Exemplo de balanced scorecard (parte VII)

Continuado daqui: parte zero; parte I; parte II; parte III; parte IV; parte V e parte VI
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A adopção do balanced Scorecard (BSC) permite relacionar a estratégia com os processos críticos, com os processos-chave, e os processos-chaves podem ser relacionados com as funções, e logo com as pessoas, com os equipamentos e com os sistemas de informação. Daí que o BSC relacione a estratégia com as pessoas, os equipamentos e os sistemas de informação. Um sistema de gestão organizado com o auxílio do BSC permite realmente, não é treta de consultor, concentrar uma organização no que é essencial.
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As empresas à medida que crescem e se desenvolvem correm o risco de perder o sentido sobre o que é mais importante, sobre o que é vital para o negócio. A preocupação com o crescimento acaba, muitas vezes, por desbaratar e fazer esquecer a preocupação com o lucro, enredando-se no acessório e perdendo-se o essencial.

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Onde estão as mulas que atravancam o desenvolvimento da nossa empresa? Onde estão os constrangimentos que empatam e engarrafam o desempenho?
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Começando pelas competências das pessoas, gostaria de iniciar com a referência a um texto de Pedro Lomba “A aprendizagem do ofício” referido aqui.
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Muitas empresas, quando se fala de competências dos colaboradores, sacam de umas tabelas remelosas e infantis que preencheram para satisfazer auditores ISO 9001, no âmbito de auditorias de terceira parte. Faço um esforço para me conter e tento transmitir esta mensagem: “Assegurar a competência no desempenho de uma função”
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Este postal procura ilustrar como se chega dos processos às pessoas que desempenham uma função através da abordagem por processos “O paradoxo da abordagem por processos”
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A relação está igualmente ilustrada aqui: “Uma forma de lidar com a perspectiva de recursos e infra-estruturas de um balanced scorecard”
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Algumas reflexões sobre o tema das pessoas e o desempenho aqui e aqui: “A perspectiva de Recursos & Infra-estruturas”
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Consideremos os processos críticos, identificados através da intercepção da estratégia com o mapa de processos. Seleccionemos, a título de exemplo, o processo "Produzir". Analisando o processo em pormenor identificamos as actividades realizadas e os intervenientes:
Consideremos a função "Operador".
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O que faz um operador em concreto neste processo? O que caracteriza um operador competente?Que conhecimentos tem um operador competente que possuir, para, por exemplo, realizar o controlo da qualidade de forma eficaz e eficiente?
E podemos começar a desenhar uma espécie de raiz de competência para cada actividade:Um operador competente, para realizar o controlo da qualidade, precisa de saber ler e interpretar os desenhos das peças.
Será que os operadores sabem ler e interpretar os desenhos das peças? Avaliando o grau de conhecimento de 10 operadores (identificados de A a J) concluímos:Dois operadores são muito bons, são mestres, podem formar outros. Dois operadores têm formação suficiente, com lacunas pontuais. Dois operadores têm formação deficiente.
Qual a panorâmica global?Relativamente a este ponto "Saber ler e interpretar os desenhos das peças", a pontuação global (65%) é inferior à imposta pela gestão da empresa (75%); e dois operadores têm pontuação inferior a 3. Assim, há que melhorar o grau de competência dos operadores, relativamente deste ponto. Desta forma, recolhendo e compilando para cada actividade e operador as conclusões da figura anterior ficamos em condições de estabelecer programas de desenvolvimento do capital humano realmente importantes, por que sintonizados com a estratégia da organização.Considerando um outro caso, após o passo 2 (definição do perfil de competências) avançou-se para o passo 3 (avaliação do estado de preparação hoje):Confrontando o estado de preparação actual com o perfil de competência, estabelece-se um estado futuro desejado para o operador em causa:Daí que a partir desta última figura se possa equacionar o passo 5 e começar a preparar um plano de desenvolvimento de experiências formativas destinadas, egoisticamente, a preparar as pessoas, os colaboradores, para melhor contribuírem para a execução da estratégia da empresa.
O plano de desenvolvimento deste operador em particular tem de incluir formação, experiências, treino que lhe permita nuns itens passar da pontuação actual 1 para uma pontuação futura desejada 3 e nos outros casos passar da pontuação 2 para a pontuação futura desejada 3.
Desta forma, avaliar a eficácia das experiências formativas é tiro e queda, basta comparar o desempenho futuro real com o desempenho futuro desejado, como se sistematiza na figura que se segue:Se o mesmo estudo for feito para os equipamentos e para as aplicações informáticas podemos construir um plano de investimentos dedicados, sintonizados e alinhados na execução da estratégia.
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Uma coisa é a formação que aqui propomos, formação instrumental, formação para apoiar a execução da estratégia, outra coisa é a formação na boca dos políticos. Chamo a atenção para as palavras de James Galbraith no recente livro "The Predator State - How Conservatives Abandoned the Free Market and Why Liberals Should Too"
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O próximo número será o penúltimo(?) desta saga e será dedicado à necessidade e ao poder da comunicação.
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Continua.