“The main strength of Hermès is the love of craftsmanship”

"At Hermès any lasting premium derives from mystique. After all, selling a commodity ultimately boils down to one thing: price. But selling beautiful objects that people don’t inherently need? That requires a more complicated formula that Hermès has mastered:
...
Hermès doesn’t have a marketing department.
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Why should it? McKinsey doesn’t have a consulting department nor does Microsoft have a software department. Marketing is Hermès’ core business.
...
To instill this ethos in the company, all new employees are steeped in Hermès’ desire-creating culture through three-day sessions called “Inside the Orange Box” (so named for the signature packaging) that trace the company back to Thierry Hermès and give a history of each of the product categories (or “métiers,” in Hermès-speak, which is French for a trade). Thus every Hermès employee can wax philosophical about the Kelly bag, the trapezoidal saddle bag from the 1890s that Axel Dumas’ grandfather transformed into a women’s handbag and that Grace Kelly made iconic."

Trechos retirados de "Inside Hermès: Luxury's Secret Empire"

Diversidade em vez de clones

Recordando "Academia and the people without jobs" de "Que incentivos para acompanhar a transformação da realidade?" e comparar com "Shop Class Not for Slackers as Mechanic Out-Earns Peers"

Paz à sua alma!

Soube, há menos de uma hora, da morte de um verdadeiro Pescador de Almas que me era muito querido.
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Paz à sua alma!

Quintas-feiras e quando não há independência e liberdade (parte I)

Há dias, neste postal "Dedicado aos caçadores de unicórnios (parte V)", usei a metáfora dos Quintas-feiras:

"O que os caçadores de unicórnios na Europa criaram, muitos deles autênticos Quintas-feiras, nas mãos das extractivas elites económico-políticas sem o saberem, foi uma paisagem competitiva adequada a um sistema ecológico maduro, pesado, burocrático... que já não funciona."

Quintas-feiras são actores que, julgando fazerem o bem, distorcem o mercado em nome de quem realmente manipula o poder e não pode aparecer às claras.
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Imaginem que têm recursos para colocar no mercado um vómito industrial a um preço muito baixo; contudo, receiam que os consumidores não comprem essa opção porque, tendo escolha, acham outras opções, apesar de mais caras, melhores. O que fazer?
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Resposta elementar: criar barreiras que tanto impeçam a entrada dessas opções, como expulsem do mercado as opções já existentes.
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Que motivos terão de ser invocados?
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Têm de ser motivos insuspeitos e em nome de um bem comum... por exemplo a saúde pública.
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Quem é que vai estar contra a saúde pública?
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Por exemplo, há milhares de anos que o queijo é envelhecido em madeira. Este ano, com a desculpa da saúde pública: "Game Changer: FDA Rules No Wooden Boards in Cheese Aging".
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Contudo, em alguns países, a liberdade e a independência ainda são suficientemente fortes para "Cheesemakers rush to defend wooden-board aging in wake of FDA statement" e alcançar este resultado: "FDA issues new statement on wood-aged cheese".
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Isto só funciona quando existem aqueles dois ingredientes, independência e liberdade. O @helderAMF contou-me uma vez uma história que passei a usar com frequência:

Poucos anos depois do 25 de Abril, talvez durante a década de Cavaco no governo, (tenho de perguntar ao @helderAMF) uns senhores de Lisboa, de um qualquer instituto de defesa do património, foram à terra dos seus avós, em Trás-os-Montes, para retirar da igreijinha, umas estátuas muito antigas para as preservarem e guardarem em Lisboa, naturalmente (em algum museu gerido por ateus, acrescento eu). Escusado será dizer que as forças vivas da aldeia, foram buscar as caçadeiras e expulsaram os senhores e ficaram com as suas estátuas. 

Esses, sublinha o @helderAMF, com mágoa e assombro, foram as últimas pessoas independentes que conheceu. Hoje, os que lá estão não mexeriam uma palha com medo que lhes tirassem as pensões como represália.
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Continua.

O efeito Shark Tank tem algo a ver com... (parte II)

Parte I.
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Acerca das histórias que as empresas contam aos clientes, ou não. Para reflexão:

"A great story is never just about you or something that happened to you, no matter how seemingly interesting the characters or events may be. A great story, no matter the subject, is always really about them (the audience) with a universal appeal.
...
"Nobody wants to hear about your triumphs. We want to hear about what a fool you are, because that’s what we are." Most people, however, do not want to talk about their failures or their struggles with their weaknesses. But your honestly and willingness to be vulnerable is what draws your audience in.
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"Nobody wants to hear about your triumphs. We want to hear about what a fool you are, because that’s what we are." Most people, however, do not want to talk about their failures or their struggles with their weaknesses. But your honestly and willingness to be vulnerable is what draws your audience in.
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No struggle, no story. No obstacles to reach your goal? Who wants to hear about that? Where is the lesson in that?"

Trechos retirados de "The key to storytelling is not your perfection but your humanity"

Curiosidade do dia

Agora, ao final da tarde, acabei uma pequena sessão de jogging de 6 km. Durante a mesma, reparei numa pequena ave morta no chão.

Instintivamente, ao olhar para aquela cauda, o meu sistema 1 gritou:

- Uma carriça!!!

Atrasado, depois, o meu sistema 2, foi buscar uma brincadeira do meu tempo de birdwatcher:

- Uma troglodita!!!

Nome cientifico da carriça: Troglodytes troglodytes

Como é que tantos anos depois, há certas aves, que não se vêem todos os dias, e que nunca esquecemos?

BTW, aquele circulo branco é uma casca seca de tremoço.

Dedicado aos caçadores de unicórnios (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Em linha com a parte V, este artigo "Which Strategy When?":

"Most managers recognize that not all strategies work equally well in every setting.
...
strategies of position, strategies of leverage and strategies of opportunity. What’s right for a company depends on its circumstances, its available resources and how management combines those resources together.
...
Choosing a Strategy When does it make sense to choose one strategy over another? How do executives decide whether to build their strategies around position, leverage or opportunity? We will examine each f ramework separately.
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The Position Strategy When industries are stable, a strong case can often be made for a position strategy.
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Like any strategy, position strategy has an Achilles heel: change. When industries change, moving a fortress locked into a strategic position is tough.
...
The Leverage Strategy In markets where change is moderate, leverage strategies often beat position strategies.
 ...
So while position strategies are based on the fortress analogy, leverage strategies are more like chess, where competitive advantage comes from both having valuable pieces and making smart moves with them.
...
A primary challenge of creating competitive advantage with a leverage strategy is updating the resource portfolio as industries change.
...
The Opportunity Strategy In contrast to stable industries, dynamic industries are characterized by superabundant flows of fast-moving but often unpredictable opportunities.
...
In contrast to the fortress and chess views of strategy, pursuing an opportunity strategy is like surfing.
...
For companies pursuing opportunity strategies, competitive advantage comes from capturing attractive but fleeting opportunities sooner, faster and better than competitors."

Acerca da explosão Câmbrica

 

Fala-se muito de estarmos a viver uma espécie de "explosão do Câmbrico" a nível da inovação.
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Se é verdade, se estamos a viver um período em que o “Software is eating the world,”, em que “Anyone who writes code can become an entrepreneur—anywhere in the world,” ... por causa de Gause e do princípio da competição exclusiva:

Quando duas espécies diferentes ocupam um mesmo ecossistema e consomem recursos muito semelhantes, uma delas acabará por prevalecer face à outra por estar mais adaptada.

Então, estaremos a assistir, às claras ou de forma escondida, a uma violenta destruição criativa.
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Muitas vezes, ao circular na zona de S. João da Madeira e Oliveira de Azeméis, recordo as viagens da minha infância entre o Porto e a terra dos meus avós na zona de Coimbra, cafés e tascas que serviam quem circulava na principal estrada do pais, ou já desapareceram, ou adaptaram-se a servir uma outra clientela, quer em número, quer em requisitos e horários. Agora, imaginem os políticos dessas terras, por interesse eleitoral ou por genuína empatia com esses empresários, a enveredarem pelo uso de dinheiro das autarquias no apoio a esses cafés e tascas. Fará sentido?
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Voltando à explosão Câmbrica lá de cima, quanto da recessão e lento crescimento a que assistimos em tantos países está relacionada com esta transição? Quando aqui escrevemos sobre o "é meter código nisso", quantos honestos incumbentes estamos a condenar a uma inevitável e desejável morte empresarial, para dar espaço a um melhor serviço aos clientes e a níveis de produtividade mais elevados?
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Fará sentido ligá-los à máquina e mantê-los vivos sem autonomia?

Oferecer experiências, batoteiros ao ataque

Ando a ler esta tese "On Experiences as Economic Offerings".
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A ideia inicial era ler a tese em modo rápido e focar a atenção num ponto ou outro. Contudo, rapidamente fui conquistado e optei por uma leitura lenta. Estes trechos remetem para uns números curiosos:

"The rise of affluence is one important factor for the ongoing transformation towards an increasingly more experientially oriented economy.
...
This rise of affluence combined with social and cultural changes has influenced what type of products, economic offerings, are being produced and consumed.
...
Recently there has been a growing understanding of the economy as becoming increasingly dematerialized. In western economies 2/3 of the economy is made up of intangible products.
...
The other major shift, then, is the move towards experientially orientated consumption. Due to the widespread growth in prosperity combined with falling prices on such necessities as food and clothing, consumers have increasingly been able to afford to change their priorities on what they buy. Experiential consumption is a result of a new market arising due to the large number of consumers who now are able and willing to put money on the table when wanting to have fun and feel good.
...
Spending on luxuries and experiential consumption is currently calculated to constitute about 40% of the economy. It is expected to continue its strong growth and should reach the 50% mark by the year 2020.
...
From 1958 to 2007 the average yearly spending for a Norwegian household increased threefold. The spending for such necessities as food and clothing has fallen sharply. An average household is today spending 11% on food compared to 40% in 1958. Likewise, 5% is used on clothes and shoes, and that is less than half of what was spent on such items in 1958."

Conciliar isto com, encontrado em poucos minutos no Twitter, sem procurar:

• "The Sports-Related Jobs With The Strongest Growth"
• "Hermès eleva un 8% sus ventas en el primer semestre por el buen ritmo de EEUU y China"

Estou a escrever isto (ontem) em frente a um espaço em Braga que pelos vistos, cobrando 250€ por cabeça, teve o mês de Agosto cheio a proporcionar férias criativas a crianças de férias com pais presos ao trabalho.

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Por outro lado, isto só me leva a crer que o que está por trás de coisas como esta:

• "People Think Experiences Bring Happiness, Still Opt for Things"

É falta de aposta na batota ou, na linguagem de Poulsson, a autora da tese, falhas de execução:

• na comunicação das Promessas;
• no esclarecimento das Premissas;
• no desenho e execução do Processo; e
• no desenho e execução dos Gatilhos.

Acerca da proposta de valor

A propósito de "A proposta de valor são os sapatos de correr?" mão amiga remeteu-me para uma excelente reflexão de Tom Graves, "What is a value-proposition?"

Paciência têm, e retorno?

"Os Estados Unidos da América, o maior importador e consumidor de vinho do mundo, é hoje o principal mercado externo da Quintas de Melgaço, empresa vinícola especializada na produção de alvarinho. A empresa iniciou há mais de dez anos as exportações para este mercado, mas só em 2011 é que reforçou a sua ligação comercial aos EUA.
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"Tem sido efectuado um trabalho mais profundo, com uma participação activa no mercado, com presença em feiras e nos certames de vinho mais importantes, o que permitiu estabelecer contactos comerciais que agora estão a dar frutos, revelando-se hoje como o principal mercado de exportação", avança Pedro Soares, administrador da empresa.
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França, Inglaterra, Brasil e Alemanha são os outros principais mercados externos dos vinhos da Quintas de Melgaço. Neste momento, a internacionalização já absorve um investimento de 400 mil euros, diz o administrador. Mas os esforços parecem estar a compensar. No ano passado, a Quintas de Melgaço registou um crescimento de 42,6% nas exportações, totalizando um volume de negócios de 300 mil euros. Este aumento exponencial "deve-se a um trabalho persistente de contínuo investimento nas marcas e nos mercados e a uma visão de longo prazo", justifica."

Ao ler o artigo "Estados Unidos sustentam exportações da Quinta de Melgaço" sublinhei logo esta paciência para trabalhar um mercado. Não sei se é o melhor investimento, não sei qual é o retorno do investimento, dada a capacidade limitada da produção e o custo da oportunidade perdida com outros mercados.

“Tell me something good that happened today.”

Primeiro, ler este trecho:

"When I was growing up, my mom had a ritual. Every night at dinner, despite the real challenges we were facing as a family, she would look around the table at her six kids and say, “Tell me something good that happened today.” As simple as those words are, they changed the energy in the room. Instead of harping on the dysfunction in our home, we were connecting and laughing and acting like a family. Wow Mom, how’d you do that?"

Lembrei-me logo de:

• Cortisol, cortisol, cortisol
• Curiosidade do dia 

BTW, recordar Seligman:

"Pessimistic prophecies are self-fulfilling."

Trecho retirado de "Focus on What Works and You Start Solving Problems"

E voltamos à batota...

"The big shift, you see, is that while stores are ceasing to be vital for the distribution of products they are becoming more profoundly crucial for the distribution of experiences.  The store allows the consumer to engage the brand, its products and its culture in a visceral and emotional way that simply cannot be replicated online. Therefore, as more and more sales are attributed to mobile, social and online channels, the store’s strategic importance has to shift to delivering more powerful, galvanizing experiences that forge love and loyalty. In short, the store is becoming a media experience!  And if executed properly, I would argue that the physical store experience is most powerful form of media a brand has at its disposal.
...
Don’t Down-size the Store. Right-size the Experience.
...
In short, the era of the store as the primary distribution channel is rapidly coming to an end.  The era of the store as media is upon us."

Trechos retirados de "The Future Of Retail: Experiences Per Square Foot"

Recordar "Acerca da batota".

Bem vindo ao Estranhistão

"There is no more everyone. Instead, there are many pockets of someones."

Em linha com aquela tendência da fragmentação.

Trecho retirado de "The end of everyone"

Para reflexão

Combinando:

• "Helsinki's ambitious plan to make car ownership pointless in 10 years";
• "The changing nature of mobility"

E, já agora, pensando na demografia europeia que virá:

• "Autoeuropa inicia na segunda-feira seis dias de paragem de produção";
• "Labor shortages, high costs doom small, midsize firms"

É natural que os periféricos sejam enganados para pagar a peso de ouro a oportunidade de localizarem a produção de produtos no final do ciclo de vida... remember Gaulois?

Sugestão de investimento

Lembram-se dos governos que sabiam o que era o melhor para a economia? Que sabiam que existiam uns sectores que representavam o passado, porque eram tradicionais, e outros que representavam o futuro, porque eram cools, Lembram-se da Qimonda? Lembram-se de Daniel Bessa? Lembram-se de André Macedo? Lembram-se do que Mira Amaral fez com o relatório Porter?
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"Espanha, Espanha e Espanha!" teria sido uma desgraça ainda maior se tivesse sido levada à letra pelos empresários.
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Ainda hoje li que o calçado no primeiro semestre de 2014, depois de 2013 ter sido o melhor ano de sempre, cresceu mais 12%, li que a exportação de vinho está a correr bem e a de têxteis e mobiliário também.
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Escrevo tudo isto por causa de uma afirmação de Paulo Fonseca António José Seguro:

"O socialista promete, porém, não voltar a aumentar os impostos. "Não vou aumentar nem o IRS nem o IVA e o IRC será mantido na próxima legislatura de acordo com a reforma que foi feita", garantiu Seguro na entrevista ao "Diário Económico", admitindo "alterações na taxa do IVA, de modo a introduzir maior justiça ou maior coerência com a estratégia económica". A ideia é "valorizar alguns sectores em detrimento de outros", explicou."

Isto deixa-me com uma curiosidade, quais serão os sectores a prejudicar, a perseguir, a destruir?
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Deixa-me também com medo, quais serão os sectores a beneficiar, a ajudar, e quanto custarão aos contribuintes?
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Se tivesse de investir, com base no histórico das previsões dos socialistas de todos os partidos, que têm estado nos sucessivos governos, optaria pelos sectores que Paulo Fonseca António José Seguro quer prejudicar.

Acerca do caminho para Mongo (parte II)

Parte I.

"Though it manifests differently in different parts of the economy, fragmentation refers to an increase in the number of smaller entities addressing a diverse range of business and consumer needs. In fragmenting parts of the economy, each entity has a small addressable market, often focused on a niche; minimal investment or backing is needed to enter the market. These small entities proliferate rapidly, and no one controls enough market share to influence the industry. Crucially, this fragmentation is not cyclical or transitory; in these parts of the economy, where businesses compete on specialization, personalization, and customization, “diseconomies of scale” mean that growing larger creates a performance disadvantage. At the same time, certain roles in the economy are increasingly dominated by fewer, but larger, entities. In concentrating parts of the economy, an entity cannot profitably compete without having scale or scope, and their value to fragmented players is predicated on their being leaders in the market.
...
Unfortunately, many large companies today don’t yet recognize or understand the
impact of fragmentation in their industries."

Tudo, mas tudo coisas que temos escrito ao longo dos anos aqui no blogue e que contribuem para a caracterização e descrição de Mongo!!!
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Continua.

Acerca da estratégia

Hoje, durante uma reflexão estratégica, não me vou esquecer destas palavras:

"In any business, value is created or destroyed in the market with customers, not in planning sessions or training seminars. Without credible sales input, any strategy runs the risk of dealing with yesterday’s market realities, not today’s. Conversely, daily selling efforts—successful or unsuccessful, smart or stupid—constrain and redirect strategies in often unintended ways. Selling in your firm can’t generate sustained returns if it’s not linked to your strategy."

BTW, mais uma fonte para corroborar as consequências da falta de alinhamento entre estratégia e execução:

"Selling is, by far, the most expensive part of implementation for most firms. Yet, relatively few strategies - some studies indicate less than 10% - carry through to successful execution and, on average, companies deliver only 50-60% of the financial performance that their strategies and sales forecasts promise. That’s a lot of wasted effort and money. Similarly, a recent survey of more than 1,800 executives across industries found that their biggest challenges are ensuring that day-to-day decisions are in line with strategy and allocating resources in a way that supports strategy."

Trechos retirados de "You Can’t Do Strategy Without Input from Sales"

Curiosidade do dia

Segunda-feira à noite, durante uma caminhada tive a oportunidade de ver algo que não via há anos:

Conseguem ver aquele pixel claro no meio da noite? (No canto superior direito de um hipotético quadrante inferior esquerdo da foto)
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Há anos que não via a luz de um pirilampo!!!

Vou especular...

A propósito de "Falência leva mais 150 para o desemprego no Vale do Ave", tratando-se de um evento que destoa do panorama global do sector, interrogamos-nos.
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Uma leitura do lead da notícia:

"A unidade têxtil Fillobranca detinha a licença exclusiva da Disney e garantia a produção e distribuição para a Europa de vestuário da "Guerra das Estrelas"."

Fez-me logo especular sobre o que poderá estar por trás deste fenómeno...
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Pedofilia empresarial
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Se alguém conhecer mais informação, agradeço.

A proposta de valor são os sapatos de correr?

Neste postal "The Future of Strategy and Innovation: Computer Aided Design (CAD)" encontrei esta imagem:

(destaques a vermelho feitos por mim)

Então a proposta de valor de uns prestadores de serviços da Nike é "sapatos de correr"?

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Se desenharmos o  ecossistema de procura podemos identificar vários actores: os utilizadores; os prescritores; os donos das prateleiras; ... todos eles querem "sapatos de correr" da Nike?

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IMHO os sapatos de correr da Nike são um instrumento, um avatar, um artefacto para chegar a algo mais importante que cada uma desses actores quer.

O efeito Shark Tank tem algo a ver com...

Ontem à noite vi mais um programa do Shark Tank e, como é costume, fui à internet pesquisar acerca do futuro de alguns dos projectos que mais me interessaram. Um deles foi o da Bon Affair e a pesquisa fez-me chegar a este texto "A Struggling Start-Up Dives Into the ‘Shark Tank’".
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O que me chamou a atenção foi o já conhecido efeito do Shark Tank nas vendas após a emissão:

"In the 24 hours after the show aired, the company posted $40,000 in sales, almost doubling its total for the previous six months."

Neste caso particular, o que a empreendedora fez foi revelar toda a fraqueza do seu estado, o que estava mal, o que tinha corrido mal e porquê... e as pessoas respondem comprando.
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Fiz logo a ligação para "Qual é o verdadeiro produto que a nossa agricultura pode oferecer? (parte IV)"

Dedicado aos caçadores de unicórnios (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Há uns anos, julgo que em pleno ano catastrófico de 2009, depois de um dia de trabalho, tiveram a amabilidade de me levar à estação de caminho de ferro de Vila Nova de Famalicão. Enquanto atravessávamos a cidade, recordo-me perfeitamente de conversar sobre o que víamos na altura.
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As casa estavam de pé, as ruas estavam transitáveis, no entanto, estávamos num cenário de pós-guerra. Em vez de ruínas físicas, nós víamos as ruínas do modelo de negócio do regime. Claro que na altura este tipo de pensamento era tabu, Sócrates ainda teria de disputar e ganhar as eleições legislativas desse ano. Trechos dessa conversa estarão algures enterrados aqui no blogue mas não os consegui encontrar.
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Imaginem agora que em vez de uma guerra numa cidade, se usa a metáfora de um fogo florestal para descrever o colapso de um modelo de negócio de uma sociedade. o que podemos aprender com a biologia?

"after a mature forest burns down, and nothing remains but charred topsoil, there is a standard growth pattern and cycle for the way species repopulate the forest. The first returning species are fast-growing grasses and shrubs. These opportunistic fast growth species provide low groundcover. Next, small softwoods start to fill in, also growing quickly and providing some shade canopy. Finally, the slow-growing hardwood trees begin to reappear, offering significant canopies over decades or centuries.
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[Moi ici: O trecho que se segue é precioso] At each phase of development, different organisms are best suited for the network of available ecological resources. Grasses thrive in the bright light and can withstand harsh, unsheltered conditions, but when hardwoods have grown in, these grasses don’t get enough light to thrive. Hardwood saplings aren’t as hardy and quick growing as shrubs, but once there is some groundcover, they can grow to great heights, achieving long life spans. Life’s early stage strategies don’t make sense as the ecological network matures, and later stage strategies don’t take hold until the local conditions are right. By the same token, economic clusters offer different value-capturing opportunities relative to their life stage."

O que os caçadores de unicórnios na Europa criaram, muitos deles autênticos Quintas-feiras, nas mãos das extractivas elites económico-políticas sem o saberem, foi uma paisagem competitiva adequada a um sistema ecológico maduro, pesado, burocrático... que já não funciona.
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Por que é que não se vêem mais empresas por cá a testar novas oportunidades, a bater com a cabeça na parede, a abrir novas categorias e sectores? Porque é muito penalizante a simples tentativa de fazer o papel de "opportunistic fast growth species provide low groundcover".
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Mas claro, é mais simples dizer que a culpa é da Merkel, ou do euro, ou de quem poupa, ou ...
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Trechos retirados de "The nature of value : how to invest in the adaptive economy" de  Nick Gogerty

Curiosidade do dia

Na passada segunda-feira, para conciliar o trabalho com as caminhadas matinais, resolvi fazer um percurso a partir das 6h15.

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Uma hora depois, encontro este caramelo:

Julgo que um Lissotriton boscai (tritão).

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Tive de o tirar da estrada senão...

Pricing, pricing e pricing...

Tantas e tantas vezes já escrevemos aqui no blogue sobre o péssimo hábito dos empresários portugueses deixarem dinheiro em cima da mesa.
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Outro tema que costumamos repetir aqui no blogue é o de desmistificar a qualidade de gestão dos empresários portugueses, são humanos como os outros. Os outros cometem o mesmo tipo de erros.
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Este artigo "Pricing for Profits: Three Simple Rules to Price your Product", escrito para empreendedores na área digital, além de dar bons conselhos aplicáveis para as PMEs portuguesas, faz referência a um artigo de 2003, "Pricing new products", com um dado interessante:

"How much should you charge for a new product? Charge too much and it won't sell—a problem that can be fixed relatively easily by reducing the price. Charging too little is far more dangerous: a company not only forgoes significant revenues and profits but also fixes the product's market value position at a low level. And as companies have found time and again, once prices hit the market it is difficult, even impossible, to raise them. In our experience, 80 to 90 percent of all poorly chosen prices are too low.
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Companies consistently undercharge for products despite spending millions or even billions of dollars to develop or acquire them."

E voltam as erecções psicológicas

Pelos vistos as palavras de Draghi estão a provocar erecções psicológicas em muita gente que não aprendeu nada.
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Os Luís "atirem dinheiro para cima dos problemas" Delgado deste mundo salivam logo perante a possibilidade de voltarem à orgia despesista (afinal a orgia continua e continua, bem feito para os tansos que compram bilhetes do tesouro e outras tretas emitidas pelo estado português).
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E recuo a Maio de 2009. E rejeito a postura do amador a jogar bilhar, que só pensa na próxima jogada, e procuro ver as jogadas seguintes. Trecho que se segue retirado de entrevista de Wim Kok, ex-primeiro-ministro holandês, ao Público e publicada a 17 de Maio de 2009:

"As medidas tomadas até agora de estímulo à economia são as mais correctas?
Sim. Não se trata apenas de colocar dinheiro na economia, mas de pensar como vamos pagar as dívidas assim que os mercados começarem a funcionar. Neste aspecto, vejo algumas diferenças na União Europeia. Penso que a Alemanha e os países escandinavos estão mais inclinados a considerar o futuro e a pensar no que devem fazer quando chegar a recuperação. Não quero especificar, mas alguns países põem muito ênfase no "estímulo, estímulo, estímulo" e não conseguem saber se essas medidas vão funcionar quando a economia crescer. E alguns desses países já têm défices elevados.
Como Portugal.
Sim. Penso que é preciso fazer um equilíbrio entre os pacotes de estímulos e as medidas que é preciso tomar depois da crise. Se isso não acontecer, haverá problemas durante muito tempo. Aumentar a dívida não será um problema apenas para o Governo, os cidadão terão de a pagar de uma forma ou de outra."

Condenados a repetirmos-nos:

"fantasmas estatísticos e a miudagem potenciada em grande"

Muitas empresas, em especial as PMEs, porque se consideram demasiado pequenas, o que é verdade, e porque têm poucos recursos, o que também é verdade, olham para o mercado como algo que não podem influenciar, olham para o mercado como uma realidade dada, como uma constante na equação do seu sucesso.
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Fez este mês de Agosto dez anos que, sem o saber na altura, comecei a pôr em causa esse posicionamento mental pessoal, ao desenvolver um trabalho numa PME em que nos armamos em modeladores do mercado. Se um mercado resulta da actuação de actores que trocam ou partilham serviços, relações, símbolos, normas, aspirações, ... talvez seja possível pôr o mercado, pôr a paisagem competitiva ou parte dela, a dançar a um ritmo e com um estilo que seja o mais adequado para a nossa empresa em particular.
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Ontem, no Twitter, alguém escreveu:

"O banco alimentar é provavelmente umas das formas mais ineficientes de ajudar pessoas"

Não tenho informação suficiente quer para corroborar, quer para contestar esta afirmação. Contudo, o primeiro pensamento que me veio à cabeça quando a li foi qualquer coisa como:

"Mas para aquela pessoa concreta X, fez toda a diferença do mundo" 

Fiz este desvio por causa da capacidade de modelar o mercado ao jeito da nossa PME. Quando se fala em modelar o mercado, há empresários que tomam a ideia por absurda pois pensam logo numa alteração com escala, para alterar as estatísticas gerais do sector onde actuam. Uma PME não precisa de mudar o mercado, essa entidade estatística geral, basta-lhe alterar o mercado onde actua, cliente a cliente, relação a relação, troca a troca, interacção a interacção.
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Esta cascata de pensamentos foi gerada pela leitura de "Why Small Businesses Actually Have the Big-Data Advantage". Uma leitura que me fez recordar:

• "Big data"
• "Big Data e PMEs"
• "Cuidado com o big data" 

Sim, a história dos fantasmas estatísticos e a miudagem potenciada em grande:

Dedicado aos caçadores de unicórnios (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Via Insurgente tive conhecimento deste artigo, "Tanto trabalho, ora bolas", na revista Visão.
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Um exemplo que se encaixa perfeitamente nesta série.

Exame aos dentes? Depilação? Unhas arranjadas? Despiste de diabetes? Enfim... é o liberalismo.
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BTW, no entanto, não conseguem, nem se importam que médicos e enfermeiros não lavem as mãos

Continua

Curiosidade do dia

Obrigado por participar!!!
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O pilriteiro é um arbusto da minha predilecção, há dez anos consegui que umas bagas colhidas em Bilbau pegassem no meu jardim. Agora está assim:

Repare na típica folha do pilriteiro.
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Pois, tive de arrancar um daqueles frutos da foto de ontem para perceber que é uma... macieira.
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Deve ter alguma doença. Estão muitas assim no jardim da Escola Secundária de Estarreja.

Esse número não é o preço (parte III)

Parte I e parte II.
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Não é pelos nossos lindos olhos que o re-shoring se está a fazer:

"A recent study by Aon Risk Solutions found that, on average, the percentage of global companies reporting a loss of income due to a supply chain disruption increased from 28% in 2011 to 42% in 2013."

E ainda vai crescer muito mais:

"A recent MIT Scale Network study found that even many large companies are unable to create contingency rules and procedures for operations during a complex, high-risk event. In fact, approximately 60% of the surveyed managers either do not actively work on supply chain risk management or do not consider their company’s risk management practices effective."

Pense nisto, pense em como poderá estimar estes valores, para que na próxima negociação deixe menos dinheiro em cima da mesa

Trechos retirados de "Creating More Resilient Supply Chains"

Dedicado aos caçadores de unicórnios (parte III)

Parte I e parte II.

"As measured by flows of jobs and workers across employers, U.S. labor markets became much less fluid in recent decades.
...
An aging workforce and a secular shift away from younger and smaller employers partly account for the long-term decline in labor market fluidity.
...
But we also identify strong reasons for concern about the consequences of reduced fluidity for productivity growth and real wages.
...
higher training costs as an important factor behind reduced fluidity. The economic consequences are likely to turn on why training costs rose. If they rose in response to technological changes, then returns in the form of more productive workers, better values for consumers, and higher profits presumably compensate for the extra training costs. In contrast, if they rose in response to policies that restrict occupational labor supply and insulate incumbents from competition, they are unlikely to generate net economic benefits.
That brings us to our third reason for concern: the role of government regulations and policies that hamper reallocation. For example, government restrictions on who can work in which jobs have expanded greatly over time.
...
the fraction of workers required to hold a government-issued license to do their jobs rose from less than 5 percent in the 1950s to 29 percent in 2008. Adding workers who require government certification, or who are in the process of becoming licensed or certified, brings the share of workers in jobs that require a government-issued license or certification to 38 percent as of 2008. These observations suggest that training costs rose over time, in part, because regulations governing occupational labor supply became increasingly restrictive. In any event, the spread of occupational licensing and certification raises the cost of occupational mobility, one form of job mobility."

Trechos retirados de "Labor Market Fluidity and Economic Performance" de Steven J. Davis e John Haltiwanger

Escola Normal

Esta manhã, durante a caminhada matinal, que hoje começou às 6h30, ouvi uma conversa de Seth Godin. A certa altura ele fala de algo que me trouxe recordações do meu Porto e que me mergulharam em Mongo, ou antes, no mundo industrial de Magnitogorsk. Ele recordou o nome que era dado às escolas que formavam professores:

Escola Normal!
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Recordações do tempo em que as designações eram mais honestas e enganavam menos pessoas.
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Escola para normalizar alunos, para preparar futuros operários, para preparar futuros acatadores de ordens, para preparar futuros respeitadores da ordem estabelecida.

Acerca do caminho para Mongo (parte I)

Ao longo de um trajecto de 5 km numa estrada rural, durante vários finais de tarde, no princípio de Agosto, fui caminhando e lendo, deliciado este relatório "The hero’s journey through the landscape of the future".
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Enquanto lia, reflectia sobre o quanto do que via tinha sido descrito ao longo dos anos no blogue. Por exemplo:

"shaped a world in which large companies face increasing performance pressure amidst sinking return on assets, intense competition, and changing workforce dynamics. Individuals are taking advantage of lowered barriers to market entry and commercialization to become creators in their own right. As a result, a new economic landscape is beginning to emerge in which a relatively few large, concentrated players will provide infrastructure, platforms, and services that support many fragmented, niche players.
In this way, both large players and small will coexist and reinforce each other. Some parts of the economy will be more affected by fragmentation than others, and more quickly, but the fragmentation will be enduring rather than transitory. In this new landscape, much of the world’s economic value will be created by the relationships among participants"

Continua.

Curiosidade do dia

Que árvore é esta? Que fruto é este?

"Not an overnight success"

Nestes tempos acelerados, é sempre bom ler algum bom senso contrarian:

"No, the shortlist requires more than that. Luck, sure, but also the persistence of doing the work in the right place in the right way for a very long time. Not an overnight success, but one that took a decade or three.
,
The secret of getting on the shortlist is doing your best work fearlessly for a long time before you get on the list, and (especially) doing it even if you're not on the list."

Trecho retirado de "The shortlist"

Dedicado aos caçadores de unicórnios (parte II)

Parte I.
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Algumas pérolas interessantes, bem na linha do que pensamos acerca da tríade:

"Poland’s economy has doubled in size since the fall of communism, while Ukraine’s has stagnated, because Poland made a far more urgent dash in the direction of free markets in labour, capital and trade. Estonia has been the top performing of the former Soviet colonies because Mart Laar, the historian who became prime minister in 1992 at the age of 32, had read only one book on economics, Milton Friedman’s Free to Choose and was in his own words “so ignorant” that he thought flat taxes, privatisation and the abolition of tariffs and subsidies constituted normal policy in the West.
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Mr Laar ignored the warnings from most Estonian economists, who told him what he proposed was as “impossible as walking on water”. There’s a common theme here. Germany’s postwar economic miracle happened because Ludwig Erhard abolished rationing and freed up markets in the teeth of expert advice. When the American general Lucius Clay said his experts thought these policies were a bad idea, Erhard replied “so do mine”, and did it anyway. When Sir John Cowperthwaite turned Hong Kong into a low-tax, free-trade enclave in the 1960s, he had to turn a blind eye to the instructions of his LSE-educated masters in London. Indeed, he kept failing to send them data so they could not see what was happening."

 Trecho retirado de "Try free enterprise in Europe"

Continua.

Quando o gozo, o prazer é importante

Fiquei com a curiosidade suficiente para ler a tese de Susanne Poulsson que suporta este artigo "What makes us pay for play and pleasure?"

"Different from services.
In her study, Susanne H. G. Poulsson uncovers a key distinction between service products and experience products. The two categories meet very different consumer needs.
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There are crucial differences between what we want and what creates value for us when we purchase services from e.g. a bank, garage or dentist, and what creates value when we are after experiences in the form of thrills, shows, travel attractions, culture and entertainment..
When we buy service products, we are looking for help in solving a task, we are keen to save time and energy, and we want to be sure we get the right thing. We buy services because they are useful to us."

Aplicável também ao B2B. Quantas empresas disponibilizam serviços que apelam à experiência e emoção e, no entanto, depois, com o cliente conquistado, actuam como um banco ou um dentista?

"Enjoyment more important.
When buying experience products, we are less interested in usefulness and all the keener on enjoyment. In this field, consumption is driven not so much by material needs as by psychological wishes.
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“Experiences are what we buy when seeking to enrich our lives in various ways,” the experience researcher explains.
...
On the track of magical moments.
Experience products have, according to Poulsson’s study, three main characteristics. These may be summed up as follows:
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    A promise of pleasure, flow and magical moments.
    The need for physical and mental presence.
    A process consisting of interaction between the consumer and the experience product (co-creation).
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The visitor invests time and is involved in creating the experience. The magic is created in the interaction between external stimuli and how each visitor perceives them. This is a personal and subjective process. For this reason, different visitors might see the same experience in very different lights.
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In other words, companies in the experience business must think in terms of developing products which evoke involvement and emotions that make each visitor take part in creating the experiences." 

Este Verão senti o desperdício que um bem equipado e simpático parque de campismo estava a fazer ao apenas disponibilizar as suas instalações e rezar pela ajuda de S. Pedro.

e, onze meses depois de Agosto de 2013

Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Julho de 2014:

A evolução homóloga do desemprego e a evolução mensal do desemprego entre Janeiro de 2011 e Julho de 2014:

Como foi a evolução mensal do desemprego em Julho nos últimos anos?

Atenção agora aos números do próximo mês, Agosto e Janeiro são meses tradicionais de subida do desemprego.

Curiosidade do dia

Estava a abrir uma cova na areia do pinhal quando reparei neste cromo:

Para o poupar, removi-o com a enxada para o chão do pinhal e voltei a tirar-lhe uma foto:

Só agora é que me dei conta da variação da cor para se camuflar.

Qual é o verdadeiro produto que a nossa agricultura pode oferecer? (parte IV)

Na sequência da parte III e das ostras este interessante texto "The Upside to Large Competitors":

"New research suggests that a smaller company can benefit by making consumers aware that it competes against bigger corporations.
...
a smaller brand can actually benefit if consumers can see the competitive threat it faces from a larger organization.
...
we explored the effects of having a large, dominant competitor and found that highlighting a large competitor’s size and close proximity can help smaller brands, instead of harming them.
...
Compared to when they are in competition with brands that are similar to them in size or when consumers view them outside of a competitive context, small brands see consumer support go up when they are faced with a competitive threat from large brands. This support translates into higher purchase intention, more purchases and more favorable online reviews.
...
we found that shoppers were significantly more likely to make a purchase after reading the “large competitors” version of the in-store ad, compared to the “small competitors” version or the no competition version. ... These results suggest that framing the competitive game and emphasizing a competitive narrative against a larger company can help a small establishment — and spur consumers to make a purchase that supports the smaller competitor."

Quantos gerentes de PMEs estarão dispostos a investir em intangibilidades como o marketing? Quantos continuam agarrados à produção pura e simples?

A propósito de ostras e salinicultura

A propósito de "Ostras salvam salinicultura na ria de Aveiro" e da ministra dos subsídios e apoios:

"A salinicultura deixou há muito de ser rentável - uma tonelada, "bem vendida, fica por 80 euros", adiantou Vergílio Rocha, gerente da empresa Canal do Peixe, detentora do projeto da Ilha dos Puxadoiros que, ontem, a ministra da Agricultura, Assunção Cristas, visitou. Conjugando salinicultura, agricultura, aquacultura e turismo de natureza, o projeto é, segundo a ministra, "é um bom exemplo". Daqueles que "o PROMAR apoia e para os quais ainda há dinheiro e, de futuro, mais dinheiro haverá, através do Mar 2020 [400 milhões de euros]", com o objetivo de "ganharmos escala, criarmos riqueza a partir do mar e postos de trabalho"."

Primeiro ponto, por que é que a salinicultura terá de ser um peso morto neste projecto? Recordar gente que fez outro percurso e que vende flor de sal a 100 €/kg, se calhar nem recorreu a subsídios. Não fazia muito mais sentido produzir flor de sal e criar uma marca para aproveitar o canal de venda das ostras?
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Segundo ponto, quantas gerações vão ser precisas para que até uma ministra perceba que o ganhar escala não é a única estratégia de crescimento, recordar a série: "Qual é o verdadeiro produto que a nossa agricultura pode oferecer?"
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Terceiro ponto... merece um postal só por si.
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E skin-in-the-game há?

Dedicado aos caçadores de unicórnios

Quando uma empresa privada deixa de ter vendas suficientes para pagar a sua estrutura, finalmente tem de reconhecer que tem de mudar de vida, Ou fecha ou muda.
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A mudança, consciente ou inconsciente, passa sempre por um reencontro, ou por um retorno, ou por um reformular da sua missão. A quem servimos? Por que existimos? Qual é a nossa razão de ser?
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Se não conseguir recentrar a sua existência na missão, ou numa nova missão, o futuro da empresa vai durar o tempo que os credores permitirem, independentemente dos cortes que faça.
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Muitas vezes, o que vejo na reacção das organizações públicas a uma situação de receitas insuficientes para pagar a estrutura, está exemplificado neste recorte paradigmático:

Dizer desprezo é capaz de ser demasiado forte, quem quer saber da missão das bibliotecas escolares? Quem quer saber dos utilizadores das bibliotecas escolares?
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Valorizo que o ministro da Educação, socialista sublinho, tenha dado liberdade às escolas. No entanto, dizer que nenhuma criança vai morrer de fome por falta de livros está quase ao nível de dizer que basta o Corão.
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Concentração no interior da organização, salvar a estrutura, em vez de se abrir para o exterior, para a sua razão de ser.
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HT @Competia

Para mim, um simples anónimo engenheiro da província

"Armando Almeida iniciou esta semana funções de presidente executivo da PT Portugal, substituindo Zeinal Bava no cargo.
Num encontro com quadros da empresa esta semana, Armando Almeida definiu "cinco prioridades estratégicas para o futuro da PT Portugal""

Pergunta um simples anónimo engenheiro da província: Cinco?! Não serão demasiadas prioridades?
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Quais são?

"a aposta na inovação, que é considerada como "fator diferenciador e competitivo" que o novo presidente executivo pretende potenciar.
Outra das prioridades é o "foco financeiro", apostando na entrega de valor aos acionistas.
No encontro, Armando Almeida considerou que esta é uma das responsabilidades dos gestores, pelo que "continua a ser fundamental o fortalecimento financeiro, a seleção de investimentos que garantam o maior retorno possível e o aumento do fluxo de caixa", disseram as mesmas fontes.
Armando Almeida sublinhou também que as pequenas e médias empresas (PME) são importantes para a estratégia da PT Portugal, já que "o tecido empresarial português é pedra basilar para o desenvolvimento económico" e a empresa "tem uma capacidade ímpar, não só de estar mais perto das PME, como ajudá-las no seu próprio crescimento e afirmação no mercado".
A aposta nos clientes, incluindo a qualidade de serviço, uma cultura de empresa, onde "mais importante do que o número de horas de trabalho são os resultados" obtidos e a integração numa corporação, já que a PT está em processo de fusão com a brasileira Oi, são as outras prioridades destacadas pelo novo presidente executivo."

Para mim, um simples anónimo engenheiro da província, resumia tudo à aposta nos clientes: quem são os clientes-alvo da PT? Por que é que um consumidor há-de optar pela PT?
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Da resposta à pergunta anterior poderia sair a ideia de que os consumidores-alvo premeiam a diferenciação pela inovação (sinceramente não sei, há especialistas que me dizem que muito do que a PT apresenta por cá como inovação é fast-following, e isso não é pecado).
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Foco financeiro? Isso é uma consequência dos clientes-alvo seleccionados, da proposta de valor prometida e da execução conseguida.Determinam margens possíveis, conquista de novos clientes, satisfação e fidelização dos actuais.
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Aposta nas PMEs? Isso é política e imagem, como contribui para o sucesso da PT? Nem os seus fornecedores ajudam a crescer, basta ver os subcontratados a trabalhar em altura sem capacete e com sapatilhas.
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Integração numa corporação... isso é ao nível da corporação, não ao nível da unidade de negócio PT.
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Foco, foco, foco.

Trechos retirados de "Presidente da PT Portugal faz de apoio às PME prioridade"

Mais gente de parabéns...

"As exportações de vinhos com denominação de origem Douro subiram cerca de 17%, no primeiro semestre deste ano, face ao período homólogo do ano passado."

Trecho retirado de "Vinhos do Douro conquistam consumidores. Exportações aumentam"

Gente de parabéns...

"Os hotéis nacionais receberam mais de sete milhões de turistas entre Janeiro e Junho (1,6 milhões só neste último mês), mais 12% em comparação com o mesmo período do ano passado."

Entretanto, no nosso vizinho:

"Durante los siete primeros meses de 2014, las pernoctaciones se incrementan un 2,8%
respecto al mismo periodo del año anterior."

Há gente a trabalhar bem. Parabéns!!!

Trecho inicial retirado de "Hotelaria cresce 12% depois de ano recorde para o turismo"

Que incentivos para acompanhar a transformação da realidade?

Relacionar "Termina hoje prazo para organismos públicos enviarem orçamentos, universidades querem reforço" com "Academia and the people without jobs".
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Que incentivos para acompanhar a transformação da realidade?
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Algum caçador de unicórnios desse lado pode dar pistas?

Democracia no Iraque, alguém falou nisso?

Especialmente dedicado ao Engº Ângelo Correia que há dias na SICN defendia uma economia de "o respeitinho é muito lindo" e ao professor Ricardo Reis.

"Trying to apply management practices uniformly across geographies is a fool’s errand, much as we’d like to think otherwise.
...
Context matters. This is not news to social scientists, or indeed to my colleagues who study leadership, but we have paid it insufficient attention in the field of management. There is nothing wrong with the analytic tools we have at our disposal, but their application requires careful thought. It requires contextual intelligence: the ability to understand the limits of our knowledge and to adapt that knowledge to an environment different from the one in which it was developed.
...
Rather than assume that technical knowledge will trump local conditions, we should expect institutional contextto significantly affect industry structure."

Recordo logo várias coisas que a minha cultura rotula de parvoíces infantilizantes, que funcionam na cultura norte-americana mas que cá seriam recebidas de forma pouco abonatória.
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Trechos retirados de "Contextual intelligence"

Sem uma estratégia clara, come on... BSC? (parte VI)

Parte V.
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Julgo que este texto, "So, you think you have a strategy?", encaixa bem na série "Sem uma estratégia clara, come on... BSC?". Por exemplo:

"Are not really making choices Strategy, above all, is about making choices; choices in terms of what you do and what you do not do. ... Most companies don’t concentrate; they cannot resist the temptation of also doing other things that, on an individual basis, look attractive. As a consequence, they end up with a bunch of alternate (sometimes even opposing) strategic directions that appear equally attractive but strangely enough don’t manage to turn into profitable propositions. Too many strategies lack focus.
...
Are stuck in the status quo ... companies write up their strategy in such a way that everything fits into what they were already doing anyway. ... Regrettably, more often than not, strategies adapted to what you were doing anyway results in some vague, amorphous marketplace statement that would have been better off in a beginners’ class on esoteric poetry, because it is meaningless and does not imply any real decision about what needs to be done in order to be a vital company in the next one to three years.
...
Have no relationship to value creation ... Strategy is not just about making choices; executives need a good explanation why these choices are going to create the company a heck of a lot of value. Without such logic, I cannot call this line of thinking a strategy at all. ... Without a proper rationalisation of why your choices are going to help you create value, it’s not a strategy.
...
Are mistaking objectives for strategy We want to be number one or two in all the markets we operate in. Ever heard that one? I think it is bollocks. ... These are goals, possibly very good and lofty ones, but in terms of amounting to a strategy, they do not. You need an actionable idea and a rationale — a strategy — of how you are going to achieve all this. Without a true plan of action, lofty goals are but a tantalising aspiration.
...
Keep it a secret The final mistake I have seen, scarily common, as to why CEOs who think they have a strategy don’t actually have one (despite circumventing all of the above pitfalls) is because none of their lower-ranked employees actually know about it. A strategy only becomes a strategy if people in the organisation alter their behaviour as a result of it. And, in order to achieve that, they must know about it."

Acerca da importância da marca

A propósito de "In the Sharing Economy, Workers Find Both Freedom and Uncertainty", recordar "Mongo e a economia da partilha" e considerar esta reflexão de Harold Jarche "21C Monopoly".
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A seu tempo chegarão as plataformas livres... o poder está sempre na mão do dono da prateleira, que só pode ser vergado pelo poder dos clientes.
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O que faz pensar no papel, na importância da marca pessoal.

Let's talk about me for a minute *

Primeiro, ler "Last call".

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Depois, ler "Marcelino deixa direção do "Diário de Notícias", Macedo convidado":

"Na base da decisão da rescindir com Marcelino terá estado não apenas a constatação de que não conseguiu inverter a sucessiva quebra de vendas do título"

Depois, recordar a decisão da P&G de cortar em cerca de 80 a 100 marcas do seu portefolio em "Porque não somos plankton..." e sublinhar aquele:

"Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy"

Por fim, ler e reler com calma e pragmatismo, muito pragmatismo "How to Succeed at Endings"
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BTW, será que ainda faz sentido pensar assim:

"o JN assumirá um cariz mais popular, mas não tablóide; o DN terá uma linha mais próxima da informação de referência."

Qual é o ecossistema da procura para um jornal na segunda década do século XXI?
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BTW2, eu comprava ocasionalmente o DN até 2007 (?), desisti quando começaram a ocupar a capa com título e fotos sobre a vida matrimonial de Berlusconi.

Let's talk about me for a minute.

Niven e a perspectiva dos clientes (parte II)

Parte I.
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Concordo que as perguntas que Niven coloca devem ser tidas em conta, na elaboração da perspectiva clientes de um mapa da estratégia.
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Níven pergunta: quem são os clientes-alvo? Eu prefiro começar por perguntar qual é o ecossistema da procura e, depois, quem são os alvos em cada categoria. Assim, posso concluir que a minha empresa de botas de caça tem como alvos as lojas, os clientes-alvo, e os caçadores-alvo, os utilizadores.
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Depois, Niven pergunta: O que é que eles esperam de nós?
É aqui que eu utilizo este tipo de exercício:

A partir daqui é fácil a resposta à terceira pergunta de Niven: Qual é a proposta de valor? O que é que propomos, aos actores no ecossistema da procura, que podem aspirar por trabalhar connosco?
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Aquela figura e as duas primeiras perguntas de Niven permitem desenhar um mapa da estratégia.
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Como é que sabemos se as respostas que demos às perguntas são as adequadas? Com 3 outras perguntas:

• estamos a conseguir ganhar novos clientes-alvo?
• estamos a conseguir satisfazer os clientes-alvo?
• estamos a conseguir prolongar a relação com os clientes-alvo?

É como se as perguntas de Niven fizessem parte de uma perspectiva clientes invisível, necessária para desenhar o mapa da estratégia, contudo, não fazendo parte da versão visual final, porque estão já entranhadas na perspectiva interna. 

"The shift in focus"

Não resisto a sublinhar aqui, uma série de citações que encontrei em "Why “service”?" de Stephen L. Vargo e Robert F. Lusch, publicado no J. of the Acad. Mark. Sci. (2008) 36:25–38:

"“The great economic law is this: Services are exchanged for services....It is trivial, very common place; it is, nonetheless, the beginning, the middle, and the end of economic science.”
...
“I must give myself some credit for switching to the service logic. It forces us to shift our attention: from production to utilization, from product to process, from transaction to relationship.”
...
Customers do not buy goods or services: they buy offerings which render services which create value.... The traditional division between goods and services is long outdated. It is not a matter of redefining services and seeing them from a customer perspective; activities render services, things render services. The shift in focus to services is a shift from the means and the producer perspective to the utilization and the customer perspective."

Acerca do crescimento em economias extractivas

Esta explicação que se segue parece-me interessante:

"many nations have experienced several decades of rapid growth, such as much of East Asia since the Second World War and, more recently, China. Many of these subsequently saw that growth go into reverse. Argentina, for example, grew rapidly for five decades up until 1920, becoming one of the richest countries in the world, but then started a long slide. The Soviet Union is an even more noteworthy example, growing rapidly between 1930 and 1970, but subsequently experiencing a rapid collapse.
...
Another example is the economic growth and industrialization of the Soviet Union from the first Five-Year Plan in 1928 until the 1970s. Political and economic institutions were highly extractive, and markets were heavily constrained. Nevertheless, the Soviet Union was able to achieve rapid economic growth because it could use the power of the state to move resources from agriculture, where they were very inefficiently used, into industry.
...
Of course, no transition [Moi ici: Transição de instituições extractivas para inclusivas que se deu na Coreia do Sul] of this sort took place in the Soviet Union. In consequence, Soviet growth ran out of  steam, and the economy began to collapse in the 1980s and then totally fell apart in the 1990s. Chinese economic growth today also has several commonalities with both the Soviet and South Korean
...
While the early stages of Chinese growth were spearheaded by radical market reforms in the agricultural sector, reforms in the industrial sector have been more muted. Even today, the state and the Communist Party play a central role in deciding which sectors and which companies will receive additional capital and will expand—in the process, making and breaking fortunes. As in the Soviet Union in its heyday, China is growing rapidly, but this is still growth under extractive institutions, under the control of the state, with little sign of a transition to inclusive political institutions. The fact that Chinese economic institutions are still far from fully inclusive also suggests that a South Korean–style transition is less likely, though of course not impossible.
...
Even though extractive institutions can generate some growth, they will usually not generate sustained economic growth, and certainly not the type of growth that is accompanied by creative destruction. When both political and economic institutions are extractive, the incentives will not be there for creative destruction and technological change. For a while the state may be able to create rapid economic growth by allocating resources and people by fiat, but this process is intrinsically limited. When the limits are hit, growth stops, as it did in the Soviet Union in the 1970s. Even when the Soviets achieved rapid economic growth, there was little technological change in most of the economy, though by pouring massive resources into the military they were able to develop military technologies and even pull ahead of the United States in the space and nuclear race for a short while. But this growth without creative destruction and without broad-based technological innovation was not sustainable and came to an abrupt end."

Trechos retirados de "Why Nations Fail" de Acemoglu e Robinson

Esse número não é o preço (parte II)

Parte I.
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Numa relação B2B, o cliente usa a nossa oferta como um recurso para a incorporar na sua oferta.
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Podemos desenhar uma espécie de ciclo de vida do uso do recurso pelo cliente?
Como o compra?
Como o recebe?
Como o armazena?
Como o utiliza?
Que resultados pretende maximizar com o seu uso?
Que sub-produtos tenta minimizar com o seu uso?
Que vantagens pode conseguir junto dos seus clientes por usar a nossa oferta? (BTW, o que estamos a fazer junto desses clientes para que eles torçam por nós, ao torcer por eles próprios?)
Como se livra dos resíduos?
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Ao longo do ciclo de vida, conseguimos que ele gaste menos que com ofertas alternativas? Quanto? Provas? Exemplos?
Ao longo do ciclo de vida, conseguimos que ele ganhe mais que com ofertas alternativas? Quanto? Provas? Exemplos?
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Ponto de partida para um trabalho de pricing ... não esquecer o Evangelho do Valor.

Venezuela 2.0

Na  linha do socialismo científico de Allende e Chávez, agora um ministro na Argentina foi abençoado por Deus com poderes sobrenaturais para "fixar preços, estipular margens de lucros e intervir na produção".
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Pormenores em "Cristina Kirchner quer punir empresas para evitar desabastecimento".
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Deve ser a isto que se referem quando falam da superioridade da gestão pública face à gestão privada.
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HT ao @pauloperes.

O toque anti-Midas

"Depois a alquimia do crescimento. Como num prato de 5 estrelas. Junta-se conhecimento económico. Cria-se o centro da inteligência e competitividade. Mostra-se em dossiês de suporte. Juntam-se subsídios em vinha de alho. Apresentações bonitas a cores. Promotores e avaliadores com QI elevado. E temos a alquimia do costume. Défice em vez de crescimento. Sines fantasmagórico do século passado. Autoestradas vazias. Parques desportivos sem atletas. Endividamento das empresas públicas. Projetos de formação profissional vazios. Sempre com resultado negativo. Porque sempre fora dos mercados. E das necessidades dos consumidores. Não geram crescimento. E deixam enormes dívidas para o futuro. Que continuamos a pagar."

Trecho retirado de "A alquimia do crescimento"

Acerca de Mongo e os makers

Um excelente artigo, "A movement in the making", bem sintonizado com o que se escreve há anos e anos, neste blogue, sobre Mongo:

"The scales haven’t tipped yet. While alternatives exist to almost any mass-produced item, most US consumers haven’t yet explored the full range of possibilities. However, it is only a matter of time before large firms begin to feel the impact of this changing landscape.
...
the impact of the maker movement will eventually permeate society, shifting identity and meaning from consumption to creation and blurring the boundaries between consumers and creators. These makers are the consumers of the future and likely the future of consuming.
.
This future calls for companies to imagine ways to serve as a platform to connect far-flung consumers with the products they desire. [Moi ici: Conseguem encaixar nestas tendências a recente decisão da P&G? Parece claramente uma resposta a isto antes que seja tarde demais] It means designing new products and services with the help of the people who will ultimately benefit from them.
...
the increasing number of niche providers that are competing with large companies for share of wallet. Now that building new products and reaching new customers is easier than ever, competition can and will come from everywhere, not just your biggest competitors.
.
The sellers of these unique products are building not just on new production and distribution platforms but also riding the trend of consumers demanding more customized products and services.
...
The scales haven’t tipped yet. While alternatives exist to almost any mass-produced item, most US consumers haven’t yet explored the full range of possibilities. However, it is only a matter of time before large firms begin to feel the impact as multitudes of niche products collectively take market share away from generic incumbent products. Ignoring niche products won’t reverse the trend."

Lições para PMEs

"some startups are finding that it’s easier to build products locally because the design-and-testing cycles are much tighter.
...
"We can iterate much faster here,” said co-founder Lisa Fetterman. “China is great if you have your design down pat. But if you’re creating something new that nobody’s ever seen before, you need to rapidly prototype.”
...
While the Chinese market is great for mass producing thousands or hundreds of thousands of units of a product, it’s less great for customization and small runs."

Um pouco a lição do esquema de Lolly

Lição para os subcontratados portugueses que querem subir na escala de valor, procurar clientes que estejam numa de fast-to-market, numa de fast-iterations.
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BTW, uma lição para uma empresa pioneira em Portugal, nas panelas de pressão, a Silampos. Uma coisa é alargar o âmbito do que fazemos, entrando em mercados onde se servem diferentes tipos de clientes. Outra coisa é mergulhar a fundo na relação com os clientes e procurar seguir a evolução. Sim, uma velha receita deste blogue: Metam código nisso!!!


Trechos retirados de "Lean Hardware Strategy Lets Kickstarter Breakout Nomiku ‘In-Shore’ Manufacturing Back To The U.S.".

A multidão versus os profissionais

Conciliar "Nobel Laureate Daniel Kahneman on Why You Shouldn't Trust Your Gut" com "Crowdfunding and Venture Funding: More Alike Than You Think"?
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Aquele:

"We are seeing more and more evidence-based medicine, as [opposed to] the intuitive model," he says. "In businesses, a lot of at least secondary decisions are increasingly passed on to algorithms. It's the truly important decisions that tend to be driven by intuition."

Num mundo entre o complexo e caótico:

"Do crowds — driven by a herd mentality, crowd euphoria or sheer silliness — gravitate toward funding seemingly irrelevant ideas? Or can crowds make rational funding decisions and, better yet, exceed venture capital investors and other traditional gatekeepers in identifying promising projects?
...
“It turns out the crowd does consider the quality of projects and outcomes pretty well.”"