is lower than you planned, you cannot justify the same prices. You need performance and execution, not just paper value."

Trecho retirados de Stephan M. Liozu em "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value" 

Curiosidade dos dia

"Estamos a formar gente de topo, e depois os alemães vêm cá e levam 30 engenheiros de cada vez. Mas isto é um bocadinho inevitável se não houver um grande esforço de investimento nos setores públicos."

Sempre a mesma estória, sempre a mesma doença, esperar que a solução vem do apoio pedo-mafioso do Estado.

Assim é difícil!

Trecho retirado de "Marçal Grilo: "Formamos gente de topo e os alemães levam aos 30 engenheiros""

Conspiração (parte V)

Parte IV.

Prepping a growthstorming exercise for a company where I'm on the board... Going into a day of business model assessment & growth groomung! pic.twitter.com/pEGcAviKX2

— Alex Osterwalder (@AlexOsterwalder) March 29, 2017

Preço competitivo: absoluto ou relativo?

A propósito do artigo "Esmaltina exporta 60% das vendas". O nome Esmaltina traz-me recordações antigas. Uma das primeiras empresas que apoiei a implementar um sistema de garantia da qualidade, na década de 90 do século passado.

Olhando para o artigo dei comigo a fazer estes dois esquemas:

Quando li:

“A empresa vende para o grande retalho e distribuição. ... cerca de 90% destina-se a marca branca.”

Comecei a pensar no arquétipo que se segue:

Que depois chocou com:

“ produzir a um preço competitivo. Os factores críticos de sucesso incluem a capacidade de desenvolvimento em parceria com o cliente e a capacidade de produção e armazenagem para responder em tempo útil, sendo o maior desafio produzir bicicletas diferentes para cada cliente. Uma estratégia que assenta numa oferta diversificada.
...
A flexibilidade de produção atraiu várias marcas.”

O meu velho quadro roubado a Terry Hill:

Produzir a preço competitivo com uma oferta diversificada e flexibilidade de produção... é quase um oxímoro. E essa era a minha posição há uns anos.

Entretanto evoluí. Basta recordar "O meio pode albergar posições intermédias viáveis". Quando se diz que o preço tem de ser competitivo, não se está a dizer que o preço tem de ser o mais baixo absoluto. O preço pode ser o mais baixo relativo:

Mais baixo relativo porque o preço para o cliente, apesar de ser o retalho grande e a distribuição grande, não é o único factor, é temperado pelos outros tópicos que incluí na proposta de valor:

• capacidade de acompanhar as tendências de mercado;
• capacidade de desenvolvimento em parceria com o cliente;
• aama diversificada;
• tempo de resposta (reposição rápida do stock).

A armadilha (parte III)

Parte II.

"A bad corporate innovation system will beat a good innovator (almost) every time. Period.
...
Major learning here: Even the greatest people will have a hard time driving innovation successfully within corporate systems that are dysfunctional, i.e. not set up properly for their actual purpose. Beside the fact, that an organization will not build up sustainable innovation capability this way, it will mostly result in frustration on the part of the engaged people and – eventually – quitting in many cases."

Trechos retirados de "Bad Innovation Systems Beat Good Innovators (Almost) Every Time"

"What would we do differently if we charged admission?"

Na linha de "Evolução do retalho" e de "U.S. Stores Are Too Big, Boring and Expensive" julgo que faz sentido esta abordagem "7 Reasons Museums Should Share More Experiences, Less Information":

"As online shopping had just begun to take hold at the turn of the century, Pine and Gilmore urged retailers to ask themselves, “What would we do differently if we charged admission?” Fully embracing a theatre mindset, they said businesses should “stage” experiences – a revolutionary concept."

Como dizia Deming: A sobrevivência das empresas ou organizações não é mandatória.

"Museums are perfectly positioned for the Experience Economy. We have amazing artifacts and the mission-driven potential to stage experiences that have deeper meaning than any retailer or theme park. But I’d argue that, too often, visitors leave with a head full of disconnected facts and not enough “wow.” We need to step up our game, because businesses and other non-profits are now competing more than ever for our visitors’ precious leisure hours." 

Curiosidade do dia

"mesmo depois dos difíceis anos de ajustamento, o país não dá sinais de ter entendido a necessidade de reformas
...
exigia outra forma de olhar para o país e de fazer política. Uma capacidade para dizer sem rodeios que Portugal nunca irá a lado nenhum enquanto não sair deste atavismo que mistura o corporativismo que vem do Estado Novo com o socialismo “constitucional”, essa sopa pastosa em que nos movemos e que nunca ninguém verdadeiramente desafiou.
.
Reconheço que não é fácil. Em Portugal o maior partido, como costuma referir Medina Carreira, é o “partido Estado”, pois dele dependem seis milhões de pensionistas, funcionários públicos e respectivas famílias. Com uma demografia desfavorável e um eleitorado receoso de mudanças, a vantagem é sempre dos conservadorismos enquistados. Daí o sucesso das “reversões”, esse regresso ao status quo e aos “direitos adquiridos”. Daí a dificuldade de encontrar um discurso de mudança que não tenha como contraponto os papões e os fantasmas de sempre, centrados na defesa (ou mesmo expansão) de um Estado Social intocável mesmo que com crescentes dificuldades de financiamento.
...
Quando se insistir que o Estado tem poder a mais em Portugal – manda demais, regulamenta demais, intromete-se demais, protege demais e protege mal (pois não protege apenas os necessitados, protege também os poderosos quando estão aflitos). Quando se disser que o problema do Estado não é ter burocracia a mais (para isso servem os simplexes deste mundo), mas ter o poder de se intrometer em quase todos os domínios da nossa vida, e na vida das nossas empresas. Quando se disser que uma sociedade comparativamente pobre, como é a portuguesa no quadro da União Europeia, não pode pagar tantos impostos e tantas contribuições, que a escolha é entre devolver dinheiro aos cidadãos e às empresas ou devolver dinheiro aos funcionários públicos e às corporações.
...
A grande derrota dos anos da troika não foi ter ficado aquém das metas orçamentais – foi ter perdido (até por falta de comparência) a batalha das ideias, um debate que não é entre austeritários e anti-austeritários, mas entre reformistas e imobilistas, entre liberais e estatistas, entre modernizadores e conservadores.
.
O grande equívoco da anterior maioria é não entender que, apesar do “partido Estado”, há ao mesmo tempo um solo fértil para defender ideias como a de devemos devolver poder aos cidadãos, para lhes dizer que podem ter mais liberdade nas suas opções, para acrescentar que isso implica terem mais responsabilidade e assumirem as consequências. Num país que não está feito para os mais novos estes não estão condenados a ficar reféns de ideias velhas, como as da precariedade, antes podem abraçar ideias novos, como as de risco e oportunidade."

Trechos retirados de "O menor dos problemas de Passos é a câmara de Lisboa"

"including the customer C in the mix and basing prices on value"

“the questions that are central to your business and for wich you need shared answers: Who are and aren’t our customers? Why are we diferente? How do we add value? [Moi ici: Questões quase tão velhas como este blogue]
...
There has to be a match between the value you create and communicate and your ability to extract value. Customers must demonstrate some willingness-to-pay. The higher this is, and the more differentiated your value proposition is, the greater your pricing power. Companies stray from this path in the R&D processes when they focus primarily or exclusively on just two Cs—cost and competition—instead of including the customer C in the mix and basing prices on value.
...
In essence, we need a shift in how R&D projects hit the market. Instead of pricing developed mostly on costs, you should have innovation projects that are based on willingness to pay. [Moi ici: Interessante como é a mesma abordagem the “Monetizing Innovation] The sooner you begin this switch in innovation focus, the easier the back end of the value approach gets.”

Trechos retirados de Stephan M. Liozu em "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value"

Um sentimento de cinismo...

Ontem deu-me para folhear a revista "Executive digest" de Março de 2017 onde encontrei este artigo "Como a Levi's está a redefinir a sustentabilidade". A certa altura leio:

"Ficou responsável por criar um produto que seja relativamente intemporal e menos sujeito a tendências. Está a alterar intencionalmente a narrativa sobre o consumo?
Sim. Nos meus objectivos mais ambiciosos, estamos a ajudar a cultivar um consumidor Levi's que valoriza a durabilidade e demonstra um apego real a um objecto Estamos a apoiar a pessoa que não compra por causa das mudanças sazonais imediatas, mas pelo valor duradouro. Isto significa que existem valores partilhados entre nossa marca ce os nossos consumidores.
.
Isto parece ir contra a indústria da moda, que valoriza novos estilos e tendências.Sim, a maioria das empresas está concentrada em convencer os consumidores de que não são bonitos a não ser que mudem radicalmente de visual, não são populares, atraentes ou interessantes. Criam um apetite falso que leva directamente a um padrão de excesso de consumo. Se alguém está a fazer pressão pelas calças de ganga largas este ano, provavelmente irá fazer pressão, pelas calças de ganga justas no próximo ano. Esta oscilação radical nas preferências da silhueta faz o consumidor sentir que aquilo que acabou de comprar já não tem valor.
.
Em vez disso, estamos a tentar encorajar nosso consumidor a ter consciência de que, quando compra um par do calças de ganga, isso não é um acto isolado. O vestuário teve impacto antes de ser comprado, em termos das pessoas que o produziram e o desperdício envolvido na sua criação. E continuará a existir muito depois de o cliente deixar de o usar."

Esta leitura despertou em mim um sentimento de cinismo... pensei: seria o ideal para continuar a produzir na Ásia, sem necessidade de rapidez e flexibilidade para ir ao encontro dos gostos dos consumidores.
.
Então, surgiu a pergunta: Onde é que a Levi´s produz as suas calças? Uma pesquisa no Google deu em "The true cost of “Made in the USA” Levi’s? $178". O texto é de 2012 mas é capaz de estar actualizado.

Conspiração (parte IV)

Conspiração (parte III).

Outro trecho que se enquadra na tal conspiração:

"“Nós queremos juntar produto e serviço, criar uma experiência de utilização do produto e uma experiência do cliente em todas as fases da interação connosco”. Este é o principal princípio norteador na estratégia da Fapajal. Ou seja, mais do que vender um produto, quer-se vender um acompanhamento, uma interação entre fornecedor e cliente em todos os momentos."

Até porque:

Ou seja:

I love this! "Customers don't buy products or services; they pull them into their lives to make progress." #JTBD @claychristensen

— Benjamin Boster (@bcboster) March 28, 2017

 Perceber como o produto é usado para promover o progresso dos clientes e assumir uma atitude proactiva nesse transformação.

Trecho retirado de "Como se transforma uma empresa familiar de 1755 numa “micro-multinacional” inovadora"

A armadilha (parte II)

Armadilha (parte I).

O problema das BA e das TAP quando se põe a copiar o modelo de negócio de disruptores criados de raiz é bem tratado e trabalhado neste texto, "Why You Don’t Understand Disruption":

"Ever been to the “Disrupt” conference? Self-proclaimed “disruptors” gather to reach consensus about what are the non-consensus ideas out there.
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Bigwigs having a conference on disruption is like the Czar creating a bureau on revolutionary thinking. Really want to see disruption? Don’t go to a conference. Go to where people are breaking the rules.[Moi ici: Não resisti a incluir esta introdução cheia de ironia venenosa]
...
We want to believe in the slow-incumbent myth, so we dismiss the early moves by incumbents as half-hearted. But look again at the evidence. Successful incumbents are often very innovative — too innovative for their own good. What is going on in these cases is success bias. When business leaders win, they infer from victory an exaggerated sense of their own ability to win. So they are overly eager to enter into new competitions — even ones in which they are not well suited to play. Their very success in the earlier business is evidence that they are well-honed to an earlier strategy, yet it is that earlier success that makes them especially willing to move into the new competition.
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The lesson for leaders? Disruption is not just about technology changing; it is about changing the logic of a business. Success with a new technology requires organizing for a new logic, and organizing in new ways requires that you forget the successes of your past."

Este sublinhado revela o problema.

Curiosidade do dia

"A UE tornou-se assim o perverso caldo de cultura das demagogias mais cínicas. Catarina Martins pode servir de exemplo: exige a saída portuguesa da moeda única – para defender o que chama “Estado social”, quando sabe muito bem que o abandono do euro, com a desordem e a inflação decorrentes, significaria rapidamente o colapso venezuelano do seu “Estado social”. Então porque quer sair? Porque Martins, tal como Jerónimo de Sousa, também sabe que esta Europa dificilmente comportará projectos de sociedade, como os deles, sugeridos por uma ou outra fase da ditadura soviética. E era isso que importava que a UE tornasse ainda mais manifesto, como já foi no passado"

Trecho retirado de "Por uma Europa que não seja para Catarina Martins"

Dar oportunidade ao que emerge

Actualmente a frequentar um curso rápido de montagem de móveis IKEA, com especialização em BESTÅs et al, é claro que isto chama a atenção:

"IKEA has a terrific strategy: selling unassembled furniture so that we can take it home in our cars, which saves us and the company lots of money. According to IKEA’s own website, this idea came from the ground. A worker tried to put a table in his car, and it didn’t fit, so he took off the legs. Then came the key insight that eventually changed the strategy, and the industry: “If we have to take the legs off, don’t our customers do too?” Who asked that: a CEO on top?
.
Of course, key to this becoming strategic was a company culture that enabled this idea to get to the CEO, to sprinkle holy water upon it. But I’ll bet this particular CEO, like most successful entrepreneurs, spent lots of time at the bottom finding out what was going on.
.
Thus: from everywhere, “implementation” included, come little insights that can emerge into big strategies."

Conjugar com:

"E na Fapajal já se está a tentar aplicar algo que já havia na Oni: a prática regular de “tomar um café com o CEO”. É “algo que é quase um sacrilégio em muitas PME, mas uma conversa de alguns minutos, de forma informal, é ótima para motivar a equipa e para saber o que está bem e o que tem de ser melhorado”."

Trecho retirado de "Some Half-truths of Management"

Para reflexão

"2. If you are marketing to people who will have to switch to engage with you, do it with intention. Your pitch of, "this is very very good" is insufficient. Your pitch of, "you need something in this category" makes no sense, because I'm already buying in that category. Instead, you must spend the time, the effort and the money to teach me new information that allows me to make a new decision. Not that I was wrong before, but that I was under-informed.
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3. Ignore the tribal links at your peril. Without a doubt, "people like us do things like this," is the most powerful marketing mantra available. Make it true, then share the news."

Trecho retirado de "Unselling"

Crítico e diferenciador

Um artigo muito interessante, "Como se transforma uma empresa familiar de 1755 numa “micro-multinacional” inovadora", e a abrir várias linhas de reflexão. Uma delas é esta:

"Xavier Martín quer aplicar na Fapajal uma matriz que gosta de usar nas empresas por onde passou e que tenta separar aquilo que a empresa produz em dois segmentos: o que é crítico e o que é diferenciador. Aquilo que a empresa faz e que é crítico é aquilo que não pode falhar, “tem de funcionar como um relógio suíço”. [Moi ici: Quem trabalha comigo reconhece nisto aqueles processos a que chamo de contexto. Aqueles em que o essencial é não dar tiros nos pés sem precisarem de ser os melhores do mundo. Excelência nestas actividades não é paga nem valorizada pelos clientes] Aquilo que é diferenciador é “aquilo por que o cliente está disposto a pagar-nos um prémio”, explica Xavier Martín. Assim sendo:
• Aquilo que é crítico e diferenciador [Moi ici: Quem trabalha comigo reconhece nisto aqueles processos a que chamo de críticos ou nucleares. Aqueles em que é pecado poupar. Excelência nestas actividades é paga e valorizada pelos clientes] tem de ser feito dentro da empresa, internamente;
• Aquilo que é crítico mas não é diferenciador, “ou seja, não é algo por que o cliente está disposto a pagar-nos um prémio”, é algo que é candidato a que se possa pedir para ser feito fora, como um outsourcing, por exemplo, numa lógica de processos sofisticada;
• Aquilo que nem é crítico nem é diferenciador é algo comoditizado, que se pode ir buscar ao mercado — “é purchase” (compras), explica Xavier Martín;
• Finalmente, aquilo que é (ou pode vir a ser) diferenciador mas não é crítico, isso é terreno fértil para se tentar fazer parcerias, experimentar. “Se não correr bem, podemos sempre voltar atrás. Se correr bem, pode correr muito bem”, explica o gestor."

Continua.

Acerca do futuro e dos bancos

Case in point! Any "problem" or "situation" a customer faces is the result of their existing solution for a #jtbd. https://t.co/PZHBJHWoZB

— Alan Klement (@alanklement) March 24, 2017

Ontem li este título "Contas bancárias grátis vão acabar dentro de uma década" e a coisa que imediatamente me veio à mente foi o futuro dos bancos e a fintech.

É claro que o Lindy Effect é forte mas:

• Acerca dos bancos e Mongo
• Acerca da banca do futuro (parte II)
• Acerca do futuro dos bancos

Curiosidade do dia

Parece que agora, "Portugal tem mais 850 mil eleitores que população em idade de votar", alguém descobriu o que um anónimo com contas de merceeiro descobriu há algum tempo, "Sintomas de um país pouco recomendável".

Claro que este é o país em que os que mais estão contra défices baixos, são os primeiros a defender opções que obrigarão o Estado a superavits forçados, "BE rejeita caminho "para o abismo" e propõe saída do euro".

Já não surpreende este fandango sem contraditório. Já não há jornalistas, só megafones.

Criar possibilidades

Isto é muito bom e merece reflexão:

Depois trabalhado desta forma:

@happy_roman @alanklement that thread is so useful and great that I wrote it down in my notebook. Thanks! :) pic.twitter.com/1BfXPRTshY

— Guillermo Latorre (@Superwillyfoc) March 27, 2017

Valor num mercado comoditizado

"Managing value in a commoditizing market
...
How can we do VBP when the entire market is spiraling in price wars and commoditization? That is an excellent question! I often remind them that lots of companies disappear every year because of acquisition, price wars, or bankruptcy. My standard answer is `What choice do you have? How long can you reduce you price without going out of business?" Price cuts are quantitative. The qualitative side of that coin is the perception that your market is commoditizing. If that is the case, you can't give up. You have to be creative and start fighting back. You have to invest in innovation to start changing the conversation from price to value. Use bundling, versioning, or other tactics to find or create pockets of differentiation. One opportunity that may be harder to capitalize on is to begin charging for some services that have been free, either historically or as a response to the economic crisis of 2008-9. At that time, many companies gave away services as a way to maintain volume. When markets recover and companies look to improve or re-establish their pricing power, services such as JIT delivery or technical training are candidates for prices, because they create measurable value. Debundling is also a possibility, as airlines have done with so many services. But you still need to keep the context in mind. You can add surcharges, and you can differentiate performance levels, but it may be difficult to reintroduce a fee on something that has been free for many years.
...
VBP is far more than jut doing EVEs! It is the basis for your go-to-market strategy, and it touches on the pillars of marketing strategy: segmentation, differentiation, communication."

Trechos e imagem retirados de Stephan M. Liozu em "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value"

A armadilha

Já por várias vezes comentei as fraquezas que me parecem óbvias de querer pôr a TAP a competir com as low-cost:

• Estratégia - as bases que todos os dias se esquecem (Novembro de 2016)
• Divagações de um consultor de província (Setembro de 2016)
• Curiosidade do dia (Agosto de 2015)
• Combater no terreno favorável ao adversário, será uma boa estratégia? (Setembro de 2008)

A TAP não é a única companhia aérea a cair nesta armadilha. Há muitos anos que assistimos à criação de companhias aéreas adjacentes com um modelo low-cost e todas vão falhando porque a sua gestão não está imbuída do espírito low-cost genuíno.

Ontem o @hnascim via Twitter chamou-me a atenção para "Please bring back my old British Airways" que descreve as incongruências e falhas em que se mete uma empresa como a BA ou a TAP quando quer competir de igual para igual com companhias low-cost com modelo de negócio de raiz:

"Far from chasing the budget market, the airline should be restoring its reputation for quality
...
Earlier this month, apparently, a flight to Barbados was delayed at London Gatwick for nearly six hours while ground crew restocked the plane due to a shortage of toilet roll.
...
In other news, BA flights have been running out of food.
...
[Moi ici: Acho particularmente delicioso este trecho que se segue] There have been reports of trolleys emptying after a few rows, children sobbing with hunger and (on one flight to London from Innsbruck, according to the Daily Mail), three sandwiches available for 110 passengers. You’d need Jesus himself to serve that meal.
...
Ryanair somehow manages to use the idea of hardship and grimness on its budget airline to enhance the brand; every story about meanness and calf cramp just reminds people how much money is “saved” on the tickets. If your USP as a brand is only about cheapness, the customer finds satisfaction in discomfort, like a skilled dieter “enjoying hunger pangs”.
...
But people don’t want British Airways to be cheap. We still think of it as our national airline, even though it was privatised 30 years ago. With its big broad name, its flag-like logo and the fact that (if you’re as old as I am) it was a national airline when you first went on it, we still align it with the country itself. We can’t help feeling patriotic about it – it represents the United Kingdom.
.
So we want British Airways to be at the top of its game: shiny and clean, efficient and successful, comfortable and well run.
...
It all undermines the confidence, whittles away at the sense that everything’s safely taken care of. [Moi ici: Se calhar nenhum destes CEO sabe quem foi o Carlsson da SAS e o que ele pensava de uma mancha de café no uniforme da tripulação?] I worry about these visible cutbacks more than most, being a flying phobic, but everyone’s fear of flying is on the increase – for obvious reasons.
...
I think British Airways should forget about developing its own “budget” airline and certainly stop shaving expenditure on its flagship brand. Hire more phone staff and put the meals back. Better to increase the ticket price by £5 or £10 or even £20 to make the meal look free – and make the company seem happy, generous, thriving and dynamic.
.
British Airways isn’t where you go for £86 transatlantic flights. It can’t compete with Ryanair, so it should play a different game. Meticulous, reassuring, fully staffed, a bit glossy.
.
The phrase “a race to the bottom” is not what you want in people’s minds as they board an aeroplane."

É uma armadilha. Os CEO das TAP e das BA olham para os clientes das low-cost e pensam que também eles têm de ser clientes das suas empresas. O contrário de uma estratégia genuína não é uma estratégia estúpida. No entanto, exige outro mindset e outro modelo mental.

Aleluia meurmão!!!

Via @hnascim no Twitter cheguei a este texto muito interessante, "Está a começar a revolução do pão em Portugal" bem na linha de "pensem na magia que os muggles não conseguem entender..." de Agosto de 2014.

"“Nos últimos 60 anos, com o aparecimento da levedura industrial, houve uma alteração grande no modo de fabrico do pão nas padarias tradicionais”, explica. “O padeiro ganhou qualidade de vida. Antes, o processo levava pelo menos 12 horas desde que se começava a amassar, a tender, etc. Hoje é tudo mais rápido.” Mas isso teve custos.
.
O problema, acredita, é que “começou a haver uma promiscuidade entre a indústria de panificação e os padeiros mais pequenos”. Perante a ofensiva da indústria, com preços muito baixos, os padeiros tradicionais só tinham duas alternativas para sobreviver: baixar a qualidade da matéria-prima ou aumentar a produção. “Assistimos aos artesãos a entrar no mercado da grande indústria e vice-versa”, ou seja, nas grandes superfícies começou a ver-se cada vez mais pães “artesanais”..
Em 2007, o mercado da padaria entrou em crise. “A Associação dos Padeiros disse que tínhamos de aumentar os preços 20 a 30% e as grandes superfícies tinham um anúncio a dizer: ‘Nós não vamos aumentar o preço do pão’.” José Miguel começou a ver que o caminho tinha de ser outro. Nunca uma pequena padaria como a sua poderia concorrer com a indústria que “esmaga completamente os preços”. E percebeu uma coisa: “Nós, os pequenos, temos de entrar pelos nichos de mercado e oferecer muito melhor qualidade. Para nós, é muito mais fácil do que para a indústria montar um processo de produção de 24 horas para o pão.”[Moi ici: Aleluia meurmão!!! Lc 15:7 por cada empresário que descobre esta Verdade e a põe em prática]

Curiosidade do dia

Via @joaquimsacouto no Twitter cheguei a:

"Ainsi au final son revenu atteint 37% de disponibilité, laquelle descend probablement aux environs de 30% pour les revenus plus élevés.
...
On peut raisonnablement se poser la question de la pertinence de cette répartition en faveur des fonctionnaires, de la consolidation des rentes et des parterres de fleurs, voire des subventions au Canard enchaîné, au détriment du choix individuel et personnel souverain de ses dépenses.
.
Ce faible pourcentage de liberté est d’autant plus frappant que l’argent disponible ne consiste pas – et de loin – en de l’argent de poche mais finance, pour une large part, des dépenses indispensables à la survie : loyer, alimentation, habillement, transports, lave-linge, réfrigérateur, portables (détenus par 90% des Français) auxquelles on peut ajouter la voiture ou l’ordinateur possédés par 80% des Français et devenus nécessaires pour la plupart d’entre eux.
.
Ainsi il semblerait que la liberté prônée par notre devise républicaine se résume au droit de choisir entre une crème glacée et une bière au bistrot. Tout le reste est soit décidé par la collectivité – laquelle s’est insinuée comme un cancer généralisé dans l’ensemble de nos choix de vie, tant par sa volonté égalitariste que par sa prétention à une omnipotence parfaite – soit inéluctable."

Trechos retirados de "L’État prédateur, ennemi du salarié"

"E agora vêm-me dizer que é por causa do senhor Trump!!!"

"The process of globalization is under adjustment as President Donald Trump implements his policies to bring manufacturing back to America, a top business executive said over the weekend."

Agora o sr Liveris ficou mal. Andamos a escrever aqui há mais de uma década sobre o refluxo da globalização, sobre o reshoring, e sobre as suas causas, desde o custo da mão-de-obra chinesa até à urgência de cadeias de fornecimento mais rápidas, mais flexíveis, mais co-criativas. E agora vêm-me dizer que é por causa do senhor Trump!!!

Come on!

Trecho retirado de "Globalization is facing a 're-calibration,' says Dow Chemical chief"

A propósito de ecossistemas

"after interviewing their classmates, the team discovered that when creating a woman’s clothing brand, the clothing itself has less to do with success than the brand does. And the one critical element in creating a brand is getting written about by a small group (less than 10) of “brand influencers” (reviewers, editors, etc.) in fashion magazines and blogs.
...
Whoah… the big insight was that how you initially “get” these key influencers – not customers or stores – is the critical part of creating a clothing fashion brand. This meant understanding these influencers was more important than anything else on the business model canvas. The team immediately added brand influencers to their business model canvas, created a separate value proposition canvas for them and started setting up customer discovery interviews."

Trechos retirados "Steve Blank Don’t let process distract you from finding the strategy"

Para reflexão

Na linha de aumentar a produtividade reduzindo custos unitários (denominador) ou aumentando preços unitários (numerador) este texto de Seth Godin, "Counting Beans":

"When we add up lots of little compromises, we get to celebrate the big win. But overlooked are the unknown costs over time, the erosion in brand, the loss in quality, the subtraction from something that took years to add up.
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In a competitive environment, the key question is: What would happen if we did a little better? 
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Organizations that add just a little bit every day always defeat those that are in the subtraction business."

Qual o negócio da sua empresa, subtracção ou adição?

Conspiração (parte III)

Parte II.

As conspirações anteriores obrigaram-me a ir ao contentor onde tenho guardados os meus livros para rever "Profit From The Core":

"we define the core business as that set of products, capabilities, customers, channels, and geographies that defines the essence of what the company is or aspires to be to achieve its growth mission - that is to grow its revenue sustainably and profitably."

Em vez de procurar sucesso junto de potenciais clientes com ofertas disruptivas ainda por desenvolver, por que não trabalhar a partir do core business alargando a oferta para maior valor acrescentado?

Recordar este postal de 2008.

Curiosidade do dia

Dedicado ao amigo Cortes, censor oficial do reino:

"Portugal tem o mérito de em poucos meses ter inventado um sistema económico novo, que merece interesse, estudo, divulgação.
...
Até fins de 2015, todas as vezes que um governo anunciava um triunfo, por pequeno que fosse, imediatamente se ouvia um coro de dúvidas, mofas e críticas enterrando a presunção. Quem se esqueceu do oásis ou do cavaquistão? Hoje os meios de comunicação andam atentos e veneradores, incapazes de encontrar um defeito, como não se via desde o salazarismo. Ignora-se a razão ou quanto tempo dura, mas é, sem dúvida, um sucesso incomparável.
...
É verdade que a economia desacelerou, o défice diminui menos do que em 2015 e a queda mensal do desemprego é inferior à registada do início de 2013 a Novembro de 2015. Mas toda a gente diz que o governo anterior era péssimo e este, graças à geringonomics, é excelente.
...
Segundo o Orçamento do Estado para 2017, o défice caiu no ano passado mais de três mil milhões de euros, para os 4500 milhões; mas, no mesmo período, a dívida directa do Estado aumentou quase dez mil milhões. E isto não conta com a dívida escondida nos atrasos de pagamentos a fornecedores, em hospitais, câmaras e outros serviços, a qual, como de costume, só será reconhecida quando se mudar de governo.
...
Advogamos perdões na dívida pública e impiedade com a banca nacional. Sem perceber que a reestruturação da primeira arruinará a segunda. E isto vem anunciado nos mesmos discursos em que, com verve e calor, se expõem posições contraditórias, ocultando as incongruências. Esta é a maravilha da geringonomics.
...
Isto explica até mistérios intrincados. Por que razão o PCP lança agora uma campanha nacional contra a "submissão ao euro"? Então a desvalorização não é o truque tradicional para enganar os trabalhadores, pagando-lhes com moeda que vale menos? Sim, mas o amor aos operários empalidece face à ânsia das despesas que a emissão monetária permitiria.
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Assim, geringonomics é o poder do subsídio, o reino do funcionário, a apoteose da subvenção."

Trechos retirados de "Geringonomics" de um conhecido defensor da selva e ateu.

Um exemplo...

O título atrai-me logo "Tearfil aposta na flexibilidade".

Mergulhemos pois na leitura:

"A fiação do grupo MoreTextile está a realizar um investimento de quase 4 milhões de euros para renovar o parque de máquinas, não para aumentar a produção mas para melhorar a sua flexibilidade, [Moi ici: Parece-me bem!]
...
«Não procuramos aumentos de capacidade, procuramos é flexibilidade de produção, qualidade e eficiência», destaca o CEO do grupo MoreTextile [Moi ici: Confesso alguma surpresa. Mais flexibilidade e mais eficiência em simultâneo? Não é fácil. Em princípio mais flexibilidade implica máquinas mais generalistas e, por isso, menos eficientes em produção. No entanto, mais flexibilidade pode implicar mudanças de produção mais rápidas e menos caras e, por aí, pode-se ganhar eficiência]
...
O sucesso do negócio dos fios, que em 2016 registou um volume de vendas de cerca de 15,8 milhões de euros, reside, acredita o CEO, no know-how do grupo, em conjugação com a criação de duas coleções anuais de fios e o foco em inovações técnicas e, mais recentemente, em produtos sustentáveis. «Fomos das primeiras fiações na Europa a ter uma série de certificações que para nós são importantes, como seja o fair trade, o GOTS, os fios orgânicos, o BCI, para além de sermos uma fiação certificada pelo GRS», reconhece Artur Soutinho, adiantando que, «pela primeira vez, em 2016, sentimos um verdadeiro interesse dos clientes por produtos certificados e sustentáveis».[Moi ici: Recentemente num workshop que animei sobre a ISO 9001 estava lá o director financeiro de uma empresa de calçado. Perguntei-lhe o que fazia ali um director financeiro, respondeu-me que tinha vindo ver o que era a ISO 9001 porque anualmente gastava mais de 20 mil euros a pagar auditorias feitas a pedido de clientes e achava que se calhar a certificação ISO 9001 baixaria essa factura]"

Um exemplo do que se prega aqui no blogue há muitos muitos anos.

Evolução do retalho

Os centros comerciais chegaram e mataram o retalho tradicional.

Agora, o online chegou e está a matar os centros comerciais.

• The new industrial revolution hits retail: prepare for mass firings.
• The retail apocalypse has officially descended on America

O que é que a Confederação do Comércio está a fazer para ajudar os seus sócios a fazerem esta transição?

A ilusão das regras (parte II)

Parte I.

"This is a growing concern as organizations — like society in general — tend to become more risk averse. Introducing ever more rules looks like a simple and effective way to lower risk.
...
Limiting people’s freedom does indeed mean they have less opportunity to do the wrong things or to do them in the wrong way (at least, that is what you hope!) But it also restricts their ability to do things that are worthwhile: experimenting, using their judgement, being creative. How can people learn from experience if their options are curtailed by a forest of rules?
...
Many rules were originally intended to be guidelines to help shape behaviour, but instead over time get codified into rigid laws. Often most people in the organization no longer know why the rules were even implemented. And yet depressingly, “Rule Nazis …. They cling to the rules like Leonardo DiCaprio clung to that door in Titanic — as if their lives depend on it. And they make sure everyone else does too, even when the rule doesn’t make sense or stands in the way of productivity,”
...
Rules mostly creep in one by one. As their number grows, they contribute to a culture of conformity, rather than one of intelligent judgment and empowered employees who do what is right.
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Maybe such hard compliance is exactly what you want. But it’s worth making really sure, because the control it gives you can be illusory. If your organization relies on bright people responding intelligently to the complex interactions with your customers or service users, or with their colleagues, then you had better think twice before you implement yet another rule. Otherwise you might find yourself having to appoint someone to change dumb company rules.
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Don’t let rules rule your organization."

Como não recordar as greves de zelo.

Trechos retirados de "The Rule Illusion"

"this rarely ends well"

"Trying to beat Amazon at its own game is not only likely to fail, it’s also not in Walmart’s best interests. Walmart has perhaps the best physical distribution and retail network in the world. It needs to be competitive on digital channels, sure. But, more important, it should excel at brick-and-mortar. Improving the in-store experience, promoting omnichannel shopping and fulfillment options, and developing in-person service innovations are avenues that leverage its brand equity and core competencies — and they’re approaches that would put Amazon at a disadvantage. Instead of cutting human resource jobs (which seems counterproductive for a company that employs 2.3 million people) and closing new store formats (which make the brand more convenient and accessible to more people), Walmart should invest to advance its strongest competitive advantage: its physical stores.
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The company’s obsession with competing with Amazon also seems to have taken Walmart’s focus off its brand identity in everyday low prices.
...
Many companies feel a pull to imitate the practices of successful rivals. But this rarely ends well. Core competencies stagnate, customers become confused, and the opportunity to lead instead of follow is squandered. Instead of gaining on Amazon, Walmart seems poised to lose valuable ground."

Trechos retirados de "Walmart Won’t Stay on Top If Its Strategy Is “Copy Amazon”"

Curiosidade do dia

"A ideologia, por vezes, paga-se muito caro.
Aí está a CGD para o atestar."

Trecho retirado de "Privatização da Caixa Geral Depósitos"

Produtividade e ganhos marginais

"There is no economic topic more important than productivity, which in the long run determines whether living standards surge or stagnate. Productivity growth has been disappointing for more than 40 years, particularly disastrous since the financial crisis, and worse in the UK than in most other rich nations.
...
An alternative view is that what’s really lacking is a different kind of innovation: the long shot. Unlike marginal gains, long shots usually fail, but can pay off spectacularly enough to overlook 100 failures.
...
These two types of innovation complement each other. Long shot innovations open up new territories; marginal improvements colonise them.[Moi ici: Talvez haja alguma relação com isto "Competition From China Reduced Innovation in the US". Embora para mim o título não traduza a minha versão: A atenção da gestão de topo das empresas grandes ocidentais esteve mais ocupada em extrair os benefícios da deslocalização, baseados na redução de custos, do que na originarão de valor. E o tempo que se gasta com uma coisa é irremediavelmente perdido para outras]
...
many countries have a long tail of poorly managed companies. The culprit may be a lack of competition: vigorous competition tends to raise management quality by spurring improvements and by punishing incompetents with bankruptcy. [Moi ici: E os habituais apoios e subsídios estatais, para fazer frente aos despedimentos] It’s no coincidence that the philosophy of marginal gains is popular in the unforgiving arena of elite sport.
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But the second question is why productivity growth has been so disappointing.
...
The obvious answer is that the long shots matter, too. In almost every field except computing, we’ve hoped for revolutionary breakthroughs and they haven’t yet happened.
...
In a data-driven world, it’s easy to fall back on a strategy of looking for marginal gains alone, avoiding the risky, unquantifiable research. Over time, the marginal gains will surely materialise. I’m not so sure that the long shots will take care of themselves."

Trechos retirados de "Marginal gains matter but game changers transform"

BTW, quando se fala em "lack of competition" é também disto que se está a falar "Douro indignado com mais área de vinha". São estes instalados que em vez de trabalharem mais para se diferenciarem, ou mudar modelo de negócio, querem que o Estado impeça outros de entrar.

Custos e estratégia

"The best-run companies, in contrast, think of cost management as a way to support their strategy, and of cost as precious investment that will fuel their growth. They put their money where their strategy is and continually cut bad costs and redirect resources toward good costs. After all, if we aren’t directing spending to the right places, what chance do we have to grow?
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Management teams at such companies spend a lot of effort separating out the costs that truly fuel their distinct advantage from the ones that don’t. They base their decisions about where to cut and where to invest on the need to support their greatest strengths: the capabilities that enable them to create unique value for customers.
...
connect costs and strategy. Look at every opportunity to cut costs as an opportunity to channel investments toward strengthening your value proposition. Connect your budget directly to your strategic priorities; if your budget doesn’t reflect your priorities, you have very little chance of executing your vision. This entails viewing costs not merely as an in-year expense but also as a multiyear investment in differentiating capabilities designed to help your company execute its strategy."

Como não recuar a 2007 e a "Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave." (parte I, parte II e parte III)

Trechos retirados de "How to Cut Costs More Strategically"

A ilusão das regras (parte I)

Um excelente texto, "The Rule Illusion", a fazer lembrar todos aqueles que sem skin-in-the-game criam leis e mais leis:

"You could safeguard against rules that hinder people doing the right thing while failing to solve the presumed problem by ensuring the rule-makers themselves are subject to the rules they make. At least they would then experience first-hand the benefits and the costs involved.
...
In practice, those who make the rules are often insulated from the true consequences. The lack of a good feedback mechanism to adjust the rules would be bad enough if the rules were based on evidence and logic. But it’s often even worse, because rules often originate from received (but dubious) wisdom, unproven ‘common sense’, or reactions to one-off events. Rules that are based on beliefs rather than evidence, and never tested, are unlikely to produce net benefits. Yet such rules are precisely the ones the makers feel most protective of."

Mas voltaremos a este texto por causa das greves de zelo e não só.

Desigualdade e empresas

Há anos que escrevo e defendo esta tese "Corporations in the Age of Inequality".

Basta pesquisar o marcador "distribuição de produtividades" e a frase "há maior variabilidade dentro de um mesmo sector de actividade do que entre sectores de actividade"

Na economia do século XX havia basicamente uma estratégia a seguir, a do preço, a do crescimento da quota de mercado, a do aumento da eficiência, a da localização no denominador da equação da produtividade.

Há medida que a economia do século XXI avança, uma economia onde há muito mais estratégias alternativas que não a do preço tout court, e recordo a imagem:

Diferentes abordagens estratégicas geram diferentes distribuições de produtividades e permitem diferentes rentabilidades. Assim, as diferenças entre empresas do mesmo sector começam a aumentar.

"Whereas many economists focus on inequality between individuals, Bloom’s view is filtered through his early work as a consultant at McKinsey, where he became interested in the impact of good management on the economy. “Economists have long dismissed the importance of management practices and were often skeptical of the value of management research,” says Bloom.
...
Bloom was amazed by the variation in management practices he saw among clients — and by how convinced each client was that theirs was the best way.
...
Bloom shares his research on the role firms and management play in the rise of income inequality. He highlights how competitive forces and corporate decision making have contributed to divergent outcomes for individuals and suggests that inequality can’t be fully understood without thinking about companies.
...
Companies can contribute to rising income inequality in two ways. As we’ve just discussed, pay gaps can increase within companies — between how much executives and administrative assistants are paid, for example. But studies now show that gaps between companies are the real drivers of income inequality.
...
We found that the average wages at the firms employing individuals at the top of the income distribution have increased rapidly, while those at the firms employing people in the lower income percentiles have increased far less.
...
In other words, the increasing inequality we’ve seen for individuals is mirrored by increasing inequality between firms. But the wage gap is not increasing as much inside firms, our research shows. This may tend to make inequality less visible, because people do not see it rising in their own workplace."

Curiosidade do dia

"Alerta que "é muito fácil pregar as situações óptimas" e que "a opinião pública está anestesiada porque lhe é escamoteada a compreensão do problema [da dívida] e lhe é permanentemente afirmada a oferta ilusória que é impraticável". "A realidade far-se-á sentir na altura própria," adverte.
...
Acrescenta ainda que as políticas sociais e o seu alcance também têm de ser trazidas à discussão "em função daquilo que é a realidade e a capacidade da economia. E se estamos a seguir um caminho certo (…) ou a viver a assimilação de uma sucessão de ilusões da qual só pode resultar um desastre," adverte."

Estes políticos profissionais carregados de culpas no cartório, chegam à reforma e continuam, sempre sem skin-in-the-game, como Vestais a proporem soluções como se tivessem aterrado agora vindos de Marte de onde sempre viveram.

Trechos retirados de "Jaime Gama diz que há uma "ilusão muito grande" sobre a dívida e economia portuguesas"

"Not losing deals is a clear indication you are leaving money on the table"

"When you lose on price, it really means that you didn’t deliver enough value for the price. Both sides matter.
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To avoid losing, you can do two things: lower your price or increase the value you deliver. Lowering your price is usually a horrible idea, so how can you increase value?
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Create more value by improving your product. You can add more capability, more features, more services. However, these additions must be valued by your market or you still won’t win at your price. Talk to your market to be certain what you are adding matters to them.
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Communicate your value better. You could have the best product in the world, but if your market doesn’t know it, you won’t get paid for it.
...
As a rule of thumb, if you aren’t losing 10 percent of deals based on price, you should raise your prices. Of course, there is an emotional cost to losing deals, but we have to get over it. We are in the business of making money. Not losing deals is a clear indication you are leaving money on the table."

Trechos retirados de "Losing on Price"

"making their supply chains much more resilient"

Com algum atraso face a este blogue, os gringos começam a olhar a sério para as alterações nas cadeias de fornecimento globais. Apesar de tudo continuam ferrados nos custos:

"Most U.S. and European companies have spent the past 20 years concentrating more and more of their manufacturing in East Asia to reduce costs by exploiting labor-arbitrage opportunities and address the promise of that rapidly growing market. It’s time for them to rethink their supply-chain strategies. Adjusting to new economic realities as well as political and economic uncertainties will require making their supply chains much more resilient.
.
There are three reasons a rethink is due:
East Asia’s shrinking cost advantage.
...
Advances in manufacturing technology.
...
A shift toward protectionism."

E nem uma palavra sobre a necessidade acrescida de rapidez, flexibilidade, co-criação, reposições rápidas, lotes pequenos, ...

Trechos retirados de "Rethinking Your Supply Chain in an Era of Protectionism"

"The market share mindset is the antithesis of a value mindset"

"One of the most important tests of your organization's maturity level and business orientation is how you use the word "commodity." If this is a common way for you to describe your products—internally and especially externally—you shouldn't be surprised if customers treat you as a commodity, meaning they argue that you have no differentiation. They have no desire at all to pay a premium. A commodity mindset shows that you don't have the right business orientation for VBP. ...Given maturity and a business orientation, there is also a difference between going through the motions and making the required changes and improvements. The volume-versus-value mindset is decisive. It is often the acid test for a transformation and for whether an organization is serious about it. ...You can spend all the money you want and create the culture you want, but if your organization is not willing to let go of market share, it will not change. Pretty brutal, but true. The market share mindset is the antithesis of a value mindset. It is the Jack Welch "be number r or number 2" mentality that still determines the way so many Gen Xers and Gen Yers run their businesses. I find it almost surreal in some companies that make market share into one of their most important and most reported KPIs."

Trechos retirados de Stephan M. Liozu em "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value"

Uma novela sobre Mongo (parte XXII)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII, parte XIII, parte XIV, parte XV, parte XVI, XVII, XVIII, parte XIX, parte XX e parte XXI.

Retorno à parte XX e a uma provocação de há dias no Twitter:

@Peliteiro @fassistapt @walternatez existe alguma Antral das análises q se possa sentir melindrada? https://t.co/hq42Llj02O

— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 16, 2017

A propósito de "This Chip Costs One Cent and Can Diagnose Everything From Cancer to HIV".

E já agora:

o meu: "metam código nisso" https://t.co/ffJ1xNfsvF

— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 19, 2017

Curiosidade do dia

Criticam o Dijsselbloem, no entanto:

• constroem aeroportos para moscas;
• torram dinheiro em estudos para TGV, o tal que faria a ligação de Madrid às praias;
• semeiam auto-estradas sem circulação como cogumelos;
• polvilham o país de estádios de futebol sem assistências;
• decretam que as empresas de transportes se devem marimbar para o EBITDA;
• querem critérios de fantochada para gerir a CGD;
• ...

e o burro sou eu.

Para reflexão

"Simply, the minute one is judged by others rather than by reality, the mechanism becomes warped as follows. Firms that haven’t gotten bankrupt yet have something called personnel departments, with people trained into a discipline of dealing with other peoples. So there are metrics used and “evaluation forms” to fill.
.
The minute one has evaluation forms distortions occur.
...
the mere fact than an evaluation causes you to be judged, not by the end results, but by some intermediary metric that invites you to look sophisticated, bring that distortion."

Por isso é que políticos viciados em "picking winners" gostam deste "distortions occur" e preferem que sejam candidaturas avaliadas por eles a definir quem deve ter lugar no mercado em vez dos clientes.

Trechos retirados de "Surgeons Should Not Look Like Surgeons"

Quinino* e Mongo

Artesanal, crescimento orgânico e este gráfico:

Os ingredientes indicados para logo de seguida a metáfora de Mongo surgir na minha mente.

"Earnings before interest, tax, depreciation and amortisation were equal to 35 per cent of group revenues.
Rivals squeeze less juice from sales.
...
Fever-Tree is mixing with these bruisers as a lightweight with £100m in revenue and just 46 employees. Britvic, with a similar market worth, has 4,000 staff and revenue of £1.4bn.

Over the next few years, Fever-Tree aims to grow organically rather than through acquisition."

Como não pensar na cerveja artesanal...

Trechos e gráfico retirados de "Fever-Tree Drinks: domestic drama"

*Quinino - ingrediente da água tónica que lhe dá o sabor amargo. E que me faz recuar ao final dos anos 60 do século passado e ouvir o meu avô materno a falar dele como remédio em Angola.

"you need to understand value to find the prices that best fit your ..."

"You don't need to know pricing to understand value, but you need to understand value to find the prices that best fit your products, services, and strategic goals. Value management has three steps: creation, dollarization, and capture. These correspond to the deceptively simple questions I have asked throughout the book: What do you do for customers? What is it worth? How much of it will you capture? Only that last phase (capture) requires some knowledge of pricing."

Trecho e imagem retirados de Stephan M. Liozu em "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value"

"small slice of a huge market vs large slice of a small one"

Há dias reli Roger Martin em "The Big Lie of Strategic Planning" e voltei a apreciar este trecho:

"Companies in many industries prefer a small slice of a huge market to a large slice of a small one. The thinking is, of course, that the former promises unlimited growth potential. And there’s a certain amount of truth to that. But all too often, the size of the opportunity encourages sloppy strategy making. Why choose where to play or how to win when there’s a huge market to conquer? Anybody is a potential customer, so just go out and sell stuff.
.
But when anyone could be a customer, it is impossible to figure out whom to target and what those people actually want. The results tend to be an offering that is not captivating to anybody and a sales force that doesn’t know where to spend its time. This is when crisp strategy making and clear thinking about opportunities are most important."

Foi dele que me lembrei ao ler "Google Glass Didn't Disappear. You Can Find It On The Factory Floor":

"Google Glass fizzled out and was discontinued in the consumer market.
.
But now, it's getting a second life in the manufacturing industry.
...
Google Glass tells her what to do should she forget, for example, which part goes where. "I don't have to leave my area to go look at the computer every time I need to look up something," she says.
.
With Google Glass, she scans the serial number on the part she's working on. This brings up manuals, photos or videos she may need. She can tap the side of headset or say "OK Glass" and use voice commands to leave notes for the next shift worker."

E recordo que a locomotiva a vapor não surgiu para transportar pessoas, a sua primeira aplicação foi nas minas para substituir os cavalos no transporte de minério.

Nichos específicos permitem uma abordagem mais específica.

máquina a vapor minério

Curiosidade do dia

A clubite revela-se nestes pormaiores:

"o que é que Vítor Constâncio está lá a fazer".

Trecho retirado de "Belém acha "inacreditável" ameaça de BCE e Vítor Constâncio"

"You ain't seen nothing yet"

Ao ler "A idade como tendência":

"Os dias de casting de modelos na casa dos 20 anos e tamanhos pequenos ou, ainda, de tez branca, parecem estar a chegar ao fim, com as marcas de moda a começarem a ser mais representativas, especialmente quando se trata de usar modelos numa faixa etária diferente. A necessidade de mudança vem, ironicamente, dos números.
.
Aqueles com mais de 60 anos constituem o grupo em maior crescimento nas populações dos países ricos e o seu número deverá aumentar mais de um terço até 2030, de 164 para 222 milhões. Os consumidores mais velhos são também os mais ricos, graças à inflação dos preços de imóveis e às suas reformas generosas."

Subitamente lembrei-me de um texto escrito aqui no blogue em 2006, "Spray maritimo que precede o splash da onda":

"Um dia, os noticiários da TV, as passagens de modelos, os anúncios de TV, os enredos dos filmes, ... serão protagonizados por gente com mais de 60 anos. Serão o espelho da sociedade..."

Apetece repetir as palavras de Reagan:

"You ain't seen nothing yet"

"imagining a preferred future and then stepping backward toward the present"

Trechos que parecem retirados deste blogue:

"We’ve been trained to think of the future as a linear extension of what we know, typically imagining change as a 10 percent improvement (or decline) from what we see around us.
...
Technological, environmental and political changes will likely disrupt your business. How can you prepare for a different, even unimaginable world that will arrive faster than projected?
...
Once you’ve identified your preferred future, you can start to identify key activities and milestones that would help create that future.
.
Backcasting is the act of imagining a preferred future and then stepping backward toward the present, repeatedly probing what has to happen to enable each step.
.
Backcasting is anchored in an aspirational future state rather than being constrained by limitations of the current state. This allows people to create their own richly detailed stories of the future and leads naturally to the discussion: “How can our product/service do that?”"

Trechos retirados de "How Leaders Dream Boldly to Bring New Futures to Life"

Recordar temas como "Começar pelo fim" ou "Mais uma vez e sempre: Começar pelo fim!!!" ou "future-back" approach to strategy" ou "Transformar uma empresa em 3 passos"

Turn, turn, turn

Tudo é transiente, tudo é transitório, tudo é passageiro.

As estratégias são sempre passageiras, mais tarde ou mais cedo o mundo muda e as estratégias para lidar com ele têm de mudar sob pena de ficarem obsoletas.

Interessante como a transformação de um mercado de nicho num mercado maior acabou por tornar inadequada uma estratégia até então bem sucedida. O caso da Whole Foods, "How Whole Foods Can Emerge from a Slump", deve servir de aviso para quem trabalha para nichos que estão a crescer fortemente.

Conspiração (parte II)

Parte I.

A conspiração continua. Desta vez via "To change the game, change the business model":

"Change the interaction and you’ll find a different business model.
.
Seen from a traditional business perspective, businesses are just business models competing against each other; it’s why we have all this sameness out in the world. But what if you shift your perspective, look at things differently and change the components of the business model?"

Curiosidade do dia

Então a culpa dos nossos males foi da troika, "Troika "cortou" a felicidade dos portugueses".

Assim, é difícil aprender a não voltar a cometer os mesmos erros.

PS: Há os que acreditam em pagar a dívida, trouxas, segundo outros.

Conspiração

Parece uma conspiração ... depois de "Cuidado com as explicações generalistas simplistas" encontro outro trecho que me fez regressar à tal reunião:

"You can dollarize anything!
...
I am always excited when I hear stories about companies that have transitioned from being a product-focused company deriving over 8o percent of their revenue from unit sales to a service-oriented one deriving over 8o percent of their revenue from consulting and other services. And this happens all within the same industry with the same customers! These companies accomplish this because they understand the value of all the things companies do, and they offer clients economically attractive alternatives. ... Similar to what you would do in product development or in reverse-engineering, you are using a cross-functional team to understand how much it would cost you to deliver a particular service. Then you try to understand the cost that a customer incurs when they perform that service themselves. These services could be maintenance, application decisions, plant or supply chain management, or any other areas that a company could potentially outsource. If you can document a way to offer that service more economically (cost savings) or do it better (creating a revenue opportunity), you have the ability to conduct a rational, value-based talk with customers."

Trechos retirados de "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value"