Migração de valor (parte XIV) ou Ersatz (parte V)

Quem está a aproveitar:

• Customers trading down help Greggs and Domino's fatten profits;
• Sainsbury's posts best ever Christmas as sales rise 4.5%.

Ainda vamos assistir a governos lembrarem-se de uma nova taxa Robin dos Bosques para rapinar estas empresas, para apoiar as que estão a ter dificuldades, como esta:

• Marks & Spencer wields axe to build up war chest

Parte IV - EKS uma filosofia tão familiar

Parte I, Parte II e Parte III.
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Esta série começou com a descoberta da EKS (Engpass-Konzentrierte Strategie) e termina com uma breve reflexão sobre a mesma.
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A EKS foi proposta por Wolfgang Mewes e foi adoptada por muitas PMEs, sobretudo alemãs.
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O que propõe a EKS?
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Veremos que são ideias muito familiares a quem conhece este espaço:

• Estratégia = focar, concentrar, empregar todos os recursos num ponto de alavancagem;
• Restrição externa = identificar uma restrição externa e procurar melhorar continuamente, para elevar essa restrição. Para isso, é fundamental adoptar uma visão, uma postura virada para o exterior para encontrar oportunidades que existem no mercado.

Para aumentar o valor criado para os clientes é fundamental que uma empresa se concentre na restrição que preocupa, que afecta os clientes, o seu problema mais importante. Assim, a ideia básica da EKS é:

• Identificar um segmento bem definido de clientes-alvo; e
• Usar, destinar, dedicar todos os recursos a servir esse segmento. Para substituir a lealdade aos produtos pela lealdade dos clientes-alvo, há que analisar as necessidades dos clientes e “ficar com eles para sempre” desenvolvendo parcerias duradouras.

Qual a situação actual de uma empresa? Há que a analisar para:

• Identificar o perfil de competências da empresa (forças mas também fraquezas);
• Comparar com o perfil dos concorrentes e as necessidades do mercado;
• Considerar a forma como os clientes valorizam essas competências;
• Identificar a melhor relação entre forças e âmbito do negócio, tendo em conta o que se descobriu anteriormente;
• Definir que tarefas deveriam ser tratadas com as competências próprias;
• Seleccionar o segmento de clientes-alvo que mais valoriza o que a empresa tem para oferecer;
• Analisar e mergulhar nos problemas dos clientes-alvo, a partir do seu ponto de vista, para de seguida concentrar toda a organização na solução dos problemas fundamentais.

Por que é que as empresas desperdiçam recursos tentando marcar presença em todos os mercados, com muitos produtos do tipo "eu também"?

Endividamento até?

Nste artigo ""Não faz sentido fazer orçamentos rectificativos de dois em dois meses"" no sítio do jornal de Negócios pode ler-se:
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"Para o professor de economia, em causa estará não apenas a dificuldade de obter a receita estimada mas sobretudo pedir um novo aumento do endividamento do Estado à Assembleia da República. "Quando o Governo apresentou o Orçamento em Outubro, apontava para um défice de 2,2%. Um mês depois já estava a pedir um aumento do endividamento. Provavelmente, esse aumento do endividamento não vai ser suficiente", resume."
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E haverá quem esteja disposto a emprestar dinheiro ao estado português? E emprestará a que taxas de juro?
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Evans-Pritchard conta ("Bond scare as German auction fails and British debt hits danger level") que, já este ano, ao estado alemão aconteceu isto:
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"The danger became all too real yesterday when even Germany failed to sell a full batch of government bonds at its annual `Sylvester Auction', which kicks off the debt season. Investors took up just two thirds of a €6bn (£5.6bn) sale of 10-year Bunds, leading to consternation in the markets."
...
""It's very poor," said Marc Ostwald from Monument Secuirites. "In 20 years covering Bund auctions I can't remember the Bundesbank ever being left with a third of the bonds."
Traders will be watching very closely to see whether today's bond auctions in Spain and France go ahead as planned, or whether the world is starting to see a "buyers strike" as deluge of sovereign debt floods the market.
There are fears that the next crisis in the global financial system could prove to be a rebellion by the bond vigilantes, already worried by talk of a bond bubble (Já ontem se usou esta expressão "bond bubble" no blog de Roubini) This would push up rates used to fixed mortgages and corporate bond deals. Central banks can offset this for a while by purchasing bonds directly -- "printing money" -- but not indefinitely."
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Quanto à apresentação de orçamentos rectificativos de dois em dois meses ser algo de pouco próprio, na Escandinávia muitas empresas já seguem essa prática. Têm em permanência um orçamento para 4 trimestres consecutivos, e no fim de cada trimestre actualizam-no, basta consultar a corrente "Beyond Budgeting".
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Neste endereço está uma série de perguntas e respostas sobre o que é o "Beyond Budgeting".
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O problema é que a natureza das partes (situação e oposição), são dois escorpiões, que não têm emenda.
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"Uncertaity - in the economy, society, politics - has become so great as to render futile, if not counterproductive, the kind of planning most companies still practice: forecasting based on probabilities." (Peter Drucker)

"salvar todas as empresas que puder" desde que sejam "sólidas"

"Is the porn industry up next for a bailout?
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Yes, ladies and gentleman, the titans of pornography are begging for a bailout.
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Why does the porn industry need a bailout? Because apparently even porn is getting smacked by the recession."
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Extraído de "Porn kings Larry Flint and Joe Francis go begging for a bailout"
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Enfim, mais uma sugestão à atenção do governo.

Notícias de Espanha ...

A inflação em Espanha, entre Novembro e Dezembro de 2008, no espaço de um mês baixou 0,9%!!!
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Reflexões de Edward Hugh em "Why Spain's Economic Crisis Is Something More Than A "Housing Slump""

Quem será ...

... que quer ser retratado para a posteridade como "O Grande Geometra"?

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Talvez fosse de lhe enviar o DVD com o terceiro episódio da série "Cosmos"

Hotelaria e pensamento estratégico

Esta tira do Jornal de Negócios de ontem vem trazer para o mainstream, já no reino da caricatura e do humorismo a falta de pensamento estratégico que grassa no seio da maioria dos actores que operam no sector hoteleiro:
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• Hoteis de luxo que insultam os seus clientes com promoções mixirucas "I wonder...";
• Operadores que suspiram por um novo regime corporativo "Big Man economy em todo o seus esplendor";
• Operadores que esperam que seja o estado, esse grande especialista hoteleiro, a promover o posicionamento do sector ""Preços na hotelaria chegam a ser humilhantes"";
• Quando o desconto é mau conselheiro
  

Não há acasos ... se não há pensamento estratégico ... o que seria de esperar?!

Parte III - Relacionar processos e pessoas

Parte I e Parte II.

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O final do ano é sempre uma boa época para arrumar a casa literal e figurativamente.
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Ao arrumar o meu estaminé veio-me parar às mãos o dossiê com as comunicações apresentadas no 53rd Annual Quality Congress da American Society for Quality em 1999, o primeiro a que assisti, na simpática cidade de Anaheim na Califórnia. Ao folheá-lo encontrei um artigo com um título que me atraiu “Linking People and Processes” de James Krefft.
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Já lá vão dez anos e só posso concluir que Krefft estava muito à frente de muita gente no que diz respeito à definição das competências e a sua ligação com os processos.
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Alguns trechos que sublinho são:
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“Exceptional performance results from the alignment and linkage of purpose, processes, and people. Although both process management and performance management have separately attracted great attention, little notice has been paid to the concrete links that connect people and processes. These process + people links begin inside process maps and thread their way into four basic HR tools: competency models, position profiles, performance plans, and development plans.”
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Krefft propõe este esquema para relacionar processos + menu de competências + perfil de função (posição):

Assim, segundo o autor a metodologia que propõe passa por:
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“Once an organization has mapped its core processes in detail, the design of a process-driven human performance system begins with the creation of a set of competencies. A competency model is a catalyst for dynamically linking people and processes and leveraging both for improved business results. Competencies are characteristics necessary for outstanding performance. A competency model establishes the framework for creating the right jobs and filling those jobs with the right people. A competency model also ensures the linkage of individual performance objectives and business goals. It pulls the people of an organization to their highest potential by establishing behavioral standards based on the activities required to execute core processes”
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“The next step in designing a process-driven human performance system is to translate business objectives, process outputs, and competencies into a practical tool that can be used to facilitate definition of jobs and selection of the best candidates for those jobs. This step is accomplished through the writing of position profiles. A position profile is a summary description of what is required for outstanding performance in a job, the DNA of success.”
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“Position profiles, on the other hand, incorporate strategic, process, and competency requirements to enable a tighter link between job slots and operational requirements, better selection decisions, and more effective deployment of people. Position profiles, in short, are a tool for documenting the validated strengths (competencies) that are needed for success today and tomorrow.”
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“Each position profile included principal accountabilities (the “what” of a job) and key competencies (the “how” of a job) described with behavioral details.”

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Algo na linha do que hoje se utiliza ao pensar na construção de um Scorecard de Capital Humano:

A parte final do artigo resume tudo de uma forma muito certeira:

• “Draws from core processes, the competency model, and personal career goals to formulate a list of competencies required to succeed now and in the future.
• Uses the position profile to determine which competencies and behaviors are critical to achieving current position accountabilities and to identify competency gaps.
• Uses the position profile of future jobs to determine which competencies will be critical to achieving future accountabilities, and to identify areas for improvement.
• Requires a discussion of the gap analysis to confirm that the competencies identified for development will provide the most leverage both in the present job and in the future.

The key to remember in implementing the development process is to focus on only those few competencies that are most critical to the current and future success of the enterprise. The idea is to create developmental synergy: by focusing on building critical competencies, other related competencies will be built as well. The paradox is that, by focusing on the few, right competencies—based on a valid analysis of current and future strategic direction, business process outcomes, job requirements, and individual strengths and weaknesses—you actually achieve more with less effort.”
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Assim, sendo um visual como sou, cá vai a minha tradução: "Once an organization has mapped its core processes in detail"

A partir da estratégia (mapa da estratégia) chegamos às iniciativas estratégicas:

A partir das iniciativas estratégicas chegamos aos processos críticos e às funções (pessoas) que neles operam:

A partir das descrições dos processos e das finalidades destes:

Chegamos aos perfis das funções que operam os processos críticos e às lacunas nas competências, conjugando comportamentos desejados com as competências necessárias e às lacunas nas competências:

A figura da Parte I ilustra a relacção causal entre pessoas competentes e comportamentos esperados:

É tudo muito mais claro, muito menos teórico, muito menos místico...

Sem comentários

"A Nova Terceira Via tem que se assumir em Portugal como um actor global, capaz de transportar para a nossa matriz social a dinâmica imparável do conhecimento e de o transformar em activo transaccionável indutor da criação de riqueza. Para isso, a Nova Terceira Via tem que claramente, no quadro dum processo de mudança estratégico, assumir na sua plenitude a pertinência duma aposta consolidada nos três T que configuram a sua distinção estratégica – tecnologia, talentos e tolerância. São estas as variáveis em que a Nova Terceira Via, como "enabler" de mudança, deverá claramente apostar, fazendo delas o motor da reafirmação do seu papel no seio da sociedade portuguesa."

Espremido, espremido quer dizer o quê?

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Trecho de Francisco Jaime Quesado "Uma Nova Terceira Via em 2009" no Jornal de Negócios de ontem

"Vamos salvar todas as empresas que pudermos"

Estado a gerir empresas!
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Resultado:

Os partidários do deboche

Sei que um país não é uma empresa mas em contramão com o deboche Porter afirmava há dias no texto "Sound long-term strategy is key, particularly in a crisis":
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"Another gaffe to avoid is what Porter calls the paradox of economic downturns. “Every bit of pressure is pulling companies to doing whatever is necessary to survive …What we’ve found over and over again is that to survive you actually have to have the capacity to integrate the short term and the long term, and think about the two together. And you can’t take actions in the short term that seem expedient, if they ultimately undermine what’s different or unique about the company. Companies that really overreact to the downturn I think get themselves into big trouble.”"
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Recordei-me desta mensagem de Porter ao ler a opinião de Constâncio no sítio do Jornal de Notícias:
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"Endividamento externo não é prioridade, defende Vítor Constâncio"
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"No curto prazo, conter mais o crescimento do endividamento externo implicaria o agravamento da recessão, que não seria aceitável face aos riscos de desemprego e perda de rendimento que implica"
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Apetece dizer que faltam mais mulheres na política ...
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Os homens têm uma atenção concentrada, são bons a concentrarem-se numa coisa de cada vez. As mulheres conseguem com muito mais facilidade uma atenção dispersa, conseguem concentrar-se em vários objectivos em simultâneo.
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Será que Constâncio também votou nas eleições para bastonário da ordem dos economistas? I wonder...
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Esta gente, tal como Metelo no Jornal da noite da TVI desta noite (sim, este mesmo Metelo, capaz de dizer isto nesta altura) ainda não percebeu que o mundo mudou? Ainda não percebeu o que é que isto significa "End of the Negative Saving Rate Era? "

Parte II - Mapas da estratégia e modelos mentais

Li recentemente o livro “Making Scorecards Actionable” de Nils-Goran Olve, Carl-Johan Petri, Jan Roy e Sofie Roy.
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Um bom livro, com muitas pistas para reflexão, não propriamente um livro para principiantes. Destaco sobretudo os capítulos: “2.Scorecard in Use”; “6.Visualizing Strategies in Maps” e “7.Using Scorecards to Boost a Strategy-Grounded Dialogue”
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Antes de continuar gostaria de recorder esta frase atribuída a Deming:
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“Todos os modelos estão errados, alguns são úteis.”
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Encontrei no capítulo 2 do livro, um exemplo de mapa da estratégia que não encaixa no meu modelo mental de elaboração e interpretação de mapas da estratégia. A figura é a que se segue:

O ponto com o qual não concordamos é este:Comecemos pelo meu modelo.
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Quando facilito o desenvolvimento de um mapa da estratégia numa organização, uso o seguinte modelo mental.Consultando a Parte I desta série e a sua sequência de figuras, fica claro qual o racional que subjaz a este modelo mental.
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Quando olhamos para um BSC 3.0 em todo o seu esplendor:Torna-se claro que quando redigimos o mapa da estratégia ao nível da perspectiva dos Recursos & Infraestruturas só podemos falar de generalidades.
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Só podemos concretizar de que é que falamos quando falamos de …… quando tivermos concretizada a definição de cada uma das iniciativas estratégicas.
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Recordemos o essencial:Se os resultados futuros desejados são diferentes dos resultados de hoje e se acreditarmos que não há acasos e que, por isso, os resultados de uma empresa são um produto perfeitamente natural e normal da sua forma de trabalhar, então, se queremos resultados futuros desejados diferentes temos de ter uma empresa diferente, uma empresa que trabalhe de forma diferente para poder aspirar a resultados futuros desejados diferentes dos resultados actuais.
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Para que uma empresa trabalhe de forma diferente algo tem de mudar ao nível dos seus processos.
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Novos processos podem ser necessários e processos existentes podem ter de ser melhorados, actualizados ou mesmo serem eliminados.
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Quando desenvolvemos as iniciativas estratégicas (à custa das ferramentas da Teoria das Restrições: S-CRT; S-FRT e TT) identificamos os elos mais fracos que nos impedem já hoje de ter o desempenho futuro desejado.
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Esses elos mais fracos, para serem elevados, exigem mudanças que se traduzem em:
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Novos processos podem ser necessários e processos existentes podem ter de ser melhorados, actualizados ou mesmo serem eliminados.

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E que se desdobram no concreto em:Assim, podemos ter de:

• M1 – mudar métodos de trabalho e assim modificar, eliminar ou criar novos processos, e ou;
• M2 – mudar ou melhorar máquinas e sistemas de informação, e ou;
• M3 – mudar ou melhorar o meio ambiente e as instalações, e ou;
• M4 – mudar materiais (algo que decorrerá dos métodos de trabalho), e ou;
• M5 – aumentar as competências das pessoas, quer para colmatar lacunas já existentes, quer para colmatar novas lacunas introduzidas pelas alterações dos MM anteriores.
  

Posto isto, não joga bem com o meu modelo mental este exemplo de mapa da estratégia incluído no livro referido inicialmente:

Consideremos o objectivo estratégico que me choca (a sua posição):Queremos ganhar, conquistar novos mundos!
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Como é que isso será feito?
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Á custa de alterações à nossa forma actual de trabalhar a nível comercial, ou seja, à custa de alterações em processos que contribuam, que convirjam para o desafio de “Estabelecer novos mercados”.
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Essas alterações podem pressupor investimentos nos “sítios” do costumeAssim, no meu modelo mental de criação e interpretação de mapas da estratégia nunca colocaria o objectivo “Establish new markets” na perspectiva Recursos & Infraestruturas mas sim na perspectiva Interna ou de Processos.

Continua na Parte III com uma relação entre pessoas e processos críticos.
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Continua na Parte IV com uma reflexão sobre a EKS.

Why do societies fail?

Uma proposta de resposta é dada por Jared Diamond:
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"when Elites “insulate themselves from the consequences of their decisions, advancing their own short term interests against the interests of overall society.”"
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Parte I - EKS e as quatro perspectivas de um mapa da estratégia

No postal “Somos todos alemães” referi o artigo "The German Miracle Keeps Running: How Germany's Hidden Champions Stay Ahead in the Global Economy" de Bernd Venohr e Klaus Meyer. Nele pode encontrar-se a referência à EKS de Wolfgang Mewes:
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“Wolfgang Mewes, who promoted a “bottleneck-focused strategy” (Engpass konzentrierte Strategie = EKS). Essentially, EKS suggests that the key to success is to concentrate all resources, however limited, to solve a specific “burning problem” (the bottleneck) for a well-defined customer group (os clientes-alvo, sempre e só eles – os dez mandamentos da EKS soam-me muito familiares com o que se tem defendido neste blogue.).
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In addition, Mewes advised companies to shift their objectives from profit maximization to maximize their “power of attraction” for their target group.
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Profit is not the objective, but rather the result of these efforts. (o lucro é uma consequência, nunca se trabalha directamente para o lucro, a verdade em que assenta o racional para criar um modelo de negócio)..
Instead of trying to achieve maximum profits, companies should create maximum benefits for a target group (os clientes-alvo), solving their most burning problems better than any competitor (proposta de valor)..
Since most companies he worked with, were small and had limited resources (esta caracterização faz-me recordar as PME’s portuguesas, por exemplo empresas como a Ach Brito) , Mewes advised them to select specific segments of the market by building on their own strengths and avoid blindly imitating perceived leaders. Based on its own resource profile the company should analyze which specific customer problem it can solve best, and find a customer segment that matches its available resources.
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(Assim: Successfully solving this problem would then create a “success spiral”: A supplier’s rising attraction for its target group would raise sales, and correspondingly profits, which can be reinvested to create even more powerful solutions. Since niches are typically small and subject to changing market demand, Mewes recommends focusing on the underlying fundamental needs that persist even when specific products and techniques to fulfill these needs become obsolete.”
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Como se satisfazem os clientes-alvo? Como se oferece a proposta de valor que os vai cativar e fidelizar?
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Trabalhando, realizando actividades, executando tarefas que contribuem para o atingir de objectivos estratégicos que servem a satisfação dos clientes-alvo.
As actividades e tarefas que contribuem para a satisfação dos clientes-alvo fazem parte de processos especiais, os processos críticos.
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Cada um dos objectivos estratégicos que temos de, e queremos atingir são um resultado desejado, são um efeito, são uma consequência de factores que operam a montante. Cada um dos objectivos estratégicos é um ponto de chegada, influenciado por um ou mais processos onde trabalhamos no dia-a-dia da empresa.
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Os factores que influenciam o desempenho de um processo podem ser agrupados em 5 famílias, algo que decorre do diagrama de causa-efeito de Ishikawa e dos textos de Deming:

Assim, se atentarmos ao que sucede relativamente a um objectivo estratégico em particular, no âmbito da perspectiva processos (ou interna) de um mapa da estratégia, podemos visualizar o que se passa desta forma:

Dois processos críticos convergem para o cumprimento do Objectivo estratégico P2, ou seja, actividades desenvolvidas no âmbito de 2 processos serão chave para o sucesso medido e representado pelo Objectivo estratégico P2.

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Daqui retira-se facilmente que, para termos bons resultados ao nível dos processos críticos, para a execução da estratégia temos de investir em:

Pessoas competentes e motivadas, Máquinas e sistemas de informação adequados e Meio ambiente & instalações adequadas.

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Assim, chegamos a uma base para a identificação dos investimentos necessários em Recursos & Infraestruturas, para a execução de uma estratégia, falta apenas a cola que há-de ligar diferentes pessoas a operar em diferentes processos para um mesmo fim: a cultura organizacional.
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Continua na Parte II com uma reflexão sobre as implicações deste raciocínio no desenho de uma mapa da estratégia com a crítica a um caso em particular.

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Continua na Parte III com uma relação entre pessoas e processos críticos.

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Continua na Parte IV com uma reflexão sobre a EKS.

Tapar o sol com uma peneira (parte III)

À atenção dos convidados de Camilo Lourenço:
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"O país e os portugueses parecem, assim, ter concentrado grande parte dos seus recursos financeiros em investimento especulativo, adquirindo novos fogos que demasiadas vezes ficam sem uso, à espera de mais-valias"
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Num artigo do Público de hoje, "Excedente de casas mantém-se até 2050, conclui investigação", assinado por Sara Dias Oliveira.

"Two cultural systems interacted through globalisation, locking each other into a funeral dance. "

Alimento para reflectir:

• neste artigo de Evans-Pritchard "Asia needs to fully wake up to the scale of the West's economic crisis" no Telegraph de hoje;
• neste postal de Edward Hugh "Japan Industrial Production Slumps And Outright Deflation Draws Nearer" e neste outro "The Second Great Depression Wends Its Way Forward in December "

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ADENDA: Este outro artigo de evans-Pritchard "US will emerge as undisputed top dog in 2009" (Parece uma peça de Shakespear ... talvez o Rei Lear. Ninguém escapa)

Curiosidade mórbida

Recordando A guerra do futuro, tenho curiosidade em saber que lições aprendeu o exército israelita no Líbano em 2006, para se abalançar a uma ofensiva terrestre em Gaza.

As costas largas da crise internacional

Se os jornalistas investigassem um pouco mais, poderiam aperceber-se que muitas empresas sonantes que fecharam para férias na última quinzena de Dezembro, argumentando com a crise internacional, costumam fazer isso mesmo todos os anos. Exemplo típico disso é a indústria que fornece a indústria automóvel.
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Trabalho com várias empresas que há mais de cinco anos adoptaram essa prática de fecharem para férias algures na semana anterior ao Natal.
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É claro que quem espera o seu bailout pode sempre tentar tornar o panorama ainda mais negro do que ele na realidade é.
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Algures em 2001 o mercado da construção em Portugal virou (esta é a minha impressão, embora a estatística localize o ponto de viragem em 2002, ver a página 426 deste Anuário Estatístico de Portugal - 2007 ), e passámos de um boom para trimestres sucessivos de crescimento negativo (em 2001 e não na sequência da Lehman Brothers ou do subprime). Hoje há sub-sectores que fabricam materiais para a indústria da construção que têm um excesso de capacidade instalada que pode chegar a 6/7 vezes a dimensão do mercado nacional.
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Assim, a crise internacional não explica tudo "Crise obriga a suspender fabrico de telhas e tijolos", artigo no DN de hoje assinado por Júlio Almeida.
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Se os jornalistas investigarem bem descobrirão que nos últimos anos as empresas de cerâmica, face à depressão instalada e aos preços super-baixos encontraram uma salvação ... não produzir e ganhar dinheiro vendendos os créditos associados à produção de CO2.

Agricultura para o futuro.

No Público de hoje, no artigo "Os portugueses esquecidos, segundo Cavaco, têm em comum 15 anos de políticas falhadas, assinado por Ana Brito, pode ler-se:
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"No caso da agricultura, a que optou por juntar a floresta e as pescas, Barreto frisa que o sector sofre "o embate de dez, 15 anos" de políticas negligentes em que "os esforços foram colocados na diminuição da produção e no afastamento de pessoas da actividade"."
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Pudera, os burocratas de Bruxelas e de Lisboa têm um raciocínio de percevejo (metáfora usada pelo meu professor Vitorino, que me ensinou Física no 10º, 11º e 12º ano de escolaridade e nos desafiava a ver o mundo a três dimensões, para perceber as ligações moleculares, e a abandonar a 'flatland' do papel e do percevejo), são como os macro-economistas, só lidam com a realidade existente, não sonham, nem sugerem que se modifique, que se altere a realidade. Por isso, não são capazes de golpes de asa!
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Como não equacionam a alteração do cenário só vêem uma saída para o excesso de produção ...
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"os esforços foram colocados na diminuição da produção e no afastamento de pessoas da actividade."
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Mas o discurso do presidente e dos especialistas entrevistados pelo Público também não ajuda, pois vem reforçar a pose do coitadinho do agricultor (o meu avô paterno, agricultor nascido na última década do século dezanove dizia que "Coitadinho é o corno") vem reforçar as reivindicações dos subsidiodependentes e adiar a adopção de pensamento estratégico, sobre como fazer a diferença:

• Pensamento estratégico ;
• Para que servem os apoios e subsídios?
• Estratégia na agricultura (não esquecer que hoje, exactamente hoje, só na Rússia, são mantidas em pousio, terras com uma área mais de seis vezes superior à superfície da terra arável na Grã-Bretanha e boas para a produção de cereais. De certeza que não temos clima em que possamos fazer a diferença?)

O mundo não é assim tão plano

Pedro Arroja, no blogue Portugal Contemporâneo, há dias recordou David Ricardo e o seu princípio da vantagem comparativa (aqui: um especulador de bolsa).
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Hoje (aqui: texteis mais baratos) volta ao mesmo tema, certamente no âmbito da sua luta pelo estado corporativo (algo que contraria a sua visão Cath avessa a explicações gerais do mundo, tão ao gosto Prot, pois a visão macro-económica não lhe permite confiar nos anónimos individuais da micro-economia).
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Só que na minha opinião nós já estamos num outro paradigma. Vivemos num mundo hipercompetitivo em que a oferta excede a procura, e vivemos num mundo em que as pequenas empresas flexíveis que apostam nos intangíveis dão cartas e conseguem viver lado a lado com os gigantes que ainda vão aplicando as vantagens da escala que remontam ao tempo de Ricardo (acho simplesmente divinal recordar o que se escrevia há quatro anos sobre a indústria do calçado (aqui) e a resposta eloquente que a microeconomia anónima deu, como ainda ontem recordamos (aqui: É tão bom ser refém)).
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Recordando Schumpeter, recordando 'The Red Queen Effect', e recordando artigos como "Schumpeter's Ghost: Is Hypercompetition Making the Best of Times Shorter?":
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(“The pursuit of sustainable advantage has long been the focus of strategy.”
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“sustained competitive advantage is the most influential mechanism for explaining the persistence of superior economic performance.”
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“… persistent superior economic performance is the result of cycles of entrepreneurial innovation and imitation that create a continuing disequilibrium where some firms can achieve persistence of performance although it will be eventually eroded.”
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“The results presented … provide evidence that periods of sustained competitive advantage, as evidenced by its consequence, superior economic performance, have been growing shorter over time. To answer the question in the title, this is evidence that Schumpeter’s ghost has indeed appeared in the form of hypercompetition.”)
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Recordando Beinhocker acerca das estratégias:
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"“Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. .
Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.”
…
“We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction.”
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Recordando Bruce Chew em “The Geometry of Competition”: (“Most competitors don’t have a competitive advantage”)
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Assim, a lógica de David Ricard hoje está ultrapassada, ao entrarmos num mundo em que a oferta é superior à procura, entrámos num mundo em que a economia de escala (o preço) deixou de ser o único factor decisivo para a competitividade, entramos num mundo em que para gerir e liderar uma empresa é preciso considerar os factores intangíveis, os parâmetros não-financeiros de um negócio e, é um mundo em que existem n hipóteses, n combinações distintas para o sucesso.
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No tempo de Ricardo, a estratégia vencedora, a estratégia dominante (“its day in the sun”) era a estratégia imperial (a mesma que levou os romanos à humilhação em Canas), nela os vencedores no mundo económico são os que conseguiram ocupar uma posição vantajosa na paisagem competitiva, posição essa que lhes permite obter retornos superiores e trucidar a concorrência.
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Só que nos dias de hoje a paisagem competitiva também se move a uma velocidade superior, e aquilo que era verdade ontem amanhã é mentira, daí que Kauffman fale em paisagem adaptativa e Ghemawatt em business landscape (aqui: Relações (3/5)), daí que James March tenha escrito sobre a necessidade das empresas explorarem (exploitation) o que têm, mas não contarem com o ovo no cú da galinha, e explorarem (exploration) as oportunidades de negócio do futuro (aqui: Jongleurs (parte II)).
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Assim, nada garante a um detentor de uma vantagem competitiva hoje, que a continuará a ter no futuro.
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O nosso mundo económico é cada vez mais um planeta Mongo (aqui: A cauda longa e o planeta Mongo e aqui: Afinal o mundo não é assim tão plano) onde não existem estratégias únicas vencedoras.
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As ideias de Ricardo, aplicadas a países (acreditando na sua homogeneidade), estão tão ultrapassadas quanto as ideias das empresas que continuam a gerir a sua actividade comercial por áreas geográficas, tratando os clientes com rótulos genéricos como a "miudagem" sem aplicar o conceito de cliente-alvo e proposta de valor (são as mesmas ideias que as dos macro-economistas de Bruxelas que só percebem de guerras de confronto e manobras de Lanchester (aqui: Martelar modelos "hard" para explicar a realidade e aqui: Martelar modelos "hard" para explicar a realidade (parte II) ))
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Para estratégias imperiais nada melhor que a Blitzkrieg.

Enquanto o pau vai e vem folgam as costas ... pero todavia, o pau há-de chegar

No final do século passado (talvez em 1999, talvez mesmo nesta sexta-feira cinco de Novembro ... que data tão curiosa!!! ), ao final da tarde, após dois dias de uma auditoria ao sistema da qualidade de uma empresa na zona de Negrais (Sintra), no parque da empresa, junto ao carro, tive uma última conversa descontraída e off-record ... .
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Os três presentes comentavam a primeira temporada de Guterres à frente do governo de Portugal. Lembro-me da metáfora que utilizei para caracterizar a facilidade com que o governo gastava dinheiro: .

"Enquanto o pau vai e vem folgam as costas" e acrescentei ... "mas o pau há-de vir, é inevitável"
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Ao longo destes anos todos, gente com acesso aos media tradicionais tem avisado sobre a vinda do pau ... mas ninguém liga.
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Por exemplo: em 2001; (lembram-se em 2001, quando Guterres fugiu e se proferiu o discurso da tanga, o papel de virgens surpreendidas desempenhado pela comunicação social... "Nós não sabíamos!!!"); em 2005 (retirado da saudosa Semiramis).
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Parece que, apesar do euro, está a chegar a hora do pau atingir o cuco e os normandos dos bens não transacionáveis (os saxões dos bens transacionáveis já andam nesta guerra desde a entrada no euro):

• "Dívida acumulada face ao estrangeiro já representa 90 por cento do PIB" de Sérgio Aníbal no Público de hoje. ("O problema é que, ao registar, em cada ano, um défice, Portugal tem de procurar financiamento no estrangeiro. Ele surge, por exemplo, sob a forma de investimento directo estrangeiro ou, em muito maior volume, de empréstimos obtidos pelos bancos portugueses fora do país. E, de uma maneira ou de outra, os estrangeiros que investem ou emprestam dinheiro em Portugal querem receber o seu dinheiro de volta e com juros. ");
• "Um país periférico", um artigo de opinião assinado por João Miranda no DN de hoje. (... optaram por modernizar o País através da despesa pública. Tiveram por isso de aumentar a carga fiscal, o que acabou por reduzir a capacidade do País para atrair investimento estrangeiro. Por outrbo lado, optaram por constituir, de forma artificial, grupos económicos nacionais aos quais atribuíram o controlo de grande parte do sector dos bens não transaccionáveis.)
• "A morte da classe média", um postal do obrigatório O António Maria ("Agora que os nossos economistas e políticos se convenceram de que o nosso maior problema é a gigantesca dívida externa acumulada ao longo da última década, para a qual pouco temos já que penhorar, é porventura o momento adequado para perceber a verdadeira raíz dos problemas que nos afligem, afligem a Europa e poderão levar os Estados Unidos a um estado de pré-guerra civil. " ... e sobretudo ... "perceberemos uma verdade fundamental: praticamente toda a liquidez bancária ocidental advém directa e imediatamente do endividamento pessoal, empresarial e público dos chamados povos ricos e desenvolvidos (e ainda dos desgraçados povos do Terceiro Mundo!) Mas como a acumulação de dívidas acaba de atingir o limiar da sua própria sustentabilidade estrutural, em grande medida como resultado do declínio económico, político-militar e cultural do Ocidente, resta-nos mudar, porventura de forma violenta, boa parte dos paradigmas que têm guiado o declínio objectivo do Capitalismo, bem como as nossas ilusões mais arrogantes."

Estes tempos de acumulação de dívidas, tempos em que nos aproximamos perigosamente de um O ponto de singularidade foram previstos e descritos por Joaquim Aguiar no livro "Fim das Ilusões - Ilusões do Fim", o que Aguiar não contava é que a situação ocorresse em simultâneo com o resto do mundo, embora previsse que mais tarde ou mais cedo ocorreria em França e Inglaterra, por exemplo, Portugal era um dos elos mais fracos.
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"Ilusão é o que não pode ser realizado, mas que se mantém como desejado justamente para não ter de se reconhecer que não é realizavel."
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"Quando uma sociedade escolhe acreditar na ilusão para não ter de reconhecer que não vai chegar ao destino que deseja, e quando os seus dirigentes políticos aceitam servir-se da ilusão para conduzir a sociedade sabendo que não a levam para onde lhe prometeram..."
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"Quando se chega ao fim das ilusões, a sociedade não reconhece competência e autoridade aos seus dirigentes políticos e os protagonistas políticos não têm nada para dizer à sociedade. O longo prazo, quando ficam a pagamento os custos das ilusões, chega sempre mais cedo do que seria conveniente para os que escolheram a via da mistificação. Não se chega ao destino prometido, mas sim a uma crise política de grande intensidade, chega-se ao que nunca antes tinha sido anunciado."
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"Quando a força dos factos mostra que essas promessas e garantias não têm fundamento que as sustentem mas, não obstante, elas continuam a ser desejadas pela sociedade e confirmadas pelos protagonistas políticos, abre-se um contexto onde a perplexidade dos desiludidos se mistura com os novos paradoxos gerados pelos que tentam conciliar o valor dessas promessas e garantias com a evidência da realidade efectiva das coisas."
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"O fim das ilusões acontece quando a emergência do real rompe as camadas de mistificação com que os protagonistas que operam nos sistemas político e cultural ocultaram a evidência dos factos."

ADENDA: Não perder este postal do José Silva no Norteamos "Luz ao fundo do túnel ?"

Proximidade + Flexibilidade = Oportunidades

Oportunidades escondidas dentro de ameaças, pois, numa conversa de refeitório na semana passada, gente que lida com várias empresas nacionais exportadoras referiu que elas se queixavam do corte progressivo das seguradoras relativamente aos seguros de crédito das exportações.
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Os indianos começaram a queixar-se do mesmo em Outubro.
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Agora são os chineses "As Trade Slows, China Rethinks Its Growth Strategy":
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"Trade finance is collapsing,” said Victor K. Fung, the chairman of the Li & Fung Group, the giant supply chain management company that connects factories in China with retailers in the United States and Europe. “We’ve got orders we can’t ship right now.”
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O artigo do The New York Times é impressionante ... em Abril ou Maio fiz um comentário num blogue... talvez n' O António Maria (?) onde equacionava que as ondas de desempregados que associamos às imagens da Grande Depressão nos Estados Unidos, desta vez aconteceriam sobretudo na China, a fábrica do mundo. E aí estão elas.
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Seguradoras de crédito com gente no terreno, gente que conhece quem produz e quem compra, podem ter aqui uma oportunidade de negócio.
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Empresas que estão mais próximas dos consumidores e que que podem fornecer os mercados em pequenas quantidades de modo flexível podem aproveitar a oportunidade e ocupar os novos nichos que florescem nestas novas condições económicas.
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Flexibilidade e proximidade duas palavras-chave.
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A reforçar esta ideia do colapso da globalização este postal "Aggregate Demand and Finance and the Collapse in Trade":
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"At times, credit is available, but the higher cost of it exceeds the profit margins, so the deals collapse. That's especially the case in commodities transactions. "
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Praticamente tudo o que vem da Ásia cai nesta gaveta de 'commodities transactions'.

É tão bom ser refém

Apesar do cuco ("Os dados que o Instituto Nacional de Estatística (INE) hoje divulgou revelam que a carga fiscal dos portugueses aumentou em 2007 pelo terceiro ano consecutivo, encontrando-se em máximos de pelo menos 13 anos.") e dos normandos (A indústria têxtil está indignada com o aumento dos preços do gás, com a agravante de que, nos últimos anos, as empresas foram aconselhadas à conversão tecnológica dos equipamentos de fuel para gás. Só no ano passado, o aumento foi de 25% nos preços, estando previsto novo agravamento de 9% para o presente exercício.) há PMEs portuguesas geridas por portugueses, que aprenderam a manobrar no revolto grande oceano económico mundial de quem está no mercado dos bens transacionáveis, e que apesar de estarem longe dos corredores e alcatifas do poder conseguem seduzir consumidores e clientes.

• Vestuário mantém balança comercial positiva (A balança comercial da indústria têxtil e vestário era ainda positiva, no passado mês de Setembro. Apesar de uma conjuntura bastante adversa, a Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP) revela que os dados de Setembro foram ainda relativamente positivos.);
• Exportações de calçado terminam ano com crescimento (As exportações de calçado tornaram a crescer no ano passado. Nos nove primeiros meses, o crescimento foi de dois pontos percentuais, para 1060 milhões de euros. Trata-se do terceiro ano consecutivo de crescimento das exportações nacionais de calçado, de acordo com a APICCAPS.)

Em relação ao calçado há que sublinhar de modo muito forte o pormaior:
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"É que o aumento do preço médio foi de 13,7% por par, para cerca de 19,7 euros, o segundo maior preço médio a nível internacional."
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Trata-se de gente que nitidamente aprendeu a vantagem de trabalhar com o numerador da equação da produtividade e que está a abusar (no bom sentido da palavra) dos atributos, e a cavalgar a onda... é tão bom ser refém de clientes e mercados (são sempre racionais, ainda que nós, por vezes, não possamos compreender a sua mensagem) ... muito menos arriscado que depender do cuco e dos favores dos normandos.

Já nem interessa se esse investimento é rentável ou não

"As ilusões pagam-se caras", avisou.
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Além "de alterar a estrutura da produção nacional", para lhe dar "mais qualidade, inovação e conteúdo tecnológico", o Presidente insiste que os "dinheiros públicos têm de ser utilizados com rigor e eficiência" e faz um alerta quanto os investimentos públicos, em que o Governo aposta no seu plano anti-crise."
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Há que prestar uma atenção acrescida à relação custo-benefício dos serviços e investimentos públicos", acrescentou."
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Palavras do discurso do Presidente retiradas do Público "Cavaco Silva diz que 2009 será um ano difícil e lembra que ilusões pagam-se caras "
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Será que o economista Cavaco Silva também votou nas eleições para bastonário da ordem dos economistas? Se sim, terá votado no candidato vencedor?

Sessão III e IV (14 horas) - Centro Tecnológico

Acetatos sobre o desenvolvimento de indicadores aqui.

• Exemplo de balanced scorecard (parte IV)

Acetatos sobre o desenvolvimento de iniciativas estratégicas aqui.

• Exemplo de balanced scorecard (parte V)
• Abordagem por processos (parte V)
• Experiências
• Um modelo para ligar estratégia e operações (parte III)
• Iniciativas estratégicas para transformar uma organização
• Um médium
• Um médium (II)
• Desenvolver um plano de acção para construir o futuro desejado

Acetatos sobre a concentração dos recursos humanos na execução da estratégia aqui.

• As pessoas e o balanced scorecard
• Exemplo de balanced scorecard (parte VII)
• Formação e competência na futura ISO 9001:2008
• Assegurar a competência no desempenho de uma função
• Estratégia --> Processos críticos --> Actividades críticas --> Funções críticas (parte III)

Acetatos sobre a monitorização da evolução do desempenho aqui.

• Exemplo de balanced scorecard (parte VI)
• Pistas para criação e reflexão sobre dashboards
• Microcharts (o nome dos gráficos que não cosegui recordar na altura é o de sparkline)
• Ainda acerca dos porquês
• Information Dashboard Design
• Um modelo para ligar estratégia e operações (parte IV)

Acetatos sobre a comunicação da estratégia aqui.

• Exemplo de balanced scorecard (parte VIII)
• Comunicar para alinhar e executar
• Estratégia --> Processos críticos --> Actividades críticas --> Funções críticas (parte IV)
• Transformar um negócio, passa pela transformação das pessoas

Acetatos sobre a relação da ISO 9001 e um sistema de gestão da estratégia baseado no BSC aqui.

• Balanced Scorecard VS ISO 9001:2000

Acetatos sobre o remate da formação aqui.

• Exemplo de balanced scorecard (parte IX)
• Exemplo de balanced scorecard (parte X)

Somos todos alemães

No primeiro dia deste novo ano, a Eslováquia aderiu à moeda única.
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Á Eslováquia foi um dos países do leste europeu que mais aproveitou a última década para se tornar numa boa opção para o investimento directo estrangeiro em unidades fabris. Assim, muitas fábricas foram sendo deslocalizadas para o país tendo em conta as condições oferecidas.
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Desejando o melhor para os nossos amigos eslovacos, espero que os seus políticos e empresários já tenham descoberto o que me demorou cinco anos a perceber.
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Um país que adere ao euro torna-se ... numa nova Alemanha.
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Um país que acorda com uma moeda forte a circular dentro de si, deixa de ser um país que pode assentar a defesa da sua economia na desvalorização 'política' dessa moeda.
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Um artigo útil para os gestores eslovacos é por exemplo este "The German Miracle Keeps Running: How Germany's Hidden Champions Stay Ahead in the Global Economy" de Bernd Venohr e Klaus Meyer.
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Segue-se uma selecção de recortes do referido artigo que vêm sublinhar os apelos e achegas que tenho dado neste blogue:
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"Germany’s privately-held medium size companies have been a source of much envy and mystery. They have been a driving force behind the German miracle of the 1950’s and 60’s.
In the mid 1990’s the competitive strength of these ‘Hidden Champions’ featured in a high profile study by Hermann Simon, a German strategy expert." (não estamos a falar de multinacionais nem de empresas cotadas, estamos a falar de PME's)
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"Yet, he points to important enduring success factors that correspond to our own findings: (1) Hidden Champions benefit from ownership and governance structure based on family-business and long-term relationship with key stakeholders. (2) On this basis, they develop long-term strategies aimed at global niche market dominance, based on strategic positioning that combines superior product quality with a focus on customer needs. (3) These strategies are implemented with a persistent focus on operational effectiveness of the value chain." (pensamento estratégico, paciência estratégica, nichos e diferenciação, concentração nas necessidades dos clientes)
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"advantages of patient investors to pursue niche strategies that combine product specialization with geographic diversification ... In their niche, they can isolate themselves from competition by serving the special needs of a very narrowly defined target segment." (este "narrowly defined target segment" cheira, tresanda a clientes-alvo)
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"Hidden Champions are typically positioned as “value leaders”, combining superior quality of products and services with a careful attention to customer needs. Many businesses may
subscribe to such a positioning, yet the Hidden Champions back this strategy up with major resource commitments in R&D, sales and distribution" (o pormenor que é um pormaior, quem ama a sua fábrica não fica a olhar para o umbigo e a desejar comprar máquina atrás de máquina e a apostar no aumento de capacidade produtiva. Produzir é o mais fácil, difícil é a diferenciação)
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"Another pillar of the strategies of the Hidden Champion is their commitment to customer needs. They typically sell their products and provide customer service and training through wholly-owned distribution channels." ... "employees of Hidden Champions engage directly with customers twice as often as large German corporations" (concentração no cliente)
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"As product complexity increases, customers require more support in operating and maintaining the products. For many of the Hidden Champions personalized customer support services have become an important part of their value proposition."
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"Targeting a global niche is an ambitious strategy for comparatively small firms. They need the support of long-term oriented investors and other stakeholders, and a persistent focus on enhancing operations. They thus emphasize continuous improvement of products and processes, in close interaction with R&D and customers. Hidden Champions typically succeed through persistent and coherent implementation of many small steps. Few if any engaged in large acquisitions and other risky game-changing strategic moves."

Para ler, esboçar um sorriso cínico e reflectir sobre...

... em quem confiar.
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A 14 de Abril de 2008 - Caça aos patos
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"It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it" (frase atribuída a Upton Sinclair).

Leituras de 2008

Este ano, foi mais um ano de muitas e boas leituras, que nos desafiaram, que nos questionaram e ajudaram a crescer.
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Categoria 1
Os livros que fizeram a diferença e que recomendamos de olhos fechados. São o nosso top pessoal:

• "The Innovator's Solution" (2003) de Clayton Christensen e Michael Raynor, talvez o melhor livro que li nos últimos 4 anos;
• "Seeing What's Next" (2004) de Clayton Christensen, Scott Anthony e Erik Roth;
• "The Strategy Paradox" (2007) de Michael Raynor;
• "The MomentumEffect" (2008) de J.C. Larreche talvez o terceiro melhor livro de 2008;
• "Manage For Profit Not For Market Share" (2006) de Hermann Simon, Frank Bilstein e Frank Luby;
• "Commitment" (1991) de Pankaj Ghemawat;
• "Reframing Business" (2001) de Richard Normann;
• "Value Migration" (1996) de Adrian Slywotzky;
• "The Profit Zone" (1997) de Adrian Slywotzky e David Morrison. Talvez o segundo melhor livro de 2008.

Categoria 2
Livros que são boas referências ou apresentam instrumentos de trabalho:

• "The Tipping Point" (2000) de Malcolm Gladwell;
• "The Art of Possibility" (2000) de Rosamund Zander e Benjamin Zander;
• "How Customers Think" (2003) de Gerald Zaltman (este livro levou-me por territórios nunca dantes navegados);
• "Visible Thinking" (2004) de John Bryson, Fran Ackermann, Colin Eden e Charles Finn (bom para quem se quer iniciar/aventurar no mundo dos mapas causais);
• "The Practice of Making Strategy" (2005) de Fran Ackermann, Colin Eden e Ian Brown;
• "The Inside Advantage" (2008) de Robert Bloom;
• "Authenticity" (2007) de James Gilmore e Joseph Pine II;
• "A sense of Urgency" (2008) de John Kotter;
• "The Predator State" (2008) de James Galbraith
• "The Workforce Scorecard" (2005) de Mark Huselid, Brian Becker e Richard Beatty.

Categoria 3
Livros que se leram sem desapontar:

• "Crossing the Chasm" (1991) de Geoffrey Moore;
• "Inevitable Surprises" (2003) de Peter Schwartz;
• "The Future of Competition" (2004) de C.K. Prahalad e Venkat Ramaswamy;
• "Escaping the Black Hole" (2005) de Robert Schmonsees;
• "The Art of the Long View" (1991) de Peter Schwartz;
• "The Logical Thinking Process" (2007) de William Dettmer (para quem nunca leu nada de Dettmer este é um bom livro para aprender a desenhar S-CRT e S-FRT... para quem já conhece os livros anteriores este livro sabe a pouco);
• "The Social Atom" (2007) de Mark Buchanan;
• "Creative Destruction" (2001) de Richard Foster e Sarah Kaplan;
• "Six Disciplines for Excellence" (2007) de Gary Harpst;
• "Think Better" (2008) de Tim Hurson;
• "The Execution Premium" (2008) de Robert Kaplan e David Norton.

Categoria 4
Livros que desapontaram (se calhar sou eu que ainda não passei pelas experiências de vida que me ensinarão a apreciá-los devidamente):

• "A revolução da Riqueza" 2006) de Alvin e Heidi Toffler;
• "Hidden in Plain Sight" (2007) de Erich Joachimsthaler;
• "Value Merchants" (2007) de James Anderson, Nirmalya Kumar e James Narus.

Categoria "Comunicar melhor"

• "Presentation Zen" (2008) de Garr Reynolds, um verdadeiro must para aprendizes de comunicação;
• "Slideology" (2008) de Nancy Duarte, outro must;
• "Advanced Presentations by Design" (2008) de Andrew Abela, que dizer deste livro? Se os outros são um must e este é o melhor dos três na minha opinião.
• "Visual Language" (1998) de Robert Horn;
• "Mapping InnerSpace" (2002) de Nancy Margulies;
• "Clear and to the Point" (2007) de Stephen Kosslyn.

Categoria "Portugueses"

• "Liderança as Lições de Mourinho" (2007) de Luis Lourenço e Fernando Ilharco;
• "Administração Pública" (2007) de Alfredo Azevedo;
• "O BSC Aplicado à Administração Pública" (2007) de Agostinha Gomes, Nuno Ribeiro, Jão Carvalho e Sónia Nogueira;
• "Balanced Scorecard" (2007) de Francisco Pinto;
• "Os Mitos da Economia Portuguesa" (2007) de Álvaro Santos Pereira.

Votos de um Bom Ano de 2009

E começamos com um texto roubado ao Aranha:
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"8h15, já é 2009.
Grande cidade do interior, as ruas estão vazias, só meia-dúzia de expressões desconfiadas.
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Uma passagem de ano em viagem, A25 deserta, dormir umas horitas, acordar cedito para acompanhar cara-metade ao trabalho.
Profissão emocionante, a dela. Eu pelo menos emocionei-me, aquela hora, neste dia, a trabalhar pelos outros, sem um pingo de arrependimento pela profissão escolhida, e sem culpar ninguém por "ter que ali estar".
A palavra sacrifício não é justa, por excessiva.
Emociona-me sempre, enche-me de orgulho.
Às vezes sei que queria ser assim.
...
Voltar para casa, ligar-me ao mundo, descansar um pouquinho, aguardar pelas 16h, passar a apanhá-la no fim do turno, viajar de volta, é uma horita e pouco, para junto da família, para o caldo verde quentinho, apaladado, magnífico, estão lá todos para as cartas e as conversas empolgadas sobre tudo e mais alguma coisa, com enormíssimas doses de conhecimento de causa e capacidade argumentativa - o que não vai à primeira, vai com força.
Não pensar em mais nada, só desfrutar.

Bom 2009, Ccz (e Duck e demais parceiros de blog)!
Se começarem com a mesma qualidade que eu, já é um bom prenuncio!"
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Este é o tempo para repensar a estratégia (parte VII)

Ontem, recebi uma Newsletter onde encontrei este texto de Michael Porter "Sound long-term strategy is key, particularly in a crisis: Harvard’s Michael Porter".
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Na sequência das ideias que tenho avançado ao longo dos postais desta série "Este é o tempo para repensar a estratégia" foi reconfortante encontrar uma convergência com as ideias de Porter.
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"And Porter believes there’s no better time than now to heed this advice to differentiate yourself from the competition – and thrive. “In a time of economic downturn, you have to be clearer about your strategy than in normal times. When things are growing, lots of companies can be successful. In difficult times, the companies that win are the ones who are very clear about who they are and how they are trying to deliver value. (o esquema deste postal ressoa cada vez com mais força na minha cabeça, estratégias híbridas vão ser cada vez mais penalizadoras e penalizadas, logo, é necessária mais clareza, mais enfoque.)
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“In times of economic distress, clarity of strategy becomes even more important. In an economic downturn, figuring out what part of the industry that you want to serve becomes incredibly important.”"
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Sei que um país não é uma empresa mas em contramão com o deboche Porter afirma "Another gaffe to avoid is what Porter calls the paradox of economic downturns. “Every bit of pressure is pulling companies to doing whatever is necessary to survive …What we’ve found over and over again is that to survive you actually have to have the capacity to integrate the short term and the long term, and think about the two together. And you can’t take actions in the short term that seem expedient, if they ultimately undermine what’s different or unique about the company. Companies that really overreact to the downturn I think get themselves into big trouble.”"

Outro arrepio... e revolta. (parte II)

Graças a Deus!!!
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Depois destes serviços, ainda há jornais com coluna vertebral.
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"O Estado devia revelar uma capacidade de adaptação semelhante. Em época de dificuldades, seria boa política apurar os critérios de escolha que decidem entre o que é necessário e desejável para combater o abrandamento económico e aquilo que, podendo ajudar a criar empregos a curto prazo, ameaça deixar facturas pesadas para os anos seguintes. Quando os recursos são escassos, convém ter cuidado com quanto se gasta e naquilo em que se gasta. Ainda para mais, quando uma das faces tenebrosas da conjuntura está, precisamente, na míngua de fontes de financiamento."
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"Depois de o primeiro-ministro ter declarado que todo o investimento público faz falta nos tempos turbulentos que se atravessam, não há motivo para surpresa quando se observa a dimensão do que já foi anunciado e se sabe que os planos podem não ficar pelo que já é conhecido. Infelizmente para os contribuintes que serão chamados a pagar as contas, em tempos de crise ou de vacas gordas o investimento público que faz falta é aquele que traz melhorias à competitividade da economia, o que exige selectividade nas decisões."
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Trechos retirados de "Rumo? Qual rumo?" de João Cândido da Silva no Jornal de Negócios.

Outro arrepio... e revolta.

Eu, humilde e ingenuamente, pensava que ainda restaria algum recato, que as pessoas que ocupam lugares de responsabilidade ainda exibissem algum comedimento, que ainda confiariam no bom senso.
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Quase que tenho medo de abrir um jornal pela manhã, tal é o receio de encontrar provas de que se conseguem atingir novos limites, que se conseguem abrir novas fronteiras de sem-vergonhismo e de curto-prazismo...
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They did it again!!!
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Nós todos somos culpados por permitir que gente com raciocínio ao nível dos forus radiofónicos, ocupe lugares de responsabilidade e tenha o desplante de dizer, sem receio do escrutínio da opinião pública, coisas como:
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"O fundamental, neste momento, é que haja investimento. Sob a forma de investimento público ou em articulação com o sector privado. Já nem interessa se esse investimento é rentável ou não."
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Nós vamos pagar caro este deboche, muito, mas muito caro.
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"Já nem interessa se esse investimento é rentável ou não." Mas o que é isto?
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Será que os Gato Fedorento agora dão entrevistas ao Diário Económico?
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Não, quem profere afirmações deste calibre é, nem mais nem menos que...
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O bastonário da ordem dos economistas.
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Meus amigos economistas, se contribuiram para a eleição deste senhor para o cargo que ocupa... podem limpar as mãos à parede. Mais uma prova de que o número não é um critério infalível (Não creio que o número ... )
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É toda uma experiência de vida que é revelada nesta frase "Já nem interessa se esse investimento é rentável ou não." Por ela ficamos a perceber a experiência pessoal profissional que o senhor Nabo tem em conseguir obter e em gastar dinheiro fácil, dinheiro que não lhe custou a ganhar (a estirpe a que o senhor Nabo pertence é a que gere empresas que se dão a luxos como este "Portagens vão aumentar mais de 2%" indiferentes à evolução da economia real, na mesma entrevista em que se aborda o tema da possibilidade da deflação. )
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"O que é fundamental, nesta fase, é que a confiança e o optimismo regressem à economia e isso só é possível se voltar a existir liquidez no mercado."
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Como é que se fomenta a confiança, quando se sabe que esta é a cultura entranhada na mente de quem tem poder neste país?
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Os saxões singulares e colectivos vão pagar este deboche despesista, vão pagar este frenesim governamental gastador, vão pagar este estado de erecção assistida da economia de bens não transacionáveis dos amigos do governo (os normandos do costume) e dos futuros empregos dos futuros ex-ministros ("Banca, energia, obras públicas e telecomunicações: parecem ser estes os territórios preferidos dos grandes partidos do regime. É possível que a maior parte dos homens de que se fala hoje não tenha cometido um só crime. É possível que não tenham tido, jamais, um comportamento ilícito. Mas tal se deve ao facto de as leis permitirem que se faça o que se faz. Até porque foram eles que as fizeram.") com língua de pau, com sangue, suor e lágrimas.
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Mais actual do que nunca aqueles marcadores ali em baixo. "Os dados que o Instituto Nacional de Estatística (INE) hoje divulgou revelam que a carga fiscal dos portugueses aumentou em 2007 pelo terceiro ano consecutivo, encontrando-se em máximos de pelo menos 13 anos." apetece dizer "You Ain't Seen Nothing Yet" vai piorar, vai aumentar muito mais... por que alguém vai ter de pagar estas brincadeiras.
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Entrevista a Francisco Murteira Nabo no Diário Económico de hoje “Já nem interessa se o investimento é rentável” assinado por Alexandra de Almeida Ferreira.
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São estas estórias revoltantes que me fazem pensar seriamente em coisas como esta:
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"O cidadão está obrigado em consciência a não seguir as prescrições das autoridades civis, quando tais prescrições são contrárias às exigências de ordem moral, aos direitos fundamentais das pessoas ou aos ensinamentos do Evangelho. A recusa de obediência às autoridades civis, quando as suas exigências são contrárias às da recta consciência, encontra a sua justificação na distinção entre o serviço de Deus e o serviço da comunidade política. "Dai a César o que é de César, e a Deus o que é de Deus" (Mt 22, 21). "Deve obedecer-se antes a Deus que aos homens" (Act 5, 29):
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Quando a autoridade pública, excedendo os limites da sua própria competência, oprime os cidadãos, estes não se recusem às exigências objectivas do bem comum; mas é-lhes lícito, dentro dos limites definidos pela lei natural e pelo Evangelho, defender os próprios direitos e os dos seus concidadãos contra o abuso dessa autoridade (GS 74, §5).
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A resistência à opressão do poder político não recorrerá legitimamente às armas, senão nas seguintes condições: (1) no caso de violações certas, graves e prolongadas dos direitos fundamentais; (2) depois de ter esgotado todos os outros recursos; (3) sem provocar desordens piores; (4) havendo esperança fundada de êxito; (5) e não sendo possível prever razoavelmente soluções melhores". (aqui)

This is insane... this is madness

Foram estas exclamações ... qual enviado de Xerxes a exigir a submissão de Esparta, que me vieram à cabeça ao olhar para esta notícia no sítio do Diário Económico:
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"Economia japonesa pode registar uma contracção de 12,1% neste trimestre"
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Re-equacionar modelos de negócio

O número deste Dezembro da Harvard Business Review inclui um interessante artigo "Reinventing Your Business Model" assinado por Mark Johnson, Clayton Christensen e Henning Kagermann.
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Em tempos de mudança acelerada da paisagem adaptativa onde se inserem as organizações a que chamamos empresas e que se traduz na migração de valor a que estamos a assistir todos os dias, é crucial repensar e re-inventar o modelo do negócio.
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"A 2005 survey by the Economist Intelligence Unit reported that over 50% of executives believe business model innovation will become even more important for success than product or service innovation."
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"few companies understand their existing business model well enough—the premise behind its development, its natural interdependencies, and its strengths and limitations. So they don’t know when they can leverage their core business and when success requires a new business model."
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"The first is to realize that success starts by not thinking about business models at all. It starts with thinking about the opportunity to satisfy a real customer who needs a job done. The second step is to construct a blueprint laying out how your company will fulfill that need at a profit. In our model, that plan has four elements. The third is to compare that model to your existing model to see how much you’d have to change it to capture the opportunity. Once you do, you will know if you can use your existing model and organization or need to separate out a new unit to execute a new model."
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"These four elements form the building blocks of any business. The customer value proposition and the profit formula define value for the customer and the company, respectively; key resources and key processes describe how that value will be delivered to both the customer and the company.
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As simple as this framework may seem, its power lies in the complex interdependencies of its parts."
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Ainda ontem, no âmbito de uma acção de formação, referi esta estatística:
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"Remember that 96% of all business start-ups in the US fail within 10 years, but the failure rate of franchises is less than one third of the rate of regular businesses.Why is this so?
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A significant part of franchises' greater general success is because of alignment. The best franchises have thought through very carefully who their target customer is and what the promise is that they want to make to that customer. And they've thought through all the internal systems and processes to deliver on that promise in the most efficient and effective way. Franchises have learned to invest in developing and maintaining alignment of resources to mission."
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Trecho retirado de "Six Disciplines for Excellence" de Gary Harpst
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A imagem é preciosa:
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"We can learn much about achieving excellence - not only for our customers, but for ourselves - by taking a lesson from franchises. The franchising concept has been wildly successful over the past 40 years..
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The appeal of a franchise is rooted in two promises. First, there's a very clear promise to the customer that's reflected in the brand.
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Second, there's a promise to the business owner (franchisee) of a well-considered and proven business model that delivers on the customer promise. The result is two-fold. It delivers something of excellence to the customer ...
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It also delivers something of excellence to the business owner - a predictable return on investment, established business procedures, employee training, staffing plans, marketing strategies and interested customers.
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The point isn't that all businesses should be franchised; the point is that all businesses would benefit from taking the same holistic approach to excellence that franchises take. Franchised businesses recognize that there are two products - the product or service which the customer buys, and the business which the investor buys."
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Qual o modelo de negócio da sua empresa?
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Até que ponto é que tem de ser reformulado?

Especulação (parte IV)

Continuado daqui: Especulação (parte II)
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Não há volta a dar a China de hoje está na posição dos EUA em 1929, o grande exportador.
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"China aposta no aumento da procura interna para crescer 8% em 2009"
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"Os efeitos da debilidade do comércio mundial estão a fazer-se sentir na China, cuja economia depende em grande parte das vendas de bens e serviços a outros países. A crise financeira mundial e o facto dos seus principais parceiros sociais terem entrado em recessão provocaram uma quebra das exportações chinesas em Novembro, pela primeira vez em sete anos, o que revela uma redução da procura de produtos chineses."
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No sítio do DN, artigo de Eudora Ribeiro.