Reappraisal

Na página 255 de “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center pode ler-se:

"there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”

Lembrei-me disto assim que li:

"Change the Model, Not the Business"

Para, depois, perceber que se trata da capacidade de olhar para um acontecimento mudando de ponto de vista: reappraisal.
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ADENDA: O exemplo da Xiameter é um bom exemplo.

Agora percebo o Logos, têm de acertar o Ethos e o Pathos.

A 17 de Maio de 2011 escrevi aqui no blogue:

• "Se me vendem a redução da TSU para tornar as empresas que exportam mais competitivas não engulo. Tirando o caso das commodities, associadas a grandes empresas, o preço não é o order-winner das nossas exportadoras. Só conheci o paradoxo de Kaldor na semana passada.

• Se me venderem a redução da TSU para facilitar a vida às empresas que vivem do mercado interno concordo, o grosso do emprego está aqui e estas empresas vão viver tempos terríveis, o aumento futuro do desemprego virá sobretudo daqui, e tudo o que for feito para lhes aliviar o nó na corda que vai asfixiando o pescoço das empresas será bem vindo.

• Se me venderem a redução da TSU para capitalizar as empresas concordo."

Pela primeira vez, preto no branco:

"Aquele responsável discordou ainda que com a TSU se proceda a uma transferência dos rendimentos do trabalho para o capital, já que o problema do país é estar "completamente descapitalizado".
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"Não estamos a transferir rendimentos de ninguém para ninguém, estamos a tentar manter postos de trabalho. Isto é do interesse de todos, não é só de alguns", sublinhou."

Só não o disse pela minha ordem.
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O resto, prima pela falta de capacidade de comunicação, e levanta hostilidades desnecessariamente.
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Agora percebo o Logos, têm de acertar o Ethos e o Pathos.
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Trechos retirados de "António Borges: Empresários que criticaram medida da TSU são "ignorantes"

2 horas de passeio ao longo da ria

Phalacrocorax carbo (corvo-marinho) Fonte da imagem.
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Egretta garzetta (garça branca). Fonte da imagem.
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Ardea cinerea (garça-real). Fonte da imagem
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E uma série de borrelhos que, sem binóculos, não consegui identificar.

Subsidio dependência

Subsidio dependência.
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Por cá, na agricultura, segundo o INE em "A Atividade das Empresas Agrícolas em Portugal
2004-2010":

"A atividade agrícola foi a atividade mais subsidiada em 2010, detendo 20,4% do total de subsídios à exploração afetos às empresas não financeiras, apenas seguida de perto pela Educação (19,2%).
...
Esta situação está em linha com os resultados do RA 09, em que 60% dos produtores agrícolas declararam beneficiar de ajudas/subsídios, dos quais 11% indicaram que a sua importância no rendimento da exploração agrícola foi superior a 25%."

Em Espanha, nas pescas, o relato do caos em "Bound to Sea but Buried in Debt, Spain’s Fishermen Blame Bloc’s Policies" onde se pode ler:

"In one of the more daunting estimates of decline, a study published a year ago by Oceana, which promotes ocean conservation, said that of the bloc’s 27 countries, 13 had been getting more subsidies than the value of the fish that arrive in their ports."

O artigo é deprimente... pescadores que não assumem erros próprios, as consequências da "Tragedy of the commons" no ecossistema, a interferência doentia e criadora de incentivos a-económicos de governos e da U(RS)E.
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BTW, a migração de valor em Espanha:

"Spanish consumers are downgrading to cheaper and largely imported fish, with prices for products like swordfish dropping 40 percent this year.
...
was now paying less than 35 cents for a pound of mackerel, down almost 9 cents since two years ago, he said."

Flexibilidade, paixão e iniciativa

"A notable facet of the fashion industry is that the barriers to entry are low. Etsy is full of items sewn in someone's spare bedroom. Many big-name designers started small. Thakoon Panichgul sold his first collection from an upturned trash can in a lower-Manhattan warehouse, and Zac Posen sold his concept from his parents' living room.
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While that gives new entrants hope, it also creates a big risk. Stores are full of clothes from brands that disappear too quickly to recall. Standing out is a challenge.
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They planned to sell it the way they had sold luxury products—with attentive service and attractive packaging. They would sell online initially and wholesale to stores later. Products would launch individually, with a men's polo next.
...
Finished shirts are sent to their home in Atlanta. There, they juggle caring for their 10-month-old son with fulfilling daily orders. "We knew how to fold," Ms. MacLane says."

Gosto destes exemplos. Exemplos que que põe a nu velhas concepções do mundo, entretanto tornadas obsoletas.
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Falham quando relacionam preço com custo, deviam concentrar-se na mensagem do valor.
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Trechos retirados de "Polo Puzzle: What Goes Into a $155 Price Tag?"

Contrarian, sempre!!!

Este artigo "Why Big Companies Can't Innovate" começa por contar uma história  passada em 1974.

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A Gestão de Topo de uma empresa muito grande identifica uma tendência a aparecer no mercado, tendência que hoje podemos concluir facilmente que veio a representar um mercado muito grande, e tenta agarrar a oportunidade e... falha.
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Falhou porque não conseguiu deixar de pensar como empresa estabelecida, como empresa condicionada a procurar ser eficiente em tudo o que fazia.
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Hoje já não estamos em 1974...
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Hoje, os humanos são ainda muito menos normais e mais weirdos, os mercados estão muito mais estilhaçados em segmentos e mais segmentos. A velocidade a que a informação circula entre os clientes é muito maior, por vezes parece que a assimetria de informação tombou para o lado dos clientes e estes sabem mais do que quem fornece, a origem das ofertas é mais diversificada, a velocidade a que surgem novas categorias e subcategorias é maior do que nunca.
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Assim, hoje, mais do que nunca:

"Big companies are really bad at innovation because they're designed to be bad at innovation.
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Once a business figures out how to solve its customers' problems, organizational structures and processes emerge to guide the company towards efficient operation. Seasoned managers steer their employees from pursuing the art of discovery and towards engaging in the science of delivery. Employees are taught to seek efficiencies, leverage existing assets and distribution channels, and listen to (and appease) their best customers.
Such practices and policies ensure that executives can deliver meaningful earnings to the street and placate shareholders. But they also minimize the types and scale of innovation that can be pursued successfully within an organization. No company ever created a transformational growth product by asking: "How can we do what we're already doing, a tiny bit better and a tiny bit cheaper?"
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But Gerber faced the internal pressure of its organization, the need to operate efficiently, to deliver billion-dollar growth businesses every year, to satisfy existing customers — and to do all this without threatening existing net income levels. The problem wasn't the idea; the problem emerged from the relentless pursuit of incremental profit within mature organizations. It's a pursuit that drives us towards incremental wins by leveraging underutilized assets. And you know what's wrong with this pursuit? Nothing. That's the paradox."

 Por isso, enquanto muitos continuam a acreditar na vantagem de ser grande, cada vez mais acredito nas vantagens de se ser pequeno, na paciência com a quota de mercado ou com o volume de vendas.
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Ser pequeno pode significar: decidir rapidamente; agir ainda mais rapidamente; experimentar em escala reduzida; estar mais próximo da tribo; corrigir o tiro inicial muito mais rapidamente; ter mais  paciência e não se amesquinhar por causa do próximo relatório de contas; ter mais paixão.
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O que mais me entristece e ver empresas pequenas a pensarem como empresas grandes... uma empresa pequena nunca poderá competir de igual para igual com uma empresa grande. Uma empresa pequena devia concentrar-se em tornar-se uma grande empresa.
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Uma empresa pequena pode ser uma grande empresa, assim como uma empresa grande pode nunca ser uma grande empresa.
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Uma empresa pequena a caminho de ser uma grande empresa é a empresa que reconhece que o seu campeonato não é o da eficiência, mas o da arte, o da originalidade, o da rapidez, o da flexibilidade, o da proximidade, o da autenticidade, o da tradição, o da diferença... o caminho menos percorrido.

Um gosto para os olhos

Esta manhã, no jardim de casa:

Saltou do limoeiro para o mosaico cerâmico e começou a catar pequenos insectos do chão e da parede da casa e sempre a olhar para mim.
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De certeza uma felosa, talvez uma Phylloscopus collybita... mas as manchas brancas no painel secundário...
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De qualquer forma, um gosto para os olhos.
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Foto roubada a este artista.

Uma oportunidade e os mitos

O que ouvimos e lemos, ao longo de mais de uma década, de políticos, de académicos e de taxistas acerca dos trabalhadores escravos na China.
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Decididamente acreditar em tendências longas é para tolos, decididamente não acreditar no pensamento sistémico, na dinâmica dos sistemas, na previsão de que o futuro é sempre diferente do presente traz dissabores a quem o faz.
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Decididamente acreditar em histórias simplificadoras da realidade, a preto e branco, com bons e maus, não dá!
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Não é a primeira vez que este tipo de mensagem aparece aqui no blogue:

• "Behind the Foxconn Riot: The Turbulent Future of Chinese Manufacturing"

Que oportunidade para uma re-industrialização cá no burgo.
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Entretanto, neste jogo de relações e interacções:

• "Exportações portuguesas para a China aumentaram 52,8%"
• "El consumidor chino cambia de hábitos

Arranjar um tempo

A certa altura, Joseph Campbell em "The Power of Mith" diz qualquer coisa como:

"Isto eu sei sobre o desporto, o atleta que está num pico de forma de campeão tem um lugar calmo, um local de repouso, no interior de si, e é daí que vem a sua acção. Se ele estiver todo virado para a acção, não vai ter o nível de desempenho adequado."

Assim que ouvi isto fiz logo a ponte para um texto de Max McKeown retirado de "The Strategy Book":

"Strategy is about out-thinking your competition. It’s about vision first and planning second. That’s why it’s so important that you think before you plan. And that the thinking part of what you do is given a priority. Strategists who don’t take time to think are just planners.
...
if you start the planning before thinking, you can end up with the wrong solution to the right problem. Or perhaps the right solution to the wrong problem. Or the least imaginative solution to a really important problem. You might miss out on all the creative ways you could have grabbed the very biggest opportunities. Your objective should be to make sure that imaginative, open, playful, passionate thinking happens before the serious work of planning begins. That's what strategy is about - thinking strategically.
...
Strategy is about the shortest route between means and ends. It’s either about out-thinking the competition – or – even better – about finding new, even greater opportunities. Opportunities the competition hasn’t found yet. Or opportunities the competition doesn’t understand because it has done the kind of thinking that you have.
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There are always better ways of doing anything. There are always shorter routes for getting from where you are to where you want to be. ... There are forever methods, relationships and ideas just waiting to be discovered, and these can only be discovered by creating room - slack - for thinking."

As empresas bem sucedidas conseguem ter tempo para pensar, para planear e para actuar.
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E a sua empresa, quanto tempo, que espaço interior dedica a reflectir sobre o que pode ser, sobre as tendências que ainda estão mal distribuídas, sobre as oportunidades, sobre um futuro diferente do presente?
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E não basta arranjar tempo, tem de ser um tempo de qualidade, como diz David Rock em "Your Brain at Work":

"Awareness is a state in which the brain focuses lightly on an impasse. In the awareness state, you want to put the problem on the stage, but ensure it takes up as little space as possible so that other actors can get on. To minimize activation of the prefrontal cortex, don’t focus too hard, quiet the mind of other thoughts, and simplify the problem as much as possible. A good way to simplify a problem is to describe it in as few words as possible.
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In the reflection phase, you hold the impasse in mind, but reflect on your thinking processes, rather than on the content of thoughts.
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The objective is to see your impasse from a high level, not to get detailed. This activates right hemisphere regions that are important for insight, and allows loose connections to form. You also want to activate the easy, unfocused mental state that occurs as you drift awake in the morning, when ideas dreamily flow into mind.
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The insight stage is fascinating. At the moment of insight, there is a burst of gamma band brain waves. These are the fastest brain waves, representing a group of neurons firing in unison, forty times a second. The gamma frequency signifies brain regions communicating with one another."

E  o ponto:

"Our brains love an insight. Mostly it’s about getting the prefrontal cortex out of the way, and allowing deeper signals to be heard."

Campeões escondidos versus campeões nacionais

Mão amiga (obrigado caro Pedro) fez-me chegar mais uma história de um Portugal anónimo, de um Portugal escondido, de um Portugal que não aparece nas primeiras páginas dos jornais ou das TVs, de um Portugal que arregaça as mangas e tenta construir um futuro em vez de estender as mãos para o peditório que a todos carrega.

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Conhecem a Fenabel?
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Eu também não sabia da sua existência. E de certa forma fico contente com isso, fico contente porque isso significa que há muitas mais, que todos os dias podem aparecer novas "fenabeles".

"O leitor imagine-se proprietário de uma empresa que decide ir a uma feira do setor em Shangai mostrar os seus produtos. Pense que, na mostra, tem 3000 expositores de uma dezena de países a ombrear consigo (Moi ici: Lembrei-me logo deste relato da feira de Milão). Convenhamos que, estando num evento de dimensão e importância grande como é (foi) o "Furniture China 2012", pelo menos um friozinho na barriga o há de apoquentar, quando chega a hora de saber se algum dos produtos que levou à feira entusiasmou o júri. Por mais confiante que esteja, é preciso contar com a fortíssima concorrência.
O leitor imagine agora que um dos seus produtos sai vencedor numa das categorias a concurso. O esforço de anos, as dificuldades quotidianas que foi obrigado a ultrapassar, as apostas que resultaram da estratégia definida, o trabalho dos seus colaboradores, tudo acaba de ser reconhecido. O prémio é recompensador, no mínimo. O prémio é a prova de que vale a pena lutar, desde que a alma não seja pequena."

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"Claro: o sucesso da empresa de Paredes (conhecida como "o alfaite de cadeiras do Mundo", por ter um serviço capaz de responder às necessidades específicas de cada cliente, como o alfaite faz com os fatos) não é fruto do acaso. É fruto da flexibilidade na produção proporcionada pelo know-how, pela tecnologia e pela organização. Quer dizer: é resultado de uma estratégia com cabeça, tronco e membros."

Nunca esquecer que enquanto as "fenabeles" lutam, sonham, queimam pestanas, têm acidentes, ganham prémios, dão emprego, co-criam valor, espalham bosta no terreno, os gurus de "Lesboa" pensam isto:

Os gurus de "Lesboa" adoram os campeões nacionais... oh wait 

Trechos retirados de "Notícias do bom Portugal"

E a corda rebentou...

Hoje, Seth Godin explicou como chegamos a uma situação que tinha de degenerar nisto:

"Cerca de duas mil empresas ligadas ao sector da construção entraram em falência desde Janeiro deste ano, revela hoje a FEPICOP"

Basta ler "Overstimulated"
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Algures, os indicadores deixam de ser um ponto de chegada, para medir como estamos, e passam a ser um ponto de partida. O que precisa de ser feito para não obtermos aquele resultado?

As graçolas d'Hollande

 "A ideia principal é encarecer de tal ordem os despedimentos que não compense às empresas [fazê-lo]"

Por que será que a maioria dos despedimentos que se fazem actualmente na Europa Ocidental acontece? Qual a sua razão de ser? Qual a sua motivação?
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Mais uns meses e vai legislar a obrigatoriedade dos consumidores comprarem certas quotas de produtos e serviços a certas empresas...
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Trecho retirado de "França vai encarecer despedimentos para combater o desemprego de 10%"

Que indicadores usar?

"We made a mistake that’s exceedingly common in business: We measured the wrong thing. The statistic we relied on to assess our performance - revenues - was disconnected from our overall objective of profitability. As a result, our strategic and resource allocation decisions didn’t support that goal.(Moi ici: E na sua empresa, o que se mede? Que indicadores são acompanhados? Por exemplo: que tipo de clientes consegue identificar no seu portfolio? O que compram? Onde, quando e como compram? Que experiência procuram? Que actividades internas mede? Que investimentos faz e como os acompanha? E como os justifica? Que rentabilidades proporcionam?)

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Businesses continue to use the wrong statistics. (Moi ici: E tem um sistema da qualidade? E quais são os seus objectivos? Manter a certificação? Acha que se reduzir os defeitos é mesmo isso que lhe vai salvar o negócio?)

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Many business executives seeking to create shareholder value also rely on intuition in selecting statistics. The metrics companies use most often to measure, manage, and communicate results - often called key performance indicators - include financial measures such as sales growth and earnings per share (EPS) growth in addition to nonfinancial measures such as loyalty and product quality. Yet, as we’ll see, these have only a loose connection to the objective of creating value. Most executives continue to lean heavily on poorly chosen statistics, (Moi ici: Qual a lógica, qual o critério para os indicadores que a gestão de topo da sua empresa acompanha?)

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To determine which statistics are useful, you must ask two basic questions. First, what is your objective? In sports, it is to win games. In business, it’s usually to increase shareholder value.(Moi ici: Este objectivo é muito enganador, criar valor para o accionista não é um objectivo directo, é uma consequência de criar as condições para que os clientes, ou melhor, o ecossistema da procura,  percepcionem a criação de valor na sua vida, na sua realidade) Second, what factors will help you achieve that objective? If your goal is to increase shareholder value, which activities lead to that outcome?
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What you’re after, then, are statistics that reliably reveal cause and effect. (Moi ici: Matéria-prima para um mapa da estratégia) These have two defining characteristics: They are persistent, showing that the outcome of a given action at one time will be similar to the outcome of the same action at another time; and they are predictive—that is, there is a causal relationship between the action the statistic measures and the desired outcome.
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To identify useful statistics, you must have a solid grasp of cause and effect. If you don’t understand the sources of customer satisfaction, for example, you can’t identify the metrics that will help you improve it. (Moi ici: É todo um volume, só com postais deste blogue, sobre quem são os clientes-alvo e porque é que ficarão satisfeitos) This seems obvious, but it’s surprising how often people assign the wrong cause to an outcome. This failure results from an innate desire to find cause and effect in every situation—to create a narrative that explains how events are linked even when they’re not.
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companies also use nonfinancial performance measures, such as product quality, workplace safety, customer loyalty, employee satisfaction, and a customer’s willingness to promote a product. In their 2003 HBR article, accounting professors Christopher Ittner and David Larcker wrote that “most companies have made little attempt to identify areas of nonfinancial performance that might advance their chosen strategy. Nor have they demonstrated a cause-and-effect link between improvements in those nonfinancial areas and in cash flow, profit, or stock price.” The authors’ survey of 157 companies showed that only 23% had done extensive modeling to determine the causes of the effects they were measuring. The researchers suggest that at least 70% of the companies they surveyed didn’t consider a nonfinancial measure’s persistence or its predictive value. Nearly a decade later, most companies still fail to link cause and effect in their choice of nonfinancial statistics.(Moi ici: Estamos a falar do universo norte-americano, não venham depois dizer que os empresários portugueses são isto e são aquilo, são humanos como os outros)
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Start with a blank slate and work through these four steps in sequence.
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1. Define your governing objective. A clear objective is essential to business success because it guides the allocation of capital.
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2. Develop a theory of cause and effect to assess presumed drivers of the objective.
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3. Identify the specific activities that employees can do to help achieve the governing objective. The goal is to make the link between your objective and the measures that employees can control through the application of skill. The relationship between these activities and the objective must also be persistent and predictive.
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4. Evaluate your statistics. Finally, you must regularly reevaluate the measures you are using to link employee activities with the governing objective. The drivers of value change over time, and so must your statistics."

Trechos retirados de "The True Measures of Success" publicado na HBR de Outubro deste ano. 

"Makers of the world unite"

A BBC está a acordar para o tema "Makers unite - the revolution will be home-made":

"We are undergoing a creative rather than an industrial revolution," he said.
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"It is not replacing large scale manufacturing but people can go quickly from an idea to realised design so it means that people are thinking differently,"
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"Regular people are designing extraordinary things and some may even be able to build a company around it,"

A grande revolução vai ser no dia-a-dia, não em coisas pomposas e espampanantes mas naquilo em que contactamos:

"Je casse une assiette aujourd’hui. Je prends ma voiture pour aller chez Ikea en acheter une autre (construit en Chine). Je casse une assiette demain. Je vais chercher sur Internet le fichier numérique « assiette », puis je demande à mon imprimante 3D de m’en créer une nouvelle sous mes yeux ébahis.
Et là où ça devient encore plus intéressant c’est quand l’imprimante tout comme le fichier sont libres, m’assurant alors que j’aurais une grande variétés de fichiers « assiette » à télécharger et que je pourrais même les modifier à ma guise avant de les imprimer :)"

O que poucos falam é sobre a influência que tudo isto vai ter sobre a forma como os Estados se financiam com impostos sobre as transacções... posso trocar as minhas peças com as peças dos meus vizinhos:

"Les consommateurs auront peu de difficultés à s’adapter à cette nouvelle ère de meilleurs produits rapidement livrés et créés près de chez eux. Les gouvernements pourraient toutefois commencer par résister au mouvement. Leur instinct est de protéger les industries et les entreprises qui existent déjà plutôt que de promouvoir les nouvelles qui les détruiront. Ils attirent les anciennes usines avec des subventions et stigmatisent les patrons qui voudraient délocaliser. Ils dépensent des milliards dans de nouvelles technologies qui, à leur avis, prévaudront dans l’avenir. Et ils s’accrochent à la croyance romantique que la fabrication est supérieure aux services, sans prendre en compte la finance.
... Les gouvernements ont rarement choisi les vainqueurs, et ils vont probablement mettre du temps à voir ces légions d’entrepreneurs et de bricoleurs qui s’échangent des plans en ligne, les transforment en produits chez eux et les vendent à l’échelle mondiale depuis un garage."

Trechos retirados de "La troisième révolution industrielle est en marche et nous pouvons tous y participer"

É uma chatice, uma inconveniência,

Não é cool, não depende dos gurus de "Lesboa", não depende dos corredores e carpetes do poder:

• GoldMud abre temporary store no Porto
• Calçar Coca-Cola e Mercedes dá muito "Lavoro" (Moi ici: Como eu gosto deste trecho "O calçado de segurança que existia para senhora era apenas a redução do sapato de homem para um tamanho mais pequeno. As senhoras não gostam de estar calçadas com sapatos de homem. Temos um design de senhora, fugindo ao conceito unissexo, com um tacão mais alto, mas com toda a segurança.")
• Clandestino: uma nova marca de calçado para viagem
• Cloud: a nova aposta em marca própria da Joia
• Luís Onofre apresenta sandália anti crise
• Neosho uma nova marca de calçado

O dinamismo de um sector económico é assim, tentativa e erro, novas marcas, cada marca é uma proposta de valor para um grupo de clientes-alvo, muitas falham porque não chegam a seduzir uma massa crítica de clientes. Má gestão? Não, não há folha de excel que preveja o que cai no goto dos clientes, tentativa e erro.

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Recordar OMG... e vão viver de quê, 

É uma chatice, uma inconveniência, esta gente que tem sucesso nos sectores tradicionais, e que quase não precisa de prestar vassalagem a "Lesboa".
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Que maçada... "Sector têxtil resiste à crise"

Fragmentos do mundo que está a caminho

Ao longo dos anos, aqui no blogue, temos defendido um modelo assente na metáfora de Mongo, uma explosão de diversidade, assente na paixão, nas relações amorosas, na proximidade, na personalização, na autenticidade, na originalidade, na customização.

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Assim, é com interesse e cumplicidade que reúno aqui este conjunto de casos que auguram um novo mundo:

"O "alfaiate de bicicletas" de Ílhavo já tem encomendas do estrangeiro" (Obrigado André pela chamada de atenção)

Ao ler este artigo, ao perceber que o Dinis Ramos é designer, lembrei-me logo de "Tão novos e já tão velhos".
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O artigo refere o poder da internet, dos blogues e das redes sociais como forte potenciador da procura dos "weird", dos nichos, dos apaixonados que não se conformam com a padronização igualitária e vulgarizadora:

"Todas as peças e componentes das bicicletas que saem da oficina caseira de Noca Ramos, instalada na garagem da casa dos pais, são escolhidas a dedo.
...
Depois de ter as peças todas, Noca Ramos "enclausura-se" na oficina para dar corpo às suas bicicletas, que, quando completas, são absolutamente originais. Até as tintas são criadas por adição gota a gota, de modo a atingirem uma tonalidade irrepetível. E o toque personalizado lá está à vista, tanto na cor escolhida, como nos pormenores decorativos acrescentados. "Podem dizer respeito a uma música de que a pessoa gosta muito, a algo que a marcou na vida", especifica o designer. A originalidade não se fica pelas bicicletas. É também a imagem de marca da linha de t-shirts que o designer criou a pensar na indumentária dos ciclistas - e já há muitos vestidos com elas pelo mundo fora - e que lhe permitem materializar, no tecido, outra paixão: o desenho.
...
Nestes três anos, produziu apenas uma dezena, e não parece muito interessado em aumentar esse número. "Dificilmente. Para isso, teria de contratar outras pessoas e remeter-me apenas a um papel de coordenador, e não é isso que quero", confessa. Ao mesmo tempo, sublinha que a verdadeira essência do seu trabalho está na ligação pessoal que consegue estabelecer com cada projecto."

Arte, originalidade, autenticidade, nicho, ... um modelo longe da escala e volume, longe do século XX e de Magnitogorsk. E aqui entra um outro artigo "Our Obsession with Scale is Failing Us", sobre o quão obsoleto está o modelo que herdámos do século XX. Como escreveu Seth Godin, we are all weird, a massa está a encolher e a dar lugar a uma explosão de diversidade:

"size is not the advantage it once was, because the nature of scale itself has changed.
...
In the industrial era and even the early web era, size was central to scale.
...
The new reality is this: The ability to scale is no longer a direct function of size.
...
We’re at an inflection point where work and value creation can reach “scale” without having to be done by a large, single firm. We can see today that Social is more than tools, information-enabled efficiency, products, services, or processes.
...
Today, value creation can happen through the organizing and connecting individuals together."

Quando escrevemos e falamos de David vs Golias:

Escrevemos e falamos sobre duas perspectivas, a de David e a do gigante Golias:

"Giants have a view of the world that often makes new markets “too small” to pursue. When we see scale as the thing they must do all by ourselves, then only “big” opportunities are worth investing in. Scale, in the traditional view, means that what they produce and how they function has to be about efficiency, productivity and being bigger than the other guy — because that is, above all, the source of profits. And for sure, it means they skip right past $50M or $100M or even $500M opportunities because they are not “big enough” to work on.
And it is this thinking — this mindset — that is the central reason so many industries (automotive, financial, health care, and even education) and their companies are failing all around us today. It’s not that our economy is stalled, but that our thinking has stalled. (Moi ici: E não esquecer MFL e o avatar e a sua fixação obsoleta na volume)

Reparem nesta poesia tão fora da moda que domina os nossos media e os modelos mentais das "elites":

"Profits are not going to be a function of size. It’s not enough to get big, get efficient, and control the supply chain. It might have made sense in the 20th century, and might still be a winning combination for McDonalds and Exxon, but there are other options available to us if we consider what scale means.
Many organizations that once dominated now struggle to meet the rapidly changing demands of a volatile, global marketplace. And the issue isn’t stupidity, or lack of urgency. No. It’s that Giants are systematically eliminating options that they need to actually embrace."

Ainda na mesma onda este interessante artigo "Jovens com o futuro nas mãos".
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Nuns sectores queixo-me dos engenheiros bibelôs, aqui imagino o que esta gente com capacidade crítica  e mãos na massa poderá vir a fazer:

"Num mercado de trabalho cada vez mais saturado de doutores e engenheiros, os velhos ofícios como a costura e a carpintaria renovam-se pelas mãos de jovens licenciados.
...
«Desde que comecei a restaurar e a criar peças, só estive um mês sem trabalho e isso foi logo no início. Agora tenho sempre imenso para fazer».
...
«Já considerei arranjar alguém por umas horas para me ajudar porque tenho vários trabalhos a acontecer ao mesmo tempo», admite Rita, (Moi ici: Outro artigo sobre a Rita e o seu blogue) firme em manter a produção a bom ritmo. «Não posso recusar trabalhos nem quero que as pessoas percam o entusiasmo entre o primeiro contacto e a entrega».
...
«A partir do momento em que comecei a receber o feedback de desconhecidos, muitas vezes para dizerem apenas que viram o blogue e gostaram do aspecto dos pratos, comecei a questionar o meu caminho». (Moi ici: Outra vez o poder da internet e das redes sociais para tornar a geografia irrelevante)
...
Do desacompanhamento à escolha de uma licenciatura estrangulada pela falta de saídas profissionais, Dina, hoje com 34 anos, recorda apenas três meses de experiência na área. É por isso sem reservas que se entrega ao negócio da família: «Não me atrapalha nada pôr as mãos na massa porque nada disso apaga o que aprendi no curso. A diferença é que agora tenho a oportunidade de trabalhar em actividades que sempre encarei como hobby».
...
Licenciada em Direito, com especialização no ramo administrativo e alfandegário, a aprendiz de costureira troca sem hesitações o destino no meio judicial pelas linhas do pronto-a-vestir.
...
Aos 25 anos, esta técnica de qualidade ambiental, desde a infância sugestionada para a área da saúde, assume em pleno a entrega ao circuito da estética. «Trabalho como maquilhadora profissional há três anos e não tenho dúvidas de que estou melhor assim do que se tivesse continuado na minha área». A certeza, alimentada pelo encerramento de uma série de laboratórios – habitat natural da sua formação académica – reforça-se nas respostas do consumo.
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Além de manter uma clientela fiel nas Caldas da Rainha, a cidade de todos os dias, não olha a geografias na hora de arregaçar as mangas e deitar as mãos aos pincéis, pós e cremes de embelezamento.
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«Percebi que tinha mercado, resolvi investir em formações e acho que o retorno compensa bastante. Já cheguei mesmo a ter situações em que passei o trabalho para uma colega por não ter hipótese de o fazer»." 

 E por fim, a colar isto tudo, na sequência de Hilary Austen, esta reflexão "Business Needs More Art" ... e voltamos aos pincéis.
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PS: Outro gigante a tentar aguentar um modelo antiquado num mundo cada vez mais diversificado e fragmentado e mais outro.
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PS1: Até que ponto o apodrecimento dos Estados não é também uma manifestação do fim do modelo do século XX? Em Portugal ainda se estão a concentrar e a construir mega-hospitais, mega-escolas, mega-tudo ... quando o futuro é a proximidade e a especialização.
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PS2: O mundo em que vamos viver é assim, temporário, transiente, flexível, oportunista, sem dramas, sem ilusões.

Nem uma tentativa...

Tanta falta de informação, tanta conversa com base em mitos, tantas ideias feitas com base em modelos que cristalizaram no tempo, tanta treta sem sustento factual, tanta ilusão provocada pela selectividade dos media...

"Las citas de Barcelona y Oporto se enmarcan en un contexto de crisis económica, pero a su vez, cuentan a su favor con el retorno de la producción en proximidad en la cuenca euromediterránea."

Segundo os números do IEFP o têxtil é o único sector que nos últimos 12 meses tem um saldo positivo na criação de emprego. E, no entanto, nem uma palavra, nem uma tentativa de explicar o fenómeno...
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Na última década abriram 200 a 300 empresas têxteis por ano... quem fala delas?
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Trecho retirado de "Los salones de tejidos de Barcelona y Oporto cierran la temporada de presentaciones"

O status-quo é tão aliciante...

Na semana passada, numa conversa inicial exploratória, alguém de uma empresa dizia-me que estava interessado no balanced scorecard como uma forma de obrigar a empresa a fazer uma reflexão estratégica, e daí chegar a objectivos realmente estratégicos, em vez do costumeiro ritual de atribuir metas a indicadores tradicionais sem equacionar o seu interesse ou validade. Sobretudo nos tempos que correm, manter o status-quo é a pior opção quando o mundo à nossa volta muda.

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Contudo, manter o status-quo é o pensamento mais fácil, é a opção de quem não quer fazer opções difíceis, de quem não quer ser confrontado, de quem não quer se visto como mau, de quem não quer matar uma área de negócio que virou um sorvedouro de recursos porque é como se fosse da sua carne.

"The “strategy as addition” mentality is persistent, despite it’s lack of effectiveness. It persists because the reality of strategy is much harder to engage with. At its core, strategy is about choice. Strategic planning is about looking at trends in the environment, as well as past results, and making deliberate choices about what activities to begin, what activities to continue, and what activities must be ceased. These choices are hard to make. No one wants to stare down a fork in the road at two unknown paths and be forced to choose. No one wants to be the one blamed for making the wrong choice.
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But not choosing is a choice – it’s a choice for the status quo. It’s a choice that says, even though the environment has changed, we choose to pursue the same activities but set our sales goals a little higher. That choice may be a comfortable one to make, but it’s outcome is as unknown as the other possible paths.
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Strategy as choice is uncomfortable – which is probably why discomfort is the key signal that you and your team are truly engaged in strategic planning."

Para uns a manutenção do status-quo traduz-se  numa previsão de mais vendas, porque sim (por exemplo, o Sporting Clube de Portugal prevê um aumento das receitas em 40% durante esta época), para outros traduz-se no aumento continuado de impostos. Quando os contribuintes líquidos falirem ...

Trecho retirado de "Strategy is about choice".

A base de uma proposta de valor

A propósito de "3 Rules of a Compelling Value Proposition" leio:

"To create a compelling value proposition (Moi ici: A proposta de valor é fundamental, é o que uma empresa comunica, promete aos clientes. Que experiência vão viver se optarem pela sua oferta), you have to know your three C's: competencies, customers, and competitors.
Know Your Competencies.
The first step in creating a value proposition is knowing what you are good at (and what you are not). These core competencies serve as the building blocks for determining how your business creates value. What will you provide customers that they cannot get today, and how can you provide it in a way that uniquely differentiates your business?
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These competencies are the foundation of your value proposition, and you should consistently work to further develop and improve them to maintain a compelling offering."

Costumo escrever aqui no blogue, e defender nas empresas, que tudo começa pela identificação dos clientes-alvo. Tudo começa por identificar para quem vamos trabalhar.
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Contudo, não deixa de ser verdade que essa escolha inicial "Quem são os clientes-alvo" não pode ser feita no limbo, não pode ser feita no ambiente asséptico de uma sala de reuniões. Sobretudo para uma PME, a escolha dos clientes-alvo é fortemente influenciada pela sua história, pelo percurso e escolhas anteriores que levaram até ao ponto em que a questão se discute. Assim, faz sentido clarificar e tornar explícito o que já implicitamente influenciava a escolha dos clientes-alvo.
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É o que a "hipótese da efectuação" propõe, começar pelas perguntas:

• quem somos?
• o que sabemos?
• quem conhecemos?
• o que podemos fazer?

É da reflexão e iteração sobre as respostas a estas perguntas que surge a matéria-prima para a escolha dos clientes-alvo:

• a empresa de materiais de construção que reconheceu em si a competência para inovar e fazer o que mais ninguém podia fazer;
• a empresa de calçado que reconheceu o knowh-how que dispunha e os influenciadores que ajudariam a fazer a diferença;
• a empresa farmacêutica que reduzida ao mínimo descobriu que o que tinha era precioso se orientado para outro modelo de negócio;
• a empresa...

Testar antes de avançar em grande

Duas notas acerca deste artigo "300 lojas para concorrer com os CTT":

• é acerca do "home delivery" que vai ter de explodir nos próximos anos, com a chegada de Mongo, com a explosão das vendas online, com o progressivo regresso à economia dos "fazedores", numa aldeia maior que já não olha para as distâncias como antigamente;
• de acordo com o artigo, "a ideia foi testada durante dois anos nos postos-piloto". Nada está garantido, ninguém pode assegurar o sucesso da medida. No entanto, não é um tiro no escuro, dois anos de testes terão permitido adaptar meios, competências e iterado um modelo de negócio viável pronto para agora ganhar escala e volume.

Quantos projectos falham rotundamente (e este pode falhar porque nada está garantido) porque não testam o modelo de negócio previamente e avançam em grande?

Era interessante, muito mais

Este texto "What happens when news organizations move from “beats” to “obsessions”?" discute se existe um futuro para um jornalismo de especialistas.
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Tirando algumas excepções, o que vejo é um jornalismo de "estagiários" (sem ofensa para os próprios que são os menos responsáveis).
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Um exemplo recente, na semana passada grande alarido porque apesar da crise "Custos do trabalho sobem 1,6 na zona euro, Portugal com 3ª menor subida" e "Custo do trabalho subiu no sector privado acima da média no euro".
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Quantos referiram isto:

"A redução das horas trabalhadas e o custo de indemnizações por despedimento (que entram nos custos não-salariais) podem ajudar a explicar a subida expressiva neste segundo trimestre."

Não é por nada mas esta foi a realidade "Mais 74% de despedimentos colectivos até Agosto" e esta é a realidade:

"Salários baixam pela 1.ª vez em termos absolutos em 2012"

Não era interessante termos um jornalismo que, antes de nos querer iludir, por exemplo com o seu feeling de que o melhor para todos era sairmos do euro, estudasse o que recebe e o descodificasse, para que o cidadão comum não se sinta perdido?
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BTW, olhem bem para o gráfico:

E para o subtítulo "% change".
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Cada barra compara a evolução dentro de cada país.
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BTW2, a propósito disto:

"Em 2011, o custo médio por hora de trabalho em Portugal subiu 10 cêntimos, atingindo 12,10 euros. Na Zona Euro subiu 70 cêntimos, para 27,60 euros."

Este número nunca devia ser apresentado sozinho, devia ser apresentado a par de um gráfico que compara o peso dos salários no PIB.

Vão perceber que é a mesma coisa

Se lerem este texto "Silicon Valley is stupid (which is why it works) — Tech News and Analysis" vão achar que ele retrata um mundo pouco português.
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Depois, se lerem este texto "Sapatos: o segredo do sucesso português não está nos preços baixos" e, se tiverem algum contacto com o mundo do calçado, vão perceber que é a mesma coisa...

• empresários que se juntam porque não sabem fazer mais nada; porque têm calçado no sangue; porque já é tradição na terra ou na família; porque ...
• governos sucessivos e tríade, ano após ano capricharam em dificultar-lhes a vida, em dizer que eram algo do passado, que por cada empresa do calçado que fechava Portugal ficava mais produtivo;
• mesmo nos tempos que correm, continua a arranjar-se capital para a febre das marcas próprias.

Muitas das experiências com marcas próprias, de que fala o artigo, acabam, tal como as startups de Silicon Valley, por ser um fracasso. Mas o sistema fica mais rico com o que aprendeu e algumas são um sucesso e ajudam a fazer a diferença. E o dinheiro é deles, é de quem arrisca.

Até que ponto...

Dois artigos sobre o mesmo tema:

"Leading firms and theorists are therefore radically rethinking business strategy. Instead of an internal focus on configuring the firm’s own value chain, firms are organizing from an outside-in mind-set that starts with the customer, and looks to deliver creatively on market opportunities, whatever they happen to be, however they will be delivered, and whoever will deliver them. Profits are seen as the consequence of providing value to customers, not the goal of the firm."

...

"An outside-in orientation that maximizes customer value however requires an agile organization to implement it. Steadily delivering additional value to customers, rather than just fine-tuning the value chain for the existing portfolio of products and services, requires the organization-wide capability to deal with unexpected shifts in the marketplace. Solving customer problems means being able to adjust what the firm produces, what it sells, how it sells it and even who sells it."

"An agile enterprise discovers profitable opportunities--new market spaces or gaps in existing market spaces--by repeatedly considering:
1.Shifts in product or service needs, customer tastes, technology, socioeconomic factors, and cultural mores.
2.Competitors' current and future strategic positions.
3.The organization's internal competencies.
4.Competencies it might gain through access to partners, collaborators, or mergers and acquisitions."

...

"Enterprises demonstrate strategic agility in four major ways:
1.They continuously scan their environment to identify both threats to existing positions and opportunities to forge new positions.
2.They regularly engage in strategic experiments by implementing small-scale strategic initiatives to challenge internal or external work environments to gain experience with emerging technologies, work practices, product or service concepts, customer segments, or product markets.
3.They devise adaptive business architectures so that their competitive assets (as well as those of partners) can be realigned quickly--shutting down activities, commencing new activities, or shifting resources among activities.
4.They learn to radically renew the competencies that characterize their competitive nature."

 Até que ponto a nossa dificuldade cultural em obedecer a regras rígidas, a nossa tendência para não seguir processos organizacionais, o nosso tradicional desenrascanço à McGuyver, pode ser aproveitado para esta realidade nova?
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E quais as implicações sociais deste tipo de organizações?

Trechos retirados de:

• "When Will US Firms Become Agile? Part 1: Virtual Agility"
•  "What Zara, P&G, And Berlitz Know About Agility"

Para reflexão profunda

Para reflexão profunda, aplica-se a muita gente, a muitas instituições, à política, a muitas realidades:

"If you are selling tomorrow, be very careful not to pitch people who are only interested in buying things that are about today. It's virtually impossible to sell financial planning or safety or the long-term impacts of the environment to a consumer or a voter who is relentlessly focused on what might be fun right now.
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Before a marketer or organization can sell something that works in the future, she must sell the market on the very notion that the future matters. The cultural schism is deep, and it's not clear that simple marketing techniques are going to do much to change it."

E se há uma tendência forte nas últimas décadas, no  nosso país e no resto do mundo, é a ascenção ao poder do curto-prazismo.
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Texto de Seth Godin "Truth and consequences"

Qual é o seu nicho?

Parece que o blogue anda a ser lido por este senhor:

"E para quem? É sobretudo nesta última questão que os empresários e o Governo se têm de focar quando pensam na internacionalização. Tem de haver uma viragem para a economia da procura, alerta o economista Augusto Mateus."

Basta pesquisar "ecossistema da procura".
Basta pesquisar "cadeia da procura".

"Para Augusto Mateus é mais importante saber o “como” fazer do que o “onde” apostar. E, no “como”, a resposta é simples: devem-se “aglomerar esforços, dar prioridade às respostas às necessidades dos consumidores e perceber quem vai poder comprar os nossos bens”, bem como “consolidar e diversificar mercados, produtos e modelos de negócio”.

Basta pesquisar "clientes-alvo".
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Consideremos uma PME que sempre viveu a trabalhar para o mercado interno e que, pela força das circunstâncias actuais, agora, pensa seriamente na sua internacionalização.
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Qual deverá ser a sua cadeia da procura? Quem deverá ser o seu cliente-alvo? Para que segmento deve apontar?
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A tentação é apontar para onde está o grosso do mercado, para onde há mais compradores, para onde estatisticamente há mais oportunidades de negócio... que é onde os incumbentes mais fortes têm as suas vacas leiteiras.
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Num excelente artigo Tim Kastelle tem uma pérola de sabedoria que se aplica a este desafio da internacionalização:

"All of this adds up to the Attacker’s Dilemma. And that is: unless you bring a major performance improvement, there is no point in directly attacking a strong incumbent in their area of strength.
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You need to find a niche that isn’t being served. You need to find area where you can build a learning advantage. The actions you take when you are entering a market are quite different from those that you take when you are building one."

Trechos iniciais retirados daqui.

Hackerspace

• California's first 3D printer retail store to sell $600 model
• Wanna Make Your Own iPhone 5 Case? 
• "We've really seen the affordable 3D printer market in the UK explode over the last couple of years," he told the BBC. "Many types of people use them, not just professionals, but people who have an idea that they need to touch and hold."
• " Maker Works consists of 11,000 square feet of workshop rooms and thrilling collections of heavy machines, including a 3-D printer, laser cutter, metal lathe, circuit engraver, spot welder, and a Shopbot. Maker Works offers different levels of membership to people who want regular access to the tools, and a variety of classes to those who just want to try their hand at a new kind of craft. They also offer a nine-week entrepreneurship course geared toward launching small businesses "that cater to the 'handmade marketplace.' ""
• Hackerspaces
• 3d printer filament made of wood

A estratégia é a história (parte VI)

Como ao longo dos anos tenho referido aqui no blogue:

• ser optimista baseado em sonhos cor-de-rosa, baseado em fazer figas e esperar que a energia positiva faça um milagre é treta que não apoio nem suporto. E houve um tempo em Portugal em que a mensagem de alguns media, mais colados ao governo, era essa;
• viver num país onde os media, controlados por "Lesboa", a cidade-avatar do modelo mental e de negócio que faliu com o pedido de ajuda à troika, só passam mensagens negativas não deve ser fácil, para o cidadão comum que não tem acesso, não contacta com um fervilhar de actividade empresarial que está a fazer pela vida e que se está a sair muito bem.

Por estes dias, ao ler "Your Brain at Work" de David Rock percebo que a coisa é ainda mais importante do que pensava. Ouvir histórias positivas, histórias optimistas, contadas por quem as viveu, fazem-nos largar na nossa corrente sanguínea as hormonas da felicidade, como a dopamina e a ocitocina. Ouvir histórias tristes e negativas, fazem-nos ficar encharcados em cortisol o que nos arrasta para uma depressão auto-catalítica.

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É a velha história, nós não vemos a realidade tal como ela é, nós vemos uma representação da realidade criada pela nossa experiência e perspectiva do mundo. Se a perspectiva é negativa, então a nossa visão do mundo é negativa.

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Por isto, faz todo o sentido reflectir neste texto "Listening to Complainers Is Bad for Your Brain" e recordar a série "A estratégia é a história" no ponto sobre as histórias como cavalos-de-Tróia.

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E já agora, recordar o poder de uma história errada, quando se acredita nela como se fosse realmente verdadeira.

Ter memória às vezes é trágico:

Ter memória às vezes é trágico:

"Em 1995-1996, período em que o contrato de investimento da Qimonda foi negociado e assinado e lançada a primeira pedra do empreendimento - sendo a sociedade então constituída sob a denominação social da Siemens Semicondutores SA -, foram acordadas entre o Estado português e o investidor, a multinacional alemã Siemens a "instalação e operação em Portugal de uma fábrica de "back-end" para a produção de memórias de DRAM de 16 MB ou de mais elevada densidade de memória"; e, por resolução do conselho de ministros, atribuídos incentivos que cobriam uma parcela do investimento global realizado pelo investidor que faziam da Siemens Semicondutores, depois Infineon, mais tarde Qimonda, o segundo maior investimento contratado e incentivado pelo Estado português, até essa data, logo a seguir ao da Autoeuropa."

Quem ocupava o cargo de secretário de Estado da Indústria entre 25 de Outubro de 1995 e 28 de Março de 1996?

Quem ocupava o cargo de ministro da Indústria entre 28 de Março de 1996 e 25 de Novembro de 1997?

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"As indústrias de baixa tecnologia têm sido, de resto, as únicas com maior peso na incorporação de valor acrescentado nacional do que na incorporação de importações intermédias."

Trecho retirado de "Augusto Mateus: "Portugal é mais China do que pensamos""

Para os que lêem a correr, parem um pouco para reflectir na metáfora de Augusto Mateus... a China de que ele fala não está nas empresas de calçado, ou nas empresas têxteis, ou nas de mobiliário, ou nas de cerâmica, ou na agricultura biológica... a China de que ele fala está por detrás de edifícios muitas vezes luxuosos e espelhados e alavancados em apoios, pins, subsídios e outras tretas.

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BTW, recordar de Abril deste ano:

"Na sexta-feira, Augusto Mateus explicava numa conferência na Gulbenkian que a exportação de calçado deixa em Portugal cinco vezes mais valor do que a exportação da alta tecnologia. Lembra-se da Qimonda? Era a maior exportadora portuguesa. Mas importava tanto que o valor acrescentado para a economia era quase zero. Como disse Mateus, se por absurdo as nossas exportações fossem todas de alta tecnologia, o volume seria fantástico, mas o PIB (que é uma medida de valor acrescentado, não de volume de negócios) estaria na ruína."

BTW2, ter memória é mesmo trágico

David e Golias (parte I)

Um projecto muito, muito interessante.

É por isto...

Sem TSU e com a economia francesa em retracção:
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"A França é um dos maiores mercados para os produtos têxteis e de vestuário portugueses, com as exportações nos primeiros seis meses de 2012 a registarem um aumento de 88,5% em comparação com o período homólogo de 2011, revela a ATP. Feitas as contas, o negócio atingiu os 252,9 milhões de euros."

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É por isto que o sector tem continuado a criar emprego ao longo de 2012 e algumas empresas têm sentido dificuldade em arranjar pessoal.
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É por isso que não se ouvem estes empresários, estão demasiado ocupados a fazer pela vida, para terem tempo para o paleio.
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Trecho retirado de "Exportação têxtil lusa para França cresce 88%"

Mt 11, 25

Os "sábios e inteligentes" falam em custos e quantidades, falam em escala e volume...
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Os campeões escondidos seguem outra via:
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"A Rússia é um mercado com elevado poder aquisitivo, apetência por produtos de qualidade e uma grande sensibilidade para o design e a inovação. É um mercado muito competitivo e sofisticado com uma forte concentração de riqueza e de poder nas principais cidades (como Moscovo e S. Petersburgo). Para conquistar este mercado, os produtos têm que se destacar pela sua diferenciação. É também muito importante selecionar o parceiro ideal para o negócio."

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Trecho retirado de "Pavimentos Revigrés conquistam russos das classes altas"

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"Disposta a pagar o preço da qualidade, a Trindade já ultrapassou os 20 milhões de euros de investimento nas linhas de produção. Para 2013, serão investidos mais 3,5 milhões, para criar novos postos de trabalho e abrir novos mercados. Depois de algumas incursões no Médio Oriente, o grupo liderado por Pedro Ventura acaba de descobrir o caminho para a Índia onde, já no próximo mês de Outubro, se prepara para entregar uma encomenda de 200 mil embalagens."

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Exportar caixas para a Índia!!! Acham que conseguem fazê-lo porque têm o preço mais baixo? Ou será por causa do título do artigo? "A mão que embala o luxo"

Em vez da concentração na concorrência

O texto que se segue, de David Rock em "Your Brain at Work" é interessante. Já aqui defendi várias vezes que as empresas, compostas por comunidades de humanos, perdem demasiado tempo, o recurso mais precioso, a olhar para os competidores em vez de fazerem pela vida:

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"Studies of primate communities show that higher-status monkeys have reduced day-to-day cortisol levels, are healthier, and live longer.

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status is a significant determinant of human longevity, even controlling for education and income. High status doesn’t just feel good. It brings along bigger rewards, too.

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An increase in status is one of the world’s greatest feelings. Dopamine and serotonin levels go up, linked to feeling happier, and cortisol levels go down, a marker of lower stress. Testosterone levels go up, too. Testosterone helps people focus, makes them feel strong and confident, and even improves sex drive. With more dopamine and other “happy” neurochemicals, an increase in status increases the number of new connections made per hour in the brain.

...

Maintaining high status is something that the brain seems to work on all the time subconsciously. You can elevate your status by finding a way to feel smarter, funnier, healthier, richer, more righteous, more organized, fitter, or stronger, or by beating other people at just about anything at all. The key is to find a “niche” where you feel you are “above” others.

...

The ongoing fight for status has other downsides. While competition can make people focus, there will always be losers in a status war. It’s a zero sum game. If everyone is fighting for high status, they are likely to feel competitive, to see the other people as a threat. So fighting for status can impact relatedness, which means people won’t collaborate well. Clearly it would be useful to reduce status threats in the workplace.

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Another strategy for managing status is to help someone else feel that her status has gone up. Giving people positive feedback, pointing out what they do well, gives others a sense of increasing status, especially when done publicly. The trouble is, unless you have a strong director, giving other people positive feedback may feel like a threat, because of a sense of a relative change in status. This may explain why, despite employees universally asking for more positive feedback, employers seem to prefer the safer “deficit model” of management, of pointing out people’s faults, problems, and performance gaps, over a strengths-based approach. These two strategies—putting your status down and others’ status up—only help other people with their status, and may actually threaten yours. So where can you get a nice burst of confidence-inducing, intelligence-boosting, performance-raising status around here, without harming children, animals, work colleagues, or yourself? There’s only one good (non-pharmaceutical) answer that I’ve found so far. It involves the idea of “playing against yourself.” Why does improving your golf handicap feel so good? Because you raise your status against someone else, someone you know well. That someone is your former self. “Your sense of self comes online around the same time in life when you have a sense of others. They are two sides of same coin,” Marco Iacoboni explains. Thinking about yourself and about others uses the same circuits. You can harness the power of the thrill of “beating the other guy” by making that other guy (or girl) you, without hurting anyone in the process.

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To play against yourself you have to know yourself. And this requires a strong director, but it also builds a stronger director as you focus on how you are growing. And here’s a really big idea: one way you might play against yourself could be to work on improving your capacity to catch your brain in action. You could practice getting faster at things such as labeling and reappraising, reading other people’s states, or developing a quiet mind when needed. As you improve your skills in this area you raise your status, without risking other people’s status. You increase relatedness if you share what you notice; you even build your director. And of course you make better decisions, deal better under pressure, and collaborate better with others."

Mongo, nos últimos dias

Um apanhado dos últimos dias:

• Printing Evolves: An Inkjet for Living Tissue
• 3D printers bring hi-tech manufacturing to the home
• 22 Things That Will Be 3-D Printed
• 'Wiki Weapon Project' Aims To Create A Gun Anyone Can 3D-Print At Home
• 3D Printed Strvct Shoes – Fubiz
• Make & Share Your Products with 3D Printing
• MIT students reveal PopFab, a 3D printer that fits inside a briefcase

Apesar da vaidade

"Strategy is about shaping the future. Corporate strategy is about shaping the future for an organisation. You use strategy to figure out how to achieve your purpose and ambitions. You move between where you want to go (ends) and what you need to do to get there (means)"
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Acreditar que se é capaz de moldar o futuro, o seu futuro, pessoal ou organizacional, não é para todos.
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Arrisco a dizer, a maioria tem o locus de controlo no exterior, não acredita na sua capacidade de construir, de influenciar o futuro. Os que acreditam têm níveis de cortisol mais baixos, níveis de dopamina e ocitocina mais elevados, é um cenário autocataliticamente positivo. Por que se acredita na capacidade de criar, aumenta-se a expectativa do sucesso, constrói-se um percurso, estabelecem-se metas. Cada meta cumprida reforça os níveis hormonais da confiança e ensina as pessoas a estarem atentas ao que se passa à sua volta.
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Sim eu sei, eu não me esqueço da mensagem do Eclesiastes "Vaidade, é tudo vaidade", um pouco de humildade ajuda a estar atento e a utilizar o feedback da realidade.

Trecho retirado de "The Strategy Book" de Max McKeown.

Conversa de amadores

João Cravinho, ex-ministro, faz o mea-culpa:

"João Cravinho admitiu esta terça-feira, na comissão parlamentar de inquérito às parcerias público-privadas (PPP), que a previsão de tráfego no contrato de concessão da Fertagus foi "monumentalmente errada".

E aqui:

""a operação teve um problema muito sério: a queda de tráfego muito acentuada relativamente aos estudos de tráfego. Esse é que foi o calcanhar de Aquiles desta operação. Todos os estudos apontavam para volumes muito maiores"."

Estes assuntos são tratados como erros, coisas lamentáveis que não podiam ser previstas... pois, basta recordar "Thinking, Fast and Slow" de Daniel Kahneman e "O problema não é étnico... talvez genético".
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Ao trabalhar com as empresas, porque gosto de começar pelo fim, falo muitas vezes da batota de engenheiro civil (como um elogio).

O desafio da polarização (parte II)

Parte I.

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"The scope of today's marketing challenge is breathtaking, and proliferation is the reason. Recent advances in technology, information, communications, and distribution have created an explosion of new customer segments, sales and service channels, media, marketing approaches, products, and brands.

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The number of discrete offerings has ballooned

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The number of distribution touchpoints has increased 

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The same picture holds true in business-to-consumer (B2C) and business-to-business (B2B) industries as varied as packaged goods, pharmaceuticals, retail banking, post and parcel, automotive, and advanced materials. Although proliferation is playing out differently across sectors, a few common characteristics underlie its challenge for marketers:
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Polarizing and fragmenting customer segments. In many industries, including cars, clothes, computers, and retailing, revenues are growing faster at the high and low ends of the market than in the middle. At the same time, in B2B markets such as air cargo and specialty chemicals, customers are becoming more discerning about when they are, and when they are not, willing to pay extra for premium offerings or solutions.
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More sales and distribution touchpoints. To meet the rising demand for convenience and flexibility, nearly all marketers are adding new channels, touchpoints, and, sometimes, distribution partners.
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Diverse communications vehicles. Advertising is exploding
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As the marketing environment fragments, companies need to become more sophisticated at identifying, prioritizing, and allocating resources toward the most attractive segment and channel opportunities
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Even as companies in many industries add channels, they endure declining customer satisfaction plus competitive attacks from low-cost specialists and high-end solutions players. (Moi ici: Não esquecer quem são os clientes-alvo para quem a McKinsey trabalha..., não, não são PMEs. Portanto, se é aqui que lhes dói mais, é aqui que as PMEs devem concentrar os seus esforços de diferenciação) Why? Those companies are allocating sales and service resources relatively uniformly, with each account and channel receiving resources proportionate to its size, regardless of how customers want to interact with their sales or service provider or how profitable they may be. Such an approach is problematic in an environment of proliferating distribution channels, which make it easy for customers to mix and match suppliers."
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Trechos retirados de "The proliferation challenge"

Conseguem imaginar...

Interessante que uma revista como a "strategy+business" publique um artigo sobre Mongo, "A Strategist’s Guide to Digital Fabrication":

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"This question is central to most manufacturing business models. Ten units of a comb — or an automobile component, a book, a toy, or any industrially produced item — typically cost a lot more per unit to produce than 10,000 would. The price per unit goes down even more if you make 100,000, and much more if you make 10 million. But what happens to conventional manufacturing business models, or to the very concept of economies of scale, when millions of manufactured items are made, sold, and distributed one unit at a time? (Moi ici: Sim, "What happens"...) We’re about to find out.

...

Millions of customers consume manufactured goods, and now a small but growing number are producing, designing, and marketing them as well. As operations, product development, and distribution processes evolve under the influence of this new disruptive technology, manufacturing innovation will further expand from the chief technology officer’s purview to that of the consumer, with potentially enormous impact on the business models of today’s manufacturers. (Moi ici: Assim como a conversão do país para as exportações, que não pagam IVA, deu cabo do modelo de impostagem do Estado, também estes novos modelos de negócio vão transformar, transtornar e alterar o modelo de impostagem, de distribuição, de design, de produção, ...)

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Now, the devices [impressoras 3D] are being applied to end-product manufacturing by a burgeoning number of small-scale manufacturers and one-person factories. (Moi ici: Uma nova paisagem industrial)

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a manufacturing business model that no longer depends only on economies of scale.

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How is one factory making 1 million units different from 10,000 factories making 100 units? For one thing, the 10,000 factories offer the safety and ability to experiment that comes with redundancy. For another, they offer proximity to local customers, and thus useful information about their needs and wants. Having a large number of small shops immediately at hand ensures that when one shop is not available, another can be brought into service. The rapid tooling turnaround afforded by digital fabrication means that each shop can change production runs for different clients as needed. The ability to augment mass production with highly customized components and parts, to reduce inventory by making components on demand, or to make setup changes more rapidly at a lower cost, could dramatically affect supply chain design, finance, and management.

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The makers who start and run these enterprises don’t work alone. Nor do they rely on university or company labs, as innovators did in the past. Instead, they are forming open source collaboratives and workshops that take advantage of the dropping costs of digital fabrication and the connectivity of social media. In the past few years, many informal workshop collaboratives have sprung up around the world. These spaces are not centrally owned or organized, but they share information collectively and help one another advance.

...

Within the maker culture, people are expected to publish their plans and specifications, typically under an open source license, which allows others to copy, adapt, and learn from the designs, always with credit and mutual access to ideas. Makers tend to design their business models accordingly. They make short runs of each product and make frequent changes based on customer feedback; two makers might work together easily while creating competing products that draw on each other’s specifications.

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As early as 2020, every auto dealership and home improvement retailer may have a backroom production shop printing out parts and tools as needed.

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Large manufacturers might outsource designs to local micro-factories, leveraging supply chains to build highly responsive production networks. Unions might help their laid-off members become entrepreneurs, providing group buying power for health insurance as well as materials and services. Whether digital fabrication will have this kind of transformative effect on troubled economies isn’t known; indeed, no one can predict exactly how the new, disruptive technology will play out. But we can already guess at the capabilities that will be needed by manufacturers to win in this new game. The history of digital technology suggests that the winners will be those that embrace decentralized models, exchanging the kinds of information, materials, fabrication processes, knowledge, and labor that, for the first time, can travel freely across a network of avid makers."

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Conseguem imaginar como o mundo vai ser mais diferente, mais diverso e menos normalizado?

Lamed waf

Não sei que futuro teremos como comunidade mas, independentemente de qual ele seja, tenho cada vez mais respeito por estes campeões escondidos:

• Ramalhos contorna crise exportando 60% do que produz

"A Ramalhos, empresa construtora de fornos para padarias, pastelaria e hotelaria, está à espera de igualar o seu melhor ano de sempre em termos de vendas. A empresa com sede em Águeda...
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A carteira de encomendas da empresa é de tal ordem que "estamos inclusivamente a admitir trabalhadores para a produção. Ainda na última semana contratamos cinco pessoas"."

• Vinhos Verdes reconvertem 700 hectares de vinha em 2012  

"Durante o jantar comemorativo no Porto, ... Conforme o Negócios noticiou a 14 de Agosto, os Verdes venderam no primeiro semestre deste ano mais 6,84% do que no período homólogo, chegando ao final de Junho com um valor acumulado que supera os 22 milhões de euros.
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Esta noite, Pinheiro falou na expectativa de novo ano recorde na exportação, a não ser que aconteça "algo muito imprevisível". É que se mantiver o ritmo na segunda metade do ano, o sector ultrapassa o anterior máximo de vendas “fora de portas”, atingindo os 18 milhões de litros e os 44 milhões de euros. No ano passado exportou 15 milhões de litros para 86 mercados, que geraram 36,6 milhões de euros.
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Numa década, a região dos Vinhos Verdes mais do que dobrou a percentagem da produção que é vendida no exterior, de 15% para 32% (no final de 2011). A expectativa é chegar a uma quota de exportação de 35% no final deste ano."

"The real thing"

Um reflexão interessante sobre as experiências dos clientes "Top 10 customer experience trends: The future of customer experience".

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Um ponto a salientar:

"8. Faking authenticity is going to get harder.
There's no place to hide. Even for Apple. Instead, why not go for genuine authenticity? It's cheaper and more fun."

A importância crescente da originalidade, da autenticidade, do que não cheira, sabe ou parece "plástico", ou seja "the real thing.

Seguir o caminho menos percorido

A propósito de "O avatar" e de "O que seria da micro-economia sem..." este texto:

"Einstein said, “Any intelligent fool can make things bigger and more complex… It takes a touch of genius – and a lot of courage to move in the opposite direction.”
In a similar vein, I often tell my analysts that I want them to be dumber. The problem is that the people I hire tend to have achieved some measure of academic success, which they attained by impressing idle professors how sophisticated their thinking was.
Stupid people, on the other hand, look for what is obvious and useful and therefore can often accomplish more."

Texto retirado daqui.

Distribuição de produtividades

Um interessante artigo, muito recente, "What Do Managers Do? Exploring Persistent Performance Differences among Seemingly Similar Enterprises" de Robert Gibbons e Rebecca Henderson, sobre um tema que me fascina, a persistente distribuição de produtividades entre as empresas de um mesmo sector de actividade dentro de um mesmo país, sujeitas às mesmas regras laborais e cultura.

"We begin from the observation that many competitively significant management practices cannot be reduced to well-defined action rules that can be specified ex ante and verified ex post. Instead, the implementation of these management practices is critically dependent on context. (Moi ici: Do contexto e da história)
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The state-dependent actions necessary to meet these expectations cannot be the subject of a formal contract. We therefore focus on relational contracts—roughly, understandings that the parties share about their roles in and rewards from cooperating together, but understandings so rooted in the details of the parties’ relationship that they cannot be shared with a court.
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First, managers may have problems of perception— they do not know they are behind. Second, managers may have problems of inspiration—they know they’re behind, but they don’t know what to do about it. Third, managers may have problems of motivation—they know they’re behind and they know what to do, but they lack incentive to adopt new practices. Fourth, managers may have problems of implementation—they know they’re behind, they know what to do, and they’re trying hard to do it, but they nonetheless cannot get the organization to get it done.
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there exist very significant productivity differences across plants in a wide range of industries and geographies. Furthermore, these findings on productivity differences have been shown to be robust to concerns about selection and simultaneity, as well as the distinction between physical- and revenue-based productivity. They have also been shown to be persistent over time and to be surprisingly resistant to the pressure of increasing competition."

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Continua.