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Um bom livro, com muitas pistas para reflexão, não propriamente um livro para principiantes. Destaco sobretudo os capítulos: “2.Scorecard in Use”; “6.Visualizing Strategies in Maps” e “7.Using Scorecards to Boost a Strategy-Grounded Dialogue”
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Antes de continuar gostaria de recorder esta frase atribuída a Deming:
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“Todos os modelos estão errados, alguns são úteis.”
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Encontrei no capítulo 2 do livro, um exemplo de mapa da estratégia que não encaixa no meu modelo mental de elaboração e interpretação de mapas da estratégia. A figura é a que se segue:
O ponto com o qual não concordamos é este:
Comecemos pelo meu modelo.
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Quando facilito o desenvolvimento de um mapa da estratégia numa organização, uso o seguinte modelo mental.
Consultando a Parte I desta série e a sua sequência de figuras, fica claro qual o racional que subjaz a este modelo mental.
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Quando olhamos para um BSC 3.0 em todo o seu esplendor:
Torna-se claro que quando redigimos o mapa da estratégia ao nível da perspectiva dos Recursos & Infraestruturas só podemos falar de generalidades.
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Só podemos concretizar de que é que falamos quando falamos de …
… quando tivermos concretizada a definição de cada uma das iniciativas estratégicas.
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Recordemos o essencial:
Se os resultados futuros desejados são diferentes dos resultados de hoje e se acreditarmos que não há acasos e que, por isso, os resultados de uma empresa são um produto perfeitamente natural e normal da sua forma de trabalhar, então, se queremos resultados futuros desejados diferentes temos de ter uma empresa diferente, uma empresa que trabalhe de forma diferente para poder aspirar a resultados futuros desejados diferentes dos resultados actuais.
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Para que uma empresa trabalhe de forma diferente algo tem de mudar ao nível dos seus processos.
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Novos processos podem ser necessários e processos existentes podem ter de ser melhorados, actualizados ou mesmo serem eliminados.
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Quando desenvolvemos as iniciativas estratégicas (à custa das ferramentas da Teoria das Restrições: S-CRT; S-FRT e TT) identificamos os elos mais fracos que nos impedem já hoje de ter o desempenho futuro desejado.
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Esses elos mais fracos, para serem elevados, exigem mudanças que se traduzem em:
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Novos processos podem ser necessários e processos existentes podem ter de ser melhorados, actualizados ou mesmo serem eliminados.
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E que se desdobram no concreto em:
Assim, podemos ter de:
- M1 – mudar métodos de trabalho e assim modificar, eliminar ou criar novos processos, e ou;
- M2 – mudar ou melhorar máquinas e sistemas de informação, e ou;
- M3 – mudar ou melhorar o meio ambiente e as instalações, e ou;
- M4 – mudar materiais (algo que decorrerá dos métodos de trabalho), e ou;
- M5 – aumentar as competências das pessoas, quer para colmatar lacunas já existentes, quer para colmatar novas lacunas introduzidas pelas alterações dos MM anteriores.
Posto isto, não joga bem com o meu modelo mental este exemplo de mapa da estratégia incluído no livro referido inicialmente:
Consideremos o objectivo estratégico que me choca (a sua posição):
Queremos ganhar, conquistar novos mundos!
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Como é que isso será feito?
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Á custa de alterações à nossa forma actual de trabalhar a nível comercial, ou seja, à custa de alterações em processos que contribuam, que convirjam para o desafio de “Estabelecer novos mercados”.
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Essas alterações podem pressupor investimentos nos “sítios” do costume
Assim, no meu modelo mental de criação e interpretação de mapas da estratégia nunca colocaria o objectivo “Establish new markets” na perspectiva Recursos & Infraestruturas mas sim na perspectiva Interna ou de Processos.
Continua na Parte III com uma relação entre pessoas e processos críticos.
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Continua na Parte IV com uma reflexão sobre a EKS.
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