Trabalhar para nichos mundiais

Na conversa de 116 minutos no Whatsapp no passado Sábado a minha irmã "inglesa" falou-me do livro "Why the Germans Do It Better" de John Kampfner. Ontem, comecei a ouvi-lo:

"It may be global in reach, but it is local in its loyalties. It is one of hundreds of thousands of small and medium-sized enterprises (with turnover of under €50 million and up to 250 workers) in towns across Germany. The Mittelstand employs around three quarters of the country’s workforce and produces more than half the economic output. It is the backbone of the economy and the backbone of society.

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,,Along with regionalization, family ties and social responsibility, another key aspect of the Mittelstand is its emphasis on specialization. Many of the most successful entrepreneurs find a single product – a particular machine tool or a household appliance. Theirs is a narrow expertise, but they often then end up cornering the global market, focusing relentlessly on acquiring and expanding their customer base, and making sure they stay ahead of the competition.

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Two statistics stand out. Some 80 per cent of German GDP is derived from family businesses. Two thirds of successful global Mittelstand companies are based in places with fewer than fifty thousand inhabitants.

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In many other countries in the Western world, industrial and business operations have become very much centralized towards the major cities, whereas in Germany, advanced manufacturing, international footprint and regionalism go together.

Most of all, it is the smaller firms that set Germany apart. The business strategist and author Hermann Simon has coined the term ‘hidden champions’. These are companies, like the ones I’ve mentioned, that devote themselves to a niche. These are success stories of globalization and free trade. The individuals in charge are classic monomaniacs, single-minded and devoted to a single cause or product. They usually shun the limelight."

Falei-lhe disto quando lhe disse qual a receita para as PMEs tugas, nicho com clientes em todo o mundo para ter escala. A velha lição alemã:

• Empresas pequenas concentradas em nichos mundiais (2012)

Empresas pequenas concentradas em nichos mundiais

Via André Cruz (obrigado) cheguei a este artigo "What is Germany’s Secret? How the World Can Learn from a Thriving Medtech Industry".
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Antes de o abordar voltemos a este postal de 2009 sobre a EKS: "Parte I - EKS e as quatro perspectivas de um mapa da estratégia". Construam uma narrativa que começa com um país derrotado, descapitalizado e com PMEs. Depois, acrescentem uma linha de pensamento estratégico assente em clientes-alvo e na maximização dos esforços para os seduzir:
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"Profit is not the objective, but rather the result of these efforts. (Moi ici: O lucro é uma consequência, nunca se trabalha directamente para o lucro).
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Instead of trying to achieve maximum profits, companies should create maximum benefits for a target group (Moi ici: Os clientes-alvo, um segmento muito específico), solving their most burning problems better than any competitor.
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Since most companies he worked with, were small and had limited resources (Moi ici: Recordo as palavras de alguém, a caminho da estação, pela ruas de Vila Nova de Famalicão, "Vivemos num cenário de pós-guerra. Não vemos casa destruídas, nem houve mortes em massa, mas estamos num cenário de pós-guerra", por isso esta caracterização faz-me recordar as PME’s portuguesas) , Mewes advised them to select specific segments of the market (Moi ici: Quem são os clientes-alvo? Quem podemos seduzir com uma vantagem competitiva que podemos manipular em nosso favor?) by building on their own strengths and avoid blindly imitating perceived leaders. (Moi ici: Nem de propósito "Eu usaria de dupla precaução") Based on its own resource profile the company should analyze which specific customer problem it can solve best, and find a customer segment that matches its available resources.

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Successfully solving this problem would then create a “success spiral”: A supplier’s rising attraction for its target group would raise sales, and correspondingly profits, which can be reinvested to create even more powerful solutions. Since niches are typically small and subject to changing market demand, Mewes recommends focusing on the underlying fundamental needs (Moi ici: Isto, se hoje, para muitos, é revolucionário, imaginem há 60 anos!!! Concentração não no produto, não naquilo que se produz, o que se produz é um instrumento, mas concentração na necessidade, no desejo, na expectativa, no serviço realizado pelo instrumento, na vida dos clientes) that persist even when specific products and techniques to fulfill these needs become obsolete.”

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Assim, temos empresas concentradas em servir um nicho, por isso é que eu os achei (aos alemães) tão arrogantes no meu primeiro encontro profissional... os pedidos da minha empresa estavam a desviar-se do nicho onde eles nadavam... um nicho é, por definição, pequeno. Se uma empresa se mantém concentrada num nicho e quer crescer só há um caminho... percorrer o mundo à procura de mais clientes que se encaixem no nicho... a geografia tem de ser irrelevante para eles. OK, agora imaginem o que isso significa hoje em dia, no tempo em que a internet aboliu a geografia (Conrado Adolpho dixit e eu concordo em grande parte. Não totalmente, ainda ontem no Centro Tecnológico do Calçado me recordaram como a geografia ainda manda para quem aposta em rapidez e flexibilidade - OK, flexibilidade não é propriamente uma vantagem alemã)... Mewes e a EKS preparou-os para a globalização desde o princípio.

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Agora, voltemos ao artigo "What is Germany’s Secret? How the World Can Learn from a Thriving Medtech Industry": 

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"Germany’s healthcare industry represents 11.6% of gross domestic product (GDP) and €278.3 billion in annual revenues, which is a larger share than the automotive industry. Medical devices generated €20 billion in revenues in Germany in 2010, representing year-over-year growth of nearly 10%. Exports made up the largest share of revenue, growing 12% to €12.8 billion."

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"In the medtech world, what can the United States and the rest of the world learn from Germany? First of all, it is important to understand that Germany has a long history of small- and medium-sized clusters of firms, which often specialize in niche areas of manufacturing. “While a significant portion of the U.S. market strength lies in large companies, the German key to success is that most of the medical devices are medium-sized producing companies,”

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"When considering the time it takes to bring to market a medical device, there is an enormous difference between the United States and Germany. According to a 2010 Stanford University (California) study titled "FDA Impact on U.S. Medical Technology Innovation," for a PMA-type product, the time span from the initial con­tact with the regulatory authority until market launch was 54 months in the United States and just 11 months in Europe. On average, a market launch in Europe can be realized three years earlier, with significantly lower costs"

Parte IV - EKS uma filosofia tão familiar

Parte I, Parte II e Parte III.
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Esta série começou com a descoberta da EKS (Engpass-Konzentrierte Strategie) e termina com uma breve reflexão sobre a mesma.
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A EKS foi proposta por Wolfgang Mewes e foi adoptada por muitas PMEs, sobretudo alemãs.
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O que propõe a EKS?
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Veremos que são ideias muito familiares a quem conhece este espaço:

• Estratégia = focar, concentrar, empregar todos os recursos num ponto de alavancagem;
• Restrição externa = identificar uma restrição externa e procurar melhorar continuamente, para elevar essa restrição. Para isso, é fundamental adoptar uma visão, uma postura virada para o exterior para encontrar oportunidades que existem no mercado.

Para aumentar o valor criado para os clientes é fundamental que uma empresa se concentre na restrição que preocupa, que afecta os clientes, o seu problema mais importante. Assim, a ideia básica da EKS é:

• Identificar um segmento bem definido de clientes-alvo; e
• Usar, destinar, dedicar todos os recursos a servir esse segmento. Para substituir a lealdade aos produtos pela lealdade dos clientes-alvo, há que analisar as necessidades dos clientes e “ficar com eles para sempre” desenvolvendo parcerias duradouras.

Qual a situação actual de uma empresa? Há que a analisar para:

• Identificar o perfil de competências da empresa (forças mas também fraquezas);
• Comparar com o perfil dos concorrentes e as necessidades do mercado;
• Considerar a forma como os clientes valorizam essas competências;
• Identificar a melhor relação entre forças e âmbito do negócio, tendo em conta o que se descobriu anteriormente;
• Definir que tarefas deveriam ser tratadas com as competências próprias;
• Seleccionar o segmento de clientes-alvo que mais valoriza o que a empresa tem para oferecer;
• Analisar e mergulhar nos problemas dos clientes-alvo, a partir do seu ponto de vista, para de seguida concentrar toda a organização na solução dos problemas fundamentais.

Por que é que as empresas desperdiçam recursos tentando marcar presença em todos os mercados, com muitos produtos do tipo "eu também"?

Parte I - EKS e as quatro perspectivas de um mapa da estratégia

No postal “Somos todos alemães” referi o artigo "The German Miracle Keeps Running: How Germany's Hidden Champions Stay Ahead in the Global Economy" de Bernd Venohr e Klaus Meyer. Nele pode encontrar-se a referência à EKS de Wolfgang Mewes:
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“Wolfgang Mewes, who promoted a “bottleneck-focused strategy” (Engpass konzentrierte Strategie = EKS). Essentially, EKS suggests that the key to success is to concentrate all resources, however limited, to solve a specific “burning problem” (the bottleneck) for a well-defined customer group (os clientes-alvo, sempre e só eles – os dez mandamentos da EKS soam-me muito familiares com o que se tem defendido neste blogue.).
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In addition, Mewes advised companies to shift their objectives from profit maximization to maximize their “power of attraction” for their target group.
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Profit is not the objective, but rather the result of these efforts. (o lucro é uma consequência, nunca se trabalha directamente para o lucro, a verdade em que assenta o racional para criar um modelo de negócio)..
Instead of trying to achieve maximum profits, companies should create maximum benefits for a target group (os clientes-alvo), solving their most burning problems better than any competitor (proposta de valor)..
Since most companies he worked with, were small and had limited resources (esta caracterização faz-me recordar as PME’s portuguesas, por exemplo empresas como a Ach Brito) , Mewes advised them to select specific segments of the market by building on their own strengths and avoid blindly imitating perceived leaders. Based on its own resource profile the company should analyze which specific customer problem it can solve best, and find a customer segment that matches its available resources.
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(Assim: Successfully solving this problem would then create a “success spiral”: A supplier’s rising attraction for its target group would raise sales, and correspondingly profits, which can be reinvested to create even more powerful solutions. Since niches are typically small and subject to changing market demand, Mewes recommends focusing on the underlying fundamental needs that persist even when specific products and techniques to fulfill these needs become obsolete.”
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Como se satisfazem os clientes-alvo? Como se oferece a proposta de valor que os vai cativar e fidelizar?
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Trabalhando, realizando actividades, executando tarefas que contribuem para o atingir de objectivos estratégicos que servem a satisfação dos clientes-alvo.
As actividades e tarefas que contribuem para a satisfação dos clientes-alvo fazem parte de processos especiais, os processos críticos.
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Cada um dos objectivos estratégicos que temos de, e queremos atingir são um resultado desejado, são um efeito, são uma consequência de factores que operam a montante. Cada um dos objectivos estratégicos é um ponto de chegada, influenciado por um ou mais processos onde trabalhamos no dia-a-dia da empresa.
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Os factores que influenciam o desempenho de um processo podem ser agrupados em 5 famílias, algo que decorre do diagrama de causa-efeito de Ishikawa e dos textos de Deming:

Assim, se atentarmos ao que sucede relativamente a um objectivo estratégico em particular, no âmbito da perspectiva processos (ou interna) de um mapa da estratégia, podemos visualizar o que se passa desta forma:

Dois processos críticos convergem para o cumprimento do Objectivo estratégico P2, ou seja, actividades desenvolvidas no âmbito de 2 processos serão chave para o sucesso medido e representado pelo Objectivo estratégico P2.

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Daqui retira-se facilmente que, para termos bons resultados ao nível dos processos críticos, para a execução da estratégia temos de investir em:

Pessoas competentes e motivadas, Máquinas e sistemas de informação adequados e Meio ambiente & instalações adequadas.

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Assim, chegamos a uma base para a identificação dos investimentos necessários em Recursos & Infraestruturas, para a execução de uma estratégia, falta apenas a cola que há-de ligar diferentes pessoas a operar em diferentes processos para um mesmo fim: a cultura organizacional.
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Continua na Parte II com uma reflexão sobre as implicações deste raciocínio no desenho de uma mapa da estratégia com a crítica a um caso em particular.

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Continua na Parte III com uma relação entre pessoas e processos críticos.

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Continua na Parte IV com uma reflexão sobre a EKS.