terça-feira, Agosto 31, 2010

Somos todos alemães (parte VIII)

Parte VII, parte VI, parte V na verdade trata-se de uma longa série que começou em Janeiro de 2009 quando escrevi:
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"Desejando o melhor para os nossos amigos eslovacos, espero que os seus políticos e empresários já tenham descoberto o que me demorou cinco anos a perceber.
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Um país que adere ao euro torna-se ... numa nova Alemanha.
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Um país que acorda com uma moeda forte a circular dentro de si, deixa de ser um país que pode assentar a defesa da sua economia na desvalorização 'política' dessa moeda."
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Edward Hugh publicou no Facebook este artigo "One Swallow Doesn’t Make A Summer, But…." em resposta a um comentário Edward Hugh escreveu:
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"Well, I don't know about motivations Diran, but the consequences are by now pretty clear. Spain is going to have to convert itself into another Germany, at the cost of a colossal correction (which may well be undoable - see my next charting post) while I think Germany has been very lucky in Asia given how their Japanese competitors had their nose pushed out of joint by the very high structural value of the yen."
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Todos nós temos de nos converter à Alemanha ou sair do euro. Fugir à conversão dolorosa é fugir à possibilidade de ser competitivo apesar de um elevado nível de vida. Recordar outra série: O choque chinês num país de moeda forte!

Nada é definitivo!

No Sábado passado, em viagem até às minhas raízes, a minha mãe contou-me que um dos lemas da sua vida é "Nada é definitivo!"
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Quem acompanha este blogue por vezes pode ficar com ideia de que sou um pessimista.
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E é tão fácil ser pessimista nos dias de hoje quando se olha para a macroeconomia...
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No entanto, quando olho para a micro-economia não consigo deixar de ser optimista:
Ofereceram-me um livrinho chamado "Parábolas sobre a Sabedoria" da Paulus Editora onde encontrei uma história adequada a este tema chamada "O cavalo":
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“A natureza ensina-nos muito. Se tivermos atenção aos movimentos instintivos dos animais e ao ciclo matural dos vegetais, aprenderemos muitas lições. Esta história do cavalo que caiu num buraco é um bom exemplo.
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Um agricultor, dono de uma pequena quinta, possuía alguns cavalos para ajudar na lida diária.
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Certo dia, um desses cavalos caiu num velho poço abandonado. Só foi encontrado pelo capataz dois dias depois.
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Fraco e num buraco muito fundo, todos acharam impossível retirar o cavalo com vida. O dono da quinta também foi ao local para conferir se algo poderia ser feito para poupar o animal. Avaliou a situação e decidiu que a melhor solução seria deixar ali o cavalo. Não valia a pena investir dinheiro para o tirar, com o risco de ele morrer após tanto esforço. Mandou o capataz sacrificar o animal, deitando terra no poço até o enterrar.
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O capataz seguiu a ordem. Chamou os empregados. Trouxeram pás e começaram a mandar terra para o buraco para que o cavalo ficasse soterrado. Mas à medida que a terra caía no lombo do cavao, ele sacudia-a e deixava-a cair no chão. E assim foi-se acumulando no fundo do poço, diminuindo a sua profundidade. Depois de algum tempo todos perceberam que o cavalo estava muito próximo, muito mais alto do que antes. O cavalo não se deixava enterrar. Colocava a terra para os lados, o que lhe possibilitava ficar sempre mais alto, até que o poço ficou com uma profundidade que lhe possibilitou sair normalmente.
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Para reflectir
O instinto de sobrevivência deu ao cavalo uma solução. Lutando para não ser enterrado, ele conseguiu superar uma situação que parecia definitiva. Isto também vale para nós. Nenhuma derrota é definitiva. Se lutarmos, encontraremos sempre uma saída. Se não nos deixarmos enterrar, nada nem ninguém nos deixará no fundo do poço. A terra que a vida lança sobre nós para nos tentar desanimar pode ser a solução. Cabe-nos a nós fazer das quedas um motivo de ascensão; dos problemas e obstáculos, uma lição para enriquecer a nossa vida; das derrotas, experiência e razão para amadurecermos e nos desenvolvermos.

Tavares

Ontem, fui com a minha filha mais velha a São João da Madeira em busca de uma loja de artigos desportivos que lhe tinham falado.
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Lá encontramos a loja Tavares na Avenida Dr Renato Araújo. A minha filha pratica andebol e há mais de um mês que procurava umas sapatilhas Kempa que conciliassem, tamanho e design atraente. Durante essa busca visitámos várias lojas SportZone e Extreme sem sucesso.
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Na Tavares - Artigos de Desporto encontramos uma grande variedade de modelos e a moça lá encontrou o que pretendia. No entanto, o que me agradou na loja foi o conhecimento.
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Perguntei se conheciam a marca Newton e começamos a falar sobre calçado para corrida... é muito bom, chegar a uma loja e encontrar alguém que sabe mais do artigo que vende do que o cliente. Fiquei fã!
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E os preços são mais baratos que nas lojas acima referidas. Ou seja, encontrei uma loja que associa conhecimento especializado a um preço mais baixo... que mais pode um cliente pedir?

O vector tempo não é irrelevante

Começo por este exercício muito breve:
Na verdade acho que os participantes fizeram alguma batota mas adiante.
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Coloco-me na posição de um interveniente no jogo e o que imagino é um fluxo de informação captada e processada, depois, acção e, depois, mais informação captada e processada, para gerar mais acção.
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O exercício coloca-nos num fluxo permanente de obtenção de informação em tempo real e a tomar decisões também em tempo real, tendo em conta essa informação. No entanto, a realidade muda e a informação anterior torna-se obsoleta e as decisões tomadas com base nela têm de ser reformuladas.
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Quando falamos de ciência clássica, falamos de uma realidade em que o tempo não é relevante, as fórmulas de Galileu, de Kepler, de Newton, de Einstein não se alteram com a passagem do tempo, tal como a capacidade calorífica do metano.
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"the natural scientific method represented a theory of causality in which efficient cause predominated and it was this that accounted for stability and change, both of an entirely predictable kind, so that organization, or form, is equated with continuity and repetition without the possibility of novelty. Note how the past, the present and the future are all repetitions of the same pattern. This is a particular view of time in which time itself becomes unimportant. In fact, time disappeared and the laws were thought to operate in both time directions, forwards and backwards. Nature moved in a timeless way and time itself was a human illusion."
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Há dias num programa na SIC-N, a jornalista económica Helena Garrido afirmou que a indústria portuguesa desde 1986 que precisava de modernizar e, não tinha feito. E que o tempo que vivemos agora é o resultado dessa inacção.
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Na altura, no twitter, protestei contra esta afirmação. Acredito que o grosso da economia portuguesa à altura da adesão à CEE estava adequado, até onde essa classificação pode ser feita, ao universo competitivo de então. Ainda em 1998 o PIB crescia a 5%, de 1994 a 2000 o crescimento do PIB foi sempre superior, ou quase, a 4%.
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Acredito que só com a adesão da China à Organização Mundial do Comércio e com a entrada dos países da Europa de Leste na União Europeia e, sobretudo, com a adopção do euro como moeda oficial, é que a economia deixou de funcionar (Agora, somos todos alemães e, O choque chinês num país de moeda forte).
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Ao contrário da ciência clássica, a economia é uma ciência que depende do tempo, tal como no futebol, o que é verdade hoje amanhã é mentira. O que é verdade numa época fica obsoleto no momento seguinte.
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Por exemplo, esqueça tudo o que aprendemos sobre os prémios para compensar o desempenho:

"Many Marxist thinkers, for example, expressed the Hegelian notion of dialectic in the Kantian language of thesis and antithesis and for them the movement was the interaction of these polar opposites to yield a new synthesis. However, the new synthesis still contained both thesis and antithesis, which continued to interact to yield yet another synthesis.
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For example, Pascale (1990) takes this up in his perspective on organizations and talks about the rearrangement of thesis and antithesis in the form of a new synthesis, which can then only be further rearranged. In this view, forms unfold in a continuing evolutionary movement in which each form brings forth its opposite, and it is the interaction between these opposites that produces the movement. In this view, an unfolding dialectic, or a self-organizing process, produces emergent new states. However, in a sense, these new states are still pre-given or “contained” in the formative, self-organizing process. That which emerges is not truly novel but, rather, a rearrangement of what was already there. This is movement from a known current state to a knowable future state and teleology is already contained in the formative process in some sense. This makes some form of prediction possible."
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Ou seja, o vector tempo não é inocente no estudo da economia.
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Portanto, não podemos com os olhos de hoje e com o conhecimento de hoje, julgar as decisões tomadas ontem com o conhecimento de ontem.
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Portanto, corremos um grande risco quando aplicamos fórmulas que resultaram no passado a uma nova realidade... recorrer a medidas macroeconómicas que podem ter tido algum sucesso há 70 anos ao tempo de hoje... é assumir que na economia, como na gravidade, o tempo não conta, que não há memória.
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BTW, olhando para o primeiro vídeo... e se aquelas pessoas representassem os agentes que operam numa economia, num mercado... qual o papel de um governo? Como é que um governo conseguiria lidar com aquele grupo?
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Trechos retirados de "Complexity and Management - Fad or radical challenge to systems thinking?" de Ralph D. Stacey, Douglas Griffin e Patricia Shaw.
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Referência bibliográfica: Pascale, R. T. (1990) Managing on the Edge: How Successful Companies Use Conflict to Stay Ahead, London: Viking Penguin.

segunda-feira, Agosto 30, 2010

Cool

Este é um exemplo do pull, um exemplo do fluxo de conhecimento no novo mundo em que estamos a entrar:
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Títulos para todos gostos




Macedónia


  • "What they don’t seem to teach you in business school is that “the five forces” and “the seven Cs” and every other generic framework for problem solving are heuristics: they can lead you to solutions, but they cannot make you think. Case studies may provide an effective way to think business problems through, but the point is rather lost if students come away imagining that you can go home once you’ve put all of your eggs into a two-by-two growth-share matrix." "The Management Myth"
  • "The real danger – to the eurozone, but ultimately to Germany itself – is the strains stemming from the policy of a real devaluation. I cannot see how southern Europe can ever fully reverse the misalignments in the real exchange rate." "Why Germany’s Rebound Is Not Such Good News" Num mundo onde a eficiência deixe de ser o DEUS, num mundo onde a originação de valor passe a dominar o pensante comum, o sul da Europa terá uma hipótese.

Um admirável mundo novo pleno de oportunidades

Quando eu era um jovem engenheiro químico a trabalhar numa empresa da industria química, num tempo em que ainda havia dinossauros à face da Terra, uma das minhas referências era a revista Chemical Engineering Progress do American Institute of Chemical Enginners.
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Um dos documentos que guardo desse tempo é um “tutorial” com 10 “reprints” sobre o tema Estatística. O décimo artigo é um do qual me lembro muitas vezes, chama-se “Experimental design”. Nele pode ler-se:
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“The classical approach to experimentation is to study one variable at a time: varying its level over a certain range, while holding all other variables constant, and observing the effect of the response variables.”

“This approach is not very good, however. For one thing, it is inefficient, requiring a separate set of observations for each variable and using each observation just once. It is also incapable of detecting interactions: variables acting together may have a greater or smaller effect than individual variables acting alone.”
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O que o autor (Robert E. Miller) pretendia chamar a atenção, pode ser descrito nesta sequência de figuras.
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Uma empresa quer optimizar o seu reactor no sentido maximizar o rendimento que consegue tirar de uma reacção química. As variáveis que pode manipular são o tempo de reacção (ou tempo de residência) e a pressão a que decorre a reacção. Seguindo o método que aprendemos na escola de variar uma variável de cada vez, mantendo as outras constantes temos:
À pressão testada o rendimento máximo conseguido é de 64%.
Agora, fixando o tempo de residência no valor que deu o máximo de rendimento, o ponto A, variamos a pressão em busca do máximo rendimento:
Assim, deste modo podemos concluir, de uma forma científica, que o rendimento máximo que se pode obter para esta reacção química anda em volta dos 78%
Este método só funciona para sistemas com respostas lineares. Em sistemas não lineares… nós passamos completamente ao lado se usarmos este método:

Lembrei-me desta lição ao escutar esta apresentação de John Holland sobre CAS (Complex Adaptive Systems)
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ao minuto 8:20, Holland descreve os CAS como “badly non-linear”.
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Depois, ao minuto 13:50 aparece um acetato simplesmente delicioso!
“A complex adaptive system, cas, is an evolving, perpectually novel set of interacting agents where
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• There is no universal competitor or optimum
• There is great diversity, as in a tropical forest, with many niches occupied by different kinds of agents
• Innovation is a regular feature – equilibrium is rare and temporary
• Anticipations change the course of the system.
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E para onde é que nós caminhamos?
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Deste postal “Resumo” recordo a figura:
Caminhamos para um mundo com mais incerteza, mais instabilidade, mais volatilidade, mais variedade, … uma autêntica floresta tropical… (ver no vídeo, ao minuto 9:50, o que Holland diz sobre a variedade de uma floresta tropical)
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E voltar a recordar as proposições do acetato de Holland:
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• There is no universal competitor or optimum
• There is great diversity, as in a tropical forest, with many niches occupied by different kinds of agents
• Innovation is a regular feature – equilibrium is rare and temporary
• Anticipations change the course of the system.
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Em sintonia com o postal “Efficiency and utility: an evolutionary perspective”, em sintonia com a promoção do foco, da atenção, do sonho na eficácia, na criação de valor, na diversidade, na diferença…
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Admirável mundo novo pleno de oportunidades com o fim da ditadura da eficiência que tudo tenta uniformizar.

domingo, Agosto 29, 2010

Jantar BSC


O jantar será em Santa Maria da Feira no próximo Sábado 4 de Setembro pelas 20h30, em princípio será no restaurante Orfeu (depois envio mapa para chegar ao local).
Gostaria que os interessados confirmassem a presença até ao final de terça-feira 31 de Agosto, para podermos fazer reserva de mesa, para o e-mail ccruz@redsigma.pt
Abraço
Carlos Pereira da Cruz

Efficiency and utility: an evolutionary perspective

Um artigo interessante e na senda da minha reflexão sobre eficácia vs eficiência e sobre a guerra entre o numerador e o denominador.
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"Efficiency and utility: an evolutionary perspective" de Stefan Mann e Henry Wustemann publicado pelo International Journal of Social Economics, Vol. 37 No.9, 2010 pp. 676-685
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Do Abstract:
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"Purpose – The purpose of this paper is to develop the argument that the link between efficiency and utility was strongest in the twentieth century. This would not only explain the growing focus on efficiency in the past, but also suggest that the importance of efficiency in society is set to decrease from now on.
Design/methodology/approach – The two arguments in support of the claim were: first, the growing importance of the service sector where an exaggerated focus on efficiency may decrease utility and second, the utility that is generated by different working environments and identities where heterogeneity is increasing.
Findings – Good reasons are found why the strong correlation between utility and efficiency that could be found in the process of industrialization is loosening."
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Do texto, para esclarecer o conceito de utility:
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"Since, utility is a more basic concept than efficiency, it is worthwhile to begin with the definition of utility which may subsequently be of help in defining efficiency. According to Jevon (1871), utility is the power of a commodity or a service to satisfy human wants."
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Das conclusões:
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"The focus of economics on efficiency has, over the decades, contributed to a high standard of living and to a correspondingly high level of utility for billions of consumers.
From a purely consumer perspective, the major importance of efficiency in maintaining or increasing this high level of utility is sustained. However, things take on a different perspective if we leave our consumer role and focus on our role in life wherewe are either members of a social community or part of the workforce.
In the rapidly growing service sector, our identity as social beings plays a far greater role than in the agricultural or industrial sector. This often makes it difficult to define measures of efficiency for services that are clearly linked with the quality of human interaction. Likewise, the growing diversity of working realities increases the importance of the utility (positive and negative) derived from working, so that the measure of efficiency in the professional world becomes less practicable.
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Efficiency will probably always remain a core concept for production processes, for example in industry, and for a number of other processes in the economic world. However, there are strong arguments for the fact that the concept of efficiency had its most significant impact on society in the twentieth century because the link between societal utility and simple efficiency measures is set to weaken in the future. As economic science is largely defined as a science concerned with efficiency, it is also likely that the importance of economic science as compared to other disciplines will rather decrease."
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Não é propriamente uma novidade

"Japan’s Experience Suggests Quantitative Easing Helps Financial Institutions, Not Real Economy"

Valor acima do custo (parte I)

Este mês de Agosto no Centro Comercial Glicínias em Aveiro, encontrei uma livraria que não conhecia, talvez se chame Oficina do Livro. Nela, dei de caras com um livro que considero uma pequena preciosidade "Value Above Cost" de Donald Sexton.
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O "VALOR", a criação (ou melhor, a originação) de valor é o meu tema de eleição. Tudo gira, ou devia girar, em torno da capacidade de criar valor percebido pelos clientes.
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"The value of a business depends on its future, not its past.
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Managers, investors, and others concerned about the well-being of an organization need to look at where it is going, not where it has been. A company’s future financial performance depends on its longterm abilities to manage both the value it provides customers and its costs.
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In the long-run, an organization’s financial success depends on how well they manage two things: value to customers and costs. Both determine margin and demand, and both need to be managed in concert.
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Over the years, some management gurus have suggested that being the customer value leader or the cost leader produces winning strategies.19 That is not the case. Focusing solely on customer value or cost can lead to implementation of lopsided strategies.
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Having the highest customer value does not guarantee success, just as having the lowest costs does not guarantee success. High customer value can lead to high costs. Low costs can lead to low customer value. Customer value and costs must be in balance.
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What determines financial success is how well an organization maximizes the difference between the value to customers and the costs of providing that value. That difference is known as Customer Value Added (CVA®), the focus of this book.
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CVA® has two important components: perceived value and cost.
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Perceived value is the maximum that the customer will pay for your product or service.
Perceived customer value is not price—it is the ceiling on price.
It can be both measured and managed."

sábado, Agosto 28, 2010

Continua a dar que falar (Parte II)

Parte I.
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(26.Agosto.2010)

Ver várias jogadas à frente

"E se a China parar?"
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O autor avança com uma oportunidade e com um desafio na sequência do crescente aumento dos salários dos trabalhadores chineses:
  • "A oportunidade é cada vez mais chineses como consumidores de produtos "ocidentais"."
  • "O desafio é que o custo de muitos produtos que nos habituámos a consumir vai subir, contribuindo para uma redução do rendimento disponível e dos níveis de consumo da Europa.""
Algo que o autor ignora no texto é a grande oportunidade para o retorno, para a Europa e Estados Unidos (por exemplo, a evolução do preço dos call-centers na Índia está a tornar apetecível a localização nos Estados Unidos), das produções anteriormente deslocalizadas e, do potencial impacte que tal terá ao nível da recuperação de emprego industrial.

Lidar com os incumbentes

A disrupção que sobressalta os incumbentes é um tema que me fascina sempre.
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"Simplicity can be a really powerful means of disruption when targeting non-consumers. It is typically unattractive for market incumbents to lower the performance of their offering along traditional dimensions to compete for non-consumers right away because this would not meet the demands of existing consumers. So it can take a while for the incumbents to realize and incorporate the newly introduced performance dimensions in a way that does not alienate their core consumer base. In the meantime, the disruptive innovation can outsell its competition."
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"The market development trap is not so much a threat as it is an opportunity. Competing against non-consumption can become a self-renewing cycle that a company can commit itself to over the long term. To get – and stay – ahead of the competition, the trick is master the tin challenges of continually improving and expanding the disruptive “base” while also tackling new circumstances of non-consumption."
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Drenagem, drenagem

Como no filme "Inception", só que aqui não é o sonho que colapsa... é o modelo centralizador lisboeta:
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Apreciemos o panorama, as dores e o parto de um mundo novo...
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Basta ir juntando as peças...
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Defender o passado impede-nos de abraçar um futuro

Por volta de 1981 entrou em casa dos meus pais um calhamaço dum livro chamado "The Third Wave". Nesse ano ou no ano a seguir li-o. Um dos soundbytes que recordo foi sobre a explosão da diversidade de temas que se podiam aprender numa universidade. O casal Toffler escreveu qualquer coisa como: "numa universidade podem-se aprender desde tácticas de guerrilha até tácticas na bolsa".
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Pois foi desta frase que me lembrei ao ler este artigo no ionline:
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"Hipermercados em Lisboa em risco de não abrirem ao domingo".
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"o alargamento do horário dos hipermercados pode pôr em causa a sobrevivência do pequeno comércio e sustenta que "são dias para olhar para o céu e não para dentro de grandes superfícies". "
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Estas medidas legislativas para proteger o pequeno comércio têm o mesmo efeito que tentar ajudar uma borboleta a sair do casulo. A ajuda impede o fortalecimento, a ajuda impede a mudança, a ajuda é contraproducente.
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Tantos milhões que se gastam em apoios, em formações, em... e onde está a mudança?
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Será que o futuro do pequeno comércio é continuar a ser o que sempre foi, alheio às mudanças no exterior?
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Será que o preço comanda todas as decisões de compra dos clientes? Será que o preço é o único critério de compra dos clientes?
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"In the early months of the recession Wal-Mart enjoyed increased store traffic and sales (Moi ici: A migração de valor, ver marcador). This certainly was the result of changing shopping patterns as consumers shifted to retailers with a low-price focus.
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In an attempt to reduce inventory costs, increase inventory turns, and improve efficiency, Fleming drastically reduced the number of SKUs in Wal-Mart stores. This immediately resulted in decreased traffic as customers went elsewhere to find the products no longer available at Wal-Mart. For the last four quarters, Wal-Mart has experienced decreases in sales. " (Trecho retirado de "The Wal-Mart Dilemma!"
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O preço é importante mas não é tudo. Mesmo em tempo de recessão o preço não é tudo.
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Há cerca de um ano escrevi aqui no blogue sobre o livro "Up Against the Wal Mart's" (parte I, parte II e parte III)... como é que o pequeno comércio pode combater os Continentes e Jumbos e Pingos Doces e Lidls deste país?
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Eles são grandes, eles são enormes, eles têm muito dinheiro, nós somos pequeninos...
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Talvez valha a pena ler a interpretação que Malcom Gladwell dá sobre o confronto entre David e Golias, ou sobre Lawrence e os turcos, ou sobre ... (texto de Gladwell aqui e a minha interpretação nesta série sobretudo neste postal).
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E volto a Toffler, tanto dinheiro gasto em apoios ao pequeno comércio e nunca ninguém convidou ou traduziu os trabalhos ou as teses de gente como Don Taylor e Jeanne Archer ou George Whalin? Até parece que somos o único poço do mundo.
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O que seguramente não tem funcionado e vai continuar a não funcionar é o coitadinhismo, ainda ao menos se os media não o alimentassem ...
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Como se instila mudança? Como se aponta para uma Terra Prometida onde corre leite e mel?
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Ainda ao menos se os media não alimentassem o coitadinhismo... e os políticos.
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BTW, se são dias para olhar para o céu ou não deve ser deixado ao livre arbítrio das pessoas, já Hayek no seu livro escreveu sobre a tentação de planear o tempo livre dos cidadãos pessoas impostados.
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sexta-feira, Agosto 27, 2010

A roda do tempo

Moro numa zona que é mais rural do que urbana, apesar da minha freguesia ser a mesma que a do centro da cidade de Estarreja.
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Esta localização permite-me, já que faço jogging quase todos os dias, aperceber-me do ritmo natural das estações.
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Em Maio é o cheiro a bosta nos campos.
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No início de Junho é o cheiro a rosas bravas.
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No início de Julho é o cheiro a tílias.
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Hoje... foi o primeiro sinal do Outono que aí vem a passos largos. Pela primeira vez senti o agradável aroma da uvas morangueiras e as amoras perderam a doçura.
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Entretanto a bosta daqui, alimentou estes campos:

Reencontro

Há mais de 20 anos que não ouvia esta canção.
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Já me tinha esquecido de quem era, apesar de recordar muitas vezes e, trautear o refrão.

Macedónia

“O negócio, na China, não é a quantidade. Isso é para a China, Índia, Paquistão ou Bangladesh. Só nos podemos impor através da diferenciação técnica, da qualidade e do design”, disse Sofia Botelho, representante da Associação Selectiva Moda na Feira Internacional de Têxteis do Lar que decorreu esta semana em Xangai."
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(Moi ici: Não podia estar mais de acordo.)
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"“As empresas portuguesas precisam do apoio do Estado para poder entrar neste tipo de mercados”, disse." (Moi ici: Tenho dúvidas...)

Convite

Na sequência destes comentários lançamos o convite para um almoço/jantar de leitores, comentadores e curiosos deste blogue.
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Há interessados para uma sessão de francesinhas, ou outra opção mais saudável, durante a próxima semana em Aveiro?
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Interessados podem contactar-me para ccruz@redsigma.pt

As 6 proposições por detrás de "The Power of Pull"

Um guia

Desde miúdo, ao longo dos anos, até sei lá que idade, habituei-me a ver na televisão o saudoso Fernando Pessa em entrevistas a inventores portugueses que desesperavam porque ninguém queria as suas invenções, que se queixavam por alguém ter roubado a ideia, que ...
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Quem tem uma invenção nas mãos, quem tem uma ideia para um negócio e, não sabe que passos seguir pode experimentar este guia "The Entrepreneur's Guide to Customer Development: A cheat sheet to The Four Steps to the Epiphany" de Brant Cooper e Patrick Vlaskovits.
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quinta-feira, Agosto 26, 2010

Macedónia



  • No entretanto, "Megacities" (números impressionantes)

Justificação estranha...

"Falência: centro comercial da Sonae Sierra fecha portas"
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Há, neste artigo um pormaior significativo:
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"O grupo tem atribuído a queda do centro comercial à concorrência, já que existem mais dois centros nas imediações."
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E depois? É justificação?
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E a diferenciação? E o que fizeram para atrair clientes? E o que fizeram para criar uma narrativa, para criar uma tribo?
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Se calhar estavam à espera que não existissem concorrentes?
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Esta frase não é da cultura da Sonae que conheci.

Focusing on “revenue productivity”

Na sequência da leitura em curso do livro "The Power of Pull - How Small Moves, Smartly Made, Can Set Big Things in Motion" fiz algumas pesquisas na internet e encontrei este relatório "Measuring the forces of long-term change - The 2009 Shift Index" que de alguma forma está na origem do livro.
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Nas páginas 84 e 86 encontrei uns trechos que fizeram o meu dia.
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Neste blogue costumamos escrever sobre a produtividade, sobre a importância do numerador, sobre o perigo da concentração no denominador, sobre o foco na criação, na originação de valor.
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"During the last several decades, public policy liberalization has opened up the global economy, allowing freer flow of capital across geographical and institutional lines.
Businesses now find it easier to enter and exit markets, industries, and countries, and workers enjoy fewer restrictions on where they can work.
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Meanwhile, digital technology has removed previous barriers to the free flow of information, eroding the information asymmetries that once favored sellers over buyers. Indeed, as described later in this report, today’s consumers have a growing wealth of knowledge and choice when buying goods and services and a loose attachment to brands. The shift in market power from makers of goods and services to the people who buy them continues to raise the pressure on firms to innovate and sell in new and creative ways.
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Many of today’s companies continue to follow traditional scale-based notions of corporate strategy, pursuing mergers and acquisitions to achieve industry leadership, focusing tirelessly on cost reduction, and making every effort to squeeze value from the channel. As quickly as they accomplish these things, however, competitors enter with new efficiencies and ideas. Even the best firms struggle to stay ahead.

executives, seeking to defend their company’s position, acquire competitors both to reduce near-term pressure and to squeeze out more costs through greater economies of scale. However, if barriers to entry and barriers to movement continue to erode as a result of continued digital infrastructure advances and public policy shifts favoring greater liberalization, we expect that these defensive moves will only have short-term impacts until another wave of competitors emerge to challenge incumbents.

The profound increase in competitive intensity since the mid-1960s shows no sign of slowing and should provide considerable impetus for businesses to rethink traditional strategic, organizational, and operational approaches— away from the scalable efficiency that was the principal rational for the 20th century toward the scalable learning and performance better suited for today’s environment.

Traditional approaches to productivity improvement too often focus on manipulating inputs—the denominator, or cost, side of the productivity ratio. Since companies can only reduce costs so far before reaching zero, this is ultimately a diminishing returns game. The fixation on inputs, moreover, overlooks a bigger opportunity: the potential to sell more with the same amount of cost.
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By focusing on “revenue productivity,” executives can switch from wringing out ever-more elusive efficiency gains to unleashing the potential of employees by increasing the rate at which they learn, leading to innovation and continuous performance improvement. We believe there is tremendous opportunity to couple the digital infrastructure with new management approaches to empower, create, and mobilize the knowledge workers possess to monetize the intangible assets that make up the lion’s share of company profits in the digital era.”
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Eleazar ben Yair (parte II)

Este mesmo esquema permite puxar a brasa para a sardinha dos consultores. A falta de "attachment" pode ajudar a perceber melhor o filme em que uma organização está envolvida. Mas... e existe paixão?
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Excesso de "Attachment" e uma atitude perante a vida "Passive" produzem, facilmente um "Whiner", um Calimero... não é verdade Aranha?
mm

Play only with what you can afford to lose

Não basta ter um bom produto!
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Não basta ter clientes satisfeitos!
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É preciso ganhar dinheiro!
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"Segundo dados que vou conhecendo através dos jornais a marca portuguesa de vestuário cheyenne entrou em insolvência. Sabe-se que tinha marca própria e, de acordo com o feed back de alguns clientes, estavam satisfeitos com a qualidade dos produtos.

Qual a razão de ter falhado?" (trecho retirado de um comentário a um postal anterior).
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Não sei as razões da falha, não conheço o caso em concreto. Gostaria de recordar este postal "Lugar do Senhor dos Perdões (parte I)" e, sobretudo, este texto do Público "Fim da Cheyenne deixa 300 pessoas no desemprego" onde se pode ler:
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"redução na procura, uma política de expansão da rede de lojas incompatível com a capacidade financeira, uma estrutura organizacional pesada, a falência de alguns clientes estrangeiros são alguns dos factores que, segundo o administrador de insolvência, conduziram às dificuldades que levaram à “total falta de liquidez”.

O relatório de insolvência realça ainda a “confusão nas relações entre as empresas do grupo, nas quais se destacam a Paulo Serra & Irmãos [declarada insolvente em Maio] e a Imobiliária das Pateiras” bem como “o conflito com o antigo sócio e gerente José Alexandre Serra Rodrigues”"
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BTW, ainda este mês me arrepiei, ao folhear as páginas da revista Exame, ao tomar consciência do endividamento, para alimentar a expansão, da empresa por detrás da marca Salsa. E qual foi um dos motivos por detrás da falência do projecto Aerosoles?
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Recordo a primeira regra que Tony Hsieh aprendeu com o poker relativamente à parte financeira "Always be prepared for the worst possible scenario."
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Não basta ter um bom produto!
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Não basta ter clientes satisfeitos!
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É preciso ganhar dinheiro!
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No template para descrever um modelo de negócio usado por Osterwalder é fácil de ver:
Existem duas partes no modelo: a da esquerda, relacionada com a parte externa da organização (clientes, relação com clientes, canais de distribuição e fluxo de entrada de dinheiro) e; a da direita, relacionada com a parte interna da organização (parceiros, actividades-chave, infraestruturas-chave e ... estrutura de custos). Não basta uma das partes estar OK, as duas têm de estar OK e equilibradas.
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Recordo Julho de 2008 em que discuti aqui aquilo que seria a crescente pressão para aumentar a rentabilidade dos negócios assentes em endividamento: mais endividamento, mais risco, taxas de juro reais superiores, necessidade de maior rentabilidade para as suportar, necessidade de estratégias mais puras para obter mais rentabilidade e maior o risco do negócio falhar...
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Recordo Charan e a sua frase para os tempos de crise... e como muito boa gente evitaria problemas se o escutasse, alguns até assistiram à sua conferência recente em Lisboa mas ... parece que só vão para o social...
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"Your focus must shift from the income statement to the balance sheet. Protecting cash flow is the most important challenge almost all companies face today whether they realize it or not.
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Pursuit of revenue growth must give way to understanding the cash implications of everything your company does.
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Because lack of liquidity will be an ever-present lethal threat, you will have to manage conservatively, lowering your cash breakeven point as rapidly as possible for the worst-case scenario.
...
After spending their careers in a single-minded pursuit of growth, business leaders have to adjust their mentality. Some CEOs are telling their people that they should go for market share against competitors whose conditios could be unraveling. You should pursue that kind of growth only if it is profitable and cash-efficient."

quarta-feira, Agosto 25, 2010

Ir à faca!

Muitas empresas, incapazes de se decidirem, querendo jogar em vários tabuleiros em simultâneo, olhando para todos os potenciais clientes como clientes-alvo, inflacionam a paleta de produtos ou serviços que colocam no mercado.
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Será que todos eles fazem sentido? Será que alguns deles ou a maioria, não funcionam como delapidadores do grosso da contribuição obtida de um número restrito?
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Peter Drucker escreveu que era muito difícil a uma empresa cortar com o passado, acabar com antigas legendas de vendas que evoluíram para cães rafeiros, eliminar os seus filhos que nunca saíram da cepa torta ou deixaram de ser rentáveis.
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É fácil racionalizar mil e uma justificações para evitar cortar, para ampliar a gama de oferta.~
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Eis um artigo interessante que equaciona o tema e dá algumas pistas para o começo da sua resolução "Products, Products Everywhere".
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O excesso de escolha não é um tema novo neste blogue, aqui abordamos o ponto de vista do cliente (Barry Schwartz e o paradoxo da escolha). Agora, abordamos o ponto de vista do produtor.
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BTW, vale a pena rever a apresentação de Barry Schwartz.

Resumo

Resumo de parte do capítulo "The Diminishing Power of Pull" onde se pode ilustrar um conjunto, um emaranhado de relações de causa-efeito que estão a alterar o mundo em que vivemos:
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O texto do final da página 23 até à página 26 pode ser resumido no esquema que se segue:
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alfa - "This sets the stage for a far-reaching transition in how we mobilize resources and, indeed, how we conceive of what a company is. As the Big Shift takes hold, companies are no longer places that exist to drive down costs by getting increasingly bigger. They're places that support and organize talented individuals to get better faster by working with others.
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beta - "The rationale of the firm shifts from scalable efficiency to scalable learning - the ability to improve performance more rapidly and learn faster by effectively more and more participants distributed across traditional institutional boundaries."
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"shifts from scalable efficiency" mais um argumento para estar em desacordo com "a indústria mais pequena terá dificuldades".
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Voltando ao esquema, é possível imaginar n relações de causa-efeito a continuarem, em sequência de cada um dos tópicos fronteira do esquema... um pouco assustador roçar o zeitgeist do tempo que vivemos, a quantidade de mudança em curso e a acelerar... Mongo is approaching us.

Curiosity must come before content

"Curiosity must come before content. Imagine if the TV show Lost had begun with an announcement: "They're all dead people, and the island is Purgatory. Over the next four seasons, we'll unpack how they got there. At the end, we'll take questions." We've all had the experience of being in the audience as a presenter clicks to a slide with eight bullet points. As he starts discussing the first one, we read all eight. Now we're bored. He's lost us. But what if there had been eight questions instead? We'd want to stay tuned for the answers."
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Eleazar ben Yair

Ao ouvir ontem, um pouco atónito, a descrição que o primeiro-ministro fez da situação económica do país, num noticiário radiofónico, recordei este gráfico que encontrei no livro Linchpin de Seth Godin:


"Irresponsabilidades"
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Como escreve Un Monstruo Muy Monstruoso no Facebook: "The current generation of Europeans think that they have got a certain monopoly on hypocrisy and social irresponsibility. They are plainly underestimating their children" na sequência deste postal "One more reason to default".

Um pouco de história

Já por mais de uma vez fiz o paralelismo entre o choque da invasão dos produtos japoneses no mercado americano na década de 70 e 80 do século passado e, o choque da invasão de produtos chineses e leste-europeus nos mercados onde operavam as empresas portuguesas na primeira década do século XXI.
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Encontrei um artigo que ajuda a perspectivar a história desses tempos "Survival Strategies in a Hostile Environment" de William Hall, publicado em Setembro de 1980 (há 30 anos) na Harvard Business Review e, do qual saliento alguns trechos:
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"Great success is possible, even in a hostile environment
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is easy to slip into generalizations by extrapolating from aggregate industry problems to the individual companies within the industry."
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(Moi ici: e acerca dos títulos dos media que generalizam o que se passam em todo um sector económico e não percebem como um sector é heterogéneo...)
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"typical of those that tend to project adverse trends uniformly onto all competitors in the industry. In fact, however, nothing could be further from the truth. Some of the most vibrant, successful companies in the world reside and prosper in these seemingly hostile industry environments."
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"survival and prosperity are possible even when the business environment turns hostile and industry trends change from favorable to unfavorable."
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"Strategies leading to success share common characteristics
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all 16 of these leading companies have demonstrated a continuous, single-minded determination
to achieve one or both of the following competitive positions within their respective industries:
  • Achieve the lowest delivered cost position relative to competition, coupled with both an acceptable delivered quality and a pricing policy to gain profitable volume and market share growth.
  • Achieve the highest product/service/quality differentiated position relative to competition, coupled with both an acceptable delivered cost structure and a pricing policy to gain margins sufficient to fund reinvestment in product/service differentiation."
(Moi ici: recordo, um artigo com 30 anos. E o que vem já a seguir)
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"the industry growth and profit leaders chose only one of the two strategic approaches, on the basis that the skills and resources necessary to invest in a low-cost position are insufficient or incompatible with those needed to simultaneously invest in a strongly differentiated position."
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(Moi ici: quando penso em estratégia, penso logo num termo que aprendi no ramo da psicologia: situacional. A estratégia é sempre situacional, depende sempre do ambiente competitivo em torno da organização. E o que é verdade hoje... amanhã, é mentira!!!)
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"For general managers guiding their companies into the economic environment of the 1980s, the implications of these findings are clear. The laws of the jungle change as maturity comes and hostility intensifies. In such a jungle, the range of strategic options narrows, requiring both an early warning of the coming hostility and an early strategic repositioning for a company to survive and prosper."
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Um esquema interessante que adoptei do artigo é o que se segue:
Permite, por exemplo, posicionar os intervenientes num espaço competitivo.

terça-feira, Agosto 24, 2010

Meddley para o arquivo

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- O que levas aí nessa cesta?

Ouvir e formular uma abordagem única para uma empresa única

"Three Weapons that Steal Big Clients Away from Big Agencies: How to Get More than Your Fair Share"
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"You offer them a plan that is an exact DNA-level match to what they need. This is very different from the big agency approach. Look, when you’ve got a PhD in anthropology on staff, everything becomes a question of observing customers in their natural habitat, doesn’t it?

When you’re a hammer, everything does, in fact, begin to look like a nail. So your job is to be very, very careful and deconstruct exactly what the client needs and assemble exactly those elements and team members that match the needs. No fluff, no filler, just a perfectly matched pairing of truth serum and testosterone."
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"If you’re just another guy doing what a hundred other guys can do, you’ve put yourself at a disadvantage. So question the what and the how of your approach."
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E sobretudo:
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"You’re not sending the she-was-an-intern-two-years-ago account rep in now that you’ve landed the fish."

Quasi uma blasfémia

É quase uma blasfémia o que vou escrever.
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Muitas empresas dão demasiada importância à concorrência, muitas empresas comportam-se como ávidos espiões de tudo o que faz a concorrência e esquecem-se do que são e de para quem trabalham.
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É interessante acompanhar o que faz a concorrência mas sem lhe dar demasiada importância.
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Há empresas que parece que se comportam como as pessoas que ficam nos viadutos sobre as auto-estradas a ver passar a vida dos outros e esquecendo-se de viver a sua própria vida.
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Não estava à espera de outra coisa

"Subsídios às empresas sem efeitos sobre vendas e exportações"
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"Quase 855 milhões de euros foram injectados pelo Estado, durante oito anos, em 10.753 empresas do ramo manufatureiro. O objectivo claro era promover a competitividade do sector. Mas quais foram os efeitos práticos destes apoios públicos, provenientes de fundos estruturais da União Europeia ou de subsídios estatais, no início da actividade exportadora das empresas domésticas, e que reflexos tiveram na eficiência e facturação das mesmas?

Segundo o estudo feito pelo investigador Armando Silva, professor do Instituto Politécnico do Porto, intitulado "O papel dos subsídios nas exportações: o caso das empresas manufactureiras portuguesas", a resposta é aparentemente surpreendente: "Nenhuns". "
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De certeza que algumas empresas receberam apoios e os aproveitaram com bons resultados. No entanto, esse número perde-se no meio da massa estatística.
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Concorrer para obter apoios e subsídios controlados por burocratas, segundo regras e critérios definidas por burocratas, só por acaso aproxima as empresas dos clientes.
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É claro que o grosso dos subsídios vai para as empresas incumbentes... quando, most of the fun is happening at the edges.

All that buzz

Um dos livros que li este ano apresentava vários exemplos históricos de grandes sucessos publicitários, muito buzz nos media, muita notoriedade, criadores premiados pelos pares, mas ... que nada contribuíram para as vendas.
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Notoriedade não é o mesmo que vendas. O que é bom para o ego dos marketeers não é necessariamente bom para a venda.
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Quem não leu, viu ou viu sobre os anúncios virais da Old Spice?
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Para que é que eles foram pensados?
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Atenção, ler também os comentários para ficar com uma opinião mais equilibrada.
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All that buzz e... cadê as vendas?

segunda-feira, Agosto 23, 2010

Macedónia

  • "The Price Isn’t Right"
  • "Moving on" Seth, mais uma vez deixou-me a pensar e a meditar sobre qual a melhor forma de publicar um terceiro livro sobre "Valor"
  • "Is Your Business Guilty of the "Obama Mistake"?" onde se pode ler "If you spend more on training for sales than for creating customer experiences… you’re guilty of the “Obama Mistake.”" Ou seja, é mais fácil prometer do que realizar. Quando o segredo é: Under-promise and Over-deliver.
  • "Solving the Innovator’s Dilemma – Customer Development in a Big Company" onde se pode ler "Crucial in the Customer Discovery process is not selling…it’s listening. The exploring, probing, gaining reactions is why you’re there. (Of course, if someone forces a purchase order on you and you reject it, you’ve just failed miserably at entrepreneurship.) Disabusing the audience of the notion that the visit is a sales call is vital to the customer discovery mission. Followers of the Customer Development process know that you can’t start selling until you have transformed product, customer and other hypotheses into a validated business model and sales roadmap. (Short-circuiting that process is a major “foul” that often leads to premature business models and suboptimal sales results.)"

Ambiente e Responsabilidade Social

Este artigo "The Case Against Corporate Social Responsibility" publicado pela MIT Sloan Management Review:
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"the idea that companies have a responsibility to act in the public interest and will profit from doing so is fundamentally flawed."
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Prefiro a abordagem de Porter e Kramar neste memorável artigo da Harvard Business Review "Strategy & Society - The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility".
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O problema reside em praticar "catequese" ao lidar com a Responsabilidade Social. Porter e Kramer colocam bem o desafio:
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"By providing jobs, investing capital, purchasing goods, and doing business every day, corporations have a profound and positive influence on society. The most important thing a corporation can do for society, and for any community, is contribute to a prosperous economy. Governments and NGOs often forget this basic truth."
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Muitas empresas, ao lidar com a Responsabilidade Social, não procuram sintonizar as boas práticas com a estratégia para o negócio, como proponho no livro "Gestão Ambiental: Sintonizar Ambiente e Estratégia para o Negócio", tratam a Responsabilidade Social como mais um factor a manobrar no âmbito da paleta do marketing.

Ciclo de vida dos clientes no mapa de processos?

Estou a reformular uma série de acetatos para uma acção de formação que vou completar a 4 de Setembro sobre a abordagem e a gestão por processos.
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No meio desta nuvem de tópicos sobre o tema ... surgiu-me uma ideia que nunca me tinha passado pela cabeça!!!
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Quando modelo, ou facilito a modelação do funcionamento de uma organização utilizo duas representações para os clientes - clientes com necessidades e clientes servidos (uso servidos, em vez de satisfeitos, pois não gosto de partir do princípio que se consegue satisfazer os clientes. É demasiada arrogância).
E se em vez de representar os clientes através destas duas posições extremadas, representasse todo o ciclo de vida da relação com os clientes no modelo?
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Algo como a figura que se segue para o caso de uma empresa que organiza acções de formação:
Depois, ao fazer o zoom da organização usar os processos que convergem para os contactos com os clientes, os contactos que vão criar os momentos de verdade de Carlzon (há tantos anos que aprendi esta palavra com Tom Peters...).
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Alguém por aí usa algo parecido?
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Comentários?
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Parece que descomplica a representação dos processos dentro da organização, embora complique o modelo no seu todo.

Acerca das distribuições e da nossa visão do mundo

  • "The Left-Siders" "The worst part about being a left sider is that it's lonely. There are not that many out there, the majority - the middle of the bell - don't understand you. They can't see what you see. They can't imagine the world you can.

    I have one word of advice for all of you - don't stop. Don't quit. Never give up trying to build the world you can see, even if others can't see it. Listen to your drum and your drum only. It's the one that makes the sweetest sound. And most importantly, when you meet other left-siders, give them a wink, let them know you know...and help them out when they need it.

    The only way the left-siders change the world is when they band together to help each other.

    If you suspect you're a left-sider - email me and let me know the world you imagine. I may know someone who can help you.

    If you suspect you know someone who is a left-sider, stay close to them, protect them and help them. "
  • "The Power of Power Laws" um postal que merece leitura e reflexão profunda. "Here’s the problem (or opportunity). Gaussian distributions tend to prevail when events are completely independent of each other. As soon as you introduce the assumption of interdependence across events, Paretian distributions tend to surface because positive feedback loops tend to amplify small initial events. For example, the fact that a website has a lot of links increases the likelihood that others will also link to this website.

    McKelvey and Andriani suggest that Gaussian distributions can morph into Paretian distributions under two conditions – when tension increases and when the cost of connections decreases. In our globalizing economy, tension rises as competitive intensity increases and as business landscapes evolve faster than the capacity of most organizations to adapt. At the same time, costs of connections are rapidly decreasing as public policy shifts towards freer movement of goods, money and ideas and rapid improvements in the price-performance of IT infrastructures dramatically reduce the cost of information transmission. Bottom line: Paretian distributions become even more prevalent."
  • "Why Gaussian statistics are mostly wrong for strategic organization" e este delicioso trecho "one sees that most of the cases and stories are about extreme events – successes or failures – but seldom about averages. No wonder there is a disjunction: managers live in the world of extremes; researchers using statistics report findings about averages.
    Talk about irrelevant research!
    It is easy for people with no personal experience with an extreme event to think studies of averages are acceptable substitutes."
  • "The Black Swan (Taleb book)" Taleb introduces the concepts of Extremistan and Mediocristan. He uses them as guides to define how predictable is the environment one's studying. Mediocristan environments safely can use Gaussian distribution. In Extremistan environments a Gaussian distribution is used at one's peril."

Separados à nascença?


""A Estradas de Portugal nunca esteve tão saudável como está agora"" e "Ahmadinejad apresentou ao mundo o Karrar, um "mensageiro de paz""

Mixed feelings


Ontem o Jornal de Notícias publicou o artigo "Marcas deixam China e voltam a Portugal", um tema abordado recentemente nos comentários ao postal "Hipotéticos futuros".
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Porquê o título de "Mixed Feelings"?
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Por um lado é positivo o retorno.
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Retorno que acontece, segundo os empresários ouvidos, por causa da proximidade, por causa da rapidez, por causa da flexibilidade e, em menor extensão por causa da conformidade:
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"As grandes marcas internacionais estão a reforçar a produção de calçado em Portugal, em detrimento da China. Problemas de qualidade e de incumprimento dos prazos de entrega estão na base desta mudança que está a potenciar a produção para "private label".
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"Decisões de colecções a longo prazo com os riscos consequentes de erro em produtos moda, maior dificuldade de acesso ao crédito, despesas financeiras com a manutenção de stocks, problemas de qualidade e fiabilidade nas entregas nos prazos correctos", são para Américo Pinto, da Jefar - Indústria de Calçado, as razões que estão a trazer as grandes marcas de novo para o nosso país."
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A figura que se segue, adaptada deste postal "Futurizar para desenhar hipóteses e aproveitar as oportunidades"
lista (sublinhados e canto inferior esquerdo) os factores que estão a agir em favor das empresas portuguesas.
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Por que é que o artigo me deixa com mixed feelings?
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Qual o primeiro princípio de Deming?
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Formular uma estratégia não significa ficar prisioneiro dela, aliás esse é o perigo das palas para cavalos de que fala Mintzberg. Outro tipo de perigo é formular uma estratégia e não ter coragem de a levar até ao fim, ou seja, ser incapaz de fazer frente à "resistance" de que tanto escreve Seth Godin no livro "Linchpin" e ceder perante a tentação do mais fácil, do menos arriscado e, esquecer aquele ditado "Profit is sanity. Volume is vanity":
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"Nesta empresa, as marcas próprias Cohibas, Evereste, Fugato e Chibs são o principal motor das vendas, mas, explica André Fernandes, "estamos a ser muito solicitados tanto em linhas desportivas como de estilo por marcas europeias para a produção de pequenas séries".
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A empresa, que lançou recentemente a marca Y.E.S., tem visto as vendas para outras marcas aumentar, o que levou a Jóia a travar a expansão da marca para cumprir "os compromissos assumidos com o aumento da carteira de encomendas de private label", refere Luís Sá."
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Eu imagino como deve ser aditivo receber dinheiro quase a pronto, ou a pronto, em vez de esperar 6 a 9 meses pelo das marcas próprias ... mas e o futuro? E as margens?
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É que, como refiro no comentário, a maior parte das empresas não está à altura de Burt Lancaster como se pode ver pela progressão doas quantidades e da facturação. A maior parte das empresas estima os custos e acrescenta uma percentagem para fazer o seu preço, sem nunca equacionar o valor que podem trazer para a relação.
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Por que é que o artigo me deixa com mixed feelings?
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Stuck-in-the-middle!!!
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Aliás, um duplo stuck-in-the-middle.
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1º Servir dois patrões em simultâneo: a marca própria e o private label - Um cruel exemplo relatado aqui "Uma vítima do stuck-in-the-middle"
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Uso um caso que criei para as minhas acções de formação, para ilustrar o dilema que estas empresas vão sofrer:
A satisfação dos CE (Clientes de private label) vai levar a um progressivo desvio da capacidade produtiva para trabalhar com eles em detrimento das marcas próprias, já vi muitos casos desses. Uma vez começado este circuito ele é quase imparável por que aditivo e saboroso no curto-prazo.
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Chegamos a este emaranhado, atenção aos sublinhados:
E nele podemos identificar poderosos circuitos autocatalíticos:
Ou seja, a curto/médio prazo adeus subida na escala de valor!
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2º Tentar servir duas propostas de valor opostas na mesma instalação:
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"dar resposta "aos grossistas que querem grandes quantidades e a outros clientes de pequenas séries"."
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Hill, Skinner (aqui também) e tantos outros não estavam e não estão enganados, não se pode ser uma Arca de Noé.
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O mercado do meio termo onde empresas médias (não falo de dimensão física aqui) podiam competir está a desaparecer, há que escolher quem são os clientes-alvo e trabalhar só para eles.
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Mixed feelings... atraídos por receitas mais fáceis e mais rápidas, desistir da mudança estrutural em curso em direcção a níveis de valor acrescentado superiores...