Blitzkrieg e relações humanas

Convidaram-me para uma reflexão sobre relações humanas, qualidade e produtividade.

Ao pensar num ângulo de abordagem ao tema lembrei-me da ... blitzkrieg.

A blitzkrieg, ou "guerra relâmpago" em alemão, foi uma estratégia militar desenvolvida e empregue pelas forças armadas alemãs durante a Segunda Guerra Mundial. Caracterizava-se por uma abordagem altamente coordenada, rápida e surpreendente, que procurava romper as linhas inimigas e desorganizar as suas defesas de maneira decisiva e eficiente. 

A blitzkrieg foi tão eficaz que, em pouco mais de um mês, em Junho de 1940, as forças francesas pediram um armistício. 

Embora o conceito de blitzkrieg, uma forma de guerra altamente coordenada e rápida utilizada pelos militares alemães durante a Segunda Guerra Mundial, possa parecer não relacionado com o tema das relações humanas numa PME, há uma maneira de estabelecer um paralelo  a partir da relação de confiança e colaboração em ambos os contextos.

No contexto da blitzkrieg, a confiança desempenhou um papel crucial no sucesso das operações militares alemãs. O Alto Comando Alemão teve de depositar uma imensa confiança nos seus comandantes de campo e tropas. Esta confiança foi construída com base em factores como a formação, a comunicação e uma compreensão partilhada dos objetivos. O paralelo aqui é que a confiança dentro de uma PME, embora de natureza diferente, também depende destes factores:

• Formação e Competência: Em ambas as situações, a confiança é construída com base na competência. O Alto Comando Alemão confiava nos seus comandantes porque acreditava na sua formação e capacidades. Da mesma forma, numa empresa, a confiança é construída quando os funcionários são bem treinados e competentes nas suas funções.
• Comunicação Eficaz: A comunicação eficaz foi vital para o sucesso da blitzkrieg. O mesmo princípio aplica-se ao ambiente de uma empresa. A comunicação aberta e clara entre os membros da equipa, departamentos e liderança é essencial para construir confiança e garantir que todos estão alinhados com os objectivos da empresa.
• Objectivos Compartilhados: Na blitzkrieg, todos compreenderam o objectivo geral: vitórias militares rápidas e coordenadas. Da mesma forma, numa PME, todos os funcionários precisam compreender a missão, os valores e as metas de qualidade da empresa para trabalharem de forma colaborativa em direção a um objectivo comum.
• Empoderamento: Os comandantes de campo alemães na blitzkrieg muitas vezes recebiam autonomia para tomar decisões no calor da batalha. Numa PME, capacitar os funcionários para tomarem decisões dentro das suas áreas de responsabilidade pode levar a um aumento da confiança e da propriedade do processo de produção.
• Responsabilidade: A confiança em ambos os contextos é reforçada quando indivíduos e equipas são responsabilizados pelas suas ações e desempenho. Seja no campo de batalha ou numa PME, a responsabilização garante que todos trabalhem em prol dos mesmos objectivos.
• Orientação para resultados: Em última análise, a confiança é reforçada pela realização consistente dos objectivos. Na blitzkrieg, tratava-se de vencer batalhas e, numa PME, trata-se de produzir produtos de alta qualidade com eficiência.

Parte I - os alicerces da guerra relâmpago (Blitzkrieg)

Vamos iniciar aqui uma nova série de reflexões. Reflexões que resultam da leitura recente de um pequeno livro sobre as ideias de Boyd e sobre o seu ciclo OODA.
.
O livro intitula-se “A Certeza de Vencer” de Chet Richards.
.
A explicação que o autor faz dos fundamentos da Blitzkrieg levou-me a reflectir sobre a experiência de uma equipa de gestão a partir pedra durante a construção de um mapa da estratégia e, sobre a sua importância para a tomada de decisões intuitivas, o que numa época de incerteza é fundamental para acelerar a tomada de decisões em sintonia com o desenrolar das oportunidades no terreno. Assim, de repente comecei a jogar os conceitos da blitzkrieg com o que li de Gary Klein, Malcolm Gladwell, Nassim Taleb e Zaltman, entre outros.
.
Num cenário de incerteza, tendo uma estratégia como orientação global, é fundamental ser ágil, ser muito ágil, ser rápido, ser flexível, para poder aproveitar as oportunidades que surgem no terreno.
.
Os burocratas e os macro-economistas padecem de uma falha grave, não têm um caso amoroso com os produtos, serviços e clientes que compõem os modelos de negócio das empresas individuais anónimas. Assim, tudo o que sabem e podem fazer é imaginar estratégias lineares de confronto directo, imaginando que a quantidade, a dimensão e o dinheiro, ganham sempre.
.
Nesta fase do jogo o nosso plano é:
.
Parte I conceitos do blitzkrieg, os alicerces;
Parte II OODA loops, a agilidade, o partir pedra e o xadrez;
Parte III o sistema límbico e os casos amorosos;
Parte IV Zapatero e outros no novo mundo.
.
Comecemos então pelos conceitos da blitzkrieg, já no ano passado aqui falamos de alguns, seguindo os textos de Boyd, contudo, como sou um visual apreciei sobremaneira a interpretação de Chet Richards:
.
Primeiro "os indivíduos cultivam e aperfeiçoam a sua competência intuitiva individual, Fingerspitzengefuhl, para os seus postos de trabalho:
Einheit é geralmente traduzido como «unidade» ou «confiança mútua». Mas, como Boyd notou, também pode ser pensado como uma super-Fingerspitzengefuhl – sugere a competência do grupo, trabalhando em conjunto para atingir um objectivo. Então, Einheit alinha os rectângulos, embora não de maneira rígida.O Schwerpunkt fornece focalização e orientação para que toda a organização se concentre e se empenhe nesse objectivo ou propósito.E, finalmente, o contrato de missão, Auftrag, fornece a energia, a força motivacional que incentiva os membros do grupo para o cumprimento do objectivo comum."Nesta série quero reflectir sobretudo sobre a competência intuitiva dos indivíduos e dos grupos e como ela é fundamental para o sucesso num mundo de incerteza.

Tudo a conjugar-se para asneira da grossa (parte II)

Parte I.

“A gap in knowledge prompts the collection of more data. ... Seeking to improve its information-gathering and processing capability, the company became more complex, adding committees and overlays, some permanent, some ad hoc. ... So it pumped more data through its existing systems. No one took a decision to do so. It was just the natural result of how the organization as a system was programmed. ... the data flow paralyzed decision making, because no matter how much there was, there was always more to obtain. Meetings were about analyzing problems rather than resolving them.
...
A gap in alignment is often indicated by top-level frustration and lower-level confusion. ... Top-level managers felt increasing pressure to specify exactly what they wanted people to do. They began to stress actions rather than outcomes, in the one case by spelling things out “in painful detail” and in the other through SOPs and central processes.
...
A gap in effects is typically responded to by an increase in control. The favorite control mechanism is metrics. As time goes on, the emphasis is switched from outputs to inputs, so that in the end everybody’s actions are detailed, analyzed, and controlled by a few people who look to everyone else as if they are seeking to become omniscient about the world outside and omnipotent in the world inside. Controls have a cost. Overhead builds up around the controllers, and the reporting burden increases for the controlled.
...
These natural reactions do not simply fail to solve the problem, they make it worse. Because the cause-and-effect cycles are systemic and reciprocal, all three reactions interact with and exacerbate each other."

Quantas empresas caem nesta armadilha?

Lembram-se dos relatos dos bombeiros em Monchique, parados enquanto populares combatiam fogos a poucos metros? Parados porque não tinham autorização superior para agir!

Há muitos anos ouvi falar em Blitzkrieg, como "Guerra Relâmpago", e sempre pensei que tinha a ver com surpresa e velocidade. Só há cerca de 10 anos aprendi com Boyd o que estava por trás da Blitzkrieg. A origem da Blitzkrieg assenta lá atrás no tempo, quando os exércitos de Napoleão limparam o sebo ao exército prusfsiano, uma eficaz máquina de combate da guerra anterior.

Uma catástrofe militar tem o poder de acabar com direitos adquiridos e colocar como objectivo número um a sobrevivência da comunidade. Isso, liberta as pessoas para colocar tudo em causa, até a impossibilidade de militares do povo poderem subir na hierarquia militar até ao topo por não serem de boas famílias.

Excerto de: Bungay, Stephen. “The Art of Action: Leadership that Closes the Gaps between Plans, Actions and Results”.

Estratégia em tempos de incerteza

Olha-se para o título "Is Strategy Dead? 7 Reasons The Answer May Be Yes" e, só pelo título fazemos logo o enquadramento do que aí vem.
.
Mesmo assim, disponibilizamos-nos para o ler e ... às primeiras linhas a coisa descarrila logo:

"Webster’s defines Strategy as “a careful plan for achieving a particular goal over a long period of time.” 

Mais do que um plano ou antes de um plano, estratégia é algo mais a montante, são escolhas sobre o que fazer, sobre o que não fazer e sobre o que vir a ser.
.
Ao escrever isto a minha mente recuou até ao blitzkrieg e a Boyd e tentou recordar-se de... schwerpunkt!!!
.
Porque o mundo está cada vez mais cheio de incerteza é impossível ter uma estratégia, porque a realidade muda e precisamos de mudar o plano, para a acompanhar, essa é a narrativa do artigo:

"In the end, your company’s strategy is nothing more than the collective actions of all of your employees, and these actions are being guided less by strategies thoughtfully crafted within wood paneled conference rooms, and more by speed, unpredictability and sweeping change occurring on a dynamically evolving battlefield."

Mas se a realidade competitiva está a mudar constantemente, segundo um bailado que não se pode prever, e é preciso agir rapidamente, o que dará consistência a essas acções que têm de ser decididas cada vez mais perto do terreno, como na blitzkrieg?

"Schwerpunkt represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time in order to generate a favorable mismatch in time/ability to shape and adapt to unfolding circumstances."

 Continuo a preferir a leitura de Roger Martin sobre a estratégia em tempos de incerteza e recordar "Strategy and the Uncertainty Excuse":

"The danger, of course, is that while we are using uncertainty as an excuse to put off making strategic choices, the competition may be doing something else entirely. They may be strategizing their way to first mover advantages and positions that leave few if any attractive options in the market.
...
Without making an effort to ‘do strategy,’ though, a company runs the risk of its numerous daily choices having no coherence to them, of being contradictory across divisions and levels, and of amounting to very little of meaning. It doesn’t have to be so. But it continues to be so because these leaders don’t believe there is a better way."

Commander's Intent versus Conformidade com os procedimentos

Continua a minha reflexão sobre a função dos procedimentos documentados e sobre o grau de pormenor a neles incluir, através da discussão mental desencadeada pela leitura do livro "Complexity and Management - Fad or radical challenge to systems thinking?" de Ralph D. Stacey, Douglas Griffin e Patricia Shaw.

.

Esta leitura em curso, encaixa-se perfeitamente com o sentido deste texto retirado do livro "Made to Stick" de Chip Heath & Dan Heath:

.

""The trite expression we always use is No plan survives contact with the enemy," says Colonel Tom Kolditz, the head of the behavioral sciences division at West Point.
…
Many armies fail because they put all their emphasis into creating a plan that becomes useless ten minutes into the battle."
…
Colonel Kolditz says, "Over time we've come to understand more and more about what makes people successful in complex operations." He believes that plans are useful, in the sense that they are proof that planning has taken place. The planning process forces people to think through the right issues. But as for the plans themselves, Kolditz says, "They just don't work on the battlefield." So, in the 1980s the Army adapted its planning process, inventing a concept called Commander's Intent (CI).
CI is a crisp, plain-talk statement that appears at the top of every order, specifying the plan's goal, the desired end-state of an operation.
…
The CI never specifies so much detail that it risks being rendered obsolete by unpredictable events. 'You can lose the ability to execute the original plan, but you never lose the responsibility of executing the intent," says Kolditz.
…
Commander's Intent manages to align the behavior of soldiers at all levels without requiring play-by-play instructions from their leaders. When people know the desired destination, they're free to improvise, as needed, in arriving there.
…
I could spend a lot of time enumerating every specific task, but as soon as people know what the intent is they begin generating their own solutions."
.

Estamos a falar da actuação de um exército, paradigma do respeito pela hierarquia, em que falhar é, muitas vezes, morrer.

.

A mim, pessoalmente, isto deixa-me a pensar...

.

BTW, este conceito de "Commander's Intent" fez-me recordar Boyd e o que aprendi sobre o blitzkrieg.

• "Schwerpunkt"
• "Schwerpunkt (II)"
• "Auftragstaktik" ("Auftragstaktik encourages commanders to exhibit initiative, flexibility and improvisation while in command. In what may be seen as surprising Auftragstaktik empowers commanders to disobey orders and revise their effect as long as the intent of the commander is maintained.")
• "Parte I - os alicerces da guerra relâmpago (Blitzkrieg)"

Julgo que Seth Godin escreveu qualquer coisa como "Os líderes têm seguidores, os gestores têm empregados". Tom Peters volta e meia escreve no twitter "Os líderes não criam seguidores, geram novos líderes"

.

(1)"The German army leaders “consciously traded assurance of control for assurance of self-induced action.”
These leaders developed a military cultural norm that supported and expected decisive action by subordinates in the face of uncertainty or ambiguity.

.

Fundamental to the success of Aftragstaktik in the German doctrine was trust. Silva writes: “Trust between superior and subordinate is the cornerstone of mission-oriented command. The superior trusts his subordinate to exercise his judgment and creativity, to act as the situation dictates to reach the maximum goal articulated in his mission; the subordinate trusts that whatever action he takes in good faith to contribute to the good of the whole will be supported by his superior.”"

...

Os líderes geram seguidores, partilham a intenção, comungam do propósito e, geram novos líderes, pois sabem que é impossível ao Grande Planeador tudo prever.

.

Isto exige confiança, exige conhecimento, exige competência, exige motivação, exige responsabilidade.

.

Quando facilito a descrição e documentação de um processo gosto de reflectir sobre a finalidade: Qual a finalidade do processo?

.

A finalidade é o mais importante, é a razão de ser do processo. Costumo dizer que de nada serve sermos honestos e cumprirmos o procedimento se a finalidade não puder ser cumprida, seremos como os músicos do Titanic.

.

(2)"“The commander’s intent describes the desired endstate. It is a concise statement of the purpose
of the operation and must be understood two levels below the level of the issuing commander. It must clearly state the purpose of the mission. It is the single unifying focus for all subordinate elements. It is not a summary of the concept of the operation.
Its purpose is to focus subordinates on what has to be accomplished in order to achieve success, even when the plan and concept no longer apply, and to discipline their efforts toward that end."

.

Trechos (1) e (2) retirados de "Communicating Intent and Imparting Presence".

.

Do texto "Evolution of Commander’s Intent in the US Military" retiro ainda "The decision-making process requires making assumptions, establishing estimates, developing possible solutions, analyzing and comparing possible solutions, and selecting the best situational solution." e agora imaginar uma realidade em constante mutação plena de incerteza, ambiguidade e de assimetria na informação recolhida e processada.

Circo e rodas dentadas

"Many of us who analyze the Russian military for a living have been shocked to see Russian forces fumble the way they have in Ukraine. 

...

There is no doubt that the Russian military has performed much more poorly than most anticipated and it is important to understand why.

...

The stage was set by Moscow’s inaccurate and chauvinistic assumptions about Ukraine, its leaders, its military, and its people. When these assumptions were paired with a desire to keep the invasion plans secret from those tactical echelons that were ordered to execute it, we can start to understand the disastrous Russian military operations during the opening days.

...

False assumptions from the Russian political and military leadership about the ease of invading Ukraine, coupled with a desire to keep the invasion secret, denied the Russian military the ability to prepare for war in the way that it had trained for countless times before.

...

At a more fundamental level, the soldiers themselves were likely shocked by suddenly finding themselves first, at war, and second, against a capable opponent. Interviews with captured Russian officers and enlisted personnel suggest that the operation and its scope were likely not shared at the tactical level. For those of us who fought in Iraq and Afghanistan, every soldier, staffer, and commander understood where they were going, the danger they might face, and at least the rough outlines of the types of missions they were going to undertake."

E como é na sua empresa? As pessoas sabem para onde vão? As pessoas sabem como podem contribuir?

Os políticos normalmente escondem a realidade às pessoas infantilizando-as, dando-lhes circo...

Os empresários algumas vezes tratam os trabalhadores como rodas dentadas que não precisam de pensar, eles pensam pelos trabalhadores... 

Recordo Boyd e a blitzkrieg:

• Parte I - os alicerces da guerra relâmpago (Blitzkrieg)
• Schwerpunkt I
• Schwerpunkt II

Trechos retirados de "Start with the Political: Explaining Russia’s Bungled Invasion of Ukraine" 

Blitzkrieg contra a incerteza

Há dias perguntava: Como se combate o aumento da incerteza?

.

E a resposta foi: Aumentando a flexibilidade!

.

E como se aumenta a flexibilidade?

.

Haverá maior sinónimo de incerteza do que o início de uma batalha?

.

Reflectindo sobre Boyd em tempos escrevi estas reflexões Schwerpunkt I, Schwerpunkt II e Auftragstaktik.

.

O exército alemão que praticava a blitzkrieg começava primeiro por assegurar que o propósito da missão era claro e compreendido por todos, depois, dava liberdade táctica para que no terreno, perante as oportunidades encontradas, os operacionais decidissem o que fazer.

.

Sabendo qual é a estratégia assegura-se a coesão do grupo, unidade teleológica. Liberdade de acção assegura decisão-acção e feedback rápido e a contra-actuação pelo inimigo não é clonável, por que um outro grupo de operacionais com que se defronte pode actuar tacticamente de forma diferente.

.

Voltando ao último postal de Don Sull que comentei "Guest blog: John Brown on leadership in turbulence" destaco:

.

"Strategy matters: Leaders need to understand their competitors want to do and what they might do. Every business model has strengths and weaknesses, and leaders must establish and maintain a high level of awareness of the competitive landscape and their own vulnerabilities. (Moi ici: Estabelecer uma unidade de propósito, o terreno onde queremos combater, a nossa strategic landscape: quem são os clientes-alvo; qual a nossa proposta de valor; qual o nosso mapa da estratégia, qual o nosso modelo de negócio.)

.
Explain the “Why”: Employees should understand explicitly how their actions support their team’s objective and how their team supports the organization. Without this knowledge, people stand around and wait for orders. (Moi ici: Boyd diria, without this knowledge como aspirar a responder rapidamente às mensagens de resposta às nossas acções no terreno? E sem resposta rápida, existe flexibilidade? Só sabendo o porquê das coisas podemos aspirar a ter mais sensores alinhados a perscrutar o terreno.)

.
Delegate: Teams must develop the habit of letting junior people make decisions and be held accountable for them in periods of relative calm, because when things heat up, the team will win or lose based on the quality of their snap judgments. (Moi ici: cá está a aposta no desenvolvimento da intuição - Kleine e Zaltman). Boyd escreveu: ""Give lower-level commanders wide freedom, within an overall mind-time-space scheme, to shape/direct their own activities so that they can exploit faster tempo/rhythm at tactical levels yet be in harmony with the larger pattern/slower rhythm associated with the more general aim and larger effort at the strategic level."

...

"A medium to realize superior intent without impeding initiative of many subordinates, hence a medium through which subordinate initiative is implicitly connected to superior intent.

Implication

Schwerpunkt represents a unifying concept that provides a way to rapidly shape focus and direction of effort as well as harmonizesupport activities with combat operations, thereby permit a true decentralization of tactical command within centralized strategic guidance—without losing cohesion of overall effort.

or put another way

Schwerpunkt represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time in order to generate a favorable mismatch in time/ability to shape and adapt to unfolding circumstances.""

.

Purge the Jerks: Bullying managers may get results in the short term, but their behavior retards the flow of information, destroys initiative, and pushes capable people away. Tolerating jerks practically guarantees failure in an environment of sustained turbulence.”" (Moi ici: como escreveu Robert Sutton "The No Asshole Rule")

Complexidade e hierarquia

Quando escrevi isto:

espectacular o relato da senhora na aldeia da Nave agora na TVI24

— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 7, 2018

Tinha acabado de ouvir uma senhora dizer que uns bombeiros da Amadora tinham-se queixado de estar há mais de 30 horas sem gastar uma gota de água. À espera de ordens, pensei eu.

Depois, li "Bombeiros dizem que estiveram cinco horas parados em Monchique".

Ontem de manhã, um tweet fez-me recordar a guerra relâmpago:

Ler isto e pensar na base do sucesso da blitzkrieg - sólido alinhamento estratégico e liberdade operacional. Julgo que chamam de schwerpunkt https://t.co/Wjq81TXfGa

— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 10, 2018

 

O tweet era sobre isto:

• Schwerpunkt II
• Schwerpunkt

De Schwerpunkt II recordei:

""Give lower-level commanders wide freedom, within an overall mind-time-space scheme, to shape/direct their own activities so that they can exploit faster tempo/rhythm at tactical levels yet be in harmony with the larger pattern/slower rhythm associated with the more general aim and larger effort at the strategic level."
...
"A medium to realize superior intent without impeding initiative of many subordinates, hence a medium through which subordinate initiative is implicitly connected to superior intent."

Horas depois, o meu parceiro das conversas oxigenadoras, por coincidência, enviou-me um link para "A complexidade que queima":

"Quando o sistema de torna caótico, o foco da intervenção deve imediatamente passar da quantidade para a qualidade. [Moi ici: Como não recordar a progressão diária de meios para combater o incêndio como se a simples quantidade fosse sinónimo de eficácia] Neste caso, não falo da qualidade técnica do combate, mas na qualidade do processo de decisão, da informação a circular e da eficiência da adaptação às condições emergentes.
...
A alternativa existe e passa, primeiro, por assumir o limite das nossas instituições tradicionalmente hierárquicas na sua capacidade de percepcionar e tomar decisões em ambiente de complexidade. Nestes ambientes, não só a resposta tem que ser rápida mas o feedback, ou seja, o que é que resultou da nossa resposta, e a consequente adaptação também. Um sistema de gestão piramidal simplesmente não consegue ter essa rapidez nem capacidade de actuação (não só pelo tempo que a informação demora a chegar de um extremo ao outro da pirâmide mas também pelos canais que essa informação tem que atravessar e que, inadvertidamente, introduzem ruído na mensagem)."

Lembro que com a blitzkrieg o sucesso foi tal que os alemães chegaram a Paris antes que as ordens do estado-maior alemão para parar tivessem chegado ao terreno.

Lições de 2012

Interrompi a minha leitura de "Makers" e de "Custom Nation" para ler um livro que cobiçava há muito tempo e que no Natal encontrei em casa da minha mãe: "O efeito checklist - Como aumentar a eficácia" de Atul Gawande.
.
É um livro que cativa e motiva.
.
O meu interesse vem daqui "A merecer exploração" mas ainda não é sobre esse tema que hoje vou reflectir.
.
A crise que começou em 2007 e tem vindo a actuar sobre a nossa economia desde então é como uma catástrofe, um terramoto, ou um Katrina que alterou a paisagem competitiva enrugada e acabou com o mundo que existia.
.
Uma das ideias do livro de Gawande é a de que perante situações complexas, a centralização não funciona, há que dar poder às pessoas no terreno. Ele não o escreve, mas escrevo eu, tal e qual o que favoreceu o sucesso vertiginoso da blitzkrieg: rigor estratégico e liberdade táctica. Escreve Gawande:

"Perante o risco, a maior parte das entidades públicas tem tendência para centralizar o poder e a tomada de decisões.
...
(Moi ici: Gawande conta de seguida o que aprendeu na visita à construção de um arranha-céus) quando somos confrontados com problemas complexos e não rotineiros - tais como o que fazer quando uma anomalia difícil, eventualmente perigosa e não prevista, aparece de repente
...
A filosofia é que empurramos o poder de tomar decisões para a periferia e para longe do centro. Damos às pessoas espaço para se adaptarem com base na sua experiência e competência. Tudo o que lhes pedimos é que falem umas com as outras e assumam responsabilidades. É isso que resulta."

Depois, Gawande descreve a situação em Nova orleães logo após o Katrina:

"O tradicional sistema de comando e controlo rapidamente ficou paralisado. Havia demasiadas decisões a tomar e muito pouca informação sobre precisamente onde e que tipo de ajuda era necessária. Mesmo assim, as autoridades recusaram abandonar o modelo tradicional. Durante dias, enquanto as condições se deterioravam a cada hora que passava, esgrimiram-se argumentos sobre quem tinha o poder para fornecer os recursos e tomar decisões. O governo federal não cedia o poder ao governo do estado. O governo do estado não o entregava às autarquias locais. E ninguém o dava às pessoas do sector privado. O resultado foi uma combinação de anarquia e burocracia kafkiana com consequências sinistras. Camiões com água e comida eram mandados parar, desviados, ou viam ser-lhes negada a entrada pelas autoridades — os abastecimentos não faziam parte dos planos deles. A requisição de autocarros foi suspensa durante dias. O pedido oficial só chegou ao Departamento de Transportes dos EUA dois dias depois de centenas de milhares de pessoas terem ficado encurraladas e a precisarem de ser evacuadas. Entretanto, duzentos autocarros de transportes locais estavam estacionados num local seguro ali próximo.
...
O problema não era a falta de entendimento entre os altos funcionários. Era ignorância de que, perante um problema extraordinariamente complexo, o poder precisava de ser descentralizado o mais possível. Toda a gente esperava pela cavalaria, mas numa solução dirigida pelo centro, controlada pelo governo, não iria ser possível."

De todas as organizações, a Wal-Mart foi, estranhamente, a instituição que melhor reconheceu a natureza complexa das circunstâncias de acordo com um estudo de Harvard. Agora reparem no que é que eles fizeram:

"o principal director administrativo da gigante do retalho, Lee Scott, fez uma comunicação simples. "Esta empresa irá responder à magnitude deste desastre", lembram-se de o ouvir dizer numa reunião com o pessoal superior. "Muitos de vocês vão ter de tomar decisões que vos ultrapassam. Tomem a melhor decisão possível com a informação disponível na altura e, acima de tudo, tomem-na bem." "E não foi preciso dizer mais nada", corno um dos funcionários presentes na reunião recordou mais tarde. A comunicação foi passada aos gerentes das lojas e dava o mote quanto à maneira corno se esperava que as pessoas reagissem.
...
Os funcionários superiores da Wal-Mart concentraram-se em estabelecer metas, avaliando o progresso e mantendo as linhas de comunicação com os empregados nas linhas da frente e com agências oficiais quando podiam. Por outras palavras, para lidar com esta situação complexa não emitiram instruções. As condições eram demasiado imprevisíveis e estavam sempre a mudar. O trabalho deles era assegurar que as pessoas falavam umas com as outras."

Por fim, a grande lição:

"a verdadeira lição é que em condições de verdadeira complexidade — onde o conhecimento exigido ultrapassa o de qualquer indivíduo e a incerteza reina — os esforços para comandar cada passo a partir do centro estão condenados ao fracasso. As pessoas precisam de espaço para agirem e para se adaptarem."

E esta lição encontro-a todas as semanas no meu contacto com as PME deste país. Perante mais um governo centralista, perante a drenagem ao estilo de João Sem Terra, para salvar o seu Monstro, perante a ignorância da inteligentzia, traduzida na série de sósias de Artur Baptista da Silva com que somos brindados todos os dias nos media, gente anónima vai fazendo o seu esforço para adaptar as suas empresas à nova realidade.

.

Os que falam de crescimento têm alguma ideia sobre onde é que deve haver crescimento? Têm alguma pista sobre onde vale a pena investir? Não há ninguém mais adepto do crescimento que eu.
Ou não passam de centralistas a tentar dizer às pessoas como é que elas devem investir os seus recursos, com base em golpes de vista? Lembram-se do bem-intencionado "Espanha! Espanha! Espanha!"?

.

BTW, uma das lições que guardarei de 2012 será a da persistência com que alguns empresários mantiveram a sua fé durante a noite mais escura e fria... a persistência recompensou-os!!! E já estou a captar sinais positivos em PMEs que trabalham para o mercado interno.

O poder dos anónimos

"Que milhões de girassóis floresçam!"

.

Para mostrar, mais uma vez, o poder dos anónimos, daqueles que não são premiados com PINs, daqueles que não aparecem nos media:

.

"As 500 maiores empresas exportadoras sediadas em Portugal conseguiram vender para os mercados internacionais perto de 10 mil milhões de euros a mais em 2010, quando comparado com o ano anterior. Daquela lista de 500 empresas, 65 vivem exclusivamente dos mercados externos.

...

As 500 maiores empresas exportadoras conseguiram vender para os mercados internacionais perto de 10 mil milhões de euros a mais em 2010, quando comparado com o ano anterior. Segundo, o estudo elaborado pela empresa Coface Portugal às contas de 2010, estas empresas venderam além fronteiras um montante de 37,4 mil milhões de euros. Numa análise em termos das empresas com mais facturação, a liderança pertence à exportadora aérea TAP com mais de 1,92 mil milhões de euros, seguindo-se a Petrogal, Volkswagen, Wellax Food Logistics, Namisa Europe e a EDP. Estas seis empresas tiveram vendas globais para os mercados externos superiores a 9,3 mil milhões o que representam perto de 25% da facturação externa do total das 500 empresas."

.

E já agora, contem quantos trabalhadores têm estas seis empresas... pois...

.

.

Trechos retirados de "Empresas exportadoras reforçam negócios no estrangeiro"

.

.

BTW, foi o poder da blitzkrieg... a acção de milhares de anónimos no terreno limpou o sêbo a quem dependia do comando central:

• Schwerpunkt
• Schwerpunkt (parte II)

Desmascarar mitos (parte II)

Voltando ao esquema da parte I.
Os resultados são a emanação natural da realidade, são uma consequência das consequências que decorrem de se verificar um conjunto de atributos.
.
Cada um desses atributos é resultado de acções concretas, de execução deliberada (ou não...).
.
Resultados sustentados resultam de execução sustentada. A execução, a realização sistemática de actividades, é afectada por condições inibidoras que dificultam a actuação e, por condições facilitadoras que suportam a actuação.
.
Cada uma dessas condições é afectada por factores 'hard' e por factores 'soft' que podem ser financiados pelos resultados desejados, e assim fechamos o ciclo.
.
E se os atributos seleccionados são contraditórios? E se os resultados intermédios são contraditórios? E se as práticas que cada atributo requer são contraditórias? E se as condições facilitadoras e inibidoras são contraditórias de uma cadeia-atributo para outra cadeia-atributo?
.
Cada uma dessas contradições tem de ser analisada e avaliada para tomar decisões e escolher. O que vamos privilegiar, o que vamos recusar, onde temos de fazer sacrifícios, onde estarão as principais dificuldades.
.
Sem esta cadeia de relações de causa-efeito, somos prisioneiros de objectivos distais e nem toda a gente tem capacidade para apontar para objectivos de longo prazo. Quando tal acontece, quando os humanos não são capazes de vislumbrar e trabalhar para desafios de longo prazo nasce a ...
.
.
.
.
.
... procrastinação, o adiamento sucessivo até se tornar um vício. Pelo contrário, ao desenhar a cadeia de relações de causa-efeito podemos estabelecer objectivos proximais, objectivos intermédios, que proporcionam orientação, feedback e estímulo para actuação 'imediata' inscrita numa lógica de longo prazo.
.
Ao trabalharmos no domínio do mito não equacionamos, não identificamos, não desenhamos estas relações de causa-efeito, não realizamos esta viagem mental. Assim, falar em estratégia não passa de um rótulo vazio de conteúdo, por que estratégia sem execução é treta! E uma estratégia é, no final de contas, o somatório de pequenas acções elementares que se reforçam entre si e fazem emergir algo de poderoso... e voltamos ao blitzkrieg e ao seu schwerpunkt.
.
Ao não identificar as potenciais contradições, não estamos em condições de fazer opções sinérgicas, opções que consubstanciam uma estratégia, um alinhamento da actuação.
.
Isto faz-me lembrar o espaço de possibilidades futuras, o cone de execução das possibilidades futuras de actuação, em função do acumulado de posições anteriores. As escolhas que fazemos, consciente ou inconscientemente, limitam as opções que poderemos considerar no futuro. Uau, isto cheira-me a entropia e a seta do tempo... a minha querida termodinâmica do Professor Guedes de Carvalho.

"autonomy at work is the key to employee satisfaction"

"A recent survey conducted by The Harvard Business Review reveals that autonomy at work (not micromanagement) is the key to employee satisfaction and organizational achievement.
.
It describes this concept as "rebelling," or giving employees the freedom to "deviate from organizational norms, others' actions, or common expectations, to the benefit of the organization."
...
Autonomy for your employees depends on clearly defining your company vision while grounding every project in logical outcomes. Issues arise when people get caught up in their output (how much work they're producing) without a defined outcome (what it is they need to produce).
.
"Am I working on the right thing?" is a hard question to answer without understanding what the outcome should be.
...
When you hire the right people and share the outcomes you wish to achieve and why, you can trust them to figure out the how. 

Fiz logo o paralelismo com o Blitzkrieg: Agilidade e estratégia

Trechos retirados de "This Harvard Survey Reveals What Most People Miss About Leadership"

Estratégia = Alinhamento na acção

"2. Strategy Execution definition.
There are quite a few different strategy execution definitions. When I define what strategy execution, I like to start from a famous Mintzberg quote.
Professor Henry Mintzberg is an internationally renowned strategist. He has written more than 150 articles and 15 books on business and management. One of Mintzberg’s insights, “Strategy is a pattern in a stream of decisions,” helps us to better understand how to define strategy execution.
.
A long time ago, I learned this phrase by heart—but it took me 5 years to really grasp the point of it. The trick I use to understand Mintzberg’s cryptic statement is to approach decisions in 2 steps. First, there’s the overall decision - the big choice - that guides all other decisions. To make a big choice, we need to decide who we focus on - our target client segment - and we need to decide how we offer unique value to the customers in our chosen segment. That’s basic strategy stuff. But by formulating it this way, it helps us to better understand the second part, the day-to-day decisions - the small choices - that get us closer to the finish line. When these small choices are in line with the big choice, you get a Mintzberg Pattern.
.
So if strategy is a decision pattern, strategy execution is enabling people to create a decision pattern. In other words, strategy execution is helping people make small choices in line with a big choice. That’s my strategy execution definition.
.
This notion requires a big shift in the way we think about execution. As a strategist looking at strategy execution, we should imagine a decision tree rather than an action plan. Decisions patterns are at the core of successful strategy journeys, not to-do lists. To improve execution speed and accuracy, we should shift our energy from asking people to make action plans to helping them make better decisions."[Moi ici: É claro que uma estratégia, IMHO, precisa de ser convertida em planos de acção, em iniciativas, em acções a desenvolver , por quem, até quando. No entanto, a caminho do futuro desejado, durante a viagem, surgem imprevistos, surge a necessidade de enfrentar situações não previstas, situações novas, situações difíceis. Aí, a rapidez de actuação é fundamental... Blitzkrieg, Schwerpunkt (parte I e parte II)]

Trechos retirados de "Strategy Execution - The definitive guide" de Strategy Jeroen De Flander

Parte II: OODA loops, a agilidade, o partir pedra e o xadrez,

Continuado da Parte I.

Os tempos que vivemos são tempos de migração de valor (os jornais e a Internet apresentam todos os dias exemplos dessa transição em curso).
.
Vivemos tempos de mudança. Steve Yastrow definiu, caracterizou bem a situação com o conceito de recalibração: tudo é diferente!!!
.
Tudo é diferente, há muitas novidades, a confusão está instalada. Este é o tempo para aproveitar as oportunidades que surgem das novas ligações e das novas situações.
.
Para aproveitar as oportunidades há que procurar, há que estar atento a elas, há que discernir rapidamente o que está em jogo, o que interessa e o que não interessa, há que decidir rapidamente e agarrar aquelas que interessam.
.
As oportunidades não esperam, há que saltar para o meio do mar revolto, para o meio da confusão gerada pela quebra das anteriores fronteiras e Observar, Orientar, Decidir e Agir (um ciclo OODA à la Boyd). Agir sobre as oportunidades, agir rapidamente, ou seja, realizar mais ciclos OODA (mais rápidos) no mesmo espaço de tempo que os outros potenciais aproveitadores das oportunidades.
.
Quais as vantagens de uma actuação rápida? Quais as vantagens da agilidade?
.
Julgo que esta pequena estória no livro de Chet Richards “A Certeza de Vencer” dá-nos a melhor resposta:
.
“Procure o melhor jogador de xadrez que conseguir e ofereça-se para jogar com ele sob estas condições:
O seu adversário faz a primeira jogada;
Você faz duas jogadas por cada uma das que ele fizer.
.
De facto, até pode oferecer-se para abdicar de algumas peças, para que o jogo seja mais justo. Descobrirá que, a menos que esteja a jogar com alguém de nível muito elevado, pode desistir de praticamente tudo e ainda assim ganhar. Mantendo os cavalos e talvez uma torre.
.
Esta é uma ilustração expressiva de como o opositor materialmente mais fraco, usando a agilidade, pode ultrapassar uma grande desvantagem numérica.”
.
Please rewind and read again.
.
Isto é música celestial para as PME’s, a agilidade, a rapidez pode ultrapassar os tubarões poderosos e mais abonados.
.
O que é preciso, o que é fundamental para que uma organização possa decidir rapidamente?
.
É preciso ser rápido a realizar os ciclos OODA!
.
É preciso observar e perceber a realidade.
.
É preciso separar o essencial do acessório.
.
É preciso detectar e identificar padrões (aquilo a que Malcolm Gladwell se refere no livro Blink “The mind operates most efficiently by relegating a good deal of high-level, sophisticated thinking to the unconscious, just as a modern jetliner is able to fly on automatic pilot with little or no input from the human, ‘conscious’ pilot. The adaptive unconscious does an excellent job of sizing up the world, warning people of danger, setting goals, and initiating action in a sophisticated and efficient manner.”
…
“ “Thin-slicing” refers to the ability of our unconscious to find patterns in situations and behavior based on very narrow slices of experience.”
…
“How is it possible to gather the necessary information for a sophisticated judgment in such a short time? The answer is that when our unconscious engages in thin-slicing, what we are doing is an automated, accelerated unconscious version of what Gottman does with his videotapes and equations.” )
.
É preciso decidir em coerência com a missão da organização.
.
Estes 4 últimos “É preciso” incorporam em si toda a essência da blitzkrieg: uma missão; uma vontade, um ponto de foco; autonomia; e acção para cumprir a missão. Acções não ditadas por um controlador central, mas por gente competente no terreno, que observa, que sabe qual é a missão e que pode actuar na hora perante uma oportunidade assim que ela surge.
.
Para conseguir esta rapidez há que assentar e explorar a intuição individual e, sobretudo a intuição colectiva (a intuição da equipa de gestão no terreno).
.
Chet Richards sublinha:
.
“Tal como a confiança mútua acelera os ciclos de decisão – os ciclos OODA – por grupos, especialmente em tempos de crise, o conhecimento intuitivo, permite ciclos mais rápidos por indivíduo.”
…
“A tomada de decisão formal, do género tipicamente ensinado nas escolas de gestão, é exigida apenas quando a experiência é inadequada.”
.
Para aumentar a confiança mútua da equipa de gestão nada como: partir pedra desenvolvendo conversas estratégicas.

Na Parte III – intuição e casos amorosos (com uma ajuda de Zaltman)

Ainda o Schwerpunkt

Recordar:

• Schwerpunkt
• Schwerpunkt (parte II)

"O Schwerpunkt fornece focalização e orientação para que toda a organização se concentre e se empenhe nesse objectivo ou propósito."(fonte)

A propósito de "Top Ten Strategy Tricks: #10 Schwerpunkt":

"In the busi­ness world, schw­er­punkt is typ­i­cally imple­mented in the form of visions and mis­sion state­ments. And here I have to give Herb Ruben­stien credit; he says a strat­egy
should always be some­thing you can state in one sen­tence. That sen­tence is your schwerpunkt."

 Quando penso em schwerpunkt penso logo na blitzkrieg e no flash que foi chegar a Paris em 3 dias. Este trecho é importante:

"Sim­ply com­mu­ni­cat­ing the schw­er­punkt to every­one par­tic­i­pat­ing in the strat­egy allows them to use their own judg­ment in how their respon­si­bil­i­ties align to the schw­er­punkt. And it is the tar­get used to deter­mine pri­or­i­ties and rel­e­vance of efforts. If your using resources in such a way that don’t point towards your schw­er­punkt, why are you using them?"

Em Schwerpunkt (parte II):

"Schwerpunkt represents a unifying concept that provides a way to rapidly shape focus and direction of effort as well as harmonize support activities with combat operations, thereby permit a true decentralization of tactical command within centralized strategic guidance—without losing cohesion of overall effort.
.
or put another way
.
Schwerpunkt represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time in order to generate a favorable mismatch in time/ability to shape and adapt to unfolding circumstances."

Liberdade no terreno

Recordar o exemplo do desempenho da Wal-Mart em Nova Orleães no pós-Katrina em "Lições de 2012":

"Os funcionários superiores da Wal-Mart concentraram-se em estabelecer metas, avaliando o progresso e mantendo as linhas de comunicação com os empregados nas linhas da frente e com agências oficiais quando podiam. Por outras palavras, para lidar com esta situação complexa não emitiram instruções. As condições eram demasiado imprevisíveis e estavam sempre a mudar. O trabalho deles era assegurar que as pessoas falavam umas com as outras."

E comparar com a mensagem de David Marquet em "Turn the Ship Around":

"Specifying to the crew that the true objective was to put the fire out as quickly as possible was a mechanism primarly for competence. Specifying goals, not methods is a mechanism for competence"  

E comparar com o sucesso da Blitzkrieg:

"Tell team members what needs to be accomplished, get their agreement to accomplish it, then hold them strictly accountable for doing it - but don't prescribe how. Requires very high levels of mutual trust." 

E recordar "Schwerpunkt":

"Schwerpunkt represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time in order to generate a favorable mismatch in time/ability to shape and adapt to unfolding circumstances."

Chinesices versus complexidade

Há tempos um empresário ao almoço explicáva-me a superioridade do modelo chinês:

A China pensa a 50 anos:

O partido comunista pensa a 50 anos e, depois, executa.

Enquanto isso, nós na Europa, com a luta partidária teremos uma espécie de cose e descose, (Penélope, penso eu agora), com partidos a trocar de turno entre oposição e situação.

Ele não deu solução para o desafio.

Enquanto ele fazia o desenho na toalha de papel eu tinha uma resposta na cabeça, mas não o quis chocar e calei-me, para não perdermos tempo.

Lembrei-me disto ao ler um artigo ontem no Jornal de Negócios, "Não pode haver emprego sem salário. Mas isso acontece". A certa altura apanho:

"Qual é a melhor estratégia?É dizer que somos fortes, temos liderado durante os últimos séculos. [...] Temos de construir uma Europa de projetos. Temos de dizer “temos 10 ou 15 desafios à nossa frente”. Os chineses conseguem fazê-lo muito bem. Porque na China, com o partido comunista, eles pensam no futuro e organizam-se para o melhor e para o pior."

As palavras são de Pierre Gattaz que assumiu em Junho de 2018 a presidência da Business Europe,
que tem sede em Bruxelas, e representa habitualmente nas cimeiras tripartidas as confederações empresariais de 35 países europeus.

A minha resposta era e é:
Não podemos acreditar na superioridade do pensamento único, por mais bem intencionado que seja. Não podemos acreditar que Sandy é melhor que MacGyver, não podemos acreditar que 1984 é a resposta.

A resposta não é melhorar o governo, qualquer que ele seja, porque por melhor que ele seja nunca vai ser capaz de lidar com um mundo em turbulência. A resposta é criar uma sociedade que que precise de menos governo, que dê mais liberdade de iniciativa a todos, que não precise de megaprojectos para alimentar as elites sempre à "babugem" das fumarolas, megaprojectos para gáudio dos donos disto tudo.

Se o mundo não mudasse faria sentido a abordagem chinesa, mas num mundo como o nosso, o que é verdade hoje, é mentira amanhã. Lembram-se do dinheiro que entrou na indústria no tempo de Cavaco Silva e fez de Portugal a china da Europa antes de haver China? Foi mal aplicado? Não! Foi aplicado no que fazia sentido naquele tempo, chegamos a menos de 4% de desemprego em Janeiro de 1992. Quando a verdadeira China entrou em jogo... tudo o que foi construído ruiu como um baralho de cartas.

Não podemos acreditar que o modelo de governação chinês que transformou um país agrário numa potência económica à base do modelo do século XX possa ser aplicado com sucesso na Europa, ou até mesmo à China do verdadeiro século XXI. Não é política, é dinâmica de sistemas. Planeamento central não joga com complexidade, lição da Mesopotâmia pré-Abraão e da blitzkrieg.

À atracção, de alguns, pela uniformidade chinesa, prefiro o amor pela volatilidade:

 "Stifling natural fluctuations masks real problems, causing the explosions to be both delayed and more intense when they do take place."

E nem de propósito, na minha caminhada na madrugada de ontem comecei a ler "The Infinite Game" de Simon Sinek:

"Finite games are played by known players. They have fixed rules. And there is an agreed-upon objective that, when reached, ends the game. Football, for example, is a finite game. The players all wear uniforms and are easily identifiable. There is a set of rules, and referees are there to enforce those rules. All the players have agreed to play by those rules and they accept penalties when they break the rules. Everyone agrees that whichever team has scored more points by the end of the set time period will be declared the winner, the game will end and everyone will go home. In finite games, there is always a beginning, a middle and an end.
Infinite games, in contrast, are played by known and unknown players. There are no exact or agreed-upon rules. Though there may be conventions or laws that govern how the players conduct themselves, within those broad boundaries, the players can operate however they want. And if they choose to break with convention, they can. The manner in which each player chooses to play is entirely up to them. And they can change how they play the game at any time, for any reason.
Infinite games have infinite time horizons. And because there is no finish line, no practical end to the game, there is no such thing as “winning” an infinite game. In an infinite game, the primary objective is to keep playing, to perpetuate the game.
...
An infinite-minded leader does not simply want to build a company that can weather change but one that can be transformed by it. They want to build a company that embraces surprises and adapts with them. Resilient companies may come out the other end of upheaval entirely different than they were when they went in (and are often grateful for the transformation).”

Experimentar, testar, aprender e evoluir.

O trecho que ontem recortei do livro "Competing for the Future" ficou a ressoar na minha mente com uma preocupação... concentração não significa saber tudo à partida, não quer dizer que se tem tudo estabelecido desde o início.

.

Então, no capítulo seguinte encontro algo que ajuda a esclarecer, que ajuda a evitar a mensagem que não queria que fosse apreendida:

.

"being first carries a risk of failure disproportionate to the rewards of leadership only when the pioneering firm permits its financial commitment to race ahead of its understanding of the precise nature of the emerging opportunity. The objective is to learn as quickly and as inexpensively as possible about the precise nature of customer demand, the suitability of the new product or service concept, and the need for adjustments in market strategy."

.

Boyd ensinou-me os fundamentos da blitzkrieg... schwerpunkt:

.

"Schwerpunkt represents a unifying concept that provides a way to rapidly shape focus and direction of effort as well as harmonize support activities with combat operations, thereby permit a true decentralization of tactical command within centralized strategic guidance—without losing cohesion of overall effort.

or put another way

Schwerpunkt represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time in order to generate a favorable mismatch in time/ability to shape and adapt to unfolding circumstances."

.

Entretanto, a minha leitura do número especial da revista Long Range Planning dedicado aos modelos de negócio levou-me a um artigo de Rita McGrath, "Business Models: A Discovery Driven Approach":

.

"The concept of ‘the business model’ is appealing because it suggests a change to the way that strategies are conceived, created and executed against. In highly uncertain, complex and fast-moving environments, strategies are as much about insight, rapid experimentation and evolutionary learning as they are about the traditional skills of planning and rock-ribbed execution. Modeling, therefore, is a useful approach to figuring out a strategy, as it suggests experimentation, prototyping and a job that is never quite finished.
...
business models often cannot be fully anticipated in advance. Rather, they must be learned over time, which emphasizes the centrality of experimentation in the discovery and development of new business models
…
Conventionally, the Holy Grail in strategy has been the creation of a ‘sustainable’ competitive advantage. In more and more categories, however, we see firms competing to achieve what we might think of as a ‘temporary’ advantage, which they exploit until competition has caught up or markets have changed, at which point, the hunt is on for a new advantage. The business model construct encourages conversations which might help us discern possible early warnings of model weakness and prompt the search for new ones
…
Finally, as business models themselves evolve and mature, adopting the notion suggests a developing understanding that strategy itself is quite frequently discovery driven rather than planning oriented.
…
When an existing business model has been copied, made irrelevant by environmental events or is otherwise no longer germane to customers, new business models have the opportunity to flourish. It is difficult, however, to plan analytically for which new models will supplant old ones, since so many of the variables relevant to their success are unknown at the outset. This brings us to the next issue - the centrality of experimentation in discovering new models.
…
Most business models are conceived within the boundaries of a particular set of constraints. As new technologies and other shifts relax constraints or impose different ones, the opportunities for new models (and the threats to existing ones) increase. Typically, new models emerge when a constraint is lifted, and old ones often come under pressure when one emerges."

.

Este último sublinhado faz-me recordar aquela citação, a vida na Natureza não pensa, tem tem vontade teleológica, a vida na Natureza evolui fugindo, ou contornando as restrições.

.

Nós, humanos, pensamos, temos vontade teleológica... mas temos ferramentas incompletas e imperfeitas para perceber o mundo na sua totalidade. Nós estamos no mundo mas não vemos o mundo, vemos a nossa interpretação, o nosso modelo do mundo.

PGGODS Lx09 (parte II)

Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável
.
Continuado da sessão 1
.
Sessões 2 e 3
.
Os acetatos podem ser obtidos aqui (não esquecer a palavra-chave):

• Parte I;
• Parte II;
• Parte III

Definição de objectivos e metas
Este texto do governo alemão é muito útil para ajudar a definir indicadores ambientais
.

Classificação de impactes ambientais:
Quando se fez a classificação de impactes ambientais, durante o trabalho de grupo, referi este exemplo de classificação da significância dos impactes recorrendo a um fluxograma.

Fica a sugestão para reflexão, não temos de sucumbir à ditadura do produtório da gravidade versus detecção versus frequência.

Quando se fez a classificação dos impactes da PLC, para determinar os impactes significativos, falei no uso do FMEA, aqui está um artigo que aborda o tema.

Capítulo do livro
Proponho a leitura de um capítulo de um livro, a publicar futuramente, sobre o desenvolvimento de programas de melhoria do desempenho ambiental: capítulo IX

Ao redigirem as vossas propostas de projectos de melhoria ambiental focaram a necessidade de sensibilizar as pessoas, para mudar os comportamentos. As acções de sensibilização não devem “atacar” o córtex, o lado racional, devem “atacar” o sistema límbico das emoções. Por isso recomendo vivamente este filme.
.
A ISO 14001 refere a terminologia de programas (somatório de projectos de melhoria ambiental) – pequenos projectos que convergem para a execução da política ambiental, nesse sentido recomendo a leitura deste artigo de Karl Weick “Small Wins” e sobre o tema da blitzkrieg de Boyd: aqui e aqui.

Schwerpunkt

Umas ideias interessantes de Boyd (retiradas de "Patterns of Conflict") sobre o que está por detrás do blitzkrieg: a guerra relâmpago.

"Mission assigned. Schwerpunkt (focus of main effort)- established before and shifted during combat operations to bypass adversary strength and strike at weakness.

Blitz operating philosophy

Key point Each level from simple to complex (platoon to theater) has their own observation-orientation-decision-action time cycle (OODA loop) that increases as we try to control more levels and details of command at the higher levels. Put simply, as the number of events we must consider increase, the longer it takes to observe-orient-decide-act.
Idea This brings out the idea that faster tempo, or rhythm, at lower levels should work within the slower rhythm but larger pattern at higher levels so that overall system does not lose its cohesion or coherency. (concatenação, cumplicidade, harmonia)
Raises question
How do blitzers harmonize these differing tempos/rhythms so that they can exploit the faster rhythm/smaller pattern (of the lower-level units) yet maintain the coherency of the rhythm/pattern for the larger effort?
Response
Give lower-level commanders wide freedom, within an overall mind-time-space scheme, to shape/direct their own activities so that they can exploit faster tempo/rhythm at tactical levels yet be in harmony with the larger pattern/slower rhythm associated with the more general aim and larger effort at the strategic level.
Shaping agents
Shape overall scheme by using mission concept or sense of mission to fix responsibility and shape commitment at all levels and through all parts of the organism. Likewise, use Schwerpunkt concept through all levels to link differing rhythms/patterns so that each part or level of the organic whole can operate at its own natural rhythm—without pulling organism apart—instead of the slower pace associated with a rigid centralized control.
Point Without a common outlook superiors cannot give subordinates freedom-of-action and maintain coherency of ongoing action.
Implication A common outlook possessed by “a body of officers” represents a unifying theme that can be used to simultaneously encourage subordinate initiative yet realize superior intent.

Mission
Message The German concept of mission can be thought of as a contract, hence an agreement, between superior and subordinate. The subordinate agrees to make his actions serve his superior’s intent in terms of what is to be accomplished, while the superior agrees to give his subordinate wide freedom to exercise his imagination and initiative in terms of how intent is to be realized.As part of this concept, the subordinate is given the right to challenge or question the feasibility of mission if he feels his superior’s ideas on what can be achieved are not in accord with the existing situation or if he feels his superior has not given him adequate resources to carry it out. Likewise, the superior has every right to expect his subordinate to carry-out the mission contract when agreement is reached on what can be achieved consistent with the existing situation and resources provided.

LimitationWhile this concept of mission gives form and expression to what is expected between an individual superior and subordinate, it does not suggest ways to coordinate or harmonize activities among many superiors and subordinates as a collective group.
? Raises question ?
With this limitation in mind how does Schwerpunkt play into or add to this concept?

Schwerpunkt (focus of main effort)
Message
Schwerpunkt acts as a center or axis or harmonizing agent that is used to help shape commitment and convey or carry-out intent, at all levels from theater to platoon, hence an image around which: Maneuver of all arms and supporting elements are focused to exploit opportunities and maintain tempo of operations, and
Initiative of many subordinates is harmonized with superior intent.
In this sense Schwerpunkt can be thought of as:
A focusing agent that naturally produces an unequal distribution of effort as a basis to generate superiority in some sectors by thinning-out others,
as well as
A medium to realize superior intent without impeding initiative of many subordinates, hence a medium through which subordinate initiative is implicitly connected to superior intent.
ImplicationSchwerpunkt represents a unifying concept that provides a way to rapidly shape focus and direction of effort as well as harmonize support activities with combat operations, thereby permit a true decentralization of tactical command within centralized strategic guidance—without losing cohesion of overall effort.
or put another way
Schwerpunkt represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time in order to generate a favorable mismatch in time/ability to shape and adapt to unfolding circumstances.

German operational philosophy
Impression
The German operational philosophy based upon a common outlook and freedom-of-action, and realized through their concepts of mission and Schwerpunkt, emphasized implicit over explicit communication.which suggests
The secret of the German command and control system lies in what’s unstated or not communicated to one another—to exploit lower-level initiative yet realize higher-level intent, thereby diminish friction and reduce time, hence gain both quickness and security.

ResultThe Germans were able to repeatedly operate inside their adversary’s observation-orientation-decision-action loops.
or as stated by General Blumentritt,
“The entire operational and tactical leadership method hinged upon … rapid, concise assessment of situations … quick decision and quick execution, on the principle: ‘each minute ahead of the enemy is an advantage.’”

E uma empresa, não precisa disto?

Gente que se movimenta como se tivesse "fogo no rabo" que comunga de uma visão, de uma orientação estratégica. Que em cada momento sabe o que contribui e o que dificulta a execução estratégica. A rapidez, a cumplicidade, o implicito, ...