Curto-prazismo e futuro (parte II)

Quando ontem de manhã publiquei aqui a parte I não fazia ideia de, horas depois, no jornal Público encontrar o artigo "O "samurai" dos custos caminha no fio da navalha - Carlos Tavares":

"Carlos Tavares chegou ao Salão Automóvel de Paris preparado para tudo.

Setembro tinha sido um mês difícil para o gestor português, pressionado por analistas, accionistas, sindicatos e parceiros comerciais.

Em Itália, a falta de interesse no Fiat 500e levou o grupo Stellantis, dono de 14 marcas e presidido por Tavares, a suspender a produção, deixando Turim e a icónica fábrica de Mirafiori à beira de um ataque de nervos.

Nos EUA, os retalhistas das marcas norte-americanas da Stellantis criticaram a "gestão de vistas curtas" do presidente, quando foram cortados postos de trabalho e reduzida a produção nas fábricas norteamericanas, apostando antes na venda de unidades mais antigas que se acumulavam nos armazéns, por causa de uma estratégia que levou o grupo a subir preços na pandemia sem apostar na renovação. Tavares estaria a contribuir para a "rápida degradação" das marcas, acusam. Tal aposta ajudou a engordar os lucros da Stellantis em 2023 e o prémio de desempenho de Carlos Tavares (que embolsou 36,5 milhões de euros), como sugeriram os críticos, mas levou marcas como Jeep (-9%), Dodge, Ram (-19%) e Chrysler a perder vendas (em cinco meses consecutivos) e quota de mercado. Além disso, havia sinais preocupantes de problemas operacionais. Mais de 700 mil unidades da marca Jeep poderiam estar em risco por um problema de motor. O embaraço era evidente."

Monta-se uma vila Potemkine e ... engana-se meio-mundo. 

Curto-prazismo e futuro

Nunca tinha visto isto escrito desta maneira tão enxuta acerca do curto-prazismo:

"One consequence of focusing on quarterly numbers and short-term delivery is that costs become more important than revenues. To increase its revenue, an industrial company like GE would have to find a customer, win the order, make the product and get paid – hard to do in twelve months, let alone three. An employee can be fired more quickly than that; a business can be shut down or sold. The management has greater control over costs than revenue – they depend less on decisions taken outside the organisation’s perimeter."

Trecho retirado de "The Unaccountability Machine" de Dan Davies.

Planear capacidade, ou como nem todos estão no mesmo caldo, ou análise do contexto (parte VIII)

 Parte VII.

Gosto sempre de recordar a origem da Escola Comercial Oliveira Martins no Porto.

Em Por que é que os jornalistas não colocam perguntas impertinentes? escrevi acerca de "Indústria apela a plano “maciço” de requalificação de trabalhadores":

"Julgo que esta gente não valoriza a formação, e que isto não passa de "conversa da treta". Se valorizassem a formação tratavam-na como algo estratégico sobre o qual querem deter o controlo e não algo que tentam externalizar e pôr o contribuinte a pagar. Outros que continuam "in the last industrial revolution"."

Ainda recentemente o CEO de uma empresa com marca de luxo dizia numa entrevista:

"A falta de mão-de-obra ainda é um problema?

A especializada, sim. Eu tenho um défice de quase uma dúzia de pessoas na minha empresa e não consigo arranjá-las. E para a conseguirmos especializar um trabalhador é muito complicado, as pessoas acabam por desistir e preferem ir para restauração e o turismo. Precisávamos que o IEFP funcionasse de outra forma, tentando perceber junto das empresas quais são as suas necessidades em termos de formação, fazendo o levantamento da situação das empresas e das suas disponibilidades ou necessidades em termos de trabalhadores. Se calhar há empresas que têm gente a mais, pessoas que são válidas e que poderiam ser úteis noutros setores."

As pessoas particulares já perceberam que têm de ter um seguro de saúde porque o SNS não responde, e os empresários ainda acham que o IEFP lhes vai resolver os problemas de formação? Come on! 

Entretanto, ontem li no FT outro exemplo da parte VII, "Jewellery brands enter the classroom to help shape the next generation of craftspeople":

"Jewellery has long been an art form passed down the generations but, now, some brands are looking to broaden that transmission of skills — ensuring that it is as wide as it is deep.

Many brands incorporate organisational-level, practical training for the next generation, often alongside local institutions and labour departments."

Planear capacidade, ou como nem todos estão no mesmo caldo, ou análise do contexto (parte VII)

Parte VI.

No domingo passado escrevi este postal "Regressar ao século XIX" elogiando a actuação de uma associação empresarial na área da joalharia. No final não resisti a uma tirada cínica:

"O meu lado cínico sorri e pensa nos que emigram para França para receber muito mais, depois do curso tirado."

Entretanto, ontem li:

• Fashion's Craftsmanship Challenge de onde sublinho logo no lead:

"Fashion is in need of new talent in technical areas which take time to master - including leatherwork, tailoring and jewellery-making."

Pesquisando um pouco encontrei:

• "A central pillar of the academy will be a comprehensive training program for 50 students a year, with guaranteed employment at Bottega Veneta on completion of the course." (Fonte) 
• Bottega Veneta Establishes New Academy

Na semana passada numa empresa discutia-se "Capacity Planning". Se uma fábrica demora 5 anos a entrar em funcionamento, então convém estar atento aos sinais do mercado.

O chatGPT diz que que capacity planning é:

"um processo de gestão e planeamento que as organizações utilizam para determinar a capacidade necessária para satisfazer as suas necessidades futuras. Envolve a avaliação e o dimensionamento dos recursos necessários, como mão de obra, equipamentos, instalações e tecnologia, para satisfazer os objetivos operacionais e estratégicos.

O objetivo do planeamento de capacidade é garantir que uma organização tenha recursos adequados para satisfazer a procura do negócio de forma eficaz e eficiente. Isso envolve equilibrar a capacidade disponível com as necessidades projetadas, evitando tanto a subutilização quanto a superutilização de recursos."

Como ler isto sem pensar em António Costa com as calças na mão:

""Temos uma realidade objetiva que é termos um conjunto de profissionais de saúde com um nível etário onde já estão dispensados de fazer urgências", sinalizou António Costa, apontando para o facto de a lei estabelecer que a partir dos 50 anos os médicos estão dispensados de fazer urgência noturna e a partir dos 55 anos estão dispensados de fazer urgência, quer de noite quer de dia. "Por outro lado, "a formação de novos profissionais leva tempo", pelo que nesta "substituição" deverão continuar a existir alguns constrangimentos. "Vão ser dois anos onde vai haver sempre tensão", alertou o primeiro-ministro, em declarações transmitidas pela RTP3, no final da reunião com a Direção Executiva do SNS"

Afinal Todos nascidos do mesmo caldo não é bem verdade, há empresas mais bem geridas que se destacam da mediania. 

Ou como diria o ICI-man (Sir John Harvey-Jones):

"Planning is an unnatural process; it is much more fun to do something. And the nicest thing about not planning is that failure comes as a complete surprise rather than being preceded by a period of worry and depression."

O mesmo ICI-man dizia:

"There are no bad troops, only bad leaders."

Todos nascidos do mesmo caldo

Mais uma evidência de que os políticos não são nem mais nem menos do que o povo que pastoreiam. Os políticos são uma emanação do povo. BTW, como disse Joaquim Aguiar esta semana, as pessoas se estivessem no lugar dos ministros do PS faziam o mesmo. Por isso, não se escandalizam.

No FT de ontem li "Chief executives really need to lengthen their attention spans":

"Chief executives like to think they aim high. "Go big or go home" and similar slogans gained currency late in the last century and still capture the imagination today.

Yet many US corporate chiefs have actually prioritised the opposite approach for much of that time: they put more emphasis on hitting near-term earnings targets at the expense of spending on long-term success.

That is almost certainly a mistake. Studies by McKinsey, the CFA Institute and others consistently show that companies that invest less in long-term growth relative to their peers end up underperforming over the medium or long haul. The bonus is largest for companies that continue to invest during difficult periods.

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Last year, investment time horizons for the world's biggest public companies fell to five years, the shortest since the thinktank FCLT began crunching data in 2009 on what companies do with their earnings.

At the same time, investor time horizons rose slightly to 5.45 years. For the first time since at least the financial crisis, chief executives had shorter attention spans than the shareholders they work for.

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Instead, corporate time horizons have dropped 25 per cent in a decade, and top executives aren't sticking around to see the results of their choices. Chief executive tenure in the S&P 500 has dropped 20 per cent since 2013, to 4.8 years.

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Even worse, half of them said they were meeting near-term earnings targets by cutting areas that they considered long-term priorities. "CFOs have to balance protecting value, optimising earnings and long-term growth. When you have uncertain economic conditions they revert to short-term," says EY partner Myles Corson.

Too many corporate pay plans still emphasise current earnings and share prices, say governance experts, and some boards have further weakened the ties to long-term growth by tying pay to fluffy qualitative measures."

Recordo uma conversa onde se discutia quem geria melhor, os gestores do estado ou os gestores das empresas particulares. Num mercado saudável, sem cronyismo, os gestores das empresas particulares são rapidamente punidos, a menos que aleguem Halzheimer, mas os do estado ... essa é a diferença: punição versus mais impostos. 

Acerca do "short-termism"

"Instead of hiring outside CEOs, hire insiders—or at least CEOs with domain expertise.
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One trend that has contributed to short-termism and lower innovativeness is the increased prevalence of outside CEOs. From 1970 to 2004, the percentage of CEOs hired from outside the firm increased from 12% to 39%.
While outside CEOs are valued because they bring new perspective, my colleague, Trey Cummings, and I believe they impose a hidden cost to innovation at firms whose growth derives from R&D (roughly 49% of firms).
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firms shifted from an orientation of “R&D as a driver of growth” to “R&D as an expense.” What was reported to happen as a consequence of this shift was a steady decline in firms’ R&D intensity (R&D/Sales) and a corresponding decline in firms’ R&D capability. In other words, the new leader’s disinvestment cut meat as well as fat.
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Why do these shifts occur? We believe, and now have correlative evidence, that it’s because outside CEOs are less likely to possess the technological domain expertise necessary to drive growth from R&D. When CEOs lack this expertise, they are more likely to manage R&D “by the numbers,” despite the fact that those numbers are more elusive than those for capital and advertising. Indeed, we found that companies with outside CEOs have lower innovativeness as measured by RQ, and that those effects become more pronounced the more R&D intensive the company is and the more technologically different it is from the CEO’s prior company.
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Note the solution is not to avoid outside CEOs. There are many reasons companies benefit from hiring an outsider, such as to effect change. Moreover, not all outside CEOs lack domain expertise (e.g., CEOs from rival firms); conversely not all inside CEOs have it (CEOs promoted from finance). Rather, the solution is to ensure that companies whose growth derives from R&D hire CEOs with technological domain expertise."

Trechos retirados de "The Real Reasons Companies Are So Focused on the Short Term"

Obliquidade vs curto-prazismo

O Paulo Peres remeteu-me para este excelente texto "Dell mostra". O caso de alguém que percebeu o perigo do curto-prazismo e da falta de paciência estratégica. Depois da Dell sair da bolsa, inverteu a tendência de erosão e:

"“Paramos de ouvir os analistas e passamos a ouvir os nossos consumidores”, afirma Luis Gonçalves, presidente da Dell no Brasil.
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“Afinal, são eles que compram nossos produtos.” A grande mudança da Dell foi, na verdade, uma volta às suas origens como fornecedora de equipamentos para o mercado corporativo. [Moi ici: Focalização nos clientes-alvo] Em vez de buscar o glamour do design da Apple, ou a potência e o baixo custo dos produtos da Samsung, a fabricante americana apostou nas ferramentas mais pedidas pelos departamentos de TI das grandes empresas, como sistemas de gerenciamento e segurança."

E a rematar, algo que ninguém pode negar:

"“Vivemos em um mundo cada vez mais afetado pela miopia – governos que não enxergam além da próxima eleição, um sistema educacional que não enxerga além dos métodos de avaliação convencionais e mercados financeiros que não enxergam além da próxima grande transação”, afirmou o empresário, em artigo publicado no jornal americano The Wall Street Journal. “Toda empresa em qualquer indústria enfrenta os mesmos desafios e oportunidades da era digital. Precisamos encontrar maneiras de sair do ciclo destrutivo do pensamento de curto prazo. Se nós não inventarmos o futuro, alguém irá fazê-lo.” 

O artigo refere os resultados financeiros obtidos e o investimento em novas áreas como a nuvem.
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E voltamos ao tema da obliquidade. Por que a empresa deixou de eleger como objectivo principal os resultados financeiros, eles melhoram. E melhoram porque são uma consequência de se ter recentrado na satisfação dos clientes-alvo e esses é que são os donos do porta-moedas.

Aplicável aos políticos que roubam o futuro para embelezar o presente

"Business leaders must steer away from simplistic “strategies” such as cutting costs to meet a margin target, bundling products to increase cross-sell, or buying the number 4 or 5 player to become number 1 or 2. And they must refocus their efforts on addressing the fundamentals of steering a company:

•     What businesses should we be in and how do we add value to them?

•     Who are our target customers and what is our value proposition to them?

•     What capabilities make us best at how we add value to our individual businesses and how well they deliver their value propositions?

When management of current performance and future investment is guided by distinctive, compelling answers to these fundamental questions, it produces profits that are truly earned. And the more these fundamentals guide business leaders’ decisions and actions, the more sustainable our companies’ growth and profits will be — and the less their leaders are compelled to rob the future to achieve today’s results or sacrifice the short term in order to build for tomorrow."

Trecho retirado de "Long-Termism Is Just as Bad as Short-Termism"

Para reflexão profunda

Para reflexão profunda, aplica-se a muita gente, a muitas instituições, à política, a muitas realidades:

"If you are selling tomorrow, be very careful not to pitch people who are only interested in buying things that are about today. It's virtually impossible to sell financial planning or safety or the long-term impacts of the environment to a consumer or a voter who is relentlessly focused on what might be fun right now.
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Before a marketer or organization can sell something that works in the future, she must sell the market on the very notion that the future matters. The cultural schism is deep, and it's not clear that simple marketing techniques are going to do much to change it."

E se há uma tendência forte nas últimas décadas, no  nosso país e no resto do mundo, é a ascenção ao poder do curto-prazismo.
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Texto de Seth Godin "Truth and consequences"

A economia do betão e do curto-prazismo

"Há cerca de 500 mil casas à venda em Portugal, o que representa 10% das habitações do país"
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Em Espanha existem 1 milhão de casas à venda...
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Um momento (shotomaté kudasai)! A população portuguesa é um terço da espanhola...
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Quer isto dizer que por cá conseguimos ser ainda mais ... não sei classificar, do que os espanhóis?!!!!

É tão absurdo

É tão absurdo, mas tão absurdo pensar numa ligação TGV-aeroporto...
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Acreditam que vamos ter um metro TGV a ligar o aeroporto à cidade de 15 em 15 minutos?
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É tão absurdo que tremo só de pensar na racionalidade económica e na sanidade mental de quem assim pensa.
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"'Shuttle' dispensa ligação directa do TGV a Alcochete"
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Estão a ver qual a posição que o senador do postal que se segue ocupa? Pergunta o ignorante
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Estamos rodeados de pessoas, somos governados por pessoas, incapazes de de construir um simples diagrama de relações de causa-efeito que ilustre a rede de consequências das decisões que se tomam, ficam-se pelos rótulos ... depois, quando as consequências nos caem em cima, já eles estão longe numa qualquer prateleira dourada.

As consequências do curto-prazismo batem à porta quando menos se espera e com juros

"estes “desenvolvimentos evidenciam a necessidade de os Estados-membros tomarem em linha de conta a sustentabilidade orçamental quanto analisam e implementam medidas de resgate” da banca e da economia real. "
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No Jornal de Negócios de hoje "Ministros europeus "preocupados" com dificuldades dos Governos em financiarem-se".
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Os ministros das Finanças da Zona Euro estão crescentemente preocupados com o facto de alguns Governos estarem a sentir dificuldades acrescidas em financiarem-se nos mercados internacionais."
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De que é que estavam à espera?

Tantos títulos ...

Avalanche; Curto-prazismo; Desespero; Amaragem no Rio Hudson sem um comandante à moda antiga.

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Já sei que Evans-Pritchard milita no partido anti-euro!

OK, posso descontar muito do que escreve sobre o euro. Neste blogue já expliquei o que penso das consequências da adesão ao euro: passamos a ter de ser alemães (a ter comportamento económico de alemães).

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Agora o que não posso descontar são os factos. Neste artigo "Monetary union has left half of Europe trapped in depression" no Telegraph, já no seu final, encontrei algo de verdadeiramente alarmante:

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"Greece no longer dares sell long bonds to fund its debt. It sold €2.5bn last week at short rates, mostly 3-months and 6-months. This is a dangerous game. It stores up "roll-over risk" for later in the year. "

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This is madness!!! É uma avalanche on the making.

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Adiar o day of reckoning por mais 3 meses, por mais 6 meses, para quando estiverem ainda mais enterrados.

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Comandantes, heróis à moda antiga, falariam verdade aos seus cidadãos.

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Acerca da amaragem no Hudson, os factos contados aqui e a opinião:

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"And like a true captain, he was the last out of the plane and the last rescued. This is highly significant!

True leaders put themselves in danger to guide the people in their charge. They don’t run and hide.

They don’t feather their own beds while starving the ones who do the actual work. They don’t have golden parachutes!

They are the last out, not the first out. This is in very stark contrast to how the majority of our leaders operate today. "

Divagações religiosas

Associo estas notícias "Words associated with Christianity and British history taken out of children's dictionary" e "Traditional subjects go in schools shake-up" e esta opinião "Cardinal Cormac Murphy O'Connor: Britain is 'unfriendly' for religious people" à seguinte teoria da conspiração:
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Nos tempos de vacas não tão magras (por cá) e gordas (noutras paragens) o que querem os governos? Mais consumo, mais crescimento, mesmo que não haja poupança précia. Mais consumo significa mais impostos, mais empregos, mais crescimento, mais votos (saber se isso é sustentável não conta).
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Quando se dá o estouro da bolha consumista e chega o tempo das vacas anoréxicas o que querem os governos?
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Que o deboche de endividamento pessoal continue para reanimar a economia a todo o custo.
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O que é que todas as religiões propõem?
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Gn 41, 1-36. A interpretação do sonho do Faraó pelo hebreu José. Depois de anos de abundância sempre virão anos de escassez, convém poupar nos anos bons para precaver e suavizar os anos maus. Esta mensagem é subversiva para os governos actuais sejam eles de Brown, Sarkozy ou Sócrates.
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Mc 1, 3. Associo sempre a imagem do actor Charlton Heston com uma pele de camelo e uma vara na mão a gritar no deserto "Repent!" ("Esta é a voz daquele que grita no deserto: Preparai o caminho do Senhor, endireitai as suas veredas!" - chega-se ao deserto porque se agiu por caminhos tortos, se se quer sair do deserto... há que mudar de vida)
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Se eu tivesse 7 vidas e algum dinheiro, talvez dedicasse algum tempo a realizar um filme estilo "A Vida de Brian" em que num plano colocaria uma espécie de leilão de pregadores, de um lado um sósia de Charlton Heston, João Baptista, gritando "Repent!!!", do outro Brown/Sarkozy/Zapatero/Sócrates/... gritando "Spend!!!"
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Daí que seja sempre um bom investimento para os governos eliminar ou reduzir o poder do megafone destes emissores de ruído que turvam a cristalinidade da mensagem que interessa.