Estratégia pura e dura em vez de preço

Em "Universidades privadas perderam um quarto dos alunos em três anos" leio:

"A crise chegou em força ao ensino superior privado nos últimos três anos lectivos. Desde 2010/11, período que coincide com a intervenção da troika no país, as universidades privadas perderam mais de vinte mil alunos, o que representa um quarto do total da sua população estudantil."

Por que é que esta explicação parece-me redutora e pouco "científica"?
.
Recuemos a Fevereiro de 2007 e a "Formular uma estratégia, é a actividade mais sexy da gestão (1)", ou Setembro de 2006 e a "A necessidade de uma estratégia e de um "sense of urgency"". Engraçado, os jornalistas tinham já ´descoberto a causa do problema em 2006:

"Vem isto a propósito da notícia de capa da Semanário Económico da passada semana "Universidades privadas perdem 3000 alunos por ano" de onde retiro as seguintes afirmações: "Universidades culpam a demografia e a “concorrência desleal” do Estado."

Agora, se calhar os mesmos jornalistas, já que a casa é a mesma, têm outra explicação, a troika. E o papel da publicidade aos cursos de Relvas e Sócrates não dá uma ajuda a denegrir a sua imagem? Adiante...
.
O que é que aqui escrevemos em Julho de 2006 em "Que estratégia para uma universidade privada?"?

"A bola está do lado das universidades privadas e a resposta só pode ser uma: ser diferente. Apostar em cursos que não existem na universidade pública ou apostar em cursos semelhantes no papel mas que se distinguem, ou pela qualidade do ensino, ou pela taxa de empregabilidade dos seus cursos. Não vale a pena apostar na estratégia do preço, aí não têm hipóteses, pelo menos sem cheque-ensino."

O que leio ainda no DE de hoje acerca do tema?
O pior caminho possível, o mesmo que os jornais seguiram face à internet: "Universidades privadas com cursos a saldo para atrair alunos".
.
Estamos a ver para onde isto as vai levar... combater a demografia e Bolonha com cursos a saldo. Tentar competir com a oferta do ensino superior fornecido pelo Estado no preço... hão-de ter uma sorte.
.
Aconselho outro rumo, para o mesmo público: apostar na diferença dos cursos e na empregabilidade dos seus alunos. E os novos públicos, no mundo actual, porque é que a universidade não há-de procurar introduzir-se na formação pós "certificação"? Sim, eu sei, é difícil mentalmente trabalhar para alunos que pagam do seu bolso e são muito mais exigentes, e não vão para encher o CV mas para aprender genuinamente algo... pois, e qual a relação que as universidades têm com o mundo real?
.
Estratégia pura e dura em vez de preço
.
BTW, o que eu me ri ao recordar os crentes no modelo do século XX, na escala, no tamanho como forma de enfrentar o desafio do futuro.

"talvez este país ainda precise mesmo de falir"

"O que é estar preparado para chefiar o Governo num tempo de crise quando se tem de suceder a uma longa série de chefes de Governo (supostamente bem preparados) que conduziram a sociedade por trajectórias que a fizeram cair no abismo da impossibilidade, numa crise extrema em que o passado não liga com o futuro e o presente é o precipício da queda? Os que estavam preparados (e ainda hoje não compreendem o que aconteceu) terão sido melhores do que o actual, talvez impreparado, mas que tem a vantagem de reconhecer que a sociedade mergulhou numa impossibilidade e que sabe, por ciência ou por instinto, que o futuro não pode ser a continuidade do passado?
...
há imparidades na democracia quando o anunciado na propaganda eleitoral não corresponde ao que é realizado na economia e na sociedade. Os sucessivos candidatos eleitos, supostamente bem preparados e como tal legitimados pelos eleitores, anunciaram o que não sabiam produzir. Prometeram o paraíso, conduziram para as trevas do abismo."

Ouvido esta tarde na rádio:

""Após esta reunião, o PS ficou com uma certeza: O programa de assistência financeira até pode acabar formalmente amanhã, mas a política de austeridade vai continuar." 

Só após esta reunião? Precisaram desta reunião?
.
Prefiro os impreparados a estes super-preparados prontos a caminhar, novamente, para as trevas do abismo.
.
.
.
.
Pensando bem... talvez este país ainda precise mesmo de falir para que muita gente aprende de onde vem o dinheiro e de quanto ele custa a ganhar.
.
Trecho inicial retirado de "As imparidades na política"
.
Trecho final retirado de "PS com a "certeza" de que a austeridade vai continuar em Portugal"

Ética como mais um truque vs a service-dominat logic

O trecho que se segue, foi retirado do artigo de ontem no JdN, "O vendedor português é mais alemão do que sul-europeu"

"A crise mudou a forma como se vende?Temos de ser franco-atiradores selectivos. Até há cinco anos tínhamos um canhão com grande calibre e uma parede com muitos clientes. Qualquer tonto disparava e conseguia alguma venda porque havia muita procura, boas margens e as pessoas pagavam. De repente começaram a não pagar, há menos financiamento, menos orçamento das empresas, mais penúria financeira nas famílias. Trocou-se o canhão por um fuzil de franco-atirador com três balas: 'agora prepara-te e dispara'. Passámos para uma especialização maior porque a empresa não quer qualquer cliente. Há mais trabalho no escritório para que na rua seja mais efectivo. Com sistemas de controlo, aplicações móveis, controlo de presença aos vendedores, análises de risco do cliente para saber quem devo ou não visitar. E o vendedor, cada vez mais consultor e menos agressivo, deve gerir bem o tempo, saber quem atacar e não disparar à queima-roupa."

Quem segue este blogue sabe que convido as empresas a:

• não quererem servir todo o tipo de clientes;
• a seleccionarem os seus clientes-alvo;
• a adoptarem a postura do consultor de comprar em detrimento da postura do vendedor.

No entanto, não é isso que quero salientar neste trecho...

.

O que sublinho é a linguagem utilizada... a mudança da empresa não assenta numa mudança de mentalidade, assenta sim numa táctica. Um pouco o que encontro hoje em "Daniel Bessa: A ética pode ser um factor de competitividade":

"A experiência de Daniel Bessa diz-lhe que as empresas têm vindo a adoptar, de forma crescente, procedimentos éticos. Uma das razões é o facto de ter retorno, pois pode ser um factor de competitividade"

É o mesmo erro... não se deve adoptar uma abordagem ética porque gera retorno e pode ser um factor de competitividade. Deve adoptar-se uma abordagem ética porque sim, está antes de considerações de vantagem competitiva.
.
No último livro de Vargo e Lusch "Service-Dominant Logic: Premises, Perspectives, Possibilities" encontro um texto que expõe muito melhor a situação:

"Foundational premise 8: a service-centered view is inherently customer oriented and relational .
A logical derivation from axiom 2, that the customer is always a cocreator of value, is the eighth foundational premise: a service-centered view is inherently customer oriented and relational. The concepts of customer orientation and relationship marketing have become mainstream topics in the patched up G-D marketing management model. However, they became mainstream concepts not because the traditional G-D logic model is inherently customer and relationally focused but rather because it treats the customer as exogenous to the enterprise's value-creation efforts; therefore, the enterprise must be instructed to be customer oriented. Likewise, G-D logic is focused on transactional exchange and thus enterprises have to be encouraged to take a "relational," long-term, customer perspective. This long-term perspective has been facilitated by the development of various customer relationship management (CRM) software and is often used to estimate customer lifetime value (CLV). [Moi ici: Os tais estudos prévios referidos no primeiro texto] Importantly and unfortunately, the CRM and CLV approach to customer and relationship management continues the G-D logic approach by treating the beneficiary actor as an operand resource. The CRM and CLV technologies move the enterprise away from singular transactions to multiple transactions over time, in order to profit from the lifetime value of a customer. Importantly, the result is a "patch" to the shortfalls and limitations of G-D logic, rather than an inherently relational and customer (re)orientation.
...
An S-D logic perspective on relationship is grounded in value cocreation by actors instead of the G-D logic, output-producing orientation, in which value is assumed to be added and embedded in the production (and distribution/marketing) of the output. Value is seen as emerging and unfolding overtime, rather than as a discrete, production-consumption event. This unfolding, cocreational (directly or through goods) nature of value is relational in the sense that the activities of exchange actors as well as those of other actors interactively and interdependently combine, over time, to cocreate value. From the S-D logic perspective, relationship is not optional. Cocreation of value and service exchange implies a complex web of value-creating relationships."

Ética como mais um truque, como algo que agora faz sentido porque... não!

"Resources are not, they become"

Uma nota interessante retirada da leitura de  "Service-Dominat Logic: Premises, Perspectives, Possibilities" de Robert Lusch e Stephen Vargo.

"to adopt the view of not what resources are, but rather what they become. This is the essential nature of resources, and so we define them as anything, tangible or intangible, internal or external, operand or operant, that the actor can draw on for increased viability.
...
"Resources are not, they become." [Moi ici: Pensei logo nos licenciados desempregados deste país] This is a simple but profound statement and central to understanding the nature of the service-centered view. At the foundation of its meaning is recognizing that some actors' skills and knowledge determine "resourceness." Resourceness reflects the quality and realization of potential resources, through the process of human appraisal and action, which then transforms potential resources into realized resources."

"É um restaurante com tanto sucesso que já ninguém o frequenta"

O André Cruz chamou-me a atenção para este artigo "Despite increased profits, Netflix says it will raise prices to improve speed and selection".

.

Fiz logo a ponte para uma conversa recente, uma empresa estava com excesso de procura e a minha resposta instintiva foi: "aumente os preços!"

"despite its improved profits, Netflix plans to raise prices. "Our current view is to do a $1 or $2 increase, depending on the country, later this quarter for new members only. Existing members would stay at current pricing (e.g., $7.99 in the US) for a generous time period. These changes will enable us to acquire more content and deliver an even better streaming experience.""

E, como crente no Evangelho do Valor, só posso imaginar o impacte positivo desta decisão.
.
O excesso da procura não só revela que os clientes experienciam mais valor do que a empresa pensa, como pode prejudicar a própria experiência. Recordo aquela frase americana:

"É um restaurante com tanto sucesso que já ninguém o frequenta"

Há desafios que não podem ser atingidos sem o ataque aos problemas crónicos

“Finding deficiencies and getting rid of them is not a way of improving the performance of the system. An improvement program must be directed at what you want, not at what you don’t want. And, determining what you do want requires redesigning the system, not for the future, but for right now, and asking yourself what would you do right now if you could do whatever you wanted to. If you don’t know what you would do if you could do what you wanted to do how could you ever know what you would do under constraints?”
.
                                               Russell L. Ackoff

A frase é interessante mas não sei se estarei totalmente de acordo com ela.
.
Estou envolvido num projecto em que o objectivo de aumentar as margens tem de passar por passar a fazer coisas, desenvolver relações com outros actores do ecossistema, que a empresa só agora começa a equacionar.
.
Estou envolvido num outro projecto em que o objectivo também passa por aumentar as margens, nesse caso, a empresa tem de passar a fazer coisas novas mas tem também de reduzir a frequência com que dois problemas crónicos ocorrem.
.
Há desafios que não podem ser atingidos sem o ataque aos problemas crónicos que tolhem o desempenho de uma empresa.

"sabe-se o que se pretende com tão retorcido raciocínio"

"A procura provém do rendimento que resulta da produção.  Os preços baixos estimulam a procura e trazem mais consumo e mais consumidores.
.
Não se conhece evidência empírica que faça suspeitar da inversão deste processo.
.
Mas sabe-se o que se pretende com tão retorcido raciocínio: a retoma da expansão artificial da procura por via da aceleração da expansão da massa monetária e do crédito."

Uma boa análise de Avelino de Jesus em "Por onde irá o BCE?"

"where value emerges for customers and is perceived by them"

"Nowhere is the idea that enterprises make and deliver value more evident than in the concept of "value added." Value added has been a ter used to describe the process of firms transforming matter to change its form, and its time, place, and possession. Predictably, these transformations require effort and thus costs, and these costs  became labeled "value added" and often identified as a source of "utility." However, offerings (tangible or intangible) are not embedded with value (valu-in-exchange) or utility but rather value occurs when the offering is used.
.
Accountants might believe that an unsold good has value but this is economic value; value creation from an actor-centric and service-dominant vantage point is only possible when market and other offerings are used - that is, when they contribute to the well-being of some actor in the context of his or her life.
.
With G - D logic, the value is embedded during production and distribution/marketing without the involvement of the actor who will become the beneficiary of the enterprise's offering. Early scholars in the area of services marketing succinctly identified the problem with G - D logic. For example, Gumesson argued: "if the consumer is the focal point of marketing, value creation is only possible when a good or service is consumed. An unsold good has no value, and a service provider without customers cannot produce anything." Similarly, Groonroos stated:
.
Value for customers is created throughout the relationship  by the customer, partly in interactions between the customer and the supplier or service provider. The focus is not on products but on the customers' value-creating processes where value emerges for customers and is perceived by them ... the focus of marketing is value creation rather than value distribution, and facilitation and support of value-creating processes rather than simply distributing ready-made value to customers."

Trecho retirado de "Service-Dominat Logic: Premises, Perspectives, Possibilities" de Robert Lusch e Stephen Vargo.

"you get the behavior you reward"

Em conversa, durante almoço familiar, ouvi várias estórias, contadas em primeira mão, sobre a abordagem dos vendedores dos ginásios e, como a mesma é contraproducente criando desconfiança junto dos potenciais clientes.
.
Imaginei logo que por trás destas abordagens estarão bónus ou comissões por vendas obtidas. A diferença entre os consultores de compra e os vendedores é impressionante. O consultor de compra primeiro pensa no cliente, o vendedor primeiro pensa em si.
.
Interessante, pois, este artigo "Bonuses Should Be Tied to Customer Value, Not Sales Targets":

"we realized that “how” we do our job is just as important as what we do. Ultimately every leader knows that you get the behavior you reward. At GSK, we’ve decided that bonus incentives for our sales professionals should be tied to the value we bring in ensuring that patients are appropriately treated with our medicines.
.
This patient focus is a core value for us, along with transparency, respect, and integrity. So instead of specific prescriptions sold, we began to reward our representatives for their patient focus, understanding of their customer, problem solving, and level of scientific knowledge as measured by tests and other assessments.
...
Renewing focus on our values by reshaping employee incentives is helping us do more to help doctors help their patients. We are not the only industry that needs to better meet society’s expectations.  Every one of us in the corporate world must look at our business through the eyes of our customers and nimbly respond to their changing expectations."

Qual é o seu negócio?

"Understanding what business you are in and why that matters to customers is what enables you to differentiate your brand. That understanding helps you to narrow the focus of your business strategy. If your purpose is to delight customers with the best customer service on the planet, for example, then your strategy will revolve around hiring, training, and retaining the best staff. Understanding the business you are in is the first step toward making your product or service something that the market values beyond its utility. Good businesses become great brands when their truth intersects with the truth of what it is their customers really want.
...
"What business are you in? [Moi ici: E o seu negócio não é o que faz, o seu negócio é o que ajuda os clientes a atingir] Are you selling coffee or lifestyle? Renting rooms online or giving people the opportunity to connect and experience a city in new ways? Or…? What do your customers want from you? Would they like a product or support? Gym membership or improved health and wellness? How do your customers want to feel? Connected, informed, reassured, special, excited, happy, fulfilled, and on and on. Have you asked them? What can you do to get them there? Do your team members make an effort to remember regular customers’ names and orders? Starbucks has a whole website, called mystarbucksidea.com, dedicated to getting customer feedback and suggestions. Does your website have a blog with comments where customers can share their views? Are you using social media to really listen to your customers?"

Trechos retirados de "The fortune cookie principle : the 20 keys to a great brand story and why your business needs one" de  Bernadette Jiwa

O poder do hábito

"Quick show of hands: how many of you are currently wear a FitBit, FuelBand or another “Wearable” device? Keep your hand up if you’ve been wearing for more than a month.
.
I suspect there aren’t a lot of hands in the air. Why? Last year, all of my friends were wearing Nike+ FuelBands. Now I can only think of two friends who I see consistently wear them.
...
Three Weeks. That’s about how long somebody keeps a wearable on their wrist or their face before they forget to put it back on.
...
These devices really do have the capability to improve our lives, yet until they can find a way to transform from wearable into habit, there will be trouble for the entire wearable device market. [Moi ici: Leio isto e questiono-me. O que é que as empresas vendem, tecnologia ou resultados na vida de quem as compra? Desconfio que se venda mais a tecnologia e se concentrem menos nos resultados que cada um pode conseguir]
...
I absolutely believe that consumers want these devices. I absolutely believe that consumers can embrace devices.
...
If wearable makers like Nike and Google really believes these devices are the future (I do), the, they need to focus on turning these devices into habits first. Until that happens, wearables will remain in the niche."

Como não recordar "The Power of Habit: Why We Do What We Do in Life and Business" de Charles Duhigg e o Cue-Routine-Reward.


Trechos retirados de "The Three Weeks Problem: The Real Challenge for Wearables"

"simply working hard won't do the trick"

"It is all about priority.
.
Unfortunately, most companies lack a unified and integrated approach for addressing market opportunities. Very few have a rigorous set of tools and processes in place that enable them to recognize, prioritize, and set appropriate strategies in a way that maximizes shareholder value. Worse yet, different silos throughout the organization often have different processes in place. It is amazing how many companies—and how many people—I see working effectively in the market space in which they've been operating—without realizing that all of their work is fruitless. No matter how many hours they put in or how well they compete, they're doing it in vain if they are competing in the wrong space—in the part of the market that has low margins or where someone else can squeeze their margins through the ownership of what we will call “strategic control points.” ... If your competitor has a better formulated and executed strategy, simply working hard won't do the trick."

Trecho retirado de "Compete smarter, not harder: a process for developing the right priorities through strategic thinking" de William Putsis.

Quando é que os clientes toleram um aumento de preço?

"No product deserves higher price tag just because of its quality or because the marketer believes so.  Customers decide whether or the higher price tag is worth it.
.
Even if Motorola [o nome da sua empresa] believe there is higher value to the customer and customers agree with that value proposition,  the reference price set by Apple [nome da referência no mercado em que actua, ou que os seus clientes-alvo usam como líder de um cut-off criteria] brings down the price they can charge."

E ainda:

"Raising prices is not a prerogative. Those who thought otherwise and said their products deserved the price tag saw their business run to ground.
.
It is not permission from your CFO or shareholders. It is permission from the customers you chose to serve. It is important to see the narrow definition here – “customers you chose to serve”. First the word customers clearly indicates they pay you for your product. Second it is your choice of who to serve since you cannot and should not go after every one with a need and willing to pay for filling that need. [Moi ici: Recordar aquela frase da minha autoria, "O cliente tem sempre a última palavra, mas o fornecedor tem a primeira"]
.
The permission is intrinsic. It is in the form of additional value you deliver to your customers above and beyond the price they pay. More precisely it is the perceived value of customers."

BTW, este era o racional que me faltava em 1992 quando li o artigo "Managing Price, Gaining Profit" de Michael V. Marn e Robert L. Rosiello na revista Harvard Business Review, quando é que os clientes toleram um aumento de preço.
.
Trecho inicial retirado de "Xoom: Pricing is Wrong, Costing is Wrong or Playing for the Niche"
.
Segundo trecho retirado de "Permission to raise prices"

Confusões acerca da eficiência e da produtividade

Ainda relacionado com "efficiency without effectiveness is inherently inefficient" este texto "Should Your Business Be Less Productive?".
.
A ideia-base é defendida há muitos anos neste blogue. Contudo, julgo que o autor continua a usar a medida da produtividade para comparar outputs diferentes. E mais, ler este texto com as ideias da service-dominant logic muito frescas... é como ser exímio numa linguagem e perceber que o autor anda a arranhar as primeiras palavras dessa mesma linguagem:

"Many contemporary businesses are on a quest for productivity gains. They seek to maintain quality and quantity of output at ever-decreasing cost, yielding higher profitability. As advanced economies move more into the service sector, that means many managers devote a lot of attention to designing automated processes that reduce the need for people [Moi ici: O mais recente exemplo que encontrei é o das lojas Grab & Go, interacção mínima] — typically their most expensive resource.
...
in service businesses, productivity gains are not always easy to make without sacrificing perceptions of quality. [Moi ici: Acho que o autor fala da produtividade como sendo uma unidade de medida de coisas, de quantidade de coisas por unidade de tempo. Eu gosto de a ver como dinheiro por unidade de tempo, daí as duas visões opostas - produzir cada vez mais unidades e ganhar cada vez menos com cada uma, ou produzir cada vez menos unidades e ganhar cada vez mais com cada uma, como no calçado português ou nestes textos de Christensen e Peppers] For service businesses, quality perceptions tend to correlate with investments in labor. The truth is that things are different in service, and unlike on the assembly line, increased productivity may not always lead to increased profitability. [Moi ici: Esta frase só faz sentido se a produtividade for uma medida da velocidade de produção de coisas equivalentes... muito redutor]
...
in a service business, productivity must be treated as a strategic decision variable, not as a reliable path to greater profitability. ... productivity improvements often have counterproductive results in a service business.
...
Executives typically think about productivity as something to be maximized; if capitalism were a religion, the virtues of pursuing productivity would be a key tenet. After all, at a macroeconomic level, more productivity always means more profit and ultimately more wealth. If employees do more work than before, how can that be bad? But at a micro level, we believed that the dynamics could be different.
...
Our research suggests that instead of seeing productivity as an outcome to be maximized, it is better for service companies to view productivity as a strategic decision variable that depends on the business and the technology in question. A company needs to choose the right level of productivity, neither too high nor too low, to maximize its profitability. [Moi ici: Até que enfim, que faz a ligação...]
.
Based on our model, the key to making decisions about productivity is considering two factors: (1) the state of the technology and (2) the relative importance of customer satisfaction. In particular, we believe the importance of customer satisfaction is too often underestimated. When customer satisfaction is more important than efficiency, a service company’s optimal productivity level should probably be comparatively lower.
...
When should customer satisfaction be given more weight than efficiency? When margins are higher.[Moi ici: Será que o autor acha que eficiência e produtividade são a mesma coisa?]
...
So if wages are higher, productivity should be higher. [Moi ici: Hmmm quer isto dizer, seguindo a lógica do autor que se os salários são mais altos se tem de ser mais eficiente? Não faz sentido!!! A não ser que comparemos outputs semelhantes. Um restaurante de luxo pode pagar mais que um McDonalds, apesar de servir menos refeições, cada uma tem um valor muito superior. Não faz sentido comparar a produtividade em unidades quando estamos a falar de outputs diferentes]
...
In the manufacturing-dominated economy of 50 years ago, mass production and mass marketing were the name of the game. Quality meant standardization — manufacturing every part the same. [Moi ici: 100% de acordo, recordar a cristalização] Sales were often one-off transactions.
.
Things have changed dramatically since then. Today every developed economy is predominantly service; for example, the service sector accounts for about 80% of the U.S. economy.
...
The bottom line from both industry and academia is that the shift toward a service economy has transformed the way businesses should be managed. The traditional manufacturing-based, goods-oriented view of the business world no longer works — particularly with respect to how we think about productivity. [Moi ici: Por isso, o autor ganharia em estudar a service-dominant logic]
...
The implication is that whether your company is in service or manufacturing, these days, the chances are good that your company is at least partly a service company. If that’s the case, you should reexamine the assumptions about productivity that are embedded in management training and reward systems. In many ways, companies create incentives for managers to increase productivity, even at the expense of revenues and profits. If a manager thinks that he or she will make more money from increasing short-term productivity than from building long-term profits, the company may suffer."

Acerca do poder da autenticidade

Outro tema que referimos com alguma frequência aqui no blogue é o da autenticidade (basta consultar o respectivo marcador):

"Studies show consumers prefer a product that they believe has the aura of authenticity."

Em "It's Proven: The Science Behind Why People Value Authentic Products" pode ler-se:

 "due to a belief in contagion, products from a company's original manufacturing location are seen as containing the essence of the brand. In turn, this belief in transferred essence leads consumers to view products from the original factory as more authentic and valuable than identical products made elsewhere."

Mais exemplos de "é meter código nisso!"

Na sequência de "Outra vez: É meter código nisso!" dois exemplos no calçado:

• "Novos ténis vão indicar o caminho"
• "Ténis inteligentes monitorizam desempenho dos corredores em tempo real"

"Innovation is about being different in a way customers love"

Uma excelente reflexão sobre o que é, sobre o que pode ser a inovação em "INNOVATION IS ABOUT BEING DIFFERENT"

Outra vez politicamente incorrecto (parte II)

Parte I.
.
Recordei logo esta figura:

Ao ler "Lisboa é a região com maior taxa de desemprego do país"

e, sete meses depois de Agosto de 2013

Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Março de 2014:

A evolução homóloga do desemprego e a evolução mensal do desemprego entre Janeiro de 2011 e Março de 2014:

A figura que se segue tira uma fotografia da evolução homóloga do desemprego em Março de 2014 e, mostra onde está a ser criado emprego líquido (barras negativas):

Em Janeiro de 2013 havia 1 barra negativa, 18 em Outubro, 19 em Novembro, 21 em Dezembro e 24 em Janeiro e Fevereiro de 2014, agora em Março, 25 barras negativas.

"Treat different people differently. Anything else is a compromise"

Em sintonia com "efficiency without effectiveness is inherently inefficient" este delicioso trecho de hoje de Seth Godin:

"It's easy to lump people together into categories, easier still to say, "I know how you feel." But we don't, we can't, and given the choice, people will choose to be the people they wish to be.

.

Mass markets were a shorthand forced on marketers who had too little time or information or leverage to treat different people differently. They are the result of the mass merchant, the mass media and mass production. But humans aren't a homogeneous mass, we are individuals, as individual as we dare to be.

.

Marketing and governance and teaching and coaching and writing are built on a foundation of 'everyone', but in fact, we'd rather be someone.

.
Treat different people differently. Anything else is a compromise."

Daí Mongo, daí o Estranhistão, daí o terreno adequado à concorrência imperfeita, daí a vantagem de David e das PMEs.

Trecho retirado de "All the same"

Muito mais do que crio-preservação

A propósito de "Later, Baby: Will Freezing Your Eggs Free Your Career?".
.
O que me pôs a cabeça a pensar foi imaginar as empresas de crio-preservação a fazerem o marketing da crio-preservação, concentrando-se nas especificações e na técnica, ao mesmo tempo que passariam ao lado de toda a temática que pode passar pela cabeça de uma mulher, do que é valor para ela, do universo em que a crio-preservação se integra e, que é muito mais importante e valioso que a crio-preservação como técnica.
.
A crio-preservação é um recurso integrado por estas mulheres para melhor gerirem a sua vida, o serviço que se oferece não é a crio-preservação, é a sensação e a experiência de não estar dependente do relógio biológico.

Ou seja, se decidirem aumentar o salário mínimo...

Vou usar esta imagem:

Retirada de "Value hides" para recordar aquela frase que interiorizei em 2008 e nunca mais me largou:

"Existe mais variabilidade (no lucro, ou na produtividade) dentro de um sector económico, do que entre sectores económicos"

Como é que está o sector do calçado português? Muito bem!
.
Como é que estão algumas empresas do sector do calçado português?  "Campeão Português insolvente"
.
É fácil olhar para tabelas e médias (recordar "Uma das primeiras lições que aprendi no mundo do trabalho")
.
E esta disparidade não se deve, como alguns simplistas ignorantes apregoam, a ilegalidades ou má gestão no sentido de ruinosa. Direi, é a vida!
.
Nem sempre as decisões que os gestores tomam são as melhores, muitas vezes as decisões tomadas num certo contexto são boas e quando esse contexto muda, elas deviam mudar e não mudam.
.
Por isso, da próxima vez que pensarem que na Lesboa dos gabinetes, nos biombos e carpetes, conhecem a realidade ... pensem duas vezes. E quando pensarem em bitolas comuns para todos, assumam-no até ao fim. Ou seja, se decidirem aumentar o salário mínimo, não vão a correr a pedir ao mesmo governo que subsidie o emprego porque ... as Campeão Português deste país estão mal.

"efficiency without effectiveness is inherently inefficient"

Ontem, ao final da tarde fui fazer uma caminhada de 8km por meio dos futuros campos de milho. Agora, os lavradores andam a roçar as ervas e a colocar a bosta em montes no extremo dos campos.
Assim, enquanto caminhava e ia ouvindo, ao longe, o motor dos tractores e o canto do cuco, ia lendo o último livro de Vargo e Lusch, "Service-Dominant Logic: Prenises, Perspectives, Possibilities". Ao ler as linhas que se seguem... não pude deixar de sorrir, não pude deixar de recordar tanta incompreensão, tanto fanatismo pelo eficientismo... como é que o que se segue é tão difícil de entender e de quebrar o modelo mental dominante?

"goods could be produced "separate" from the consumer and thus standardized and controlled for greater manufacturing efficiency. Their ability to be standardized (homogenized) also contributed to production efficiency through economies of scale. Anything that deviated from these ideal characteristics decreased production efficiency and was regarded as a problem to be overcome. Not surprisingly, organizations in the "services" business tried to make their offerings more tangible and homogeneous and to produce as many of them as possible to create superior efficiency.
...
S-D logic shifts the focus from the production of outputs to the cocreation of benefits with and for the customer - that is, from efficiency to effectiveness. [Moi ici: Recordar o que aqui temos escrito, desde o tempo em que havia dinossauros, sobre o tema nos marcadores eficiência, eficácia e eficientismo] When viewed from the perspective of customer value creation, the supposedly negative qualities of services become the realities, if not the ideals or benefits, to be sought. Value is itself intangible and often a function of intangible aspects of the value proposition (e.g., brand, meaning, comfort-in-use). It is idiosyncratic and always involves some degree of customer interaction, within a dynamic context, and thus is inseparable, heterogeneous, and perishable. None of this shift in perspective should suggest that efficiency is not important. A hallmark of S-D logic is service-for-service exchange, rather than the creation and distribution of value, and the actor-to-actor (A2A) perspective argues that the value-creation process must work for the firm as well, often from the acquisition of surplus service (e.g., money) to efficient operations. But efficiency without effectiveness is inherently inefficient: Without effectiveness, there is no basis for service-for-service exchange, and, as such, the efficiency issue is meaningless. The "service" in S-D logic buttresses and emphasizes benefit and, thus, the superordinate nature of effectiveness with a constraint of relative efficiency ."

Acerca da escassez

A propósito de:

"A globalização do nosso tempo é alimentada pela alteração dos graus de mobilidade dos factores de produção, com vantagem para o capital e para o trabalho especializado, com desvantagem para o trabalho pouco diferenciado, para a terra e para a propriedade."

Fiz logo a ligação para:

"Conclui-se também que nem sempre mais habilitações significam mais vencimento. Por exemplo a diferença entre um contabilista ou revisor oficial de contas com, pelo menos três anos de experiência e habilitações mínimas de Mestrado, e um canalizador, com o quarto ano do primeiro ciclo e um mês de experiência profissional, são 100 euros, a favor do canalizador.
.
De acordo com esta oferta de trabalho para Valongo, o canalizador poderá ter trabalho durante seis meses a ganhar 800 euros. Já o contabilista para a zona de Cascais, a oferta de trabalho publicitada no portal do instituto de Emprego apenas oferece 700 euros."

A escassez continua a ser fundamental.
.
Como tantas vezes escrevo aqui no blogue, qual o ideal da escola?
.
Que todos saiam segundo um padrão traduzível numa avaliação numa escala qualquer.
.
Assim, há saída, são uma commodity.
.
Primeiro trecho retirado de "A mobilidade dos factores"
.
Segundo trecho retirado de "Ofertas de trabalho sobem 72% mas maioria para ganhar o salário mínimo"

Mais boas notícias

"a Companhia das Lezírias teve um lucro de 668 mil euros, mais 6% que no ano precedente. O resultado operacional subiu 13,2%. Sem a Coudelaria, o EBITDA ter-se-ia situado nos 2,16 milhões de euros.
...
As vendas totalizaram 4,8 milhões de euros, mais 21% que em 2012, atribuindo a empresa este crescimento à venda de vinhos e azeite (mais 36% para 1,12 milhões de euros), aos produtos florestais (mais 39% para 864 mil euros) e ao milho (mais 65% para 542 mil euros)."

Preocupados com a austeridade do Estado... pois!

Trechos retirados de "Companhia das Lezírias aumenta lucros"

Austeridade expansionista

"Economia portuguesa terá crescido 2,2% no primeiro trimestre"
.
"Universidade Católica revê crescimento em alta para 1,4% em 2014"

O Valor é co-criado e contextual

"value is not only a function of the resources the firm exchanges with another actor but also a function of how this actor integrates other resources with this resource offering. The best that a firm can do is to provide a value proposition, followed by the application of its resources, through service, in a manner that makes integration of the offering possible, if the proposition is accepted.
...
Value-in-context suggests that value is not only always cocreated; it is contingent on the integration of other resources and actors and thus is contextually specific.
...
value creation needs to be viewed in the context of social systems in which value is created and evaluated, idiosyncratically.
...
the strategic advantage of a firm can be recast from a logic that focuses on making better products to increase market share in existing markets to one of redefining existing markets for strategic advantage or defining and thus creating new markets."

Quem ainda pensa que o negócio são as coisas que fabrica ou os espaços que disponibiliza... está tão longe do futuro.


Trechos retirados de "Service_Dominant Logic: Premises, Perspectives, Possibilities" de Robert Lusch e Stephen Vargo.

Acerca da agricultura com futuro

"Quatro em cada dez frutas, legumes e flores produzidos em território nacional são exportados,
...
O presidente da Portugal Fresh, Manuel Évora, sublinhou que o sector exporta 38% da produção e factura cerca de 2,6 mil milhões de euros,
...
Segundo a Portugal Fresh, as exportações de frutas e legumes cresceram 26% nos últimos três anos."

Trechos retirados de "Portugal exporta quase 40% da produção de frutas e legumes"

Subir preços

Recomendo a leitura de "Is It Time To Rethink Your Prices? Yes, If You Want To Build A Sustainable Business":

"Your prices. Nothing has a bigger impact on your business’ sales, health, and bottom line. Set your prices too high, and your products or services won’t sell. However, according to analyst firm McKinsey, lowball prices are a far more common problem for businesses. In fact, they’ve found that upwards of 80% to 90% of all poorly chosen prices are too low.
...
Are Your Prices Too Low?.
Someone once told me, “If you set your prices once, they’re probably wrong.”
...
In addition, if your initial business strategy was to undercut the competition based on pricing alone, your prices are too low. Unless you are a multinational corporation selling commodity products, then cost cannot be the only weapon you have to attract new clients. It’s time to pick a new strategy and raise your prices.
.
Get Confident: Know Your Value.
What’s at the root of low prices? For the new business owner, it typically boils down to a lack of confidence. You charge the least amount on the market for fear that clients won’t pay more.
...
How to Raise Your Prices...
1. Sell based on value, not just price.
...
Work on differentiating your services by illustrating the unique value you bring to the table. By competing on performance instead of purely price, you can frame the customer’s decision in terms of your company’s strengths.
.
2. Create tiered packages. If you’re worried about what kind of resistance you might face by raising your prices, you can ease into the waters by creating tiered packages that appeal to a broad range of customers.
...
3. Just do it. Sometimes the best way to determine if customers are willing to pay more is to simply raise your prices and see their reaction.
...
Most important, keep your communication brief and don’t apologize for the pricing change.
.
4. Don’t worry about a lost sale or two. If no one has complained about your prices, it’s time to raise them.
...
Don’t worry if you lose a sale or two. By raising your prices, you end up working with the kind of clients who understand the value of investing in higher-priced, higher-value solutions. In short, your pricing strategy can help you attract the right kind of customers to build a sustainable business for the long haul."

Politicamente incorrecto

"Grandes empresas [grandes] defendem subida imediata do salário mínimo para mais de 500 euros"
.
"Pires de Lima: É importante que salário mínimo possa aumentar" onde se pode ler:

"Pires de Lima deu o seu exemplo passado como gestor que não precisou de esperar pelo Estado para subir remunerações."

Pena não ter referido o seu exemplo como "cortador" de postos de trabalho...
.
"Católica estima crescimento de 2% e subida do desemprego em 2015"

Recordar:

• "Empresas com salários mínimos têm mais probabilidade de ir à falência"
• "Misturar catequese e economia..."

Já imagino racionais do tipo:

"se uma PME aumentar o seu salário mínimo para o valor do SMN do Luxemburgo, então não irá à falência"

Recordar qual é a primeira lei,  quando uma empresa grande pretende livrar-se de concorrentes sem os comprar?
.
Aumentar as barreiras legais e regulamentares!

Portanto...

A propósito de "Maior fábrica de cigarros de França encerra e deixa 327 pessoas sem emprego", na Segunda-feira passada à noite escrevi no Twitter:

"qd os alemães fizerem o mesmo com a indústria do automóvel para as massas jornaldenegocios.pt/empresas/indus… será 1 grande sinal"

Terça-feira encontrei isto "Empresa Imperial Tobacco fecha fábricas em Nantes e Nottingham" e, logo pela manhã, no Twitter favoritei:

"Rita Gunther McGrath @rgmcgrath
#futurefeed millennials: no cars, no malls, no Costco, no soda what a different landscape"

Portanto...
.
E as transições serão pagas pelos governos dos países que vão receber de mãos abertas estas indústrias em fim de ciclo de vida para as massas.

Curiosidade do dia

"Más de 10.000 trabajadores han paralizado la producción de una de las mayores fábricas del mundo de calzado deportivo, ubicada en China. Los obreros de la planta, situada en la región de Guangdong, llevan en huelga desde el 5 de abril por una disputa con la empresa por el impago de parte de los salarios."

Trecho retirado de "Huelga masiva en China en la mayor fábrica del mundo de zapatillas deportivas"

No caminho certo

• "Vinhos portugueses ganham 23 medalhas em França"
• "Vinhos lusos com honras em eventos de referência nos EUA"
• "Douro vendeu mais de 100 milhões de euros"
• "Azeite português premiado no Canadá" e aqui também

Diferenciar, criar marcas, criar distinção

Cutoff criteria

Ontem, numa empresa, a propósito de um exercício de benchmarking do produto (de louvar, mas ainda muito concentrado no produto) fiz o esquema acima por causa do conceito que estava em causa.
.
Um potencial cliente precisa de um serviço prestado por um produto que pretende adquirir. Como é que ele faz a escolha?
.
Procura informação sobre todas as ofertas existentes no mercado?
.
O mais provável é ter um critério principal (cut-off criteria). Por exemplo, na semana passada alguém me dizia que só comprava carros alemães, dessa forma, a oferta potencial passou de várias dezenas de marcas para, se calhar, menos de meia-dúzia.
.
Assim, não faz sentido, para uma empresa que se situa no universo central da figura estar a comparar-se com empresas que pertencem a outros universos. Recordar "Acerca da diferenciação e do posicionamento".
.
Agora, faz todo o sentido, dentro do seu espaço competitivo, equacionar a posição da sua oferta  face a outras. Não só em termos de atributos e especificações do produto mas também em termos de desenvolvimento da interacção e da relação.
.
Ainda se pode defender que esta abordagem parte do principio que os mercados são realidades, são instituições, exteriores à empresa, que a empresa não pode alterar... e por que não?
.
A propósito desta última questão ando a ler "Market-driven versus driving markets" de Bernard Jaworski, Ajay K. Kohli e Arvind Sahay.
.
Voltando à figura, que cut-off criteria podem os seus potenciais clientes usar? E os seus influenciadores e prescritores, que critérios usam?

Outra dedicatória

Desta vez uma dedicatória para aqueles que considero já de meus amigos virtuais, os duendes da Velo Culture.
.
Como não os recordar ao ler este artigo sobre Mongo "Custom bikes and operations strategy":

"The article goes on to note that while small, those custom builders are responsible for a lot of the innovation in the industry. Because their work is premised on doing something unique, they are inclined to take more chances than a larger firm. So what does it take for these small guys to be successful?
.
An obvious consideration is price.
...
Consequently, a small maker does not need to be pumping out tens of thousands of units annually to make money.
...
success depends on convincing the buyer that you have superior operating capability — that you can turn out a product that has both unique design features as well as higher build quality than a high-end product from a high-volume product."

E é isto

""No dia 25 de Maio cada português e cada portuguesa tem na sua mão e numa caneta a possibilidade de concretizar o seu desejo."
 .
António José Seguro, discurso de encerramento da oitava conferência "Novo Rumo para Portugal - um Novo Rumo para a Europa", Lisboa, 15 de Março de 2014."

Trecho retirado de "A democracia de Aladino" cuja leitura recomendo.
.
É por estas e por outras que tenho de voltar a pôr as colchas à janela para saudar a 4ª vinda do FMI

Desenvolver a relação, fugir do granel

"Como pode o vinho português continuar a crescer na Alemanha?Tem de envolver-se e trabalhar o perfil da diferença. O vinho é um negócio muito pessoal.[Moi ici: Não é um negócio para granel]
...
Quem são os principais concorrentes dos vinhos portugueses neste mercado?Portugal tem um nicho na Alemanha e concorre com todos. Mas desde que tenham um estilo muito individual, os vinhos portugueses não têm, estatisticamente, concorrentes diretos. [Moi ici: Parece Mongo, com a diferenciação acirrada, há lugar para todos]
...
O que é preciso para convencer os grandes compradores e sommeliers a colocarem os vinhos nas cartas dos grandes restaurantes?Convidando-os e ensinando-os sobre o que está a acontecer e mostrar-lhes as experiências da verdadeira cozinha portuguesa acompanhada pelos melhores vinhos. Muitos não sabem nada sobre a vossa cultura e vinhos. Se Portugal quer estar nas melhores listas de vinhos, tem de fazer acreditar quem decide nos vinhos portugueses." [Moi ici: Desenvolver a interacção, densificar a relação, alimentar as histórias e "mitos"]

Trechos retirados de "Hendrik Thoma: Vinho português "tem de envolver-se e trabalhar o perfil da diferença""

Para reflexão

"And so we find trusted brands and individuals rarely on the top of the attention list. And those that pay the price to grab some momentary attention almost always do it at the cost of trust."

Trecho retirado de "Trust and attention, the endless dance"

Curiosidade do dia

Esta manhã, antes de entrar numa empresa numa das zonas industriais de S. João da Madeira, já tinha desligado o telemóvel, tive de voltar atrás... religar o telemóvel e esperar para poder tirar esta foto:

Um Anas platyrhynchos (pato-real) selvagem a apreciar o trânsito.

Histórias que densificam relações

Este trecho está muito bom e capta a essência da coisa:

"I’m not sure how or when the adidas Predator brand of football boots became part of Adam’s story, but these were the boots he rationalised were ‘the best’ and only they in turn would make him be ‘his best’. He never, ever wore any other football boots. These weren’t just boots though, they were months of hopes and dreams about goals that might be scored, or games that could be won with a single accurate cross, wrapped up in red leather with three sliver stripes down the side." 

Este é o poder da história, da cultura, do mito que associamos a uma oferta e que densificam a relação, a interacção.
.
Um pouco como neste caso "Uma maneira original de fazer azeite":

"Para o Ângelo, um alimento não é uma parafuso. Tem uma história que merece ser contada como se de uma notícia se tratasse, com título, texto de entrada, parágrafo de resumo, desenvolvimento e desfecho."

Trecho inicial retirado de "The Purpose Of Brand Storytelling"

Um exemplo

"é uma empresa cuja grande vantagem competitiva é exactamente "dar conforto e segurança aos clientes". [Moi ici: Recordar Dawar, reduzir custos e riscos para o cliente]
.
é uma empresa industrial, com vários clientes, e cuja diferenciação face aos concorrentes é exactamente a flexibilidade.
.
ao contrário da maior parte dos concorrentes que produzem muito mais (o principal factura quase 2,5x mais), eles produzem séries mais pequenas, vão entregando ao ritmo que o cliente quer, o que permite margens melhores (o tal concorrente, apesar de facturar 2,5x mais, tem um cash-flow mais pequeno).
ainda têm alguns aspectos a melhorar, mas não duvido que os clientes sintam conforto com eles, exactamente por esse tema.
.
os preços de venda variam em função da rapidez exigida (uma encomenda para 1 semana será mais cara que uma encomenda para 1 mês).
segundo o próprio, não são os mais caros, mas gabam-se de não serem os mais baratos."

Comentário do Bruno Fonseca em "Acompanhar o dinamismo do sector"

Com dedicatória...

Para os que acham que a solução é o Estado cobrar ainda mais impostos e mais taxas e mais regulamentos e mais...

Outro exemplo do país da espiral recessiva

Um exemplo interessante porque relativo ao mercado interno:

"Com base nos resultados do Barómetro 2013, realizado para a Associação de Ginásios de Portugal (Agap), José Castro analisou a situação e salientou que "o número de clientes foi uma surpresa positiva e, apesar da crise, mais de metade dos ginásios aumentaram o número de clientes", revelando um crescimento de 24% na comparação com 2012 e chegando aos 138.485.
.
"Cerca de mil pessoas por dia voltam ou inscrevem-se", o que "é um número muito interessante para nós e que é a prova de que os portugueses já sabem que ir ao ginásio faz bem à saúde", defendeu José Castro, em declarações à agência Lusa."

Trecho retirado de "Inscrições nos ginásios aumentam 24% em 2013, apesar da crise"

Outro exemplo de by-pass

Outro exemplo de quem não anda preocupado com a austeridade do Estado:

"A Barcadouro teve uma subida de 48% nas receitas de 2013"

Trecho retirado da capa do Caderno de Economia do semanário Expresso do passado fim de semana.

Eu não faria nada de diferente

"PSA corta no número de modelos e aposta no sector “premium” para regressar aos lucros"

Julgo que posso dizer que, como consultor, não faria nada de diferente.

"O grupo PSA vai baixar o número de modelos e apostar no sector “premium” para regressar aos lucros em 2018.
...
O número de modelos disponível vai passar de 45 para 26 até 2022. Já a gama “DS”, destinada ao sector “premium” vai ser separada da “marca-mãe”, Citroën.
...
O responsável pelo grupo PSA salientou também que “a cultura do lucro é algo que temos de colocar à frente de tudo o resto”. [Moi ici: Vai ser uma guerra bonita com os todo-poderosos sindicatos franceses]  Nos últimos dois anos e meio a marca registou perdas de 7,5 mil milhões de euros. [Moi ici: Por que será que a economia francesa se arrasta?]

Primeiro, estancar a hemorragia, cortar até chegar a um ponto de sustentabilidade. Aí é fundamental acabar com a grande dispersão de modelos.
.
Segundo, separar a gama premium da outra. O marketing, a comunicação, a organização da produção tem de ser específica para cada sector.
.
Terceiro, acabar com a paranóia da fixação na quota de mercado e seguir a máxima:

Volume is vanity

Profit is sanity 

 

 Permito-me recordar Steve Jobs:

"By September 1997, Apple was two months from bankruptcy. Steve Jobs, who had cofounded the company in 1976, agreed to return to serve on a reconstructed board of directors and to be interim CEO.
...
What he did was both obvious and, at the same time, unexpected. He shrunk Apple to a scale and scope suitable to the reality of its being a niche producer in the highly competitive personal computer business. He cut Apple back to a core that could survive.
...
Jobs cut all of the desktop models—there were fifteen—back to one. He cut all portable and handheld models back to one laptop. He completely cut out all the printers and other peripherals. He cut development engineers. He cut software development. He cut distributors and cut out five of the company’s six national retailers. He cut out virtually all manufacturing, moving it offshore to Taiwan. With a simpler product line manufactured in Asia, he cut inventory by more than 80 percent. A new Web store sold Apple’s products directly to consumers, cutting out distributors and dealers.
...
The power of Jobs’s strategy came from directly tackling the fundamental problem with a focused and coordinated set of actions. He did not announce ambitious revenue or profit goals; he did not indulge in messianic visions of the future. And he did not just cut in a blind ax-wielding frenzy—he redesigned the whole business logic around a simplified product line sold through a limited set of outlets."

Trecho retirado de "Good Strategy/Bad Strategy - The Difference and Why it Matters" de Richard Rumelt.

to seek competitive advantage ... inside the customers' mind

E, para terminar a minha leitura de "Tilt - Shifting Your Strategy from Products to Customers" de Niraj Dawar:

"The tilt to downstream competitive advantage carries three implications that go to the heart of strategy. First, its locus is no longer within the firm, but resides increasingly downstream, in the marketplace, in interactions with customers. [Moi ici: Cá está o papel da interacção, ferramenta essencial para a co-criação de valor] Second, firms have an opportunity to aim for more than merely sustainable competitive advantage; they can build accumulative competitive advantage. And third, the skills and resources required to make and move stuff can be bought or brought in, while those required to connect and engage with customers need to be owned and honed. [Moi ici: Pois, o futuro serão os call-centers? Claro que não em Mongo... sim para os Golias, e outros ingénuos que não sendo Golias pensam que só podem competir como os Golias, que só sabem seduzir clientes pelo preço, só pensam nos overserved! Interessante ler isto "Flying Truly First Class" finalmente alguém se lembra dos underserved e do seu efeito multiplicador nas contas, sem ser pelo volume]
...
[Moi ici: E a parte mais importante, IMHO] The tilt strategy urges the CEO to seek competitive advantage in the firm's interactions with the marketplace, in the networks with and between customers, and on the playing field inside the customers' mind. [Moi ici: Não são as máquinas, não são os atributos] By asking fundamental questions such as "Why do our customers buy from us?" the firm brings the voice of the customer into strategy formulation. Uncovering the reasons why shows that the customers buy from the firm (rather than from its competitors) because it helps reduce their costs and risks. The CEO should be busy (1) seeking out more customers who value a similar reduction in costs [Moi ici: Atenção, estes custos não são necessariamente financeiros na versão clássica. Recordar o exemplo da Albano Morgado "flexibilidade para aceitar encomendas a partir dos 100 metros, quando os italianos exigem mínimos de 300 metros"] and risks and (2) uncovering additional costs and risks that the firm can reduce for its existing customers."

Um excelente livro que recomendo a quem quer pensar estratégia

Acerca do uso do mapa da estratégia

Quando os meus filhos andavam no jardim-escola havia um ritual que não me atraía por aí além mas que tinha de seguir, ir assistir aquelas festas de Natal em que as criancinhas mal ensaiadas, faziam uns números no palco e os paizinhos batiam palmas todos babados.
.
O que me fazia espécie não era a actuação pouco profissional das crianças, o que me desapontava era a falta de preparação, a falta de ensaios, o amadorismo dos professores.
.
Confesso que foi este tipo de sentimentos que me assaltaram ao passar os olhos por "Balanced Scorecard como metodologia utilizada no Planeamento Estratégico de um Laboratório de Patologia Clínica".
.
Por exemplo:

"num serviço público ou sem fins lucrativos esta perspetiva [Moi ici: a perspectiva financeira] aparece em segundo lugar ou ao mesmo nível da perspetiva clientes"

 Então, qual é a lógica do mapa da estratégia?
.
Vejamos:

Perspectiva clientes:

• Doentes satisfeitos, OK
• E não há mais partes interessadas no exterior, tratando-se de um hospital público? Tutela? Comunidade? ARS?
• Os objectivos estratégicos "Prestar serviços integrados" e "Adaptar as técnicas às necessidades da comunidade/doentes alvo" são de resultados ou de actividades? Não farão mais sentido na perspectiva dos processos internos?

Perspectiva financeira

• Pelos objectivos estratégicos escolhidos, e bem, "Cumprir o orçamento" não faria mais sentido colocar esta perspectiva na base do mapa da estratégia? O dinheiro do orçamento é para financiar o investimento nos recursos e infraestruturas que vão operar os processos internos que vão dar resultados a nível das partes interessadas.
• O objectivo "Cumprir a produção contratualizada" é um objectivo financeiro? Como se mede? Se o indicador é "Número de análises realizadas" não fará mais sentido estar na perspectiva dos processos internos ou na dos clientes, em que o objectivo seria o contratualizado com a tutela ou ARS?

Perspectiva dos processos internos

• Tirando o objectivo estratégico "Melhorar a qualidade" todos os outros são mais iniciativas a desenvolver do que objectivos internos.
• Tratando-se de um hospital público, a estratégia passa quase sempre pela eficiência, a que gera os monstros do eficientismo, onde estão os objectivos estratégicos que possam ser monitorizados ano após ano? Medir a melhoria da qualidade com o indicador "obtenção de acreditação"? E o número de falsos positivos e falsos negativos? E a repetição de análises? E a eficiência no consumo de reagentes? E a fiabilidade dos equipamentos? E o cumprimento dos prazos?

Alguma referência a pensamento estratégico no laboratório de patologia clínica? 

Acerca do pensamento estratégico

Fundamental ter e desenvolver pensamento estratégico.
.
"6 Habits of True Strategic Thinkers"

Mais exemplos

"Linde Investimento de quatro milhões em Portugal"

"SAP Portugal Diretor-geral diz que há "sinais positivos" na economia"

Prisioneiros do muros altos que ergueram.

Ontem comecei a leitura de "Service-Dominat Logic: Premises, Perspectives, Possibilities" de Robert Lusch e Stephen Vargo.
.
No primeiro capítulo li:

"Institutionalization refers to the shared acceptance of concepts, meanings, and normative behaviors - it allows coordination by providing rules of the game. It also allows human actors to "think," communicate, and act without taxing their limited calculative capacity. A dominant logic is a set of related, institutionalized conceptualizations concerning some activity or object - in the case of G-D logic, economic exchange.
.
Performativity relates to acting in accordance with an institutionalized logic and thus implies at least a partial self-fulfillment."

À noite, encontrei este texto "Crowdsourcing fashion".
.
O que quero realçar é algo que Niraj Dawar não se cansou de chamar a atenção em "Tilt: Shifting Your Strategy from Products to Customers".
.
Segundo Vargo e Lusch:

"Importantly, institutions are almost always ignored in traditional approaches to firm strategy. However, it is one of the most crucial determinants of a firm being able to design and reconfigure markets and its future. For customers, the firm needs to know if there are institutions required for a new solution (service) to be successful, and, if there are whether these institutions are in place, and whether any institutions need to be desintitutionalized."

Segundo Niraj Dawar, como referimos em "Para reflexão" quem aposta em alterar as instituições em curso e re-institucionalizar outro modelo, quem re-escreve o mercado, tem uma vantagem tremenda sobre os concorrentes, eles continuam agarrados ao modelo mental anterior, prisioneiros do muros altos que ergueram.

.

Por isso, foi com um sorriso cúmplice que li em "Crowdsourcing fashion":

"Finally there is the issue of how easy it would be to copy this model. To date, existing brands have not.
.
“We benefit a little bit from how old this industry is. A lot of fashion companies are used to working a certain way, and either they’re too wedded to the traditional retail model – they can’t walk away from hundreds and hundreds of stores, that’s too scary – or they just don’t get it. They say, ‘No, we’ve always done business this way, why would we change?’”"

Misturar catequese e economia...

Misturar catequese e economia... dá mau resultado.

"Quem fez um negócio onde não pode pagar 500 euros a quem trabalha oito horas, deve, de facto, mudar de ofício."

Para o autor da frase, um "lesboeta", para o seu mundo, a frase pode fazer todo o sentido. Contudo, Lesboa não é Portugal.
.
Será que o à vontade para pagar um salário de 500 euros é o mesma em Lesboa e na Guarda, ou em Pinhel, ou em Macedo de Cavaleiros, ou em Vilar de Maçada, ou em Portalegre?
.
Poderia interpretar este movimento como uma motivação originada para promover mais um surto de drenagem de gente do interior para as cidades do litoral.
.
Daqui a uns tempos vamos ter subsídios dos governos para embaratecer o emprego e tentar contrabalançar esta subida. Contudo, como os que mais precisarão não têm acesso às fábricas de apoios...
.
Recordar o "Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador!"

Trecho retirado de "Salário mínimo: justiça ou desistência?"
Imagem retirada de "Mapa dos salários em Portugal"

Será que os produtores nacionais de leite estão a aproveitar?

Em Outubro de 2006 em "Agarrem-me senão eu mato-me! Será?" escrevi a propósito de mais um choradinho dos produtores de arroz acerca do seu preço:

"Talvez a China e a India acabem por salvar a indústria do arroz em Portugal, crescimento da economia --> maior poder de compra --> maior consumo de arroz --> escassez global de arroz --> embaladores podem fazer melhores preços. Quem sabe?"

Recordei este trecho assim que li em "China’s Milk Demand Squeezes Global Supply":

"China’s voracious appetite for dairy products has pushed prices for milk up worldwide, impacting importers as far away as North Africa and Latin America.
.
Countries like Algeria and Venezuela have cut back on dairy imports as prices have risen, raising the possibility of shortages.
.
“Markets outside of China just can’t afford to pay the price that the Chinese economy can absorb,” said Michael Harvey, a dairy analyst at Rabobank. High prices “have been an issue for nearly 12 months now…a number of markets are getting squeezed out. China’s appetite for milk creates a global shortage.”"

Outra vez, mais boas notícias

Depois dos números do automóvel (18,4%), depois dos números do têxtil (15%), eis os números do mobiliário e colchoaria:

"O sector do mobiliário e colchoaria verificou um aumento das exportações de 19% em Janeiro e Fevereiro, face a igual período de 2013, anunciou hoje a Associação Portuguesa das Indústrias de Mobiliário e Afins (APIMA)."

Acham que esta gente está com medo da austeridade no Estado?

Curiosidade do dia

A desalavancagem dos estadinhos vai no Batalha!

Impressionante a desalavancagem das empresas espanholas e das famílias irlandesas.

Tabela retirada de "Global Financial Stability Report"

"and trained managers who worship the gods of efficiency"

"For over 250 years, sourcing, manufacturing, logistics, and technological progress have been at the center of business activity. All other business activities grew around this core. Strategically, business has honed skills to spot and capture upstream sources of competitive advantage, notably, scale and product innovation. Organizationally, companies are invested in systems that keep the upstream machine humming, processes that maximize throughput, and trained managers who worship the gods of efficiency. By now, your business knows what it takes to make and move stuff. The problem is, so does everybody else.
.
Still, many businesses are run as though the major fixed costs, the primary customer value, and the key competitive advantages reside in the upstream. These businesses continue to emphasize volume throughput and upstream efficiency. They think of product innovation as their key to a brighter future, often to the detriment of a customer focus, a broadened understanding of customer needs, economies of scope, down-stream innovation, cost and risk reduction, and ownership of the criteria of purchase."

Trecho retirado de "Tilt - Shifting Your Strategy From Products to Customers" de Niraj Dawar

Outro campeonato!

Perceber a disrupção em curso

"Which Customers to Listen to, When"

"So, the question is, why — with a strong understanding of the dynamics of disruption — are we still so slow to move? [Moi ici: Lembrar sempre, quem abraça as disrupções? Os clientes "overserved"]
...
Most businesses aren’t listening to the right customers. Most businesses spend their time listening to their most demanding customers [Moi ici: Os clientes underserved, os que não estão afim da disrupção] — not only because those customers tend to be the most profitable, but also because our listening techniques direct us towards the customers who speak the loudest. And we end up ignoring — sometimes not even hearing — other customers who may become equally valuable in the future.
.
It’s the way we listen that allows good companies to get eaten from the ankles up; forced to react, not anticipate. To get ahead of disruption, managers need to fundamentally change how they gather customer feedback.
...
Once a disruptive substitute emerges, the paradigm changes. Instead of complaining, customers at the low end of the market can simply leave. They no longer feel captive, as if their only option is to yell as loudly as possible in order to be heard. They don’t feel an emotional investment. They simply feel like they made a temporary decision, and its time to make a new one. So they exit. 
...
Adapting to disruption is never easy. But it is possible to be aware of the threat far before it’s tearing your business apart. The key is understanding which customers you naturally listen to, and to focus some of your listening on those that you don’t before its too late."

Contudo, antes de sair a correr atrás dos clientes perdidos para o disruptor, interrogue-se:

• pode a minha PME competir com o disruptor?
• tem a minha PME estrutura de custos para ombrear com o disruptor?

Os jornais, por exemplo, tentaram combater a internet e, nunca recuperaram os clientes perdidos e, ao reduzirem a sua estrutura de custos de forma cega, alienaram muitos clientes que ainda confiavam neles, ao corroerem os atributos que ainda os convenciam.

Outra vez 6%

"No ano passado, registou-se um crescimento do valor da produção no setor de calçado português na ordem dos 6%, de acordo com o estudo Sectores Portugal publicado pela Informa D&B."

Trecho retirado de "Calçado português continua a dar cartas, desta vez na produção"

Outra vez: "É meter código nisso!"

Recordando "Mais um exemplo do "é meter código nisso"" sorri logo ao ler "Smart. O copo que vai mudar o mundo dos vinhos":

"a equipa do Adegga, uma rede social que reúne referências, marcas e avaliações de vinhos, acaba de apresentar o Smart Wine Glass, um copo de vinho com memória.
...
“A ideia de associar a um copo de vinho uma memória portátil que é automaticamente transportada para uma memória digital surgiu de uma necessidade. Foi, no fundo, uma tentativa de encontrar solução para um problema nosso”, explica André Ribeirinho, cofundador da Adegga, uma rede social de consumidores de vinhos que já deu origem a um mercado português de vinhos - entretanto exportado para Bruxelas, Copenhaga e Munique.
A equipa do Adegga começou a pensar numa alternativa aos tradicionais blocos de apontamentos no início de 2013 mas recusava avançar sem primeiro testar a ideia num evento próprio."

Outra vez boas notícias!!!

"A produção automóvel em Portugal registou um crescimento de 18,4% no primeiro trimestre de 2014, ao alcançar um total de 44.457 veículos, salienta a Associação Automóvel de Portugal (ACAP) em comunicado divulgado ontem.
.
A impulsionar esta subida estão as fábricas VW Autoeuropa e Peugeot Citroen (PSA). No total, a unidade da VW em Palmela teve um aumento 12% para 26.300 unidades, enquanto a fábrica do grupo francês em Mangualde registou um crescimento de 36,2% para 16.962 veículos."

Trecho retirado de "Autoeuropa e PSA sustentam produção automóvel até Março"

Mais boas notícias!!!

"Exportações da indústria têxtil e de vestuário cresceram 15% em Fevereiro",

"Nos dois primeiros meses do ano, as exportações totalizaram 810,35 milhões de euros, o que representa um crescimento de 15% face a igual período de 2013, revelou esta quinta-feira a ATP -Associação Têxtil e Vestuário de Portugal.
.
Dos 810,35 milhões de euros exportados no bimestre, 63% foram em artigos de vestuário (com um crescimento de 16% do seu valor), 24% em matérias-primas têxteis (com um crescimento superior a 12%) e 13% em produtos têxteis confeccionados, em que se incluem os têxteis para o lar, com um crescimento de 8%.
.
Os Estados Unidos são o principal mercado não comunitário, [Moi ici: Apesar da desvalorização relativa do dólar face ao euro, é outro campeonato] representando 5% do total das exportações, com um crescimento de 16%. Angola é o segundo principal mercado fora do contexto europeu, com uma quota de 2,3% e uma taxa de crescimento de 65,6% nos dois primeiros meses."

BTW, sei que o início do ano do calçado também está a ser promissor.

Cortisol, cortisol, cortisol

"if the announcement of a recession causes any additional impact on macroeconomic aggregates compared to what you might expect from the GDP data itself. In other words, does the announcement of a recession reduce consumption or investment in OECD countries, conditional on actual economic fundamentals? For ease I’ll call this an announcement effect.
...
For investment they get the answer that economists would hope for - there is no announcement effect. Firms are well informed, and just look at the numbers. However for consumption they do find a significant announcement effect, both in terms of the actual data (and the size of the impact can be non-trivial) and in terms of consumer confidence indicators. One final result they emphasise, which makes clear sense from a macro point of view, is that the impact of recession announcements on consumer spending in smaller in countries with more robust social safety nets."

Hoje na rádio citavam um estudo que correlacionava a incidência das depressões e o despoletar da crise.
.
Recordar a Constança "cortisol" e Sá e "Não é impunemente que se diz mal (parte II)"
.
Trechos retirados de "When the definition of a recession matters"